Transparenz durch interne Unternehmenskommunikation. Herstellung und beeinflussende Faktoren


Masterarbeit, 2017
220 Seiten, Note: 1,8
Katerina Doumanes (Autor)

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Begrifflich-konzeptionelle Grundlagen der Transparenz
2.1 Formen von Transparenz
2.2 Vertrauen und Transparenz
2.3 Transparenzmanagement
2.4 Intransparenz und Grenzen von Transparenz

3 Begrifflich-konzeptionelle Grundlagen der Kommunikation
3.1 Kommunikation
3.2 Unternehmenskommunikation
3.2.1 Interne Unternehmenskommunikation
3.2.2 Auf- und Abwärtsbewegungen der Unternehmenskommunikation..
3.2.3 Externe Unternehmenskommunikation
3.2.4 Einordnung der Kommunikation in die Unternehmensstruktur
3.2.5 Ziele der internen Unternehmenskommunikation
3.2.6 Interne Unternehmenskommunikationskanäle
3.2.6.1 Mitarbeiterzeitung
3.2.6.2 Social Intranet
3.2.6.3 Videoformate
3.2.6.4 Persönliche Kommunikation
3.2.6.4.1 Besprechungen
3.2.6.4.2 Veranstaltungen

4 Arbeitsbezogenes Transparenzerleben

5 Gestaltung einer transparenten internen Unternehmens-kommunikation ..

6 Empirische Untersuchung
6.1 Konstruktion des Interviewleitfadens
6.2 Konstruktion der Stichprobe für die Experteninterviews
6.3 Durchführung der Interviews
6.4 Auswertung der Interviews

7 Darstellung des Befundes der Interviews
7.1 Schwerpunkt I: Interne Unternehmenskommunikation Begriffsverständnis
7.2 Schwerpunkt II: Transparenz und transparente interne Unternehmenskommunikation Begriffsverständnis
7.3 Schwerpunkt III: Möglichkeiten der Umsetzung transparenter interner Unternehmenskommunikation
7.4 Schwerpunkt IV: Grenzen und Schwierigkeiten bei der Umsetzung transparenter interner Unternehmenskommuni-kation

8 Fazit
8.1 Kritische Würdigung
8.2 Theoretische Reflexion
8.3 Zusammenfassung der zentralen Erkenntnisse
8.4 Ausblick

9 Anlage 1: Kontaktaufnahme zu Experten
9.1 Anlage 1.1: Kontaktaufnahme zu E2
9.2 Anlage 1.2: Kontaktaufnahme zu E4
9.3 Anlage 1.3: Kontaktaufnahme zu E6

10 Anlage 2: Interviewleitfaden

11 Anlage 3: Transkriptionen
11.1 Transkription E1
11.2 Transkription E2
11.3 Transkription E3
11.4 Transkription E4
11.5 Transkription E5
11.6 Transkription E6

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Anlässe für freiwillige Transparenz

Abbildung 2 Kausalkette der Transparenz als Erfolgsfaktor

Abbildung 3 Die fünf Prinzipien des Transparenzmanagements

Abbildung 4 Ziele von Mitarbeiterkommunikation

Abbildung 5 Zukünftige Elemente eines Social Intranets

Abbildung 6 Einflüsse auf erlebte Transparenz

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Regeln zur Transkription

Abkürzungsverzeichnis

BGB - Bürgerliches Gesetzbuch

BVDW - Bundesverbandes Digitale Wirtschaft

E-Learning - Electronic Learning oder elektronisch unterstütztes Lernen

E1 bis E7 - Experte 1 bis Experte 7

HGB - Handelsgesetzbuch

PR - Public Relations

WPO - Wirtschaftsprüferordnung

TV - Television

Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Fusionen von Unternehmen zu riesigen Konzernstrukturen sowie die Notwendigkeit der Implementierung einheitlicher Unternehmenskulturen und -werten stellen nur einige Herausforderungen dar, denen sich Unternehmen und Unternehmer1 heut- zutage stellen müssen. Ferner stellen sie sich einem gesteigerten Kommunikati- onswettbewerb, um die Aufmerksamkeit ihrer Stakeholder zu erwerben.2 Diese vielen Informationen für die Rezipienten bewirken eine anwachsende Informations- überlastung. Diese wiederum führt zu Kommunikationsineffizienz und -ineffektivität. Zusätzlich ist die Bedeutung von Kommunikation stark gestiegen, bedingt durch gesättigte Märkte. Wettbewerbsvorteile und der Unternehmenserfolg hängen heut- zutage von guter Kommunikation ab, so auch von guter interner Unternehmens- kommunikation und damit von der Zielgruppe der Mitarbeiter.3 Unternehmen haben es mit Schnelllebigkeit, Informationsgier und Informiertheit ihrer Mitarbeiter in einer digitalisierten Welt zu tun. In dieser gelangen Informationen, insbesondere in schwierigeren Unternehmenssituationen schnell an die Öffentlichkeit. Das Tempo der medialen Informationsweitergabe hat sich durch das Internet und die soziale Vernetzung der Unternehmens-Stakeholder stark beschleunigt. Speziell die Digita- lisierung der Kommunikation führt dazu, dass sich die Grenze der Innen- und Au- ßenwelt von Unternehmen auflösen und sich ein erhöhter Transparenzdruck auf- baut.4 Unternehmer, Unternehmen und Marken werden heutzutage zu jeder Zeit kritisch von Kunden, Lieferanten, Politikern, Analysten, Journalisten, NGOs und insbesondere von ihren Mitarbeitern beobachtet. Sie fordern Transparenz. Wird dieser Forderung nicht nachgekommen, erfahren Unternehmen von ihren Stake- holder-Gruppen Druck und werden zur Transparenz gezwungen. Die Politik greift bereits seit Beginn des 20. Jahrhunderts vermehrt zu Gunsten der Transparenz in Unternehmensaktivitäten ein. Hierbei wird das Management eines Unternehmens durch Gesetze gezwungen bspw. ihre Produktinhaltsstoffe vollständig zu offenba- ren, mit dem Ziel die Märkte zu regulieren und Missbrauch vorzubeugen. Ferner wurde unterschiedlichsten Branchen auferlegt, Transparenzberichte zu veröffentli- chen, mit dem Ziel Vertrauen zu Stakeholdern aufzubauen bzw. beizubehalten.5 Als aktuelles Beispiel soll exemplarisch die Forderung einer Lohntransparenz in- nerhalb von Unternehmen angeführt werden. Hierbei soll Männern und Frauen ein Auskunftsanspruch eingeräumt werden, welcher ermöglicht, sich die Gehälter einer anonymen Vergleichsgruppe des jeweils anderen Geschlechts offenlegen zu las- sen.6 Ein Eingriff der Politik in ein Thema, welches im Rahmen der internen Unter- nehmenskommunikation bisher Tabu war. Klenk beschreibt diesen globalen Trend als unumkehrbar und bezeichnet den zunehmenden Druck an eingeforderter Transparenz als das Glashaus-Axiom.7 Kunden, Mitarbeiter oder Bewerber fordern stetig tiefere Einblicke in den Kern eines Unternehmens und Rechenschaft über sämtliches Handeln in verständlicher und vollstandiger Form.8 Auch der Wunsch nach Partizipation9 hat zugenommen.10 Diese Entwicklungen zeigen, dass es zu- nehmend wichtiger wird, insbesondere die Mitarbeiter offen an den Argumentati- onslinien für etwaige unternehmensrelevante Maßnahmen, Planungen und Ent- scheidungen frühzeitig und vollständig teilhaben zu lassen.11 Markt- und Wirt- schaftsabläufe sind mithin so komplex, dass es häufig nur der Geschäftsführung gelingt, das Unternehmen hinsichtlich der betrieblichen und außerbetrieblichen Zu- sammenhänge richtig einzuordnen. Für einzelne Mitarbeiter sind diese Zusam- menhänge meist intransparent, insbesondere aufgrund der zunehmenden Speziali- sierungsgrade von Arbeitsplätzen. Vorhandene Studien und die betriebliche Praxis im Allgemeinen zeigen die Verhaltenswirksamkeit von Transparenz, wenn sie als verankerter Wert im Unternehmen besteht.12 Ein einfaches Beispiel beschreibt diese verhaltensändernde Komponente: „For example, the point of disclosing fat and calorie content on food labels is not only to inform health-conscious consumers but also to shift nutritional demand and supply toward healthier foods.“13 Die Ausei- nandersetzung mit dem Thema der Transparenz wird immer dann fokussiert, wenn es um die Orientierung von Menschen geht.14 Das Fehlen von Transparenz kann bei Mitarbeitern zu einer bewussten oder unbewussten Unzufriedenheit führen.15 Ihre Leistungen und somit der Erfolg des Unternehmens hängen von den Einstel- lungen, den Fähig- und Fertigkeiten sowie von der Identifikation der Mitarbeiter mit ihren betrieblichen Aufgaben ab. Diese werden speziell durch interne Kommunika- tions- und Informationssysteme geprägt.16 Die Vermittlung von unternehmensinter- nen Informationen wird ferner als relevanter Aspekt berufsbezogener Befriedigung eingestuft.17 Mitarbeiter möchten sowohl auf der sachlichen als auch auf der emoti- onalen Ebene18 informiert werden19 und wünschen sich individuelle Abholung.20 Grates fasst hierbei die Aufgabe des Managements wie folgt zusammen:

„[T]oday’s management must .. hold true to some basic tenets: authentic communication, relationship-building methods, and a communication style that affords open, transparent, ongoing discussion, which allows people to drive business strategy, and, most importantly, to voice opinions and suggestions that ultimately affect performance and busi- ness outcomes.”21

Der Begriff der Transparenz ist zu einem Schlüsselbegriff der Gegenwart gewor- den. Im Edelman Trust Barometer 2012 nahm Transparenz den siebten von den 16 wichtigsten Unternehmensattributen ein.22 Unternehmen passen sich häufiger, freiwillig oder gezwungener Maßen, den individuellen Bedürfnissen und Wünschen ihrer Mitarbeiter an, was zumeist eine tiefergehende Einbeziehung von Mitarbeitern mit sich bringt.23 Diese Art von Partizipation kann mit Hilfe interner Unternehmens- kommunikation geschaffen werden. Transparenz erscheint auf der einen Seite wünschenswert, auf der anderen Seite nicht. Sie weist viele Wiedersprüche auf, denn innerhalb einer Gruppe von Menschen wird es immer auch Geheimnisse ge- ben. Bok schreibt, dass Geheimnisse unverzichtbar für das Zusammenleben von Menschen sind.24 Rousseau bekräftigt, dass nur das Fehlen von Transparenz die Entwicklung der Zivilisation möglich gemacht hat,25 denn Intransparenz führt ge- genüber anderen zumeist zu Wettbewerbsvorteilen. Intransparenz dient im Innen- verhältnis zudem zur Einhaltung der notwendigen Privatsphäre.26 Anthropologische Ansätze zeigen, dass Menschen nur überleben können, wenn sie innerhalb einer komplexen, niemals voll zu erfassenden Umwelt, zumindest ausreichend relevante Informationen erhalten, um systematischen Einfluss auf ihre Handlungen zu neh- men.27 Die Arbeit wird zeigen, dass die Weitergabe von relevanten Informationen, so dass Partizipation und Vertrauen bei der Belegschaft entsteht, ein wesentlicher Faktor von transparenter interner Unternehmenskommunikation ist. Die Herausfor- derungen dabei sind das richtige Maß, das richtige Timing sowie eine zielgruppen- gerechte Sprache zu finden, um die Vorteile des Faktors Transparenz zu nutzen.

Der Transparenzbegriff hatte seinen Forschungsschwerpunkt sowohl im wirt- schaftswissenschaftlichen als auch im politischen Diskurs vorwiegend in der zwei- ten Hälfte der neunziger Jahre.28 Viele sehr aktuelle Forschungsarbeiten befassen sich mit dem Themenbereich der internen Unternehmenskommunikation.29 Hin- sichtlich einer transparenten internen Unternehmenskommunikation gibt es jedoch noch wenig Forschung. Insbesondere herrscht Unklarheit über eine Definition des Begriffs.30 Daher sind die Ziele dieser Master-Thesis die Bestimmung der Definition transparenter interner Unternehmenskommunikation und das Aufzeigen von Hand- lungsempfehlungen zur Herstellung dieser. Diese Arbeit wird ihre Forschungsfra- gen mit Hilfe der Erkenntnisse aus geführten Experteninterviews beantworten. Die erste zu beantwortende Forschungsfrage lautet: Wie ist die Definition von transpa- renter interner Unternehmenskommunikation? Um eine Definition aufzustellen, werden zuerst zwei untergeordnete Fragen beantwortet: Was verstehen die befrag- ten Experten unter dem Begriff der Transparenz? Und welche Bedeutung kommt der Transparenz im Rahmen interner Unternehmenskommunikation zu? Sodann können zwei weitere Forschungsfragen analysiert werden: Wie kann eine transpa- rente interne Unternehmenskommunikation hergestellt werden und welche Fakto- ren innerhalb eines Unternehmens können sie unterstützen bzw. hemmen? Bei den Forschungsfragen handelt es sich nicht um einen kausalen Zusammenhang, son- dern um die Findung einer Definition. Kausale Zusammenhänge können meist auf- grund vorgegebener Items in Form einer quantitativen Studie empirisch abgefragt werden. In dieser Arbeit bietet sich der Einsatz von Experteninterviews an, denn für die Beantwortung der Forschungsfragen sind die unterschiedlichen Verständnisse des Sachverhaltes wertvoll.

Die theoretische Basis dieser Master-Thesis bildet das Modell des arbeitsbezogenen Transparenzerlebens. Aus dem Befund der Experteninterviews wird eine Definition für transparente interne Unternehmenskommunikation aufgestellt. Sie wird die bereits aufgeführten Forschungsfragen mit beantworten. Die Definition wird mit den Faktoren des Modells des arbeitsbezogenen Transparenzerlebens abgeglichen. Wenn genügend Aspekte der Definition eine Übereinstimmung mit dem Modell finden, kann davon ausgegangen werden, dass die beschriebene transparente interne Unternehmenskommunikation tatsächlich transparent ist. Es kann ferner davon ausgegangen werden, dass ihre Anwendung das arbeitsbezogene Transparenzerleben der Mitglieder eines Unternehmens erhöht.

In Kapitel 2 werden zunächst die begrifflichen Grundlagen der Transparenz und in Kapitel 3 die der Kommunikation mit einem Schwerpunkt auf die interne Unterneh- menskommunikation erläutert. Kapitel 3 befasst sich zudem mit den Methoden und Anwendungsgebieten der internen Unternehmenskommunikation, um die gängige Praxis und die Möglichkeiten dieser darzustellen. Die ausführliche Auseinanderset- zung mit den begrifflichen Grundlagen schafft die Basis für eine einheitliche Defini- tion von Fachbegriffen und erleichtert das Verständnis für Zusammenhänge beider zu kombinierenden Begriffe im Rahmen der Definition einer transparenten internen Unternehmenskommunikation. In Kapitel 4 wird das Modell des arbeitsbezogenen Transparenzerlebens eingeführt. Anhand der Erkenntnisse aus Kapitel 2 und 3 erfolgt in Kapitel 5 eine erste Begriffszusammenführung von Transparenz und in- terner Unternehmenskommunikation. In Kapitel 6 wird die empirische Untersu- chung beschrieben. Zunächst wird die Konstruktion des Interviewleitfadens aus- führlich dargestellt und im Anschluss die Stichprobe der Experten konstruiert. Da- rauf folgend finden in Bezug auf die geführten Experteninterviews eine umfassende Erläuterung der Durchführung statt sowie eine Beschreibung der Vorgehensweise für die Auswertung. Die durchgeführten Experteninterviews dienen der Fortschrei- bung und dem Abgleich der Begriffsbestimmungen aus den Kapiteln 2, 3 und 5. In Kapitel 7 erfolgt die Befund-Darstellung anhand der Auswertung der Experteninter- views. Die Aussagen werden geclustert und in vier vorab festgelegte Kategorien eingeordnet. Diese sind an die Forschungsfragen angelehnt. Es werden Gemein- samkeiten und Unterschiede in den Aussagen der Experten herausgearbeitet. Nach der Darstellung des Befundes wird in Kapitel 8 ein Fazit gezogen. Hierunter wird ein Abgleich der Ergebnisse unter Berücksichtigung der in dieser Thesis dar- gestellten theoretischen Basis diskutiert. Neben einer Methodendiskussion werden die Grenzen der Untersuchung aufgezeigt. Es folgt die Zusammenfassung der zentralen Erkenntnisse dieser Forschungsarbeit, welche zugleich Handlungsemp- fehlungen für die Praxis von Unternehmen in Deutschland aufzeigt. Abschließend wird ein Ausblick für weiterführende Forschungsarbeit gegeben.

2 Begrifflich-konzeptionelle Grundlagen der Transparenz

Pfadenhauer beschreibt eine eindeutige und klare Begriffsbestimmung als Notwen- digkeit bei akademischen Ausarbeitungen. Ausschließlich exakt bezeichnete und differenziert beschriebene sowie deutlich voneinander abgegrenzte Definitionen können intersubjektiv begriffen werden.31 Kolb definiert Transparenz als objektive

Durchschaubarkeit.32 Etymologisch leitet sich der Begriff aus der lateinischen Spra- che durch die Worte trans - hindurch - sowie perere - sich zeigen, scheinen - ab. Demnach beschreibt Transparenz durchscheinende Grenzen.33 Ursprünglich fand der Begriff seine Verwendung in der Physik. In diesem Kontext wird darunter die Eigenschaft eines Körpers verstanden, durchlässig für elektromagnetische Wellen zu sein, so dass ein Hindurchsehen möglich ist. Politisch gesehen bedeutet Trans- parenz, dem Volk zu ermöglichen sich frei zu informieren, an bestimmten Entschei- dungen zu partizipieren und die Pflicht der Politiker zur Rechenschaft und Begrün- dung ihrer Handlungen.34 Im sozialwissenschaftlichen Diskurs werden unterschied- liche Formen von Transparenz beschrieben, die sich mit verschiedenen Aspekten von Transparenztheorien befassen. Dieses Kapitel ist daher wie folgt aufgebaut. Zunächst werden unterschiedliche Formen von Transparenz beschrieben. Im An- schluss folgt eine Auseinandersetzung mit Aspekten, die zur Befürwortung oder Ablehnung von Transparenztheorien führen. Ein wesentlicher Aspekt hierbei ist die Aufrechterhaltung von Vertrauen, welches bewusst und strategisch aufgebaut wird.35 Die transparenzrelevanten Aspekte werden ausschließlich auf den Unter- nehmenskontext bezogen.

2.1 Formen von Transparenz

Drei Transparenz-Begriffe werden in der Wissenschaft unterschieden: Die informa- tionelle Transparenz, die performative (oder auch partizipatorische) Transparenz und die organisatorische (oder auch Verantwortlichkeits-)Transparenz. Hierbei be- schreibt die informationelle Transparenz „die rechtzeitige, wahrheitsgemäße, voll- ständige und hinreichend ausführliche Transparenz von relevanten Informationen gegenüber internen und externen Stakeholdern eines Unternehmens“.36 Hierbei geht es zunächst um den barrierefreien Zugang (Verfügbarkeit) und um eine intuiti- ve Suche nach Informationen (Zugänglichkeit).37 Außerdem sollte der Inhalt ver- ständlich und knapp gehalten sein, um dem Transparenzanspruch zu genügen.38 Messbar ist die informationelle Transparenz indem analysiert wird, „ob und wann ein Unternehmen welche Informationen wem in welcher Form zur Verfügung stellt.“39 Performative Transparenz wird hergestellt, indem Absichten, Ziele und Motive einer Handlung preisgegeben werden und der Informierte das Ergebnis mit der ursprünglichen Absicht vergleichen kann. Die organisatorische Transparenz betrifft die Struktur und die Behebung sogenannter innerer Wände eines Unter- nehmens. Alle in- und externen Stakeholder müssen Kenntnis über die Zuordnung von Verantwortlichkeiten innerhalb eines Unternehmens besitzen.40 Die Annahme lautet, dass eine gute Kommunikation und Zusammenarbeit davon abhängt, ob die Beteiligten die verantwortlichen Ansprechpartner leicht finden und somit die Orga- nisation bzw. der einzelne Verantwortliche zur Rechenschaft gezogen werden kann. Dasselbe gilt für die Dokumentenverwaltung. Buchert befindet, dass unüber- sichtliche Organisationsstrukturen zu Unzufriedenheit und Motivationsverlust der Mitarbeiter führen. Motivierend hingegen wirke Transparenz, die er durch „[e]indeutige Zuständigkeiten, ein funktionierendes Berichtswesen und die genaue und vollständige Dokumentation von Vorgängen“41 beschreibt und somit die Vortei- le der organisatorischen Transparenz aufzeigt. Das Ziel hierbei ist die Effizienz, die Effektivität und somit den Erfolg der Organisation zu maximieren.42 Rawlins über- prüfte transparenzrelevante Zusammenhänge empirisch und konstatiert: „Employ- ee participation that leads to an organization sharing information that employees find useful and substantial, and that holds an organization accountable, are strong- est predictors of overall transparency.“43 Die hier angesprochene Form von Trans- parenz ist eine übergreifende Beschreibung des Begriffs und ist somit auf jede der drei oben beschriebenen Definitionen anwendbar. Ferner ist zwischen erzwunge- ner und freiwilliger Transparenz44 zu unterscheiden. Die erzwungene Transparenz wird zumeist durch Gesetze auferlegt. Hierbei müssen Unternehmen in festgelegten Zeitperioden bestimmte Informationen preisgeben. Die freiwillige Transparenz definiert sich wie folgt:

„Freiwillige unternehmerische Transparenz, die über gesetzliche Transparenz und Publizitätspflichten hinausgeht, ist eine zeitgemäße strategische Option zur Konfliktreduktion und Steigerung des Unternehmenswertes, denn sie ist eine entscheidende Voraussetzung für die Gewinnung, Wiederherstellung oder Festigung von Vertrauen.“45

Erzwungene und freiwillige Transparenz wirken beide verhaltensändernd. Nur frei- willige Transparenz wirkt im Gegensatz zu erzwungener Transparenz vertrauens- bildend. Die nachfolgende Abbildung zeigt, weshalb Unternehmen freiwillig trans- parent agieren:

Abbildung 1 Anlässe für freiwillige Transparenz

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Klenk, V., Erfolgreich Handeln im Glashaus, 2009, S. 30.

Die Anlässe für freiwillige Transparenz beschreibt Klenk durch drei Imperative, wel- che eine Aufforderung zur Nutzung von freiwilliger Transparenz darstellen. Der Ri- siko-Imperativ beschreibt die Furcht davor, dass bestimmte Informationen ohnehin ans Licht kommen. Aus diesem Grund werden sie vorrausschauend freiwillig preis- gegeben, so dass ein radikaler Vertrauensbruch aus Sicht der Stakeholder aus- bleibt. Der Wettbewerbs-Imperativ besagt, dass ein Unternehmen mehr Informatio- nen zu einem bestimmten Sachverhalt oder im Allgemeinen preisgibt, als es von seinen Stakeholder erwartet wird. Es gibt dem Gegenüber somit einen Vertrauens- vorschuss in der Hoffnung, dass sich dies positiv auf das gegenseite Vertrauen auswirkt. Somit hat das Unternehmen die bewusste und strategische Überlegung vollzogen mit Hilfe dieser Methode einen Wettbewerbsvorteil zu anderen zu gene- rieren.46 Diesen Vorteil sieht Rawlins insbesondere darin, dass Transparenz dazu zwingt ehrlich, vertrauenswürdig und vollständig legal zu agieren, denn die Informa- tionen liegen offen und die Gefahr des Risiko-Imperativs droht.47 Im Sinne der Un- ternehmenskommunikation und den Einfluss auf die Mitarbeiter könnte dies eine erhöhte Identifikation mit der Unternehmung erwirken und drohende Fluktuation abwenden.48 Mehr Informationen preiszugeben als erwartet, führt außerdem zu einem positiven Überraschungsmoment.49 Der moralische Imperativ gilt als das wirksamste Mittel zur freiwilligen Transparenz. Informationen werden preisgege- ben, da eine Zurückhaltung als unmoralisch angesehen wird. Wenn diese subjekti- ve Beurteilung des moralischen Imperativs beim Management stark ausgeprägt ist, erhöht sich die Wahrscheinlichkeit, dass die interne Unternehmenskommunikation transparenter aufgestellt ist, als in anderen Unternehmen.50

2.2 Vertrauen und Transparenz

Wie bereits angeführt, herrscht ein Zusammenspiel von Vertrauen und Transpa- renz. Korruptionsskandale wie bei Volkswagen in 2015/2016 zeigen, dass die Me- dien und die Gesellschaft sensibler auf Verschleierung von Informationen reagieren und nach transparentem Umgang verlangen.51 Vertrauen ist der Anfang von Allem. Die Deutsche Bank verwendete diesen Slogan, um ihre Kunden und andere Unter- nehmenspartner an sich zu binden bzw. Neue zu gewinnen. Die Bankenkrise ist eine Vertrauenskrise und verschärft sich aufgrund reduzierten Vertrauens der Kun- den und der Banken untereinander. Buchert konstatiert, dass Vertrauen nur durch Transparenz geschaffen werden kann und empfiehlt jedem Unternehmensführer diesem Thema besondere Aufmerksamkeit zu widmen.52 Allgäuer et al. und Auger sehen transparentes Verhalten ebenfalls als die entscheidende Voraussetzung für das Entstehen von Vertrauen.53 Sie fordern daher, dass für jede Führungskraft und für jeden Mitarbeiter das Selbstverständnis für transparentes Verhalten gestärkt wird. Mittels der Unternehmenskommunikation ist es möglich, dieses Selbstver- ständnis im Unternehmen zu etablieren und zeitgleich plausibel nach außen zu transportieren.54 Ohne die Bereitschaft zu Offenheit und Transparenz ist Vertrauen unmöglich.55 Rawlins erläutert in seiner empirischen Studie die Zusammenhänge zwischen Transparenz von Seiten des Unternehmens und Vertrauen der Mitarbei- ter in die Unternehmung. Er erklärt sich einen Anstieg von Vertrauensparametern in Unternehmen durch ein relativ stabiles Wirtschaftswachstums und dem gesetzli- chen und gesellschaftlichen Zwang der Offenlegung bestimmter vertrauensschaf- fender Daten. Er testete mit Hilfe der Faktorenanalyse viele Aussagen zur Transpa- renz und gruppierte sie. Er bestimmte dadurch vier vertrauensstiftende Faktoren: Relevanz von Informationen, Partizipation, Rechenschaftspflicht und Geheimhal- tung (als Gegenteil von Transparenz).56 Tschannen-Moran und Hoy haben im Rahmen ihrer Studie fünf Variablen herausgefunden, die einen Vertrauensaufbau fördern: Wohlwollen, Zuverlässigkeit, Kompetenz, Ehrlichkeit und Offenheit.57 Ver- trauen korreliert außerdem stark mit dem Engagement gegenüber der Organisation und dem Willen, Wissen zu teilen.58 Wie bereits erwähnt, führt insbesondere die freiwillige Transparenz zu Vertrauen der Stakeholder-Gruppen eines Unterneh- mens. Vertrauen wiederrum führt zu einer guten Reputation, was langfristig zum wirtschaftlichen Erfolg führt. Klenks aufgestellte Kausalkette der Transparenz als Erfolgsfaktor erklärt diese Zusammenhänge und wird in nachfolgender Abbildung dargestellt. Den eintretenden Erfolg erklären sich Fort und Koehn damit, dass durch Transparenz kritische Themen an die Mitarbeiter gelangen und öffentlich diskutiert werden. Sie beschreiben den dann einsetzenden Prozess als self- analysis des Unternehmens, was zu Veränderung einer beanstandeten Situation führt, um der Kritik entgegenzuwirken.59 Es führt in jedem Fall dazu, dass sich das Unternehmen mit gewissen Situationen auseinandersetzt und sie kommentieren, verändern oder begründet ablehnen muss.

Abbildung 2 Kausalkette der Transparenz als Erfolgsfaktor

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Klenk, V., Erfolgreich Handeln im Glashaus, 2009, S. 29.

Die Schwierigkeit ist, Vertrauen herzustellen und dieses zerbrechliche Attribut beizubehalten. Mukherjee fasst die Zusammenhänge zwischen Kommunikation, Vertrauen und Motivation zusammen:

„Kommunikation, die u.a. durch kooperativen Umgang, Wertschätzung und Vertrauen geprägt ist, [beeinflusst] die Motivation positiv .. . Positive Emotionen wie Vertrauen steigern nicht nur die Motivation, sondern auch die Gesundheit, Kreativität, Leistungsfähigkeit, Geschwindigkeit und Effizienz am Arbeitsplatz.“60

Um die von Buchert angesprochene organisatorische Transparenz herzustellen, bedarf es zunächst einem Mehr an Kontrolle. Hierbei wirken langfristige Kontrollen, die gut kommuniziert und allen bekannt sind sowie von allen wahrgenommen wer- den besser, als versteckte. Diese schüren Misstrauen.61 Sobald das Vertrauen her- gestellt ist, sollte der Fokus auf die richtige Balance zwischen Kontrolle und Vertrauen gesetzt werden.62

2.3 Transparenzmanagement

Geschäftsführer sollten im Zusammenhang mit Transparenz im Unternehmenskon- text folgende Fragen beantworten können: Was ist der Zweck von Transparenz im Unternehmen?63 Wie viel Transparenz sollten bestimmten Handlungs- und The- menfeldern eingeräumt werden? Wo sind Grenzen der Transparenz? Mit welchen Instrumenten kann Transparenz hergestellt werden? Das Transparenzmanagement beantwortet diese und weitere Fragen, jedoch sind hier ausschließlich jene aufge- führt, welche den Fokus auf die Unternehmenskommunikation legen. Das Transpa- renzmanagement beschreibt die strategisch ausgerichtete Festlegung eines Plans und die daraufhin operativ runterzubrechenden Maßnahmen zur Erreichung von Transparenz im Unternehmen. Die Anwendung von Maßnahmen des Transpa- renzmanagements erfolgt stets anlassbezogen und somit für einen bestimmten Sachverhalt und eine bestimmte Zielgruppe. Es berücksichtigt den Einsatz von Kommunikationskanälen, welche zu Transparenz führen und sie überprüfen.64 Con- trolling beispielsweise ist eine Art von Transparenz, die zum Ziel hat, Informationen so aufzubereiten, dass Manager fundierte, teilweise komplexe Entscheidungen treffen können.

Ein transparentes Unternehmen zu sein bedeutet, gläsern zu handeln. Dies be- schreibt die nachfolgende Abbildung. Pro-Aktivität konzentriert sich auf die freiwilli- ge Übermittlung von Informationen, ehe sie durch andere Transparenz-Treiber oder die Stakeholder eingefordert werden. Ferner sollten Beziehungen nachhaltig ge- pflegt werden, so dass zu jeder Zeit Gespräche stattfinden und Informationen flie- ßen, auch wenn es keinen konkreten Anlass dazu gibt.65 Die Mitarbeiter einzubin- den ist ein entscheidender Faktor, um eine transparente interne Unternehmens- kommunikation herzustellen. Die Mitarbeiter stellen gemäß Klenk die wichtigsten Stakeholder eines Unternehmens dar. Wer transparent kommuniziert, muss auf etwaige Rückfragen vorbereitet sein und den Dialog ernst nehmen. Dies beschreibt das Prinzip auf Eventualitäten vorbereitet zu sein. Verbesserte Transparenz im wirtschaftswissenschaftlichen Sinne kann als Steuerungsinstrument für das Management dienen, denn sie zwingt das Management dazu, sich stets selbst zu hinterfragen, das Unternehmen gewissenhaft zu führen und kontinuierlich zu professionalisieren.66 Für die Entwicklung von Transparenzstrategien helfen die fünf Prinzipien der folgenden Abbildung, welche bereits erläutert wurden.

Abbildung 3 Die fünf Prinzipien des Transparenzmanagements

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Klenk, V., Erfolgreich Handeln im Glashaus, 2009, S. 29.

Das Transparenzmanagement versucht die zentrale Frage zu beantworten, welche Informationen wann und wem, in welchem Umfang und mit welchem Mittel zur Ver- fügung gestellt werden und sind auf Basis der vorgenannten fünf Prinzipien abzu- wägen. Die Geschäftsführung stellt sich zunächst die Frage, wer in welchem Um- fang spezifische Informationen erhalten soll. Ein transparentes und dialogisiertes Informationsmanagement kann dazu führen, dass Informationen effizienter genutzt werden und motivationssteigernde Auswirkung auf die Mitarbeiter entfaltet. Ande- rerseits jedoch stehen der Preisgabe von Informationen sowohl Wettbewerbs- und Machtverlustängste auf Seiten des Unternehmens und der individuellen Mitarbeiter entgegen.67 Informationsmacht fördert den Einfluss des Managements und führt zu konformen Verhalten der Belegschaft, da Unsicherheit aufgrund ihres Informati- onsmangels vorherrscht. Ein konformes Verhalten wiederrum reduziert in der Folge die Personalkosten. Transparenz in Unternehmen begrenzt daher die Gestaltungs- spielräume des Managements.68 Meyer plädiert dennoch für ein strategisches Transparenzmanagement. Ein Fehlen bewirkt, dass transparenzrelevante Ent- scheidungen, wie die der Informationsweitergabe, reaktiv erfolgen. Das Transpa- renzmanagement basiert jedoch auf der präventiven Reaktion. Diese wird durch folgende Schritte erreicht, um das richtige Maß an Transparenz für die jeweilige Zielgruppe zu finden. Zunächst werden die Transparenz-Sachverhalte sowie die Adressaten festgelegt. Die Sachverhalte bestehen aus einzelnen Informationsbün- deln, die für definierte Stakeholder von Interesse sind.69 Relevante Informationsin- halte im Rahmen der internen Unternehmenskommunikation sollten gemäß Franke und Winterstein Informationen über die Arbeit, den eigenen Arbeitsplatz, über Kol- legen, andere Abteilungen, den Vorgesetzten sowie über Gehalt, Meinungen und Persönliches sein. Ferner sind weitere relevante Informationen über den gesamten Betrieb und somit über die Organisation im Allgemeinen, d. h. Mitteilungen zum Aufbau des Unternehmens, zur Leitung, zu Entscheidungen, zum Personalwesen, zum Betriebsrat sowie zu Produkten und Ereignissen erforderlich. Außerdem zäh- len Informationen über die wirtschaftliche Lage des Unternehmens, d. h. zum Ge- winn, zur Auftragslage, zur Marktstellung, zur Konkurrenz und zu Zukunftsaussich- ten eine Rolle.70 Im Rahmen des Transparenzmanagements bestimmt ein Ent- scheider über die Informationspreisgabe einer Mitteilung. Hierbei berücksichtigt er potenzielle Wirkungen auf die Zielgruppe sowie die Konsequenzen für das gesamte Unternehmen hinsichtlich möglicher Machtverluste bzw. Imagesteigerungen. Er entscheidet somit darüber, wer in welchem Maß eine bestimme Information erhält. Beeinflusst wird seine Entscheidung durch die vorherrschende Unternehmenskul- tur, die möglicherweise ein Transparenz-Ziel für ein Unternehmen festlegt. Hierbei existieren zwei Extreme: Das verschwiegenen und das gläsernen Unternehmen.71 Zudem regeln gesetzliche Vorschriften eine mögliche Einschränkung der Weiterga- be von Informationen. Auch ein potenzieller Missbrauch der Informationen soll vom Entscheider in Szenarien abgewogen werden. Die Weitergabe der ausgewählten Informationen erfolgt mittels eines geeigneten Instrumentes der internen Unter- nehmenskommunikation. Das Instrument sollte auf den Inhalt der Information sowie auf die Zielgruppe zugeschnitten sein. In einem Regelwerk sollte schriftlich festge- halten werden, wie bei bekannten Informationsanlässen entschieden und gehandelt und bei unbekannten Informationstypen vorgegangen wird, um dem Transparenz- Ziel zu genügen. Die Menge an Informationen je Zielgruppe sowie eine mögliche Toolbox für kategorisierte bekannte Anlässe stellen somit die wesentlichen Ele- mente des Regelwerkes dar.72 Der letzte Schritt des Transparenzmanagements ist die Evaluation. Hierbei wird kontrolliert, inwieweit die Vorgaben des Regelwerkes eingehalten wurden und ob die gewünschten Wirkungen der Informationsweiterga- be eingetroffen sind. Diese kann z. B. die Steigerung des Vertrauens der Mitarbei- ter in die Unternehmung sein. Die Kontrolle ist durch einen Soll-Ist- bzw. einen Vergangenheits-Gegenwarts-Vergleich vorzunehmen.73 Praktiker kritisieren die Abstraktheit des Transparenzmanagements und bemängeln das Fehlen von kon- kreten Ratschlägen für den Umgang mit bestimmten Informationen. Ferner kritisie- ren sie den hohen Aufwand der Umsetzung insbesondere für mittelständische Un- ternehmen.74

2.4 Intransparenz und Grenzen von Transparenz

Intransparenz ist das Gegenteil von Transparenz. Florini schreibt hierzu: „Secrecy means deliberately hiding your actions; transparency means deliberately revealing them.“75 Intransparenz kann einen Glaubwürdigkeitsmangel (den sogenannten Credibility-Gap) hervorrufen. Dieser beschreibt eine zu große Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung und der vom Informationsgeber intendierten Transparenz. Somit tritt er vorwiegend im Rahmen von Kommunikationsprozessen auf.76 Der Punkt an dem ein zu viel an Transparenz zur Intransparenz führt, kann über die Menge an Informationen festgelegt werden. Zu viele Informationen führen unter Umständen zu weniger Verständnis und schaden dem Vertrauensverhältnis zwischen dem Un- ternehmen und den Stakeholdern (hier mit Fokus auf die Mitarbeiter). Es setzt das sogenannte Stakeholder Fatique Syndrome77 ein. Die Grenzen von Transparenz stellen „ein Produkt sozialer Ausverhandlungsprozesse“78 dar. Insbesondere Ge- setzesänderungen und politische Debatten zu erwünschter Transparenz bzw. In- transparenz zeigen diese Kompromisse innerhalb der Gesellschaft. Ein Unterneh- men kann beispielsweise keine vollständige Transparenz seiner Arbeitnehmer ein- fordern. Bestimmte Informationen darf der Arbeitgeber aufgrund des allgemeinen Persönlichkeitsrechts sowie des allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes nicht erfragen. Hier ist dem Mitarbeiter erlaubt, bei der Beantwortung einer Frage zu lü- gen. Als Beispiel sei die Frage nach einer Schwangerschaft im Rahmen eines Be- werbungsgespräches genannt. Ferner verbietet das Datenschutzgesetz die Wei- tergabe personenbezogener Daten. Intransparenz kann somit kongruent zur Transparenz einen Schutzcharakter aufweisen und die Grenzen von transparentem Handeln festlegen. Ein Thema, welches in Deutschland häufig intransparent be- handelt wird, ist das Gehalt.79 Sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unterneh- mens wird kaum über Gehalt gesprochen. Hier wird deutlich, dass Transparenz und Intransparenz auch landeskulturelle Unterschiede aufweisen. In Südeuropa bspw. wird häufig über das eigene Gehalt gesprochen. Ein Unternehmen kann auf- grund rechtlicher Rahmenbedingungen und gesellschaftlichen, ethischen Vorgaben auch nicht vollständig intransparent agieren. Das Transparenzgebot regelt im § 307, Abs. 1, Satz 2 BGB, dass ein Vertragsbestandteil als nichtig angesehen wer- den muss, wenn er für den Vertragspartner (Kunden, Mitarbeiter etc.) nicht eindeu- tig nachvollziehbar ist, bzw. gemäß § 305c BGB überraschend im Rahmen des restlichen Vertrages erscheint. Transparente Regelungen schützen somit die Ver- tragspartner. Ein Unternehmen kann ferner nicht vollständig transparent handeln. De Cremer zeigt, dass das Setzen in Kopie von Kollegen und Vorgesetzten als Norm innerhalb der schriflichen Kommunikation, das Vertrauen schwächt und der Mitarbeiter das Gefühl von Misstrauen und Kontrolle erfährt. Ferner kann vollstän- dige Trasparenz ein Unternehmen berechenbar machen. Dies hat einerseits positi- ve Auswirkungen im Hinblick auf die Vertrauens- und Verlässlichkeitswahrnehmung des Unternehmens, andererseits führt Berechenbarkeit ggf. zu Wettbewerbsnach- teilen. Diese Unternehmen sind leichter zu betrügen.80 Somit kann eine intranspa- rente und unberechenbare Strategie erfolgversprechender sein. Strategisch mag es sinnvoll sein, im Bereich F & E Betriebsgeheimnisse zu wahren. Häufig sind Produktionsprozesse, also die Reihenfolge der Schritte, die zur Zusammensetzung eines Produktes notwendig sind, innerhalb des Unternehmens sehr transparent. Die Details der Produktion oder bestimmte Inhaltsstoffe, die das Produkt einzigartig machen, werden meist intransparent behandelt und nur Wenigen zugänglich ge- macht. Die Begründung hierfür liegt jedoch nicht im inneren des Unternehmens, sondern häufig in der Angst der Weitergabe von Informationen an den Wettbewerb. Insbesondere bei Führungskräften werden widerstandsfähige Verschwiegenheits- klauseln im Falle eines Unternehmenwechsels im Vertrag verankert. Des Weiteren spielen individuelle Ziele einer Person oder einer Unternehmung eine entscheiden- de Rolle bei der Weitergabe von Informationen. Häufig werden sie bewusst zurück gehalten, wenn ein Karrieregedanke besteht.81 Krisensituationen bewirken in Un- ternehmenskontexten ebenfalls den Rückhalt von Informationen, da sie drastische Entscheidungen erfordern, die vom Management aus taktischen und zeitlichen Gründen nicht erläutert werden.82 Bei Persönlichkeiten deren Privatssphärebedürf- nis stark ausgeprägt ist, wird häufig beobachtet, dass Informationen zurückgehal- ten werden. Ähnlich zum Entscheider im Rahmen des Transparenzmanagements entscheidet auch jede Person für sich selbst und je nach Situation, wie nah er An- dere an sich heran lässt. Intransparenz kann somit auch zu Gunsten des Privats- sphärebedürfnisses von Mitarbeitern wirken. Studien zeigen die Wichtigkeit der Privatsphäre am Arbeitsplatz und deren Konsequenzen bei Nicht-Einhaltung. Vier Theorien versuchen zu erklären, weshalb Menschen sich Distanzzonen schaffen bzw. intransparentes Verhalten aufzeigen. Das Verhaltens-Beschränkungs-Modell (behavior constraint) postuliert, dass Personen sich durch das Schaffen eines per- sönlichen Raumes Verhaltens-Freiheit bewahren und sich somit vor möglichen und akuten Bedrohungen psychischer und physischer Art schützen. Sie unterstützen den Erhalt eigener Unabhängigkeit und Identität. Des Weiteren führen sie zu emo- tionaler Entspannung, da sich eine Person vom Einhalten sozialer Rollen erholen kann.83 Die Affiliations-Konflikt-Theorie ergänzt das Verhaltens-Beschränkungs- Modell und geht davon aus, dass Menschen einem andauerndem Konflikt zwischen Annäherung und Vermeidung ausgesetzt sind. Nähe bedeutet dabei stets ein Ge- winn an Informationen, Distanz drückt auch hier das Verlangen nach Bewahrung der eigenen Identität und Autarkie aus.84 Das Verhaltens-Beschränkungs-Modell beschreibt, dass persönliche Präferenzen der Informationspreisgabe häufig durch vorhandene Machtverhältnisse überschwemmt werden. Je größer die Macht eines Informationsempfängers auf den Informationsgeber ist, desto mehr Informationen werden ihm übergeben und vice versa.85 Das Überlastmodell (overload theory) postuliert, dass Distanzzonen Überstimulationen und somit Überlastungen vorbeu- gen. Durch Distanzen wird die aufzunehmende Menge an Informationen reduziert, da Details wegfallen. Die Stress- und Arousal-Annahme (arousal theory) erklärt, dass Menschen unterschiedlich stark auf Stress reagieren und sie sich somit in ihren Distanzbedürfnissen unterscheiden bzw. diese von ihrer Tagesform abhän- gen.86 Mindestdistanzen reduzieren Stress. Personen schaffen sich geschützte Räume für die Kommunikation mit Vertrauten, um private Informationen auszutau- schen. Besonders unangenehm ist, wenn der Vorgesetzte seinen Mitarbeiter öf- fentlich auf Fehler hinweist oder ihn beschimpft. Auch dies kann zu Stress und Krankheiten führen. Die Hochschule Luzern fand in einer Studie heraus, dass die Bürogröße positiv linear dazu beiträgt, dass Arbeitnehmer unzufrieden und häufiger krank sind.87 In Großraumbüros kann die Transparenz erhöht sein, da mehr infor- melles Wissen ausgetauscht werden kann, jedoch fehlt die Privatsphäre des Ein- zelnen. Somit können transparenzrelevante Aspekte auch im Bereich der Büroge- staltung Berücksichtigung finden.88

3 Begrifflich-konzeptionelle Grundlagen der Kommunikation

Um Pfadenhauers Anspruch auch bei dem Begriff der internen Unternehmens- kommunikation zu genügen, gilt es zunächst einen klaren und abgegrenzten Ter- minus derselben für den Rahmen dieser Arbeit zu bestimmen. Hierfür wird vorab die Kommunikation im Allgemeinen definiert. Im Anschluss wird explizit auf das im Rahmen dieser Master-Thesis behandelte Teilgebiet der Kommunikation, auf die Unternehmenskommunikation, eingegangen. Sie gliedert sich in die interne und externe Unternehmenskommunikation. Die interne ist Schwerpunkt dieser Arbeit, daher wird sie in weitere Unterkapitel aufgeteilt, in denen auf die einzelnen Kom- munikationskanäle eingegangen wird. Hierbei handelt es sich konkret um die per- sönliche, schriftliche oder gedruckte und digitale Kommunikation.

3.1 Kommunikation

Der Begriff der Kommunikation entspringt aus den lateinischen Wörtern communis, communicare und communicatio und bedeutet so viel wie gemeinsam, mitteilen und Gemeinsamkeit.89 Kommunikation beschreibt somit einen Vorgang, in dem Informationen ausgetauscht werden und funktioniert stets wechselseitig.90 Im Rah- men der Sozialwissenschaft definiert Watzlawick Kommunikation als „wechselseiti- gen Ablauf von Mitteilungen zwischen zwei oder mehreren Personen“.91 Aus die- sem Grund gilt Kommunikation als sozialer Prozess. Innerhalb der Sprachwissen- schaften gilt dieselbe Grundannahme. Hier wird jedoch vorwiegend Forschung hin- sichtlich der Bedeutung von Sprache im Kontext der Kommunikation als Medium innerhalb des Kommunikationsprozesses begangen. Die technische Betrachtungs- weise legt den Fokus auf den Prozess der Informationsübertragung von einem Ort zu einem anderen. Hierbei spielt es keine Rolle, inwieweit die Kommunikationspar- teien Menschen, Pflanzen oder Atome sind.92 Im Rahmen des Kommunikationsbe- griffs wird unterschieden in formelle und informelle Kommunikation. Die formelle Kommunikation beschreibt sämtliche Prozesse der Art, welche die Organisations- struktur und die Handlungen einzelner Parteien in einem Unternehmen nach innen und außen bestimmen und die aus diesem Grunde stets mit einer Zielsetzung ver- knüpft sind.93 Formelle Kommunikation behandelt die gesamte Kommunikation hin- sichtlich der Leistungserstellung und erstreckt sich somit über die Erläuterung, Ab- stimmung, Prüfung und Berichtigung von Prozessen.94 Hierzu zählen Gremienbe- schlüsse, Übereinkommen, Einsatzpläne oder Kündigungen. Sie spiegeln die for- male Struktur des Unternehmens wieder und zeigen getroffene Entscheidungen auf. Eine Entscheidung kann erst durch ihre Kommunikation zum Element des so- zialen Systems eines Unternehmens werden.95 Die informelle Kommunikation kann anhand des Eisberg-Modells nach Schein erläutert werden.96 Es ist unmöglich die- se zwei Arten von Kommunikation voneinander zu trennen, denn bei jeder formel- len Information schwingt ebenso Informelles mit und andersherum. Das Zusam- menwirken von formeller und informeller Kommunikation fasst die Wissenschaft unter dem Begriff der instrumentellen Kommunikation zusammen.

3.2 Unternehmenskommunikation

Im Rahmen dieser Master-Thesis steht die Kommunikation im Kontext der Arbeit im Fokus. Diese wird im Allgemeinen Unternehmens- oder Organisationskommunikation genannt.97 Sie teilt sich in die interne und externe. Auf beide soll im Folgenden eingegangen werden. Da sich diese Arbeit schwerpunktmäßig auf die interne Unternehmenskommunikation bezieht, fällt das Unterkapitel zur externen Unternehmenskommunikation kurz aus.

3.2.1 Interne Unternehmenskommunikation

Eine Vielzahl akademischer Disziplinen, wie die Kommunikationswissenschaft, die Soziologie, die Psychologie sowie die Wirtschaftswissenschaften, haben den Be- griff der Unternehmenskommunikation definiert. Szyska definiert sie als „Kommuni- kation in, über und von Organisationen“.98 Mit in Organisationen ist die interne Un- ternehmenskommunikation gemeint. Hierfür bestehen unterschiedlichste Begriff- lichkeiten: Organisationale Kommunikation, Betriebskommunikation, Interne Public Relations (im Folgenden wird Public Relations durch PR abgekürzt), Mitarbeiterin- formation, unternehmensinterne Öffentlichkeitsarbeit oder internes Marketing.99 Buchholz und Knorre beschreiben eine funktionierende interne Unternehmens- kommunikation als einen horizontalen und vertikalen Prozess, der eine gezielte, vorab definierte Wirkung auf das Wissen der Organisationsmitglieder hat. Diese Wirkung führt zu Einstellungsänderung und ermöglicht, dass Führungsentschei- dungen akzeptiert werden. Das bedeutet, dass interne Unternehmenskommunika- tion stets mit einem materiellen oder immateriellen Unternehmensziel verknüpft ist.100 Schneider begreift den Organisationskommunikationsbegriff direkt in der Form, dass das in Organisationen, in der Verwendungsform von Szyska, immer den Fokus darstellt. Sie beschreibt die Organisationskommunikation als „Prozesse zwischen zwei oder mehreren Organisationsmitgliedern“.101 Interne Unterneh- menskommunikation beinhaltet somit stets eine Form von Dialog. Vercic et al. defi- nieren sie ähnlich generalisiert, indem sie schreiben, dass Organisationskommuni- kation „all forms of communication within the organization“102 sein kann. Herbst erweitert den involvierten Kreis explizit um eine Vorgesetztenebene, indem er die interne Unternehmenskommunikation als alle kommunikativen Prozesse be- schreibt, die sich unter den Mitarbeitern und zwischen Mitarbeiter- und Vorgesetz- tenebene innerhalb eines Unternehmens abspielen.103 Malczok und Szyszka er- gänzen diese Definition wiederrum um die mitarbeiterbezogene instrumentelle Kommunikation.104 Herbst erläutert eine mitarbeiterbezogene Kommunikation zwar, nimmt sie jedoch nicht als eine dritte Ebene auf. Diese dritte Ebene würde jedoch „optimierenden Einfluss auf Akzeptanz, Integrations- und Leistungsbereitschaft“105 auf die Mitarbeiter nehmen. Die Aufgabe besteht darin, dass die Mitarbeiter über sämtliche Vorgänge, die sie selbst aber auch ihren Arbeitgeber betreffen, informiert sind. Hierbei besteht stets das Ziel, den Informationsstand zu erhöhen und eine bestimmte Meinungsbildung über interne Prozesse im Unternehmen und über das Unternehmen im Allgemeinen zu festigen.106 Dörfel ergänzt hierbei um den Faktor der Transparenz, welcher bei der internen Unternehmenskommunikation unab- dingbar sei. Er plädiert dafür, dass Unternehmen ihre Wahlmöglichkeit für geeigne- te Kommunikationsinstrumente dahingehend nutzen, dass ihre Mitarbeiter in trans- parenter Weise informiert werden.107 Hierbei spielen „Informationen über wichtige Ereignisse, Unternehmensstrategie, Produkte, Märkte und wirtschaftliche Lage des Unternehmens“108 eine besondere Rolle. Zu berücksichtigen ist, dass die internen Prozesse der Unternehmenskommunikation auf Kontinuität und auf einem planmä- ßigen Abstimmungsprozess basieren. Diesen Punkt nimmt auch Meier in seiner Definition auf, der sämtliche bereits aufgeführte Begriffsbestimmungen nochmals zusammenfasst, zu der jedoch die bereits beschriebene dritte Ebene Malczoks und Szyszkas hinzugefügt werden müsste.

„Interne Kommunikation ist ein Instrument der Unternehmenskommunikation, welches mittels klar definierter, regelmäßig oder nach Bedarf eingesetzter und kontrollierter Medien die Vermittlung von Informationen sowie die Führung des Dialoges zwischen der Unternehmensleitung und den … Mitarbeitern sicherstellt.“109

3.2.2 Auf- und Abwärtsbewegungen der Unternehmenskommunikation

In der Definition Meiers wird ausschließlich Bezug auf die Abwärtsrichtung der in- ternen Kommunikation genommen. Herbst spricht wiederum die Aufwärts- sowie die horizontale Kommunikation innerhalb eines Unternehmens an. Da die Ur- sprungsdefinition der Kommunikation einen Dialog beschreibt, soll im Folgenden auf die Richtungsmöglichkeiten von interner Unternehmenskommunikation einge- gangen werden. Forschungen zeigen, dass interne Unternehmenskommunikation nicht nur in Richtung top-down funktioniert, sondern neben diesen Prozessen auch bottom-up- und sogenannte in-between-Prozesse stattfinden. Hierbei sind top- down Prozesse als diejenigen zu verstehen, welche die Kommunikation von Füh- rungskräften zu Mitarbeitern beschreiben. Unter in-between-Prozessen sind Kom- munikationsformen zu verstehen, die unter Mitarbeitenden stattfinden und unter bottom-up sind all diejenigen Prozesse anzusiedeln, die von den Mitarbeitern an die Geschäftsführung gehen.110 Lutz erläutert die systemtheoretische Perspektive von Organisationen und bezeichnet Unternehmen als Informationsverarbeitungs- systeme. In diesen funktionieren keine Einweginformationen.111 Eine einseitige Kommunikation der Geschäftsführung wird als wenig glaubwürdig erachtet. Glaub- würdige Kommunikation wird ermöglicht durch Offenheit und Ehrlichkeit sowie durch umfassende und zeitgerechte Informationen. Hierbei wird nicht nur auf die sachbezogenen Details eingegangen, sondern Stellung bezogen, Begründungen geliefert und optimaler Weise zum Dialog in Form aller drei Prozessrichtungen ein- geladen.112

3.2.3 Externe Unternehmenskommunikation

Die externe Unternehmenskommunikation befasst sich ausschließlich mit den zu informierenden Zielgruppen außerhalb des Unternehmensgefüges. Darunter wer- den Kunden, Lieferanten und Wettbewerber verstanden.113 Außerdem zählen Dia- loggruppen aus der Politik und Verwaltung, den Medien, der Wissenschaft und Bil- dung, aus der direkten Nachbarschaft im Sinne der Corporate Social Responsibili- ty114 sowie aus Wirtschaftsverbänden, Gewerbevereinen oder aus den Industrie- und Handelskammern dazu.115 Die externe Unternehmenskommunikation schöpft aus einem Katalog von Möglichkeiten unterschiedlichster Kommunikationsinstru- mente. Für eine zielgerichtete und dialogisierte Form von externer Unternehmens- kommunikation bedienen sich die Unternehmen an einem eigenen repräsentativen Internetauftritt, an Image- und Produktbroschüren und an Pressemitteilungen oder Kundenzeitschriften. Des Weiteren greifen sie auf Auftritte bei speziellen Veranstal- tungsformaten sowie Sponsoring- oder Spendenaktionen zurück. Ferner führen sie Dialogveranstaltungen, z. B. einen Tag der offenen Tür mit Standortbesichtigung durch oder laden zu fachspezifischen Veranstaltungen für Interessensverbände ein. Das Kommunikationsziel besteht in Anlehnung an die Ziele der internen Orga- nisationskommunikation ebenfalls darin, Akzeptanz und Vertrauen gegenüber dem Unternehmen und seinen Aktivitäten aufzubauen und beizubehalten.116 Es soll er- reicht werden, dass das eigene Unternehmen als alleinige Alternative für Kunden, Lieferanten und potenzielle Mitarbeiter gegenüber dem Wettbewerb wahrgenom- men wird. Die Einordnung der internen sowie externen Unternehmenskommunika- tion in die Unternehmensstruktur wird im nächsten Kapitel beleuchtet.

3.2.4 Einordnung der Kommunikation in die Unternehmensstruktur

Historisch gesehen startete die Unternehmenskommunikation bereits mit Beginn der Unternehmensgründung. Relevant wurde die Unternehmenskommunikation jedoch erst, als sich der Verkäufermarkt während der 60er und 70er Jahre in Rich- tung eines Käufermarktes entwickelte. Ein gewünschtes Marken- oder Unterneh- mensbild im Bewusstsein der Verbraucher sollte verankert werden und mittels der Gestaltung einer bestimmten Werbebotschaft erlebbar sein. Im Fokus der Kommu- nikation stand somit nicht mehr das Produkt, sondern der Verbraucher. Die Unter- nehmen entwickelten eine strategisch ausgerichtete Unternehmenskommunikation, um ihren Konkurrenten die Rolle des Nachahmers zukommen zu lassen. Hierfür kommunizierten sie ihr Alleinstellungsmerkmal am Markt.117 Mit dieser verschärften Wettbewerbssituation verlagerte sich der Produktwettbewerb auf einen Aufmerk- samkeitswettbewerb. Ein erfolgreiches Unternehmen erweckt positive Aufmerk- samkeit. Das Meinungsbild der Konsumenten entscheidet über den nachhaltigen Unternehmenserfolg.118 Die Mitarbeiter rückten in den 70er und 80er Jahren in den Fokus der Zielgruppe von Informationen. Dabei herrschte Übereinstimmung, dass informierte Mitarbeiter motivierter seien. Eine gute interne Unternehmenskommuni- kation ist ziel- und zweckorientiert und unterstützt das Wir-Gefühl innerhalb des Unternehmens. Die Ziel- und Zweckorientiertheit drückt sich unter anderem in der Form aus, dass die Mitarbeiter Hintergrundinformationen zu vorab abgestimmten Entscheidungen im Unternehmen erhalten.119 Für die externe Unternehmenskom- munikation ist im Allgemeinen eine eindeutige Zuordnung der Verantwortlichkeit innerhalb eines Unternehmens zu erkennen. Diese wird von der Unternehmenslei- tung und dem Marketing koordiniert. Petz Studie zeigt deutliche Defizite in der pro- fessionellen Ausübung bei der internen Unternehmenskommunikation.120 Heutzu- tage verfügen Konzerne über eigene Kommunikationsabteilungen. Kleine bis mittle- re Unternehmen verfügen meist über keine professionalisierte Unternehmenskom- munikation.121 Petz und Herler-Achmüller fanden heraus, dass die interne Kommu- nikation häufig dem Marketing und der Geschäftsführung, lediglich selten dem Ver- trieb oder der HR-Abteilung zugeordnet ist. Sie kritisieren, dass trotz der Bezeich- nung interner Kommunikation somit dennoch eher nach außen gerichtete Ziele ver- folgt werden.122 Teilweise wird die interne Kommunikation auch nach Instrumenten auf die einzelnen genannten Bereiche aufgeteilt.123 Würde die interne Kommunika- tion als Teil der Unternehmenskommunikation verstanden werden, würde sie auch deren übergeordneten Ziele wahrnehmen. Aus diesem Grunde bedarf es einer Ab- stimmung zwischen den verwendeten Instrumenten und den veröffentlichten Inhal- ten beider Kommunikationsformen.124 Heinrich plädiert daher für das Einrichten einer unabhängigen Abteilung für die interne Unternehmenskommunikation.125 Hierbei weist sie darauf hin, dass „[e]lementar .. vor allem die Existenz eines über- geordneten, an den wirtschaftlichen Unternehmenszielen ausgerichteten Konzepts [sei], das die unterschiedlichen Interessen einbezieht und verbindet.“126 Für die Zusammensetzung einer Abteilung für interne Kommunikation empfiehlt sie, Per- sonen aus dem Marketing, aus der PR und aus dem Personalbereich zu bündeln. Somit werden zwei wesentliche Teilbereiche der Betriebswirtschaftslehre mit den kommunikationswissenschaftlichen Ausbildungskenntnissen von PR-Mitarbeitern vereint. Hierbei sollte die PR die Hauptverantwortung übernehmen, da sie als Ein- zige Methodenkenntnisse zur Kommunikation mitbringen und in ihrer Ausbildung erlernen, Kommunikation als Konzept aufzustellen. Die Unternehmensleitung und das Kommunikationsmanagement sollten das gemeinsame Ziel verfolgen, kommu- nikative Diskrepanzen, aufgrund derer das Vertrauensverhältnis zwischen den Sta- keholdern angegriffen bzw. zerstört werden könnte, auszuschließen.127 Für Winter- stein ist jeder Vorgesetzte für eine gute Unternehmenskommunikation zuständig.128 Führungskräfte nehmen grundsätzlich eine wesentliche Funktion im Rahmen der internen Unternehmenskommunikation ein. Sie stehen in direkter Verbindung mit ihren Mitarbeitern und wirken somit stärker auf sie ein als bspw. eine Abteilung für interne Unternehmenskommunikation.129 Diese hohe Verantwortungszuschreibung an Vorgesetzte für die Aufrechterhaltung einer guten Kommunikation, lässt die Fol- gerung zu, die Qualitäten eines guten Vorgesetzten für die Definition einer guten internen Unternehmenskommunikation anzusetzen. Gemäß Winterstein sind gute Vorgesetzte diejenigen, die „stärker [k]ommunikationsorientiert [sind].. als ‚schlech- te‘, … fragen und [vorschlagen] statt zu befehlen, … mehr Hintergrundinformatio- nen [geben] und .. Anweisungen oder anstehende Veränderungen erklären“130 so- wie „[n]icht auf Hierarchie pochen und dem Mitarbeiter eine Gleichwertigkeit ein- räumen.“131 Die genannten Eigenschaften eines guten Vorgesetzten sind auf eine gute interne Kommunikation übertragbar und weisen viele transparenzrelevante Aspekte auf. Dies lässt den Schluss zu, dass Transparenz einen wesentlichen Be- standteil von guter Unternehmenskommunikation ausmachen könnte. Meyerhuber weist auf die bilaterale Beziehung der Unternehmenskommunikation zwischen Vor- gesetzten und Mitarbeitern hin. Auch der Vorgesetzte benötigt ein subjektives Ge- fühl der Transparenz in der Kommunikation mit seinen Mitarbeitern. Eine einseitige Kommunikation funktioniert selten. Auch die Mitarbeiter müssen für eine gute inter- ne Unternehmenskommunikation von sich aus Informationen liefern.132

Im übernächsten Kapitel soll auf einzelne Kommunikationskanäle eingegangen werden, derer sich die interne Unternehmenskommunikation bedienen kann. Da die vorangegangenen Ausführungen gezeigt haben, dass eine dialogisiert gestalte- te Unternehmenskommunikation eher mit einem Transparenzanspruch vereinbar ist, wird im Kapitel 3.2.6 nur auf die Kommunikationskanäle der internen Unter- nehmenskommunikation eingegangen, die im Dialog oder in Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter- und Führungsebene möglich sind. Da eine gute interne Unternehmenskommunikation ziel- und zweckorientiert sein sollte,133 werden zunächst die Ziele interner Unternehmenskommunikation erläutert.

3.2.5 Ziele der internen Unternehmenskommunikation

Die Ziele interner Unternehmenskommunikation werden unter dem Begriff des in- ternen Kommunikationsmanagements zusammengefasst. Eine Organisation möch- te mit Hilfe von zielgruppenspezifischen Kommunikationsangeboten Einfluss auf die „Aufmerksamkeit, [das] Wissen, [die] Sinnkonstruktion, [die] Meinungsbildung und [die] Akzeptanz“134 ihrer Mitarbeiter für bestimmte Entscheidungen des Unter- nehmens nehmen. Ein Kommunikationsziel besteht stets aus einem angestrebten Soll-Zustand, der direkt oder indirekt durch Kommunikationsmaßnahmen verwirk- licht werden soll. Zusätzlich wird ein Zeitpunkt festgelegt, zu dem der angestrebte Soll-Zustand eintreten soll. Außerdem wird eine Bezugsgruppe für den zu errei- chenden Soll-Zustand definiert. Um diesen zu realisieren, sollte das Ziel operatio- nalisierbar sein. Hierbei helfen die Erkenntnisse der kommunikationswissenschaft- lichen Wirkungsforschung. Dazu zählen kognitiv-orientierte Wissens-, konativ- orientierte Handlungs- sowie sozial-orientierte Beziehungsaufbauziele. Außerdem kann auf affektiv-emotionale Ziele zurückgegriffen werden. Hierbei stehen Einstel- lungsänderungen, die Erhöhung des Engagements der Mitarbeiter oder Perspek- tivverschiebungen im Vordergrund. Unternehmenskommunikation verfolgt dem- nach selten eindimensionale, sondern vielmehr komplexe Kommunikationsziele,135 z. B. die Erhöhung des Transparenzerlebens der Mitarbeiter. Diese Art von Ziel ist strategischer Natur. Die interne Unternehmenskommunikation weist sowohl strate- gische als auch operative Ziele auf. Die Erreichung strategischer Ziele führt über operative Zielsetzungen, welche von bewusster Verschleierung kritischer Informati- onen bis hin zum Ziel, die Mitarbeiter hinsichtlich ihres Arbeitsplatzes adäquat zu informieren, reichen können. Bruhn fasst die Ziele von Mitarbeiterkommunikation in folgender Abbildung zusammen.

Abbildung 4 Ziele von Mitarbeiterkommunikation

Quelle: Malczok, M., Szyszka, P., Interne Kommunikation - das Kind beim Namen nennen, 2016, S. 33.

Die der Abbildung vorrangegangenen Überlegungen folgen der Annahme, dass informierte Mitarbeiter ihren Beitrag zum Gelingen der Organisationsziele erken- nen136, da ihnen die Zusammenhänge der Unternehmensstrategie bekannt sind.137 Dies stärkt ihre Identifikation und Loyalität gegenüber dem Unternehmen.138 Es setzt ein Wir-Gefühl ein und die empfundene Zugehörigkeit zum Unternehmen wird intensiviert.139 Zusammengefasst führt dies dazu, dass die Mitarbeiter zufriedener und produktiver werden und ihre Aufgaben sowohl im Internal Branding als auch als Markenbotschafter nach außen hin erfüllen.140 Dies wiederrum trägt zu einer Optimierung des Betriebsklimas und der Organisationskultur bei.141

3.2.6 Interne Unternehmenskommunikationskanäle

Wie bereits für die externe Unternehmenskommunikation beschrieben, bedienen sich die Unternehmen auch einem Bündel an Instrumenten für die interne Unter- nehmenskommunikation. Im Unterschied zu Kapitel 3.2.3 Externe Unternehmens- kommunikation wird nachfolgend detailliert auf unterschiedliche Instrumente einge- gangen, da die interne Organisationskommunikation für den Kontext dieser Arbeit von höherer Relevanz ist. Die Methoden im Rahmen der internen Organisations- kommunikation, welche explizit für Themen der Krisenkommunikation142 oder der Change-Kommunikation143 verwendet werden, sind bewusst nicht weiter ausge- führt, da diese im Rahmen dieser Arbeit nicht behandelt werden. Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf der alltäglichen Kommunikation zwischen internen Stakehol- dern. Zunächst wird auf schriftliche oder gedruckte Kommunikation, sodann auf die digitale Kommunikation und abschließend auf die persönliche Kommunikation ein- gegangen.

3.2.6.1 Mitarbeiterzeitung

Die Mitarbeiterzeitung wurde bereits im 19. Jahrhundert als Kommunikations- instrument verwendet.144 Sie adressiert die aktiven und früheren Betriebsangehöri- gen sowie deren privates Umfeld und kann sich auch an Geschäftspartner oder interessierte Kunden richten. Somit stellt sie im Vergleich zu anderen Instrumenten, das einzige Medium interner Unternehmenskommunikation dar, welches gezielt auch externe Stakeholder bedient.145 Zum Teil wird für den Begriff Mitarbeiterzei- tung auch der Begriff Mitarbeiterzeitschrift verwendet.146 Die Schwierigkeit bei der Festlegung von Themen für die Mitarbeiterzeitung besteht darin, die Interessen der Geschäftsleitung, der Belegschaft und der weiteren Adressaten zu vereinen, da sie unterschiedliche Ziele verfolgen. Die Geschäftsleitung verspricht sich mit diesem Kommunikationsinstrument Gewinnmaximierung und Existenzsicherung sowie gute Reputation. Aus Unternehmensperspektive besteht das übergreifende Ziel einer Mitarbeiterzeitung darin, die Mitarbeiter über die Unternehmensziele zu informie- ren, um ihnen ein Nachvollziehen getroffener Entscheidungen zu ermöglichen und das Unternehmen in seiner Zielerreichung zu unterstützen.147 Die Mitarbeiter neh- men dann eine Multiplikatorenrolle für das Unternehmen ein.148 Die Belegschaft nutzt die Zeitung zum Teil als Druckmittel zur Durchsetzung guter Verdienst- und Arbeitsmöglichkeiten.149 Der Inhalt der Mitarbeiterzeitung handelt über Langzeiter- eignisse von mittlerer Aktualität, die in etwaiger Form zum Unternehmen in Verbin- dung stehen.150 Sie beinhaltet teilweise auch Artikel über einen ausgewählten Ar- beitsplatz oder eine besondere Leistung eines Mitarbeiters, über personale oder organisatorische Veränderungen und über aktuelle Kennzahlen. Aufgrund dieser Inhalte wird auch der Aspekt des Dialogs berücksichtigt. Denn nicht nur die Her- ausgabe der Zeitung ist relevant, insbesondere die Entstehung der Zeitschrift för- dert den Dialog. Die redaktionelle Arbeit wird häufig im Unternehmen wahrgenom- men. Wenn eine Abteilung vorgestellt wird, werden zuvor Interviews in dieser Abtei- lung durchgeführt oder Bilder geschossen.151 Zumeist erscheint die Mitarbeiterzeit- schrift drei- und viermal im Jahr.152 Hierin besteht auch ihr Nachteil, denn sie ist damit ein langsames Medium.153 Es sei anzumerken, dass in keiner Forschungsar- beit darauf hingewiesen wurde, dass die Mitarbeiterzeitung abgelöst werden wird.

3.2.6.2 Social Intranet

Das Intranet ist ein Netzwerk, das ähnlich dem Internet funktioniert, jedoch nur Fir- menangehörigen zugänglich ist.154 Es ist ein Informations- und Dialogmedium.155 Die Hauptaufgabe des Intranets besteht darin, „für jeden Mitarbeiter die richtige Information zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort in bedarfsgerechter Form zur Verfügung zu stellen.“156 1995 begannen Internetpioniere wie Yahoo die Technolo- gie des Internets auch intern zu nutzen.157 Diese Technologie ähnelte dem Aufbau einer digitalen Mitarbeiterzeitung, die aus wenigen Seiten mit sehr vereinfachter Navigation bestand.158

[...]


1 Um die Leserfreundlichkeit zu gewährleisten, wird in der vorliegenden Arbeit die männliche Form benutzt. Die weibliche Form ist i. d. R. impliziert.

2 Vgl. Albu, O. B., Wehmeier, S., Organizational Transparency, 2013, S. 117.

3 Vgl. Bruhn, M. et al., Handbuch Kommunikation, 2009, S. V.

4 Vgl. Hillmann, M., Das 1 x 1 der Unternehmenskommunikation, 2011, S. 5.

5 Transparenzberichte werden bspw. in der Bankenbranche, der wirtschaftsprüfenden Branche sowie in der Pflegebranche veröffentlicht. Berufsangehörige der Wirtschaftsprüferkammer müssen z. B. gemäß § 55c WPO Transparenzberichte aufstellen, sofern sie innerhalb eines Jahres mindestens eine Jahresabschlussprüfung von kapitalmarktorientierten Unternehmen im Sinne des § 264d HGB durchgeführt haben. (Vgl. Wirtschaftsprüferkammer, Transparenzbericht, Zugriff am 07.01.2017, o.S.)

6 Vgl. Weibler, J., Lohngerechtigkeit durch Transparenz, 2016, o. S.

7 Zum Glashaus-Axiom schreibt Klenk: „Jedes unternehmerische Handeln ist öffentlich.“ (Klenk, V., Erfolgreich handeln im Glashaus, 2009, S. 26.) Im Rahmen dieser Arbeit und somit auch aus Sicht der Mitarbeiter, könnte ein typisches Glashaus-Axiom das öffentliche Unmut-Machen von Ex-Google- Mitarbeitern in dem Blog xooglers.blog-spot.com darstellen. Erlebtes wird für die gesamte Welt öffent- lich gemacht, mit negativen Folgen für die Reputation des Arbeitgebers. (Vgl. ebd.) Auch Silver reiht sich in diese Argumentationskette ein, indem er schreibt: „In an age when nothing can be hidden for long, everything depends on trust and transparency.“ (Silver, D., Creating transparency for public companies, 2005, S. 16.)

8 Vgl. Tometschek, R., Kriwan, M., Interne Kommunikation mit dem Kompass der Marke, 2016, S. 288.

9 In der Literatur bestehen unterschiedliche Definitionen des Begriffs Partizipation. Der Aspekt des Ein- flusses, der aufgrund der Teilhabe entsteht, ist jedoch für alle Definitionen essentiell. Für viele Autoren steht die Interaktion durch regen Informationsaustausch im unmittelbaren begrifflichen Zusammenhang. Partizipation ist somit die Beeinflussung des Entscheidungsprozesses mittels eines Interaktionsprozesses zwischen zwei oder mehr Menschen durch Informationsaustausch. (Vgl. Strasmann, J., Entwicklungen von Organisationen, 1995, S. 303f.)

10 Vgl. Gärtner, H.-D., Unternehmenskommunikation, 2014, S. 124f.

11 Vgl. Hillmann, M., Das 1 x 1 der Unternehmenskommunikation, 2011, S. 5.

12 Vgl. Weibler, J., Lohngerechtigkeit durch Transparenz , 2016, o. S.

13 Estlund, C., Workplace Transparency, 2009, S. 366.

14 Vgl. Meyerhuber, S., Transparenz in Arbeitsorganisationen, 2001, S. 7. Orientierungsrelevante Aspekte spielen sowohl bei neuen Mitgliedern einer Gemeinschaft als auch bei eingespielten Gruppen eine Rolle.

15 Vgl. Gärtner, H.-D., Unternehmenskommunikation, 2014, S. 126.

16 Vgl. Kolb, P., Arbeitszufriedenheit und Transparenzerleben, 1996, S. 56.; Vgl. Hillmann, M., Das 1 x 1 der Unternehmenskommunikation, 2011, S. 17.

17 Vgl. Meyerhuber, S., Transparenz in Arbeitsorganisationen, 2001, S. 36.

18 Auf der emotionalen Ebene ist der Informationsinhalt irrelevanter als auf der sachlichen Ebene. Das Gefühl vermittelt zu bekommen, dass der informierte Mitarbeiter für die Information würdig gehalten wird, beeinflusst sein Selbstwertgefühl. (Vgl. Franke, J., Sozialpsychologie des Betriebes, 1980, S. 370.)

19 Vgl. Gärtner, H.-D., Unternehmenskommunikation, 2014, S. 124f.

20 Vgl. Mast, C., Bestandsaufnahme zur internen Kommunikation, 2010, S. 3.

21 Edelman Public Relations, Trust Barometer 2007, 2007, S. 11. Grates bezieht sich bei seiner Aussage auf das Ziel der Vertrauensschaffung in einem Unternehmen.

22 Vgl. Edelman Public Relations, Trust Barometer 2012, 2012, S. 9.

23 Vgl. Franken, S., Führen in der Zukunft, 2016, S. 68.

24 Vgl. Bok, S., Secrets, 2011, S. 28.

25 Vgl. Rousseau, J.-J., Or, On education, 1979, S. 248, zitiert nach Schröter, E. et al., Transparenz - Phänomene und Theorien, 2010, S. 11.

26 Vgl. Hill, G., Level psychology, 2001, S. 275.

27 Vgl. Karg, K. R., Transparenz von Organisationen, 1990, S. 15.

28 Beispielhaft seien hier zu nennen Franke, J., Sozialpsychologie des Betriebes, 1980.; Franke, J., Winterstein, H., Arbeitsbezogenes Transparenzerleben, 1996.; Bentele, G., Seifert, J., Organisatorische Transparenz, 2009.

29 Beispielhaft seien hier zu nennen Buchholz, U., Knorre, S., Grundlagen der Unternehmenskommunikation, 2013.; Gärtner, H.-D., Unternehmenskommunikation, 2014.

30 Vgl. Albu, O. B., Wehmeier, S., Organizational Transparency, 2013, S. 117f.

31 Vgl. Pfadenhauer, M., Professionalität, 2003, S. 50.

32 Vgl. Kolb, P., Arbeitszufriedenheit und Transparenzerleben, 1996, S. 37.

33 Vgl. Jansen, S. A., Undurchsichtige Transparenz, 2010, S. 25.

34 Vgl. ebd.

35 Meyer beschreibt in seinem Buch weitere Faktoren, auf die Transparenz Wirkung zeigt. Auf diese wird jedoch nicht bzw. ausschließlich am Rande eingegangen, da sie sich teilweise überschneiden oder als wenig relevant im Kontext interner Unternehmenskommunikation befunden werden. Die behandelten Schlagwörter Meyers sind Glaubwürdigkeit, die eng mit Vertrauen verbunden ist, Reputation, die eher im Rahmen externer Kommunikation eine Rolle spielt, Diskretion und Vertraulichkeit, die als Gegensätze zu Transparenz stehen sowie Legalität/Illegalität, die im Rahmen der Intransparenz im Sinne von Korruption beeinflussen. (Vgl. Meyer, J.-A., Kommunikation kleiner und mittlerer Unternehmen, 2013, S. 45.)

36 Hanke, D. J., Transparenz als Wert, 2009, S. 80.

37 Vgl. Ebd.; Vgl. Meyer, J.-A., Kommunikation kleiner und mittlerer Unternehmen, 2013, S. 45.

38 Vgl. Strathern, M., Tyranny of Transparency, 2000, S. 313.

39 Hanke, D. J., Transparenz als Wert, 2009, S. 80.

40 Vgl. Ebd., S. 80ff.

41 Buchert, R., Transparenz als Anfang, 2009, S. 64.

42 Vgl. Hanke, D. J., Transparenz als Wert, 2009, S. 82.

43 Rawlins, B. R., Organisational Transparency and Employee Trust, 2008, S. 16.

44 Bei der erzwungenen Transparenz eines Unternehmens wird Transparenz zum Selbstzweck. Wenn ein Unternehmen die Transparenz nur berücksichtigt, da sie einen ihrer sieben Werte darstellt, wird sie zum Selbstzweck degradiert. (Vgl. Klenk, V., Erfolgreich Handeln im Glashaus, 2009, S. 17.)

45 Klenk, V., Corporate Transparency, 2009, S. 11.

46 Vgl. Klenk, V., Erfolgreich Handeln im Glashaus, 2009, S. 30f.

47 Vgl. Rawlins, B. R., Organisational Transparency and Employee Trust, 2008, S. 2.

48 Vgl. Klenk, V., Erfolgreich Handeln im Glashaus, 2009, S. 30f.

49 Vgl. Weibler, J., Lohngerechtigkeit durch Transparenz, 2016, o. S.

50 Vgl. Klenk, V., Erfolgreich Handeln im Glashaus, 2009, S. 30f.

51 Vgl. Klenk, V., Corporate Transparency, 2009, S. 7.

52 Vgl. Buchert, R., Transparenz als Anfang, 2009, S. 62.

53 Vgl. Allgäuer et al., Transparenz als Erfolgsfaktor, 2009, S. 146.; Vgl. Auger, G. A., Trust Me, 2014, S. 338.

54 Vgl. Allgäuer et al., Transparenz als Erfolgsfaktor, 2009, S. 146.

55 Vgl. Buchert, R., Transparenz als Anfang, 2009, S. 64f.

56 Vgl. Rawlins, B. R., Organisational Transparency and Employee Trust, 2008, S. 16.

57 Vgl. Tschannen-Moran, M., Hoy, W. K., Meaning and Measurement of Trust, 2000, S. 556.

58 Vgl. Weibler, J., Lohngerechtigkeit durch Transparenz, 2016, o. S.

59 Vgl. Fort, T. L., Trust and Law’s, 1996, S. 214.; Vgl. Koehn, D., trust in trust, 1996, S. 201.

60 Murherjee, A., Führungskräftekommunikation und Mitarbeiterkommunikation, 2016, S. 254.

61 Vgl. Buchert, R., Transparenz als Anfang, 2009, S. 70. Das Ziel einer Kontrolle ist die Überprüfung, ob angestrebte Prozesse wie gewünscht ablaufen. Sofern die Mitarbeiter wissen, dass sie kontrolliert werden und entsprechende Kontrollmaßnahmen bei Nichteinhaltung der Prozesse verwendet werden, funktioniert die Kontrolle. Wissen die Mitarbeiter nicht, dass sie kontrolliert werden, führt jede Sanktion von Fehlern zu Misstrauen in der Belegschaft. Dies schwächt das Unternehmen nachhaltig.

62 Zusammenhänge zwischen Kontrolle und Vertrauen liefert eine Studie von Butler, die sich auf sozialpsychologischer Ebene mit dem Thema auseinandersetzt. Er fand heraus, dass Kontrolle in einer Partnerschaft einen negativen Effekt auf Vertrauen hat. (Vgl. Butler, J. K., dyadic trust, 1986.). Da auch das Verhältnis der Unternehmens-Stakeholder zueinander eine Beziehung zwischen Menschen darstellt, nimmt die Aussage von Buchert hohes Gewicht ein.

63 Vgl. Klenk, V., Erfolgreich Handeln im Glashaus, 2009, S. 16.

64 Vgl. Meyer, J.-A., Kommunikation kleiner und mittlerer Unternehmen, 2013, S. 51.

65 Vgl. Klenk, V., Erfolgreich Handeln im Glashaus, 2009, S. 29f.

66 Vgl. Herzog, H., Transparenz als Krisenprävention, 2009, S. 92.

67 Vgl. Meyer, J.-A., Transparenzmanagement, 2010, S. 19f.

68 Vgl. Weibler, J., Lohngerechtigkeit durch Transparenz, 2016, o. S.

69 Vgl. Meyer, J.-A., Transparenzmanagement, 2010, S. 25ff.

70 Vgl. Franke, J., Winterstein, H., Arbeitsbezogenes Transparenzerleben, 1996, S. 18.

71 Es wurde bewusst darauf verzichtet auf die Unternehmenskultur vertiefend einzugehen, da dies den Rahmen dieser Thesis sprengen würde.

72 Vgl. Meyer, J.-A., Transparenzmanagement, 2010, S. 25ff.

73 Vgl. Ebd., S. 33f.

74 Vgl. Ebd., S. 37.

75 Florini, A., End of Secrecy, 1998, S. 50.

76 Vgl. Meyer, J.-A., Transparenzmanagement, 2010, S. 13.

77 Das Stakeholder Fatique Syndrome beschreibt den Punkt, an welchem die Übersättigung von Informationen zu Desinteresse und einer vertrauensschädigenden Wirkung führt.

78 Stehr, N., Wallner, C., Einführung in die Transparenz, 2010, S. 11.

79 Vgl. Meyer, J.-A., Transparenzmanagement, 2010, S. 39.

80 Vgl. De Cremer, D., Backfiring Transparency, 2016, o. S.

81 Vgl. Meyer, J.-A., Transparenzmanagement, 2010, S. 39f.

82 Vgl. Meyerhuber, S., Transparenz in Arbeitsorganisationen, 2001, S. 19.

83 Vgl. Roeder, U.-R., Interpersonale Distanz, 2003, S. 43ff.

84 Vgl. Ebd. S. 60.

85 Vgl. Hill, G., Level psychology, 2001, S. 274.

86 Vgl. Roeder, U.-R., Interpersonale Distanz, 2003, S. 43ff.

87 Vgl. Amstutz, S. et al., SBiB-Studie, 2010, S. 43.

88 Die Firma Steelcase vertreibt Raumkonzepte. Sie gehen davon aus, dass das Raumdesign verhaltensän- dernd wirkt. Actelion Ltd. ist ein Pharmaunternehmen mit Sitz in der Schweiz, deren Unternehmenswerte Offenheit und Transparenz beinhalten. Sie beabsichtigten diese Werte in der Gestaltung ihres Gebäudes sowohl innen- als auch außen wiederzuspiegeln. Die Architekten von Steelcase konstruierten daher ein Gebäude bestehend aus großflächigen Glasfronten. Die Büroräumlichkeiten sind auf insgesamt 3.200 m² verteilt und berücksichtigen in ihrer Gestaltung sowohl Einzel- als auch Gruppenarbeit. Ferner realisierten die Architekten im Erdgeschoss ein für die Öffentlichkeit zugängliches Restaurant und eine Cafeteria. Dies sollte die informelle Kommunikation stärken. (Vgl. Steelcase Inc., Transparenz, Innovation und Kommunikation, Zugriff am 07.01.2017, o. S.)

89 Vgl. Witt, D. et al., Verbändemanagement, 2006, S. 155.

90 Vgl. Karg, K. R., Transparenz von Organisationen, 1990, S. 67.

91 Watzlawick, P. et al., Menschliche Kommunikation, 2000, S. 50f.

92 Im Rahmen dieser Arbeit wird sich auf die Begriffsdefinition der Sozialwissenschaft fokussiert.

93 Vgl. Becker, T., Medienmanagement, 2014, S. 159.

94 Vgl. Malczok, M., Szyszka, P., Interne Kommunikation - das Kind beim Namen nennen, 2016, S. 29.

95 Vgl. Martens, W., Ortmann, M., Systemtheorie von Organisationen, 2014, S. 415.

96 Das Eisberg-Modell wurde ursprünglich zur Beschreibung von Unternehmenskulturen geschaffen, jedoch häufig als Erklärungsmodell für Studien verwendet, die sich mit Kommunikation beschäftigen. In diesem Rahmen wird Kommunikation mit einem im Wasser liegenden Eisberg verglichen, bei dem ledig- lich die Spitze heraus ragt. Hiermit soll dargestellt werden, dass nur ein Bruchteil der Kommunikation sichtbar bzw. hörbar ist und der Großteil der übermittelten Informationen verdeckt bleibt. Der sichtbare Teil wird häufig als explizite Ebene oder als Sachebene benannt, der verborgene Teil als implizite Ebene oder Beziehungsebene. Der implizite Bereich besteht aus Annahmen, Gefühlen, Emotionen, Erwartungen, Einstellungen, Bewertungen, Wünschen sowie Bedürfnissen. (Vgl. Vahs, D., Organisation, 2015, S. 106.) Je vertrauensvoller die Beziehung zu einer Person, umso mehr wird von der impliziten Ebene preisgege- ben.

97 Im Rahmen dieser Arbeit werden die Begriffe Unternehmenskommunikation und Organisationskommunikation synonym verwendet.

98 Szyszka, P., Organisationskommunikation, 2012, S. 10f.

99 Vgl. Meier, P., Interne Kommunikation im Unternehmen, 2002, S. 17.; Vgl. Einwiller, S. et al., Mitarbeiterkommunikation, 2008, S. 223.

100 Vgl. Buchholz, U., Knorre, S., Grundlagen der Unternehmenskommunikation, 2013, S. 48.

101 Schneider, F. M. et al., Psychologie der internen Organisationskommunikation, 2014, S. 451.

102 Verčič, T. et al., Definition of internal communication, 2012, S. 225.

103 Vgl. Herbst, D., Praxishandbuch Unternehmenskommunikation, 2003, S. 3.

104 „Kommunikation zwischen Führenden (Führungskräfte) und Ausführenden (Mitarbeitende), .. [dient] dazu .., die Verrichtung der Leistungserstellung zu ermöglichen und möglichst optimal zu gestalten; hierbei handelt es sich weitgehend um formale Kommunikation.“ (Malczok, M., Szyszka, P., Interne Kommunikation - das Kind beim Namen nennen, 2016, S. 28.) „Kommunikation unter Mitarbeitenden, die sich direkt oder indirekt auf Leistungserstellung und darauf bezogene Kommunikationsprozesse oder soziale Begleitprozesse bezieht, damit auseinandersetzt und diese positiv wie negativ beeinflussen kann; hierbei handelt es sich weitgehend um informale Kommunikation.“ (Ebd.)

105 Malczok, M., Szyszka, P., Interne Kommunikation - das Kind beim Namen nennen, 2016, S. 26; Vgl. hierzu auch Szyszka, P., Interne PR-Arbeit, 2006, S. 57.; Vgl. Voß, A., Die Skepsis der Leitwölfe, 2011, S. 65f.; Vgl. Buchholz, U., Knorre, S., Grundlagen der Unternehmenskommunikation, 2013,

S. 44ff.

106 Vgl. Kalmus, M., Innerbetriebliche Öffentlichkeitsarbeit, 1982, S. 93.

107 Vgl. Dörfel, L., Kommunikation und Führung, 2009, S. 167.

108 Hillmann, M., Das 1 x 1 der Unternehmenskommunikation, 2011, S. 17.

109 Meier, P., Interne Kommunikation im Unternehmen, 2002, S. 17.

110 Vgl. Bruhn, M., Integrierte Unternehmenskommunikation, 2014, S. 1120 f.

111 Vgl. Lutz, C., Zeitalter der Kommunikationskultur, 1992, S. 135ff.

112 Vgl. Gärtner, H.-D., Unternehmenskommunikation, 2014, S. 125.

113 Vgl. Zerfaß, A., Piwinger, M., Handbuch Unternehmenskommunikation, 2014, S. 49

114 Kurzdefinition: Unter Corporate Social Responsibility wird unternehmerisches Handeln über wirt- schaftliche Zwecke hinaus verstanden. Dies äußert sich in sozialem und/oder ökologischem Engagement des Unternehmens. (Vgl. Hillmann, M., Das 1x1 der Unternehmenskommunikation, 2011, S. 28.)

115 Vgl. Ebd., S. 27.

116 Vgl. Ebd.

117 Vgl. Hillmann, M., Das 1x1 der Unternehmenskommunikation, 2011, S. 12.

118 Vgl. Wartburg von, W., Den Ruf schützen, 2003, S. 25.

119 Vgl. Buchholz, U., Unternehmenskommunikation im Wandel, 2010, S. 7.

120 Vgl. Petz, S. S., Berufsbild Interne KommunikationsmanagerIn, 2016, S. 39ff.

121 Vgl. Hillmann, M., Das 1x1 der Unternehmenskommunikation, 2011, S. 11.

122 Vgl. Herler-Achmüller, R., Interne und integrierte Kommunikation, 2016, S. 57.; Vgl. Petz, S. S., Berufsbild Interne KommunikationsmanagerIn, 2016, S. 43.

123 Vgl. Herler-Achmüller, R., Interne und integrierte Kommunikation, 2016, S. 60.

124 Vgl. Einwiller, S. et al., Mitarbeiterkommunikation, 2008, S. 17f.

125 Vgl. Heinrich, S., Zusammenwirken ausbildungsspezifischer Kompetenzen, 2016, S. 88.

126 Ebd.

127 Vgl. Klenk, V., Erfolgreich handeln im Glashaus, 2009, S. 24.

128 Vgl. Meyerhuber, S., Transparenz in Arbeitsorganisationen, 2001, S. 42.

129 Vgl. Schick, S., Interne Unternehmenskommunikation, 2010, S. 137.

130 Winterstein, H., Informationsmaßnahmen und erlebte Transparenz, 1996, S. 86.

131 Meyerhuber, S., Transparenz in Arbeitsorganisationen, 2001, S. 97.

132 Vgl. Ebd., S. 95.

133 Vgl. Buchholz, U., Unternehmenskommunikation im Wandel, 2010, S. 7.

134 Malczok, M., Szyszka, P., Interne Kommunikation - das Kind beim Namen nennen, 2016, S. 35.

135 Vgl. Mast, C., Unternehmenskommunikation, 2013, S. 134 f.; Vgl. Bentele, G., Nothhaft, H., Kommunikationsprogramme, 2014, S. 626.

136 Vgl. Einwiller, S. et al., Mitarbeiterkommunikation, 2008, S. 226.

137 Vgl. Sottong, H., Mediendruck und Kommunikationsziele, 2008, S. 24f.

138 Vgl. Mast, C., Unternehmenskommunikation, 2013, S. 224.

139 Vgl. Einwiller, S. et al., Mitarbeiterkommunikation, 2008, S. 239.; Vgl. Jäggi, A., Wertschätzung und Wertschöpfung, 2013, S. 14.

140 Vgl. Krobath, K., Schmidt, H. J., Internal Branding, 2010, S. 23; Vgl. Dörfel, L., Vorwort, 2013, S. 7.; Vgl. Men, L. R., Leadership and Transparent Communication, 2014, S. 256.

141 Vgl. Einwiller, S. et al., Mitarbeiterkommunikation, 2008, S. 227.; Vgl. Mast, C., Unternehmenskommunikation, 2013, S. 226.

142 „Die Krisenkommunikation ist der Teil des Krisenmanagements, welcher der Einflussnahme auf harte und weiche Faktoren (betriebswirtschaftliche Kennzahlen / Image und Reputation) dient, um Unternehmenskrisen zu verhindern oder zu bewältigen. Mit Blick auf die Reputation eines Unternehmens besteht das Ziel darin, mögliche Krisen bereits im Vorfeld zu verhindern. Bei bereits eingetretenen Krisen hilft Krisenkommunikation dabei, das Ausmaß der Reputationsschäden einzugrenzen.“ (Hillmann, M., Das 1x1 der Unternehmenskommunikation, 2011, S. 159.)

143 Change-Kommunikation beschreibt bestimmte Methoden, die im Rahmen von Change-Management- Prozessen sinnvoll erscheinen. Change-Management wird als „[g]eplanter organisatorischer Wandel [bezeichnet und] umfasst alle Bemühungen, die Funktionsweise einer gesamten Organisation oder wesentlicher Teile davon mit dem Ziel der Effizienzverbesserung zu ändern“. (Staehle, W. H. et al., Management, 1999, S. 899). Für eine Aufzählung möglicher Methoden sei auf die Studie von Capgemini Consulting, Digitale Revolution, 2012, hier insbesondere S. 22 hingewiesen.

144 Vgl. Bischl, K., Mitarbeiterzeitung, 2016, S. 215.

145 Vgl. Ebd., S. 218.

146 Auch wenn sich die zwei Begrifflichkeiten Mitarbeiterzeitung und Mitarbeiterzeitschrift per Definition unterscheiden, sollen sie im Rahmen dieser Arbeit synonym verwendet werden.

147 Vgl. Hillmann, M., Das 1x1 der Unternehmenskommunikation, 2011, S. 19.

148 Vgl. Bischl, K., Mitarbeiterzeitung, 2016, S. 217.

149 Vgl. Ebd., S. 223.

150 Vgl. Mast, C., Fiedler, K., Zeitalter des Intranet, 2004, S. 35.

151 Vgl. Führmann, U., Schmidbauer, K., System der Kommunikation, 2016, S. 206.

152 Vgl. Herler-Achmüller, R., Interne und integrierte Kommunikation, 2016, S. 62.

153 Vgl. Aitzetmüller, M., Rundschreiben und Social Media, 2016, S. 164.

154 Vgl. Sauvant, N., Professionelle Online-PR, 2002, S. 114.

155 Vgl. Schick, S., Interne Unternehmenskommunikation, 2010, S. 183.

156 Hunnius, G., Innerbetriebliche Information, 2000, S. 39.

157 Vgl. Wolf, F., Einführung in das Social Intranet, 2011, S. 7.

158 Vgl. Schönefeld, F., Die neue Rolle des Intranets, 2011, S. 21.

Ende der Leseprobe aus 220 Seiten

Details

Titel
Transparenz durch interne Unternehmenskommunikation. Herstellung und beeinflussende Faktoren
Hochschule
FOM Essen, Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige GmbH, Hochschulleitung Essen früher Fachhochschule
Note
1,8
Autor
Jahr
2017
Seiten
220
Katalognummer
V364457
ISBN (eBook)
9783668452268
ISBN (Buch)
9783668452275
Dateigröße
2120 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Transparenz, Unternehmenskommunikation, interne Kommunikation, Kommunikation
Arbeit zitieren
Katerina Doumanes (Autor), 2017, Transparenz durch interne Unternehmenskommunikation. Herstellung und beeinflussende Faktoren, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/364457

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Transparenz durch interne Unternehmenskommunikation. Herstellung und beeinflussende Faktoren


Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden