Der Personalabbauprozess. Ein Einblick in die verschiedenen Abbauinstrumente.

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Bedeutung von Personalkosteneinsparungsmaßnahmen in der
deutschen Wirtschaft
1.2 Motivation und Hintergrund der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Merkmale des Personalabbaus
2.1 Ursachen des Personalabbaus
2.1.1 Unternehmenspolitische Ursachen
2.1.2 Wirtschaftspolitische Ursachen
2.1.3 Die häufigsten Einzelursachen von Personalabbau
2.2 Ziele des Personalabbaus
2.3 Zusammenfassung

3. Folgewirkungen durch Personalabbau
3.1 Personalabbau und Auswirkungen auf die Zusammensetzung der Arbeitslosenstatistik
3.2 Negative arbeitnehmerbezogene Folgewirkungen von Entlassungen
3.2.1 Ausscheidende Mitarbeiter „Opfer“
3.2.2 Verbleibende Mitarbeiter „Survivor“ ..
3.3 Negative unternehmensbezogene Folgewirkungen von Entlassungen
3.4 Zusammenfassung

4. Rolle der Führungskraft in Zeiten von Umstrukturierungsprozessen

5. Gesetzliche Rahmenbedingungen
5.1 Das Arbeitsrecht
5.1.1 Individuelles Arbeitsrecht
5.1.1.1 Allgemeiner Kündigungsschutz
5.1.1.2 Sonderkündigungsschutz
5.1.2 Kollektives Arbeitsrecht ..
5.1.2.1 Betriebsverfassungsgesetz ..
5.1.2.2 Tarifvertragsgesetz .
5.1.2.3 Rationalisierungsschutzabkommen
5.2 Zusammenfassung

6. Darstellung von Personalabbauinstrumenten
6.1 Altersteilzeit
6.2 Aufhebungsvertrag mit Abfindungszahlung
6.3 Ausnutzung natürlicher Fluktuation
6.4 Betriebsbedingte Arbeitgeberkündigung
6.5 Gestaltungsmöglichkeiten zum humanen Personalabbau
6.5.1 Sozialplan
6.5.2 Outplacement
6.6 Zusammenfassung

7. Alternativen zum Stellenabbau
7.1 Maßnahmen der Produktions- und Absatzplanung
7.1.1 Erweiterte Lagerhaltung
7.1.2 Rücknahme von Fremdaufträgen
7.1.3 Vorziehen von Reparatur- und Erneuerungsaufgaben
7.1.4 Produktdiversifikation
7.1.5 Erhöhung der Marketingaktivitäten
7.2 Maßnahmen der Arbeitszeitverkürzung
7.2.1 Abbau von Mehrarbeit / Überstunden
7.2.2 Einführung von Kurzarbeit
7.2.3 Kürzung der Arbeitszeit
7.2.4 Urlaubsplanung
7.2.5 Umwandlung von Vollzeit- in Teilzeitstellen
7.3 Maßnahmen der indirekten Personalfreisetzung
7.3.1 Einstellungsbeschränkungen
7.3.2 Änderungskündigung mit Prämienzahlungen
7.3.3 Nichtverlängerung von Zeitverträgen
7.3.4 Abbau von Leiharbeit
7.4 Zusammenfassung

8. Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Die zehn umsatzstärksten Unternehmen mit Personalveränderung

Abb. 2 Arbeitslosenzahlen 1979 bis

Abb. 3 Erwerbslose im 2003 nach Gründen der Arbeitssuche

Abb. 4 Ursachen des Personalabbaus

Abb. 5 Ziele des Personalsabbaus

Abb. 6 Einflussmöglichkeiten des Betriebsrates auf den Personalabbau nach dem BetrVG

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Bedeutung von Personalkosteneinsparungsmaßnahmen in der deutschen Wirtschaft

Fast täglich informieren die Medien über Personalabbau in deutschen Unternehmen. In Tageszeitungen, in Wirtschafts- oder allgemeinen Magazinen und in Rundfunk oder Fernsehen wird von Unternehmen berichtet, die Personalkostenreduzierungen mit Hilfe von Personalabbau oder sonstigen personellen Maßnahmen durchführen. Industrieunternehmen, in denen Tausende von Arbeitnehmern^[1] entlassen werden sollen, gewinnen dabei ein besonderes Augenmerk. Doch auch in mittelständischen Betrieben, Dienstleistungsgesellschaften und im öffentlichen Dienst setzt sich dieser Trend fort. In jüngster Zeit veröffentlichten deutsche Tageszeitungen zum Thema Personalabbau folgende Schlagzeilen:

„Sparkurs bei Vivantes: Im Humboldt-Klinikum soll jeder vierte Arzt gehen“^[2]

„Berliner Unis: Personalabbau gefährdet auch Forschungsmittel“^[3]

„BSR setzt Stellenabbau fort“^[4]

„Karstadt streicht 4000 Stellen“^[5]

„Deutsche Telekom streicht erfolgreich“^[6]

Um gegenüber Konkurrenten Wettbewerbsvorteile aufweisen zu können, müssen Unternehmen effizient sein. Das bedeutet Kosten einsparen bei gleichbleibender Leistungserbringung.

Personalkosten machen einen bedeutenden Anteil an den Gesamtkosten eines Unternehmens aus, zudem ist Deutschland das Land mit den höchsten Personalkosten weltweit^[7]. Für einen Arbeitnehmer im produzierenden Gewerbe wenden deutsche Arbeitgeber durchschnittlich 44.807 Euro^[8] an Arbeitskosten inklusive Personalnebenkosten auf. Aufgrund dieser Betrachtung erscheint es naheliegend, dass Unternehmen im Bereich der Personalkosten ein schnell wirksam werdendes und ausschlaggebendes Kosteneinsparpotential sehen. Immer mehr Unternehmen greifen zu der drastischen Maßnahme des Personalabbaus. Diese soll eine kurzfristig umgesetzte Kostenreduzierung nach sich ziehen, um eine erhöhte Wettbewerbsfähigkeit zu sichern und somit ein erfolgreiches Bestehen am Markt gewährleisten. Doch nicht nur das Ziel der Wettbewerbssicherung scheint ein Anlass für Stellenabbau zu sein, denn wie die Abbildung 1 zeigt, bauen Unternehmen trotz wirtschaftlicher Gewinne Personal ab.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.1 Die zehn umsatzstärksten Unternehmen mit Personalveränderung

Quelle: Wagner, Karl/Bartscher, Thomas/Nowak, Ulrich: 2002,S.175

Personalabbau ist in gewinnorientierten sowie in nicht gewinnorientierten Unternehmen zu beobachten. Und dies wird heutzutage scheinbar von Politikern, Wirtschaftlern, Managern und Mitarbeitern akzeptiert. Doch mit der daraus entstehenden Arbeitslosigkeit geht immer ein gesellschaftlicher und individueller Produktivitätsverlust einher^[9].

Ein massiver Personalabbau ist seit der Rezession in den frühen 80er Jahren zu beobachten. Der bis heute andauernde Stellenabbau ist ein Grund für ständige Negativrekorde in der Arbeitsmarktstatistik. Zur Verdeutlichung dieses Trends zeigt die Abbildung 2 die Entwicklung der Arbeitslosenzahlen von 1979 bis 2003.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb.2 Arbeitslosenzahlen von 1979 bis 2003

Quelle: Bundesagentur für Arbeit Statistik Arbeitslose

Seit 1991 werden die Menschen aus den neuen Bundesländern in der Arbeitslosenstatistik berücksichtigt. Die Grafik zeigt einen steigenden Trend der Arbeitslosenzahlen, der immer wieder von neuen Negativrekorden gekrönt wird. Bei der Analyse der Gründe der Arbeitslosigkeit in der Abbildung 3, die eine Übersicht der Erwerbslosen nach Gründen der Arbeitssuche im Mai 2003 wiedergibt, stellt man folgendes fest: 77 Prozent der erwerbslosen Männer im Gebiet der neuen Länder und Berlin und 58 Prozent im Gebiet der alten Länder sind auf Entlassungen zurückzuführen. Bei den Frauen zeigt sich ein ähnliches Bild, hier sind 75 Prozent der Erwerbslosen im neuen Bundesgebiet und 46 Prozent im alten Bundesgebiet aufgrund von arbeitgeberseitigen Entlassungen nicht mehr in der Lage, am Arbeitsalltag teilzunehmen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3 Erwerbslose im Mai 2003 nach Gründen der Arbeitsuche

Quelle: Statistisches Bundesamt Mikrozensus 2003, Schaubild 39

Institute, die sich mit der zukünftigen arbeitsmarktpolitischen Entwicklung beschäftigen, bescheinigen einen steigenden Trend der Arbeitslosenzahlen. Laut Prognose des Institutes zur Zukunft der Arbeit (IZA) werden sich die Arbeitslosenzahlen auch in den Jahren 2004 und 2005 um die 4,5 Millionenmarke herum bewegen^[10].

1.2 Motivation und Hintergrund der Arbeit

Auch in Zukunft werden das Thema Personalabbau und die damit verbundene steigende Arbeitslosigkeit einen hohen Stellenwert in unserer Gesellschaft haben. In der industrialisierten Welt des Westens hat es noch nie so viele Arbeitsplätze gegeben wie heute und doch versuchen Millionen von Erwerbslosen, einen Arbeitsplatz zu finden^[11]. Personalabbau ist ein unbeliebtes, aber aktuelles Thema und daher ist das Ziel dieser Arbeit, folgende Aspekte zu ergründen:

Welche Ursachen gibt es für den Personalabbau?

Welche Ziele werden durch die Unternehmensleitung verfolgt?

Welche Auswirkungen auf die Betroffenen sind zu beobachten?

Welche gesetzlichen Bestimmungen müssen beachtet werden?

Welche Instrumente werden eingesetzt?

Welche Alternativen stehen Personalentlassungen gegenüber?

Diese Fragestellungen werden sowohl aus der Sicht der Arbeitgeberseite als auch aus der Sicht der Arbeitnehmerseite betrachtet.

1.3 Aufbau der Arbeit

Im Kapitel 1.1 wird auf die aktuelle Bedeutung des Themas eingegangen. Zur Verdeutlichung wird Zahlenmaterial herangezogen, das die Arbeitsmarktsituation quantifiziert darstellt. Die Gründe, die diese Arbeit veranlasst haben, sollen im Kapitel 1.2 erläutert werden. Des Weiteren werden die mit der Erstellung der Arbeit verfolgten Ziele in Form von Fragestellungen aufgezeigt.

Die einen Personalabbauprozess bestimmenden Merkmale werden im 2. Kapitel erörtert. Zum einen sind dies die Ursachen, die einen Personalabbau bedingen können. Hierzu erfolgt eine Einteilung in unternehmens- und wirtschaftspolitische Ursachen. Zum anderen wird in diesem Abschnitt erläutert, welche Ziele Unternehmen mit einem Abbau von Personal erreichen wollen.

Ein Personalabbau hat Auswirkungen auf alle Beteiligten. Im 3. Kapitel sollen daher die Folgewirkungen auf die Arbeitslosenstatistik, das Unternehmen und die ausscheidenden und verbleibenden Arbeitnehmer aufgezeigt werden.

Da das Verhalten der Führungskraft vor, während und nach einem Personalabbauprozess einen entscheidenden Faktor für die erfolgreiche Umsetzung entsprechender Maßnahmen darstellt, wird dieses Thema im 4. Kapitel behandelt.

Zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer besteht eine arbeitsrechtliche Beziehung. Aufgrund dessen müssen im Rahmen von Personalabbauprozessen eine Vielzahl von Gesetzen berücksichtigt werden. Im 5. Kapitel werden dementsprechend die Bestimmungen des individuellen und kollektiven Arbeitsrechts aufgezeigt, die im Zuge eines Personalabbaus berücksichtigt werden müssen.

Im 6. und 7. Kapitel werden Maßnahmen vorgestellt, die eine Personalkostenreduzierung zum Ziel haben. Dazu werden im 6. Kapitel Maßnahmen des direkten Personalabbaus vorgestellt, die in letzter Konsequenz die Beendigung des bisherigen Arbeitsverhältnisses vorsehen und des Weiteren Möglichkeiten, diese sozialverträglich zu gestalten. Im Gegensatz dazu werden im 7. Kapitel Maßnahmen des indirekten Personalabbaus dargestellt. Ziel dieser Maßnahmen ist im Vorfeld, personelle Überkapazitäten zu vermeiden, beziehungsweise diese ohne Durchführung von Entlassungen zu beseitigen.

Das 8. Kapitel gibt in Form einer Zusammenfassung abschließend einen Überblick über den in der Arbeit beschriebenen Prozess des Personalabbaus und der darin vorgestellten Abbauinstrumente.

2. Merkmale des Personalabbaus

2.1 Ursachen des Personalabbaus

Die Personalplanung hat die Aufgabe, Personal in der richtigen Zahl, mit der richtigen Qualität, zur richtigen Zeit und am richtigen Ort bereitzustellen. Ein Teil dieser Planung ist die Personalbeschaffungs- bzw. -freisetzungsplanung^[12]. Im Rahmen dieser Planung kann eine Unter- oder Überdeckung an Personalkapazitäten ermittelt werden. Ist ein Personalabbau aufgrund von personellen Überkapazitäten notwendig, so können unternehmens- oder wirtschaftspolitische Faktoren die Ursache sein.

2.1.1 Unternehmenspolitische Ursachen

Unter diesem Begriff sind Ursachen zusammengefasst, die aus dem Unternehmen heraus begründet sind und keine Impulse aus der Unternehmensumwelt erhalten.

Im Besonderen handelt es sich um ablauf- und strukturorganisatorische Maßnahmen wie zum Beispiel die Einführung von Gruppenarbeit, Fusionen, Stilllegungen, Outsourcing, sowie Veränderungen von Aufgaben- und Stellenbeschreibungen^[13]. Fusionieren artgleiche Unternehmen, gibt es einige Bereiche, die redundant werden und somit einen Personalabbau ohne Outputminderungen ermöglichen. Outsourcing kann zum einen in der Form stattfinden, dass bestimmte Funktionsbereiche an externe Dienstleister ausgelagert werden und dadurch personelle Überkapazitäten entstehen. Zum anderen gibt es Outsourcing in Form von Ausgründungen. Diese Maßnahme muss nicht zwangsläufig mit Personalentlassungen einhergehen, da die Mitarbeiter in der Regel per Betriebsübergang in das neue Unternehmen überführt werden, jedoch meist zu schlechteren Konditionen.

Eine weitere unternehmenspolitische Ursache für Personalentlassungen können bestimmte Verhaltensweisen der verantwortlichen Manager sein. Durch den Stellenabbau werden schnell wirksame Kosteneinsparungen erreicht, die das Ergebnis des Unternehmens in der jeweiligen Periode kurzfristig verbessern. Ein Anreiz für eine schnelle Umsetzung des Abbaus durch den Manager kann eine ergebnisabhängige Vergütung sein. Zusätzlich zur finanziellen Verbesserung haben Manager die Möglichkeit, sich auf dem Managermarkt eine bestimmte Reputation aufzubauen. Mit dieser Reputation kann dann eine Karriere als „Unternehmenssanierer“ oder „Organisationsentwickler“ aufgebaut werden^[14]. Die ergebnisabhängige Vergütung von Managern könnte ein Grund dafür sein, dass trotz positiver Ertragslage im Unternehmen Personal entlassen wird.

2.1.2 Wirtschaftspolitische Ursachen

Zu diesen Ursachen zählen unternehmensexterne Einflussgrößen wie Veränderungen der Unternehmensumwelt oder der Absatzmöglichkeiten. Vor allem sind dies Nachfragebedingungen am Gütermarkt, Lohn- und Gehaltserhöhungen, industrielle Beziehungen, technologische Neuerungen, sowie eine zunehmende Globalisierung der Faktor- und Absatzmärkte. Durch technologische Neuerungen wie zum Beispiel das Internet, haben global operierende Unternehmen günstige Möglichkeiten, in inländische Absatzmärkte einzusteigen und somit zu einer starken Konkurrenz zu werden. Diese Faktoren können zu einem Nachfragerückgang bei inländischen Unternehmen führen und somit zu personellen Überkapazitäten^[15].

2.1.3 Die häufigsten Einzelursachen von Personalabbau

In einer Befragung von 155 deutschen Unternehmen, die Personal abgebaut haben oder gerade abbauen, wurde nach den häufigsten Einzelursachen für Personalabbau gefragt^[16]. Wie in der Abbildung 4 ersichtlich wird, nehmen viele Unternehmen einen hohen Wettbewerbsdruck als Anlass zum Personalabbau.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4 Ursachen des Personalabbaus

Quelle: Marr, Rainer/Steiner, Karin/Schloderer, Florian: 1998, S.13

2.2 Ziele des Personalabbaus

Im vorangehenden Abschnitt wurden Ursachen beschrieben, die eine Personalanpassung in Form von Personalabbau unerlässlich werden lassen können. In diesem Abschnitt soll auf die Bedeutung von Zielformulierungen und deren Erreichung im Rahmen eines Personalabbaus eingegangen werden.

Im Zuge der Personalabbauplanung ist es notwendig, die Ziele, die das Unternehmen mit dem Abbau verfolgen will, zu formulieren. Dies stellt ein wichtiges Kriterium für die Beurteilung des Erfolges der eingesetzten Maßnahmen dar. Eine Zielformulierung sollte nach Inhalt, Ausmaß und Zeit erfolgen^[17]. Im
Rahmen eines Personalabbauprozesses könnte eine Zielformulierung folgende Fragestellungen zum Inhalt haben: Wie hoch soll die Personalkosteneinsparung sein und wie viele Mitarbeiter müssen dementsprechend abgebaut werden? Welche Abteilungen, beziehungsweise Mitarbeiter sind vom Personalabbau betroffen? In welchem Ausmaß soll eine Effizienzsteigerung erreicht werden? In welchem zeitlichen Rahmen soll der Abbauprozess stattfinden? Welche Personalanpassungsinstrumente sollen zur Zielerreichung eingesetzt werden?

Bezüglich einer Befragung zu den Zielen des Personalabbaus haben 155 Personal abbauende Unternehmen folgendes angegeben:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5 Ziele des Personalabbaus

Quelle: Marr, Rainer/Steiner, Karin/Schloderer, Florian: 1998, S. 15

Anhand dieser Zielangaben lassen sich drei generelle Zielorientierungen ableiten^[18]:

1. Produktivitätsorientierung: Mit dem Personalabbau wird eine Effizienzsteigerung angestrebt.
2. Kostenorientierung: Durch den Abbau der Mitarbeiter soll eine Personalkostenreduzierung realisiert werden.
3. Veränderungsorientierung: Es wird eine Verjüngung der Mitarbeiterstruktur und eine Veränderung der Qualifikationsstruktur angestrebt.

Unternehmen die einen Personalabbau durchführen, streben demnach eine Effizienzsteigerung, eine Personalkostenreduzierung beziehungsweise eine Veränderung in der Mitarbeiterstruktur an.

2.3 Zusammenfassung

Dieses Kapitel behandelt die Merkmale, die einen Personalabbauprozess bestimmen. Um geeignete Personalabbaumaßnahmen generieren zu können, ist es erforderlich, die Ursachen zu kennen, die einen Personalabbau notwendig werden lassen können. Sind etwa vorübergehende konjunkturelle Absatz- und Auftragseinbrüche die Ursache für personelle Überkapazitäten, so sind andere beschäftigungspolitische Maßnahmen angebracht als zum Beispiel bei einer Fusion mit einem anderen Unternehmen, die zu einem Personalüberhang führt. Anschließend an die Ursachenanalyse sollte die Formulierung der Ziele erfolgen, die mit einem Personalabbau einhergehen. Eine detaillierte Zielformulierung nach Inhalt, Ausmaß und Zeit stellt ein wichtiges Kriterium für die Beurteilung des Erfolges der eingesetzten Maßnahmen dar. Aufgrund einer Befragung von 155 Personal abbauenden Unternehmen nach den Zielen des Personalabbaus konnte eine Ableitung von drei generellen Zielorientierungen erfolgen. Die Unternehmen streben durch Personalabbau eine Effizienzsteigerung an, es soll eine Personalkostenreduzierung realisiert werden und eine Verjüngung der Mitarbeiterstruktur sowie eine Veränderung der Qualifikationsstruktur erreicht werden.

3. Folgewirkungen durch Personalabbau

3.1 Personalabbau und Auswirkungen auf die Zusammensetzung der Arbeitslosenstatistik

In den Unternehmen gibt es Personengruppen, die stärker und häufiger von Personalabbau betroffen sind als bestimmte qualifizierte Kerngruppen. Dies wird deutlich, wenn die Zusammensetzung der Arbeitslosenstatistik betrachtet wird. Demnach können Gruppen anhand bestimmter Merkmale zusammengefasst werden^[19].

Den höchsten Anteil an dieser Randgruppe machen arbeitssuchende Frauen aus. Im Januar 2004 betrug die Arbeitslosenquote der Frauen 10,9 Prozent, die Gesamtarbeitslosenquote lag bei 11,0 Prozent^[20]. Bei diesen arbeitssuchenden Frauen handelt es sich um junge, weibliche Erstbewerberinnen, vor allem um Mütter, die nach der Geburt von Kindern versuchen, ins Arbeitsleben zurückzufinden. Der flexibler einsetzbare männliche Arbeitnehmer übersteht Firmenschließungen, Betriebsübernahmen, Akquisitionen und Eigentümerwechsel besser. Vorrangig kann dadurch ein Abbau von weiblichen Arbeitnehmer bedingt werden, da diese aus Sicht der Arbeitgeber oft als unflexibler in ihrem Einsatz gelten^[21].

Einen ähnlich hohen Anteil an der Arbeitslosenquote wie die Frauen haben die Jugendlichen. Im Mai 2003 lag die Erwerbslosenquote der 20 bis 24-Jährigen bei 12,1 Prozent^[22]. Ein Grund dafür kann der Personalabbau nach sozialen Gesichtspunkten sein, der in der Regel vorrangig junge, kinderlose, dem Unternehmen noch nicht lange zugehörige Mitarbeiter trifft.

Im wirtschaftlichen sowie im sozialen Abseits stehen auch die arbeitslosen Ausländer. Diese werden in wirtschaftlich guten Zeiten von den Industrienationen angeworben, in schlechten Zeiten muss diese Randgruppe oft als Sündenbock herhalten, der den deutschen Arbeitnehmern angeblich die Arbeitsplätze wegnimmt^[23].

Eine weitere benachteiligte Personengruppe kann mit den Merkmalen der Langzeitarbeitslosen beschrieben werden. Diese sind seit mindestens einem Jahr oder länger auf Arbeitsplatzsuche^[24]. Jeden Tag, an denen die Mitglieder dieser Personengruppe ohne Arbeit dastehen, macht es ihnen schwerer, in ein geregeltes Arbeitsleben zurückzufinden. Erschwerend kommt hinzu, dass Führungskräfte dieser Randgruppe im Rahmen von Einstellungen oft skeptisch gegenüber stehen und alternative Bewerber vorziehen^[25].

Ebenso zählen Arbeitnehmer ab 50 Jahren zu denjenigen, die ins gesellschaftliche Abseits gedrängt werden, sobald Unternehmen Entlassungen durchführen müssen. 70 Prozent der Erwerbslosen in der Altersklasse der 45 bis 54 - jährigen gaben als Grund ihrer Arbeitssuche Entlassung durch den Arbeitgeber an^[26]. Für diese Personengruppe bedeutet eine Entlassung meist ein endgültiges Aus, da ein neuer Arbeitsplatz aufgrund des hohen Alters und des nahe liegenden Rentenalters schwer zu finden ist. Für das Sozialsystem des Staates ergibt sich im Zusammenhang damit über viele Jahre hinweg eine hohe finanzielle Belastung^[27].

Ungelernte Arbeitskräfte, die weder eine Lehre noch eine weiterbildende Schule abgeschlossen haben, trifft ein Personalabbau im besonderen Maße. Im Mai 2003 hatten 26 Prozent aller Erwerbslosen den Status einer ungelernten Arbeitskraft^[28]. Jedoch beginnt der prozentuale Anteil dieser Randgruppe in Zeiten wirtschaftlicher Krisen nachzulassen, da mittlerweile auch die Anzahl von Arbeitslosen mit einer fundierten Ausbildung, so zum Beispiel Programmierer, stetig zunimmt^[29].

3.2 Negative arbeitnehmerbezogene Folgewirkungen von Entlassungen

Führt ein Unternehmen Entlassungen durch, wird die Belegschaft, die bisher als eine Einheit auftrat, in zwei Gruppen geteilt: in Mitarbeiter, die das Unternehmen verlassen müssen, und solche, die im Unternehmen verbleiben dürfen. Die Fachliteratur bezeichnet die ausscheidenden Mitarbeiter oft als „Opfer“ und die verbleibenden Mitarbeiter als „Survivor“. Im Folgenden sollen mögliche Reaktionen und Folgewirkungen dieser Personen gruppenspezifisch dargelegt werden^[30].

3.2.1 Ausscheidende Mitarbeiter „Opfer“

Die „Opfer“ sind diejenigen Mitarbeiter, die das Unternehmen im Rahmen von Personalabbau extern freisetzt. Diese Personengruppe verliert aufgrund gravierender betrieblicher Schwierigkeiten ihren Arbeitsplatz und nicht mangels plötzlicher Leistungsunwilligkeit^[31]. Bei den „Opfern“, die sich mit ihrem Arbeitsplatz identifiziert haben, kann ein Gefühl des nicht mehr gebraucht Werdens entstehen und zu einer starken psychischen Belastung werden. Betroffene Arbeitnehmer nennen finanzielle Verluste, eine psychosoziale Belastung und Probleme mit der Berufsplanung als negative Konsequenzen von Entlassungen. Der Abbau des Arbeitsplatzes wirkt auf den Mitarbeiter zunächst wie ein Schock. Bis zur Akzeptanz der Entlassung durchläuft der Betroffene die verschiedenen Reaktionsphasen Leugnung, Wut und Depression^[32]. Die psychischen Störungen die der Betroffene erleidet, können zu einer Beeinträchtigung des Selbstwertgefühls führen^[33]. Arbeitnehmern, die aufgrund betriebsbedingter Gründe ihren Arbeitsplatz verlieren, fällt es in der Regel schwerer, eine Wiederbeschäftigung zu finden, als Mitarbeitern, die das Unternehmen aus eigenem Antrieb verlassen^[34].

3.2.2 Verbleibende Mitarbeiter „Survivor“

Diese Personengruppe ist von einem Personalabbau nicht direkt betroffen, das heißt sie verfügen weiterhin über einen Arbeitsplatz im gleichen Unternehmen^[35]. Da die „Survivor“ die für den weiteren Fortbestand des Unternehmens bedeutsamste Gruppe darstellen, ist es wichtig, neben den Belangen der „Opfer“ besonders auch auf ihre Belange einzugehen^[36].

Ein Personalabbau kann bei den verbleibenden Mitarbeitern Einfluss auf ihr emotionales Empfinden, ihre Einstellung zum Unternehmen und ihr Verhalten haben. Es entsteht ein größerer Druck, unter dem sie nun ihre Arbeit verrichten müssen. Neben der ersten Erleichterung bleibt die Angst, ob die Entlassungswelle tatsächlich an ihnen vorübergegangen ist oder ob in nächster Zukunft eine neue droht^[37]. Insbesondere unter den verbleibenden Nachwuchskräften kann ein Wettbewerbsdruck entstehen, da nach einer Restrukturierung weniger Möglichkeiten eines hierarchischen Aufsteigens bestehen. Die Arbeit der entlassenen Mitarbeiter muss von den verbleibenden Mitarbeitern erledigt werden. Dies kann Ängste vor längeren Arbeitszeiten hervorrufen^[38]. Darüber hinaus können sich die verbleibenden Mitarbeiter nicht sicher sein, ob ihre Kompetenzen ausreichen, um sich den neuen Anforderungen anzupassen^[39]. Auch Schuldgefühle den „Opfern“ gegenüber und Wut auf das Management sind infolge von Personalreduktionen häufige Reaktionen der „Survivor“. Beim verbleibenden Mitarbeiter kann aus mangelndem Vertrauen in die Arbeitsplatzsicherheit die Absicht bestehen, den Arbeitgeber zu wechseln. Möglicherweise verliert das Unternehmen dadurch qualifiziertes Fachpersonal. Die Stresssituation, der die Arbeitnehmer ausgesetzt sind, kann sich zudem negativ auf die Leistung und Motivation in Form von innerer Kündigung, Unfällen und Krankheiten auswirken. Dies wiederum kann eine angestrebte Effizienzsteigerung negativ beeinflussen^[40].

3.3 Negative unternehmensbezogene Folgewirkungen von Entlassungen

Auch aus der Sicht des Unternehmens sind im Rahmen von Entlassungen negative

Konsequenzen zu verzeichnen. Rechtliche Auswirkungen können entstehen, wenn die betroffenen Arbeitnehmer die Wirksamkeit der Entlassung gerichtlich prüfen lassen. Zudem ist dies mit einem finanziellen Risiko verbunden, falls Kündigungen als unwirksam festgestellt werden und hohe Lohnnachzahlungs- oder Abfindungsansprüche drohen. Des Weiteren können während eines Personalabbauprogramms Kosten für Abfindungszahlungen, Sprinterprämien für Kurzentschlossene, Beratungsleistungen wie zum Beispiel Outplacementangebote und Fort- und Weiterbildung der verbleibenden Arbeitnehmer entstehen. Ein unternehmenspolitisches Risiko liegt in der Kommunikation der Entlassungsgründe gegenüber der Belegschaft. Ist das Management aufgrund eigener Unsicherheiten nicht in der Lage, die wahren Trennungsgründe zu vermitteln, so kann dies auf Seiten der ausscheidenden Mitarbeiter zu einer erschwerten Verarbeitung der Kündigung führen, und die Wahrscheinlichkeit eines Kündigungsschutzprozesses steigt. Wie in Kapitel 3.2.2 beschrieben, hat ein Personalabbau auch auf die verbleibenden Mitarbeiter einen gravierenden Einfluss. Werden durch das Unternehmen keine entsprechenden Maßnahmen ergriffen, besteht die Gefahr, dass sich qualifizierte Mitarbeiter aufgrund einer erhöhten Arbeitsplatzunsicherheit einen neuen Arbeitgeber suchen. Auch die Leistungsbereitschaft und die Motivation der verbleibenden Mitarbeiter werden negativ beeinflusst und können zu innerer Kündigung, Krankheit und Unfällen führen^[41].

[...]

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^[1] Um die Lesbarkeit der Arbeit zu erleichtern, sind alle Personenbenennungen größtenteils
in der männlichen Form gehalten und als Kurzform für beide Geschlechter gedacht.

^[2] Berliner Morgenpost 20.08.2004 Ressort Berlin

^[3] Berliner Morgenpost 07.09.2004 Ressort Berlin

^[4] Berliner Morgenpost 24.07.2004 Ressort Berlin

^[5] Berliner Morgenpost 04.07.2004 Ressort Wirtschaft

^[6] Die Welt 26.07.2004

^[7] Wagner, Karl/Bartscher, Thomas/Nowak, Ulrich: 2002, S. 175

^[8] Quelle: Statistisches Bundesamt Arbeitskosten 2000

^[9] Röttig, Paul F.: 1993, S. 15-21

^[10] http://www.iza.org/, Stand: 30.08.2004

^[11] Röttig, Paul F.: 1993, S. 64

^[12] Wagner, Karl/Bartscher, Thomas/Nowak, Ulrich (2002), S. 33

^[13] Hermann, Arnd: 2001, S. 34

^[14] Beckmann, Michael: 2000, S. 596-598

^[15] Beckmann, Michael: 2000, S. 596

^[16] Marr, Rainer/Steiner, Karin/Schloderer, Florian: 1998, S. 6

^[17] Olfert, Klaus/ Steinbuch ,A. Pitter : 1998, S. 250

^[18] Marr, Rainer/Steiner, Karin/Schloderer, Florian: 1998, S. 15

^[19] Röttig, Paul F.: 1993, S. 34

^[20] http://www.pub.arbeitsamt.de/hst/services/statistik/aktuell/iiia4/zr_alob.xls, Stand: 09.12.2004

^[21] Röttig, Paul F.: 1993, S. 34

^[22] Statistisches Bundesamt: 2004, S. 63

^[23] Röttig, Paul F.: 1993, S. 34

^[24] Statistisches Bundesamt: 2004, S. 66

^[25] Röttig, Paul F.: 1993, S. 35

^[26] Statistisches Bundesamt: 2004, S. 64

^[27] Röttig, Paul F.: 1993, S. 35

^[28] Statistisches Bundesamt: 2004, S. 68

^[29] Röttig, Paul F.: 1993, S. 33-37

^[30] Berner, Samuel: 1999, S. 12

^[31] Röttig, Paul F.: 1993, S. 44

^[32] Baeckmann von, Susanne: 1998, S. 67

^[33] Hermann, Arnd: 2001, S. 40

^[34] Röttig, Paul F.: 1993, S. 44

^[35] Berner, Samuel: , 1999, S. 13

^[36] Baeckmann von, Susanne: 1998, S. 69

^[37] Berner, Samuel: 1999, S. 14

^[38] Baeckmann von, Susanne: 1998, S. 70

^[39] Röttig, Paul F.: 1993, S. 50

^[40] Berner, Samuel: 1999, S. 14

^[41] Berner, Samuel: 1999, S. 14