Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
I. Tabellenverzeichnis
II. Abbildungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Wertewandel der Führung
2.1. Definition und Erkenntnisse
2.2. Einflussfaktoren
3. Mitunternehmertum
3.1. Einblick
3.2. Problematik
4. „Führung des Chefs“ – Was ist das?
4.1. Definition und Formen
4.2. Theoretische Grundlagen und empirische Befunde
4.3. Die Bedeutung der guten Führung
4.4. Förderung einer Führung von unten als strukturelle und interaktive „Führungsaufgabe von oben“
4.5. Förderung der Führung von unten durch Mitarbeiter
4.5.1. Problemursachen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern
4.5.2. Problemlösungsansätze
4.5.2.1. Problemdiagnose
4.5.2.2. Ursachensuche
4.5.2.3. Festlegung der Ziele
4.5.2.4. Weg zur Lösung
4.5.2.5. Erfolgskontrolle
5. „Führung des Chefs“ im Kontext des Mitunternehmertums
6. Fazit
III. Literaturverzeichnis
IV. Selbstständigkeitserklärung
I. Tabellenverzeichnis
Tab. 1: Lebenssinn - Lebensorientierung
Tab. 2: Strategien der Führung von unten und oben
Tab. 3: Einflussstrategien und Aspekte der Sozialkompetenz
II. Abbildungsverzeichnis
Abb. 1: Formen der „Führung von unten“
Abb. 2: Führungskonzept Tannenbaum/Schmidt (nach Tannenbaum/Schmidt 1965).
Abb. 3: Verhaltensgitter von Blake/Mouton
Abb. 4: Förderung einer Führung von unten als strukturelle und interaktive „Führungsaufgabe von oben“
Abb. 5: Kommunikation
Abb. 6: Ursachen-Pyramide
Abb. 7: Realistische Ziele
1. Einleitung
Der Begriff „Führung“ wird in der Regel automatisch mit der zielgerichteten Steuerung der Unternehmensprozesse und der zielgerichteten Einflussnahme auf hierarchisch niedriggestellte Personen[1] assoziiert, mit der so genannten „Führung von oben nach unten“. Doch der Führungsprozess ist weitaus mehr als nur die Einflussnahme in eine Richtung, es ist viel mehr eine wechselseitige Beziehung zwischen dem Vorgesetzen und dem Mitarbeiter. „Führen und Folgen gehören zusammen wie zwei Seiten derselben Medaille“.[2] Da oft der Blick auf diesen Führungsprozess von oben nach unten gerichtet wird, will ich in dieser Arbeit den Fokus in die andere Richtung setzen und die Thematik der „Führung von unten nach oben“ und deren Bedeutung und Förderungsansätze näher beleuchten.
Es ist im Laufe der Zeit zu beobachten, dass die Wichtigkeit und die Bedeutung der Mitarbeiter für die Unternehmen auf der einen Seite zugenommen hat, aber auf der anderen Seite die Anforderungen an Mitarbeiter gestiegen sind. Es geht Hand in Hand mit dem gesellschaftlichen Wertewandel, die „zu der Forderung nach größerer Zeitsouveränität der im Unternehmen beschäftigten Menschen, nach Individualisierung der Arbeitsorganisation und nach einem neuen, partizipativ orientierten Führungsverständnis“[3] führen. „Im Zuge von ...Veränderungen im Organisations- und Führungsverständnis und der hohen Qualifikation der Mitarbeiter steigt die Bedeutung der Beeinflussung von Vorgesetzten durch ihre Untergebenen“[4].
2. Wertewandel der Führung
2.1. Definition und Erkenntnisse
Was „Werte" sind, erscheint auf den ersten Blick als selbstverständlich. Die hochabstrakte Allgemeinheit dieses Begriffes macht es jedoch erforderlich, seinen Bedeutungsgehalt und seine Verständigungsfunktion für die Zwecke dieser Arbeit zu ermitteln und zu untersuchen. Zunächst fällt die Bedeutungsvielfalt auf. Eine sehr zutreffende Definition findet sich jedoch bei Wunderer:
„Werte sind zu verstehen als Vorstellungen und Leitlinien für das Wünschbare, das Richtige und das Gute. Sie erfüllen eine verhaltensbeeinflussende und legitimierende Funktionen bei der Wahl von Zielen und Mitteln für das Handeln, sei es individuell oder in der Führungs- oder Kollegenbeziehung.“[5]
„Wenn Werten so grundlegende Funktion der Orientierung bzw. Steuerung zukommt, d.h. eine Mittlerfunktion zwischen Individuum und Umwelt, so wird man erwarten dürfen, dass sich in einer Zeit grundlegender Umweltveränderungen in sozialer, ökonomischer, ökologischer und technologischer Hinsicht auch Werte wandeln.“[6]
„Gesellschaftliche Werte haben einen entscheidenden – allerdings oft ziemlich verzögerten – Einfluss auf Denk- und Verhaltensmuster der Organisationsmitglieder. Werte und Werthaltungen können sich im Zeitablauf ändern. So hat in weiten Teilen der westlichen Industrienationen in den 60er Jahren ein fundamentaler Wertewandel eingesetzt und die Erwartungen und Ansprüche an die Arbeitswelt nachhaltig verändert: Klassische Arbeitstugenden wie Fleiß, Ordnung und Pflichterfüllung haben zugunsten von Werten wie Selbständigkeit und Sinnerfüllung an Bedeutung verloren.“[7] Die Verantwortlichen in den Unternehmen müssen sich deswegen Gedanken machen, wie auch zukünftig eine hohe Identifikation der Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen gewährleistet werden kann.[8]
Verschiedene Untersuchungsergebnisse zeigen, dass die Selbstentfaltungswerte wie Emanzipation von Autoritäten, Gleichbehandlung, Partizipation, Genuss, Abwechslung, Selbstverwirklichung, Ungebundenheit, Eigenständigkeit deutlich zunehmen und die Pflicht- und Akzeptanzwerte (insb. Disziplin, Gehorsam, Pflichterfüllung, Unterordnung, Selbstlosigkeit, Enthaltsamkeit) offensichtlich abnehmen.[9] Anhand einer Allensbacher Langzeitstudie in der Tab. 1 ist dies erkennbar. Im Lauf der Zeit sind dabei vor allem die Orientierungspunkte "persönliches Glück" und "Lebensgenuss" in den Vordergrund getreten.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 1: Lebenssinn - Lebensorientierung
Quelle: Allensbacher Archiv, IfD-Umfragen zuletzt 7001, Januar 2001
2.2. Einflussfaktoren
Diese Entwicklung hat natürlich einen Einfluss auf die Einstellung und die Erwartung an die Arbeit und somit auch an die Führung. Obwohl die Führung von unten in der betrieblichen Praxis schon immer eine gewisse Rolle gespielt hat, hat sie heute mehr Bedeutung denn je. Dafür sind nicht zuletzt folgende fünf Faktoren verantwortlich:
- Qualifikationswandel der Mitarbeiter
Die Mitarbeiter entwickeln sich zu den Spezialisten, so dass der direkte Vorgesetzte oft fachlich nicht mehr überlegen ist. Somit kann ein einzelner Mitarbeiter mehr Einfluss auf die Aufgabenebene nehmen. Der Mitarbeiter liefert zentrale, inhaltliche Inputs, während der Chef mit Hilfe seiner Positionsmacht und seines Beziehungsnetzwerkes vor allem die Realisierung der Idee voran treibt und für die optimalen Arbeits- und Rahmenbedingungen zuständig ist.
- Wandel im Organisationsverständnis
„Empowerment“ der Mitarbeiter gewinnt immer mehr an Bedeutung. D.h. „an die Stelle einer direkten Führung durch Weisungen und Kontrolle tritt ein Führungsstil, der die Mitarbeiter zur selbstständigen Problemlösung motiviert und ihnen ausreichende Freiräume und Befugnisse für die Gestaltung ihres Handlungsbereiches gibt“[10]. Die wichtigen Schlagwörter sind in diesem Zusammenhang auch die Dezentralisierung der Führungsorganisation, die Reduzierung von Führungsebenen, die Möglichkeit zu „Eskalation“, was bedeutet, dass der Mitarbeiter bei wichtigen, aber umstrittenen Entscheidungen die nächsthöhere Ebene konsultieren kann.
- Technologischer Wandel
Der technologische Wandel erleichtert den direkten und schnellen Zugriff der Mitarbeiter zu zahlreichen Informationen und stärkt somit die Unabhängigkeit des Mitarbeiters. Dieser Wandel fordert auch Lern- und Anpassungsbereitschaft von Mitarbeiter, denn es ist überlebenswichtig für das Unternehmen den Schritt mit der rasanten technologischen Entwicklung in manchen Branchen zu halten.
- Wertewandel
Wie bereits oben angeführt wurde, hat der Wertewandel zu einem Bedeutungsverlust formaler Autorität im Führungsprozess in allen Organisationen, nicht nur im Unternehmen, sondern auch z.B. in Ausbildungsinstitutionen geführt. Die Führungsprozesse und -grundsätze müssen dementsprechend angepasst werden.
- Wandel im Führungsverständnis
Diese skizzierten Einflussfaktoren haben auch eine bedeutende Änderung im Selbstverständnis der Führungsfunktion bewirkt. Im Vordergrund stehen nun die strategische Einflussnahme, die Sicherung einer fördernden Arbeitssituation über strukturelle Führung sowie die Anregung zu erhöhter Eigenverantwortung und stärker ergebnisorientierter Führung.[11]
Die fünf Einflussfaktoren wirken in die gleiche Richtung. Sie erweitern im Führungsprozess den Einflussbereich der Mitarbeiter.[12] Um das Innenleben in einem Unternehmen im Lot zu halten, ist die Führung des Chefs notwendig.
3. Mitunternehmertum
3.1. Einblick
Viele Unternehmen entwickeln gegenwärtig Instrumente, um die Leistung der Organisation und der Mitarbeiter zu verbessern. Dazu gehören beispielsweise leistungsorientierte Vergütung nach Zielen und Ergebnissen, Delegation von Verantwortung oder die interne Marktsteuerung über Profit-Center.
Die Führungskonzepte haben sich sogar so weit gewandelt, dass die Manager und Personalexperten die Belegschaft zu dem unternehmerischen Denken und Handeln motivieren und animieren wollen. Unter dem so genannten Mitunternehmertum versteht man, dass Mitarbeiter auf sämtlichen Ebenen der Organisation unternehmerisch denken sowie selbständig und eigenverantwortlich handeln. Unternehmen versprechen sich davon eine höhere mitunternehmerische Identifikation und Motivation der Mitarbeiter und erwarten dadurch höhere Kreativität, Innovationskraft und Kundenorientierung. Eine wesentliche Voraussetzung dafür ist, dass die Einflussnahme der Mitarbeiter auf ihre Vorgesetzen an den gemeinsamen Zielen orientiert ist.
Der wachsende Wettbewerbsdruck und die Globalisierung fordern und fördern internes Unternehmertum auf breiter Basis. Eine zentrale Rolle spielen auch die gesellschaftlichen Werte. So begünstigt die global zunehmende Forderung nach Spaß, Sinn und Freiräumen bei der Arbeit gelebtes Unternehmertum, wogegen eine Tendenz zur Unsicherheitsvermeidung kontraproduktiv wirkt. Die technologische Entwicklung verbessert auf der einen Seite die Voraussetzungen für unternehmerisches Handeln auf allen Hierarchieebenen (u.a. durch kostengünstige Bereitstellung moderner Informations- und Kommunikationsmedien), aber auf der anderen Seite wird die Notwendigkeit durch beschleunigte Leistungserstellungsprozesse, durch Dynamisierung und Erweiterung der Märkte verstärkt.[13]
[...]
[1] Vgl.: Vahs/Schäfer-Kunz, „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“, Stuttgart 2000, S. 321
[2] Wiendieck, „Arbeits- und Organisationspsychologie“, München 213
[3] Bontrup/Hansen, “Problemfelder eines zukunftorientierten Personalmanagements“, Köln 1998, S. 8
[4] Wunderer, „Führen und Zusammenarbeiten“, Neuwied 2000, S. 301
[5] Wunderer, „Führen und Zusammenarbeiten“, Neuwied 2000, S. 170
[6] Wiendieck, „Arbeits- und Organisationspsychologie“, München 1994, S207
[7] ebenda, S. 169
[8] Vgl. Vahs, „Organisation“, Stuttgart 2001, S. 125
[9] Wunderer, „Führen und Zusammenarbeiten“, Neuwied 2000, S. 174
[10] Vahs, „Organisation“, Stuttgart 2001, S. 365f
[11] Vgl. Wunderer, „Führen und Zusammenarbeiten“, Neuwied 2000, S. 304f
[12] Vgl. ebenda, S. 305f
[13] Vgl. Wunderer, „Führen und Zusammenarbeiten“, Neuwied 2000, S. 111