Probleme des Auslandseinsatzes von hochqualifizierten Fach- und Führungskräften mit Familien

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Globalisierung und Internationalisierung
1.1 Verschiedene Formen der Internationalisierung
1.2 Personelle Aspekte der Internationalisierung

2 Ziele und Formen des internationalen Personaleinsatzes
2.1 Die Entsendung als spezielle Form des Auslandseinsatzes
2.2 Motive für den internationalen Personaleinsatz

3 Rekrutierung von internationalen Fach- und Führungskräften
3.1 Aufgaben des internationalen Personalmanagements
3.2 Personalbeschaffung und Auswahlverfahren
3.2.1 Interne Personalbeschaffung
3.2.2 Externe Personalbeschaffung
3.3 Anforderungsprofile für die zu entsendenden Mitarbeiter
3.4 Besetzungsstrategien
3.5 Personalauswahl
3.6 Der Entsendungsprozeß

4 Vorbereitung eines Auslandseinsatzes
4.1 Fachliche Vorbereitung
4.2 Kulturelle Vorbereitung
4.3 Praktische Vorbereitung
4.4 Arbeitsrechtliche Vorbereitung
4.4.1 Vertragsgestaltung
4.4.2 Vergütung
4.5 Besonderheiten bei Expatriates mit Familie
4.5.1 Expatriates mit Partner
4.5.2 Expatriates mit schulpflichtigen Kindern
4.5.3 Entsendung ohne Begleitung durch die Familie
4.6 Lösungsansätze zur Prävention von Problemen im Zielland
4.7 Vorbereitungsmaßnahmen seitens der Expatriates

5 Der Auslandseinsatz und die Reintegration nach der Rückkehr

6 Zusammenfassung und Ausblick

7 Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Formen des Auslandseinsatzes

Abb. 2: Motive des Auslandseinsatzes

Abb. 3: Anforderungen an Expatriates

Abb. 4: Empirische Untersuchung über die Verteilung der Strategien des
EPRG-Konzepts

Abb. 5: Die vier Phasen der Entsendung

Abb. 6: Wichtige Inhalte des Transfervertrages

1 Globalisierung und Internationalisierung

Die zunehmende Globalisierung geht einerseits einher mit der Überschreitung von Grenzen, der immer stärkeren Verschmelzung von Vorgängen sowie der Entwicklung neuer Chancen auf dem Weltmarkt, birgt jedoch andererseits nicht zuletzt aufgrund kultureller Verschiedenheiten Probleme, die es zu überwinden gilt. Wirtschaftsräume wachsen immer mehr zusammen, die zeitliche und örtliche Verfügbarkeit von Personen und Informationen durch technologische Entwicklungen ist ein immer geringer werdendes Hindernis, der internationale Wettbewerb wird verstärkt, Marktveränderungen treten immer schneller ein, ebenso ist auch ein Strukturwandel der Unternehmen zu global agierenden Konzernen zu verzeichnen (vgl. Heymann/Schuster 1998, 86). Zunehmend wichtiger wird die Internationalität durch den Abbau von Handelsbarrieren, Privatisierungen in vielen Bereichen, Verkürzung der Produktlebenszyklen, zunehmende Arbeitslosigkeit, längere Lebenserwartung, Mangel an spezialisierten Arbeitskräften, und nicht zuletzt Wertewandel (vgl. Scholz 1997, 239).

1.1 Verschiedene Formen der Internationalisierung

Die Internationalisierung der wirtschaftlichen Verflechtungen kann die verschiedensten Ausprägungsformen aufweisen. So ist zu unterscheiden zwischen Export, Lizenzverträgen, Franchising, Joint Ventures, Auslandsniederlassungen, Produktionsbetrieben oder Tochtergesellschaften. Diese Formen unterscheiden sich im wesentlichen durch den Umfang und die Intensität des Kontaktes mit unterschiedlichen Kulturen (vgl. Axel/Prümper 1997, 350). Ein Schwerpunkt soll hier auf die Unternehmen gesetzt werden, die Niederlassungen in ausländischen Märkten haben, d.h., die im Ausland aktiv tätig sind. Bei derlei Aktivitäten gilt es nicht nur, Kapital ins Ausland zu befördern, sondern ebenso vorhandenes Know-how zur Verfügung zu stellen und ggf. den Faktor Personal im Ausland anzusiedeln. Auslandseinsätze werden in der heutigen Zeit zunehmend wichtiger. Nicht zuletzt durch die EU-Osterweiterung ist dies ein sehr aktuelles Thema, mit dem sich sehr viele Unternehmen heutzutage befassen müssen.

1.2 Personelle Aspekte der Internationalisierung

Bezugnehmend auf die vorliegende Thematik soll nachfolgend ein Schwerpunkt auf personelle Aspekte der Internationalisierung gesetzt werden. Daher wird der Globalisierungsaspekt in Richtung Forschung & Entwicklung, neue Technologien, Kommunikationsformen u.ä. hier trotz seiner aktuellen Relevanz nicht näher behandelt. Die Wichtigkeit der Auslandstätigkeit zeigt sich u.a. im Anforderungsprofil bei der Besetzung von Führungspositionen, in dem oft Auslandserfahrung als unabdingbare Voraussetzung zur Vergabe der offenen Stelle gefordert wird. Gemäß einer Studie von Spieß/Wittmann von 1996 läßt sich jedoch feststellen, daß die Bereitschaft von Führungskräften, ins Ausland zu gehen, bei nur etwa 13 % liegt (vgl. Axel/Prümper 1997, 369). Im Ausland tätige Mitarbeiter (nachfolgend Expatriates genannt) müssen neben einer sehr guten fachlichen Qualifikation vor allem über interkulturelle Kompetenz verfügen.

Im Rahmen der Hausarbeit wird untersucht, welche Problemstellungen sich für Führungskräfte mit Familie ergeben können, die mit einem Auslandseinsatz konfrontiert werden, sowie die Folgen, die diese Probleme durch mangelnde Berücksichtigung seitens des Unternehmens mit sich führen können. Daraufhin sollen mögliche Lösungsansätze für die genannten Probleme und Folgen erarbeitet werden.

Es soll vor allem erörtert werden, wie systematisch und vorausschauend an diese Problematik heranzugehen ist, um mögliche Probleme durch ungeplante bzw. unzureichend vorbereitete Auslandseinsätze zu umgehen.

Ein Schwerpunkt soll hierbei auf der Rekrutierung geeigneter Mitarbeiter sowie deren Vorbereitung auf den Auslandseinsatz unter Einbezug der Familienmitglieder gelegt werden. Abschließend soll der Auslandseinsatz sowie die Rückkehr im Hinblick auf die Problemstellung kurz beleuchtet werden.

Die Ausführungen sollten in Personalabteilungen international tätiger Unternehmen Anwendung finden, um Auslandseinsätze sinnvoll und problemfrei gestalten zu können.

2 Ziele und Formen des internationalen Personaleinsatzes

Die Ziele eines Auslandseinsatzes lassen sich in drei wesentliche Kategorien einteilen, die jedoch nicht isoliert zu betrachten sind, sondern nebeneinander in unterschiedlicher Gewichtung bestehen. Hierzu zählen Know-how-Transfer, Koordination und Kontrolle der Unternehmenseinheit sowie Entwicklung der Führungskräfte (vgl. Scherm 1995, 145 f.).

Man unterscheidet zwischen verschiedenen Formen des Auslandseinsatzes.

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Abb. 1: Die Formen des Auslandseinsatzes

(eigene Darstellung in Anlehnung an Brinkkötter 1997, 414)

2.1 Die Entsendung als spezielle Form des Auslandseinsatzes

Da der wirtschaftliche Erfolg einer internationalen Unternehmung in hohem Maße von den entsendeten Mitarbeitern abhängt, kommt der Entsendung als Form des Auslandseinsatzes eine entscheidende Bedeutung zu (vgl. Roessel 1988, 15). Empirischen Untersuchungen zufolge werden ca. 0,5 % bis 4 % der Mitarbeiter im Ausland eingesetzt (vgl. Wolf 1994, 133). Im Dienstleistungsbereich liegen die Entsendungsquoten sogar deutlich höher (vgl. Scherm 1995, 192). BASF bspw. entsendet mehr als 10 % der oberen Führungskräfte für eine durchschnittliche Dauer von 4 Jahren ins Ausland (vgl. Brinkkötter 1997, 413). Im allgemeinen liegt die Entsendungsdauer zwischen zwei und fünf Jahren und beträgt im Schnitt 3,3 Jahre (vgl. Wolf 1994, 169 f.).

2.2 Motive für den internationalen Personaleinsatz

Die Motive des Auslandseinsatzes sind sehr vielfältig und für Unternehmen und Mitarbeiter durchaus verschieden. Einige wichtige Motive seien nachfolgend aufgeführt:

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