Wissensmanagement in der Praxis. Die Analyse von Best Practice Ansätzen von Henkel und Siemens


Bachelorarbeit, 2004
43 Seiten, Note: 1,3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Erfolgsfaktor Wissen
1.2 Ziel der Arbeit

2 Der praktische Nutzen von Wissensmanagement
2.1 Definition von Zielgrößen

3 Wissensmanagementkonzepte der Siemens AG
3.1 Darstellung der Konzernstrukturen
3.2 Einbindung des Wissensmanagement-Gedankens
3.2.1 Zeitliche Entwicklung des Wissensmanagements
3.3 Darstellung der Community of Practice
3.3.1 Umsetzung der Wissensmanagementziele
3.3.2 Rahmenbedingungen der Community of Practice
3.3.3 Lebenszyklus einer Community of Practice
3.3.4 Modus der Interaktion zwischen Communities of Practice
3.4 Praktische Umsetzung auf Basis des Siemens ShareNet
3.4.1 Selbstverständnis des ShareNet
3.4.2 Zieldefinition des ShareNet
3.4.3 Funktionsweisen des ShareNet
3.4.4 Formaler Aufbau des ShareNet
3.4.5 Vor- und Nachteile des ShareNet-Konzeptes
3.4.6 Motivationssystem im ShareNet
3.5 Eingesetzte Validierungsmechanismen bei Siemens
3.5.1 Einsatz des KSP in der Praxis
3.5.2 Validierungsmechanismen in der Community of Practice
3.5.3 Validierungsmechanismen im Siemens ShareNet
3.6 Kritische Erfolgsfaktoren

4 Wissensmanagementkonzepte der Henkel KGaA
4.1 Darstellung der Konzernstrukturen
4.2 Einbindung des Wissensmanagement-Gedankens
4.3 Historische Entwicklung des Wissensmanagements
4.4 Ablaufprozess des Wissensmanagements bei Henkel
4.4.1 Der organisationale Rahmen des Debriefings
4.4.2 Technologische Grundlagen des Wissensmanagements
4.4.3 Inhaltliche Ausrichtungen des Wissensmanagements
4.5 Selektionsmechanismen bei Henkel
4.6 Anreizsysteme bei Henkel
4.7 Identifizierte Problemketten im Alltag
4.8 Zusammenfassung der Ergebnisse

5 Bewertung der Best Practice Lösungen
5.1 Einleitende Gegenüberstellung
5.2 Community of Practice vs. Debriefing
5.3 Einflussfaktoren der Bewertungsansätze
5.4 Kritikansätze

6 Neue strategische Entwicklungsansätze
6.1 Eine externe Orientierung

7 Ausblick
7.1 Potentiale richtig verstehen

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die zeitliche Entwicklung des Wissensmanagements bei Siemens

Abb. 2: Schematische Darstellung der Struktur des ShareNet

Abb. 3: Bewertung eines Wissensportfolios

Abb. 4: Auswirkung des Wissensmanagements auf eine Prozesskette

1 Einleitung

1.1 Erfolgsfaktor Wissen

Wissen wird im Hinblick auf die Nutzung nachhaltiger Kostensenkungs-, Wachstums- und Wettbewerbspotentiale von vielen Experten als einer der strategischen Erfolgsfaktoren in naher Zukunft angesehen.

Die Siemens AG und die Henkel KGaA sind in weiten Bereichen ihres angebotenen Portfolios Marktführer. Aus dem Antrieb heraus, diese Position am Markt zu sichern, sind sie beinahe gezwungen, als Innovationstreiber, immer neue Potentiale zur Sicherung ihres Wettbewerbsvorteils zu identifizieren.

Der Bereich Wissensmanagement ist ein Feld, dem das Potential zugeschrieben wird, diesen Vorsprung vor der Konkurrenz sichern zu können. Aus diesem Grund wurden in beiden Konzernen sorgfältige Überlegungen angestellt, wie durch den Einsatz eines an die Unternehmensstruktur und -kultur angepassten Wissensmanagements diese Vorteile realisieren werden können.

1.2 Ziel der Arbeit

Stellt man die Schlüsse, die die beiden Konzerne aus Ihren Erfahrungen gezogen haben, vergleichend gegenüber, so kommt man einem gemeinsamen Grundproblem sehr nahe. Dieses könnte pointiert dargestellt wie folgt lauten: Oft wird in Wissensgemeinschaften nur das kommuniziert, was eigentlich schon bekannt ist. In der Literatur wird dieses Phänomen von Stasser, Vaughn & Stewart beschrieben.[1] Im engeren Sinn betrachtet, verbirgt sich dahinter ein Vertrauensproblem, das auch durch kodifizierte Rahmenbedingungen der Unternehmen nur schwer beseitigt werden kann. Mitarbeiter sehen ihr Wissen als Ressource, die elementar zur Sicherung ihres Arbeitsverhältnisses beiträgt. „Wissen ist Macht[2], dies erkannte schon 1597 Sir Francis Bacon. Durch ein Wissensmanagement wird dieser Machtfaktor des Mitarbeiters reduziert. In einem imaginären und perfekt ausgereiften System tendiert dieser Machtfaktor theoretisch sogar gegen Null.

Dies wirft die Frage auf, warum Wissensmanagement in der Praxis überhaupt funktionieren kann, welche Selektionskriterien dem zu Grunde liegen und wie letztendlich hieraus Wettbewerbsvorteile erwachsen. Kurz gesagt, welche Faktoren sind dafür verantwortlich, dass Wissensmanagement in der Praxis erfolgreich ist. Dies für die beiden Konzerne aufzuzeigen, zu analysieren, kritisch zu betrachten und darüber hinaus mögliche Entwicklungspotentiale darzustellen, ist das Ziel dieser Arbeit.

Die aufgezeigten Strukturen, Aussagen und Erfahrungen in der praktischen Anwendung sowie einzelne Mengengerüste sind dabei zu einem gewissen Teil das Resultat von geführten Telefongesprächen, direkten Experteninterviews, Besuch von Veranstaltungen der Konzerne und sich im Anschluss daran ergebenen Diskussionen sowie von Materialien, die direkt von dem Konzern oder Konzerntöchtern veröffentlicht worden sind.

Diese Art der Datenerhebung und Nachforschung war bedingt durch das Problem, dass in aktuellen wissenschaftlichen Publikationen zeitnahe Daten oder praktisches Erfahrungswissen noch nicht oder ungenügend verarbeitet worden sind. Im Folgenden sind diese Quellen in der Fußnote gesondert aufgeführt worden, um den Verdacht einer willkürlichen Darstellung zu vermeiden.

Aufgrund der großen Relevanz für die Betrachtung und Auswertung des Wissensmanagements in der Praxis und der daraus resultierenden Probleme, konnte auf eine Darstellung dieser Daten nicht verzichtet werden.

2 Der praktische Nutzen von Wissensmanagement

2.1 Definition von Zielgrößen

Eine Beurteilung beider Unternehmen im Hinblick auf die Funktionsweise des Wissensmanagements in der Praxis ist nur sinnvoll, wenn Bewertungskriterien definiert sind, an denen gemessen werden kann.

In den vorherrschenden theoretischen Diskussionen spricht man von Nutzenpotentialen, die das Wissensmanagement bietet. Darunter versteht man z.B. Kostensenkungspotential oder den Ausbau von strategischen Wettbewerbsvorteilen.[3] Überträgt man diese Begriffe in die Praxis, verstecken sich diese Potentiale in folgenden praktisch orientierten Zielsetzungen:

- Reduktion unbeabsichtigter Doppelarbeit
- Rückgang in der Wiederholung von Fehlern
- Aufdecken ungenutzter Synergieeffekte
- Verringerung von unkoordiniertem Abstimmungsverhalten
- Vermeidung von Fehlentscheidungen aufgrund falscher Informationen

Diese Nutzenpotentiale zu realisieren hat sich bei der Analyse als Kernziel des Wissensmanagements beider Konzerne herausgestellt. Dabei haben sich Siemens und Henkel für unterschiedliche Umsetzungen entschieden, die sich in der individuellen Unternehmensumgebung bewähren.

Gerade in diesen Unterschieden, die in den jeweiligen Kapiteln näher erläutert werden, steckt die Antwort auf die Frage, warum das jeweilige Wissensmanagement von Siemens und Henkel in deren Geschäftsfeldern als Best Practice[4] Lösungen gilt.

3 Wissensmanagementkonzepte der Siemens AG

3.1 Darstellung der Konzernstrukturen

Für einen breit aufgestellten Konzern mit einem Umsatzvolumen von ca. 75 Mrd.[5] Euro, der global in 190 Ländern agiert, hat Wissen als Wettbewerbsfaktor einen besonderen Stellenwert.

Die Absicht, ein Wissensmanagementkonzept in den späten 90er-Jahren einzuführen, beruht zum einen auf der strategischen Zielsetzung des Konzerns, solche Geschäftsbereiche e-Business fähig zu machen, bei denen in Zukunft ein hohes Wertschöpfungspotential auf diesem Sektor vermutet wird. Zum anderen soll die Wettbewerbsfähigkeit traditioneller Geschäftsbereiche gestärkt werden. Ziel ist es, 25% des gesamten Geschäftsvolumens webbasiert abzuwickeln, die Durchlaufzeiten erheblich zu verkürzen und die Geschäftsprozesse zu optimieren.

Zu den Geschäftsfeldern, die von diesem strategischen Ziel betroffen sind, zählen in erster Linie die Bereiche Automation and Control“, „Information and Communications“, „Medical Solutions“, „Lighting“ (Osram GmbH), „Transportation“ und „Power“.[6] Gemeinsam haben alle strategischen Geschäftsfelder, dass der Anteil an wissensintensiven Prozessen, aufgrund des vorherrschenden Innovationsdruckes, stetig zugenommen hat.

Ungefähr 470.000 Mitarbeiter[7] weltweit bilden einen potentiellen Pool an Kenntnissen und Erfahrungen, den es zu nutzen gilt. Zu diesem Mitarbeiterstamm gesellen sich zahlreiche Lieferanten, externe Dienstleister und Kunden, die an der Wertschöpfungskette von Siemens beteiligt sind und deren Vorstellungen, Bedürfnisse und Fähigkeiten sich ebenfalls auf den Konzern auswirken. Dieses hat man schon Mitte der 90er-Jahre verstanden und versucht in einem ganzheitlichen Konzept zu berücksichtigen[8].

„Niemand allein ist so schlau wie wir alle zusammen.[9] (Heinrich von Pierer, 1996)

3.2 Einbindung des Wissensmanagement-Gedankens

Der ganzheitliche Rahmen des Wissensmanagements muss bei der Siemens AG - im weiteren Verlauf kurz Siemens genannt - in zwei aufeinander aufbauenden Stufen verstanden werden.

Die erste Stufe betrifft die Sicherung, Kommunikation und Weiterentwicklung des vorhandenen Wissens mit Hilfe von sogennanten Communities of Practice. Dieser Bereich umfasst Geschäftsfelder, in denen Wissensmanagement als Erfolgsfaktor immer wichtiger wird, die aber schon vor dem Einsatz des Wissensmanagements im Unternehmen zu finden waren. Die zweite Stufe zielt darauf ab, neue Geschäftsfelder (e-Business, e-Procurement) durch die Benutzung von Wissensmanagementstrategien zu erschließen. Eine erfolgreiche Etablierung in diesen Bereichen leitet sich fast ausschließlich aus den gewonnenen Fähigkeiten, die das Wissensmanagement bietet, ab. Wissensmanagement ist hier die Schlüsselqualifikation, die ein Vordringen in diesen Bereich erst möglich macht. Dies wird bei Siemens mit dem Siemens ShareNet verfolgt.

Funktionierende Communities of Practice und Verbreitungsplattformen sind die notwendige Basis, um dem Wettbewerb am Markt zu trotzen.

Siemens verfolgt neben den Communities of Practice und dem Siemens ShareNet weitere Ansätze im Wissensmanagement. Zur Darstellung decken diese beiden jedoch die größte Bandbereite an unterschiedlichen, konzerninternen Ansätzen ab.

3.2.1 Zeitliche Entwicklung des Wissensmanagements

Wissensmanagement im heutigen Sinn blickt bei Siemens auf eine kurze historische Entwicklungsphase zurück. Die Meilensteine sollen in der folgenden Darstellung aufgezeigt werden. Die einzelnen Entwicklungsschritte werden im weiteren Verlauf näher erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Verfasser, Grundlage hierfür sind Schilderungen von Hofer-Alfeis, J., (2003)

Abb. 1: Die zeitliche Entwicklung des Wissensmanagements bei Siemens

3.3 Darstellung der Community of Practice

Siemens hat sich zur Sicherung des konzerninternen Erfahrungsschatzes auf Wissensgemeinschaften, sogennante Communities of Practice, konzentriert. Die operative Bedeutung, die das Wissensmanagement in kurzer Zeit erlangt hat, zeigt sich darin, dass schnell nachdem die erste Community of Practice mit dem Thema „Wissensmanagement“ 1997 gegründet wurde, aus dieser 1999 das Referat Wissensmanagement hervorgegangen ist. Dieses unterstützt seitdem die Communities of Practice durch unternehmensübergreifende Koordination und ist als Stabsstelle direkt der Konzernführung unterstellt. Sie bildet eine Wissensgemeinschaft auf Metaebene.

Die Bildung von Communities of Practice stellt den ersten Versuch von Siemens dar, das Wissen der Konzernmitarbeiter zu bündeln, nach außen zu transportieren, zu kommunizieren und verfügbar zu machen. Hierbei wurde insbesondere darauf geachtet, dass der einzelne Mitarbeiter als Kernstück des Wissensmanagementprozesses auch Nutzen aus diesem ziehen kann. Diese Betrachtungsweise stellte erste grundsätzliche Überlegungen einer auf Dauer erfolgreichen Implementierung dar.

Es wurden folgende Ziele als Chancen aus Konzernsicht definiert:[10]

- Generierung von neuem Wissen
- Wissensvorsprung und Vermeidung von „Betriebsblindheit“[11] durch Austausch von Erfahrungen
- Identifizierung von Synergiepotentialen
- Best Practice Sharing (Mehrfachnutzung von erfolgreichen Lösungen)
- Schnelle und flexible Reaktion auf die Unternehmensumwelt
- Standardisierung von Terminologien und Prozessen

Dem gegenüber steht die Position des Mitarbeiters, der zum „Teilen“ von Wissen veranlasst werden soll. Hier wurden ebenfalls klare Zielvorgaben definiert. Gelebtes Wissensmanagement in Form von Communities of Practice soll dem Individuum folgende Chancen bieten:[12]

- Schnellerer Zugriff auf relevante Informationen
- Effiziente Lösungen bei der täglichen Arbeit
- Mehr persönliche Erfolgserlebnisse
- Gestärkte Fähigkeit zur Selbstentscheidung
- Steigerung des individuellen Beschäftigungswertes

3.3.1 Umsetzung der Wissensmanagementziele

Grundsätzlich ist eine Community of Practice eine informelle Organisation und besteht in der Regel aus einer größeren Anzahl von Mitgliedern und einem oder mehreren Moderatoren pro Community. Füllt man diese Struktur mit Zahlen aus dem Jahr 2003, wird deutlich, welche Dimension das Wissensmanagement bei Siemens inzwischen angenommen hat. In etwa 1500 Communities of Practice arbeiten ca. 1200 Moderatoren mit annähernd 90.000 Mitgliedern zusammen.[13]

Mitglied kann jeder Mitarbeiter des Konzerns unabhängig von Kriterien wie Seniorität, Verfügbarkeit, formale Zuständigkeit oder hierarchische Position werden. Die An- bzw. Abmeldung erfolgt lediglich über die Mailinglist der jeweiligen Community. Die Mitglieder bringen als Experten im jeweiligen Themenbereich ihre Erfahrungen und Wissenspotentiale ein. Aufgabe des Moderators ist es zu koordinieren und administrative Tätigkeiten wahrzunehmen. Dabei existiert für den Moderator als einzige direkte Kontrollmöglichkeit der Community of Practice nur die Verfolgung über des Mailverteilers, der Informationen an die Mitglieder weitergibt. Der Moderator verfügt über Fach- und Methodenwissen, muss aber kein Experte sein. Essentiell ist auch die Besetzung von Rollen, die neben den Mitgliedern und dem Moderator existieren. Die Rollenbesetzung ist besonders wichtig an Schnittstellen zwischen einzelnen Wissensgemeinschaften und dem Konzern. So wird bei Siemens zwischen der Rolle des Initiators und des Sponsors unterschieden:

Der Initiator ist direkt an der Gründung der Community of Practice beteiligt, indem er oft auch gleichzeitig Ziele und Erwartungen vordefiniert, die durch diese Community realisiert werden sollen. Die Aufgabe des Sponsors besteht in der ausreichenden Budgetierung der Community of Practice. In der Regel wird diese Rolle von Mitgliedern des höheren Managements übernommen. Eine Personalunion von Initiator und Sponsor ist oftmals gängige Praxis. Diese Doppelbesetzung spiegelt deutlich das Interesse des mittleren und höheren Managements wider, mit Hilfe der Basis neue Wege zu finden um effektiv managen zu können.

Mitglieder konkurrieren um Bestätigung ihrer Wissensmacht innerhalb der Diskussionsrunden und aufstrebende Manager binden ihren eigenen Erfolgswillen an die Community of Practice in der Rolle eines Sponsors. Ist die Community erfolgreich, fällt dies auf sein fruchtbares Wirken zurück, welches seine Qualität unterstreicht und ihn für höhere Aufgaben prädestiniert[14]. Es entsteht eine Situation des gegenseitigen Geben und Nehmens, die gleichzeitig individuellen und kollektiven Nutzen stiftet.

Diese Interessenanreize lassen sich aus der Grundphilosophie des Wissensmanagements bei Siemens ableiten: Teilen zum gegenseitigen Nutzen.

3.3.2 Rahmenbedingungen der Community of Practice

Um den Erfolg des Wissensmanagements bei Siemens verstehen zu können, ist es weiterhin unabdingbar, die Rahmenbedingungen näher zu betrachten.

Vor der Gründung des Referats Wissensmanagement waren Aktivitäten in diesem Bereich von dem Einverständnis des jeweiligen Vorgesetzten abhängig und die Genehmigung unterlag einer gewissen Willkür. Nach der Etablierung der Stabsstelle „Referat Wissensmanagement“ wurden die Regelungen vereinheitlicht. Es wurde festgehalten, welche Arbeitsleistungen innerhalb der Community of Practice zu erbringen sind und welche Infrastruktur benötigt wird.

Die Mitgliedschaft in einer Community of Practice ist grundsätzlich freiwillig. Der Ansatz der intrinsischen[15] Motivation steht hier klar im Vordergrund.[16] Grundlegende Weiterbildungen und Arbeitsstunden, die der Einarbeitung dienen, werden vom Konzern nicht getragen und fallen in die Freizeit des Mitarbeiters. Allerdings kann ein Mitarbeiter als anerkanntes Mitglied für die Teilnahme an Meetings und Diskussionsrunden, die in unregelmäßigen Abständen stattfinden, freigestellt werden. Die Infrastruktur fördert die Kommunikation zwischen Mitgliedern. Dieses wird durch die Ausstattung des Arbeitsplatzes mit Telefon, Inter- und Intranetzugriffsmöglichkeiten und einer Diskussionsplattform, die für alle Mitarbeiter zugänglich sein sollte, ermöglicht. Als Plattform dient hier das Siemens ShareNet, welches im weiteren Verlauf noch näher betrachtet werden soll (vgl. Gliederungspunkt 3.3).

3.3.3 Lebenszyklus einer Community of Practice

Zum Verständnis einer Community of Practice gehört es, dass die Wissensgemeinschaft eine äußerst lebendige Organisation darstellt, die stark von den individuellen Fähigkeiten und Charaktereigenschaften der einzelnen Mitglieder abhängig ist. Dennoch hat sich im Laufe der Zeit - trotz dieser individuellen Variablen - ein Zyklus herausgebildet, der konzernintern als „Lebenszyklus[17]“ einer Community of Practice betitelt wird. Dieser Zyklus setzt sich aus drei nacheinander ablaufenden Phasen zusammen.

Die erste Phase, die sogennante „Startphase“, besteht aus zwei zentralen Punkten.[18] Zum einen aus der Erstellung eines Konzeptes für die Community of Practice und zum anderen aus der Lokalisierung von potentiellen Mitgliedern sowie eines Moderators. Zum Ende der ersten Phase findet ein Treffen statt, welches ein erstes Kennenlernen und die Erarbeitung eines Nutzenpotentials ermöglicht.

In der zweiten Phase, die als „Arbeitsphase“ bezeichnet wird, geht es hauptsächlich um die gegenseitige Information und Integration der Mitglieder. Hierbei lenkt der Moderator die Richtung der Entwicklung und koordiniert diese.

[...]


[1] vgl. Stasser,G. et al (2000), S. 102 ff

[2] Francis Bacon (1561-1626), engl. Staatsmann u. Philosoph

[3] vgl. Probst, G. et al (1999)

[4] Englisch : Beste Praxis , Best Practice bezeichnet Technologien, Methoden und Vorgehensweisen, welche sich aufgrund von gemachten Erfahrungen als besonders effizient erwiesen haben

[5] Quelle: Geschäftsbericht, Siemens AG (2003)

[6] vgl. http://www.siemens.de, letzter Abruf 13.04.2004

[7] Quelle: Geschäftsbericht Siemens AG (2003)

[8] Quelle: Felser, W.: Präsentation zum Thema „Competence Center“, NetSkill AG (2002) ,

[9] Heinrich von Pierer, geb. 1941, Vorstandsvorsitzender der Siemens AG

[10] Quelle: Mohr, B., Mitglied des Referates Wissensmanagement, Siemens (2003)

[11] Betriebsblindheit: unangemessene Wahrnehmungs- und Beurteilungstendenzen, die oft durch Routine verursacht sind

[12] Quelle: Mohr, B., Mitglied des Referates Wissensmanagement, Siemens (2003)

[13] Quelle: Hofer-Alfeis, J., Siemens AG, TUB-Siemens Forschungskolloquium (2003)

[14] Quelle: Goller,A.; ehemeliger Managing Director, Vortrag: e-Economy in Europe (2001)

[15] intrinsisch: Lernen oder Arbeiten aus eigenem, innerem Antrieb und zur persönlichen Befriedigung. Geld oder Bewunderung spielen dabei keine auslösende Rolle.

[16] vgl. Schulz, V. (2000), S. 39

[17] Quelle: Freudenthaler, K., Mitglied des Referates Wissensmanagement, Siemens (2004)

[18] Quelle: Freudenthaler, K., Mitglied des Referates Wissensmanagement, Siemens (2004)

Ende der Leseprobe aus 43 Seiten

Details

Titel
Wissensmanagement in der Praxis. Die Analyse von Best Practice Ansätzen von Henkel und Siemens
Hochschule
Universität Paderborn  (Fakultät Betriebswirtschaft)
Note
1,3
Autor
Jahr
2004
Seiten
43
Katalognummer
V36247
ISBN (eBook)
9783638359184
ISBN (Buch)
9783656013662
Dateigröße
683 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Schlagworte
Wissensmanagement, Praxis, Analyse, Best, Practice, Ansätzen, Henkel, Siemens
Arbeit zitieren
Markus Reineke (Autor), 2004, Wissensmanagement in der Praxis. Die Analyse von Best Practice Ansätzen von Henkel und Siemens, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/36247

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