Möglichkeiten und Grenzen der Digitalisierung in der Hotellerie

Eine kritische Analyse betriebswirtschaftlicher und datenschutzrechtlicher Aspekte des Check-In-Ablaufprozesses


Ausarbeitung, 2016
35 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung

2 Erläuterungen
2.1 Digitalisierung
2.2 Ressourcen

3 Betriebswirtschaftliche Grundlagen
3.1 Der klassische Marketing-Mix
3.1.1 Produkt-/Leistungspolitik
3.1.2 Preispolitik
3.1.3 Kommunikationspolitik
3.1.4 Distributionspolitik
3.2 Erweiterung des klassischen Marketing-Mix
3.2.1 Personalpolitik
3.2.2 Ausstattungspolitik
3.2.3 Prozesspolitik
3.3 Ablauforganisation

4 Gesetzliche Grundlagen

5 Anwendung auf die Hotellerie
5.1 Digitalisierung in der Hotellerie
5.2 M-Hotel Hamburg
5.2.1 Vorstellung des Hotels
5.2.2 Derzeitiger Stand und Zukunftsperspektiven
5.2.3 Ablaufprozess am Front Office

6 Fazit

Literatur- und Quellenverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Marketing-Mix (heruntergeladen von http://derbwler.de/2013/09/der-marketing-mix-das-powertool-fuer-die-vermarktung/) S. 6

Abbildung 2: Wie interagieren Millennials mit Hotels? (eigene Darstellung, in Anlehnung an http://www.oracle.com/us/industries/millennials-hospitality-hotel-info-2985694.pdf) S. 17

Abbildung 3: Nutzung mobiler Services von Millennials (eigene Darstellung, in Anlehnung an Kwidzinski, 2016, S. 91) S. 18

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Setzen Sie auf Wettbewerbsmonitoring? Haben Sie Tools zur Revenue-Management-Optimierung? Beeinflussen Sie schon Ihre Buchungen auf Google? Kaum sichtbar in den glänzenden Hotelpräsentationen beginnt die digitale Revolution im Hintergrund. […] Conichi erkennt die Vorlieben der Gäste, sodass sie einen besseren Service bekommen können. […] Wer den Anschluss nicht verlieren will, sollte jetzt investieren.“ (Westermann, 2016, S. 1).

Thema der vorliegenden Arbeit ist die Digitalisierung in der Hotellerie, hierbei wird besonders der Check-In-Ablaufprozess des M-Hotels Hamburg in Hinblick auf betriebswirtschaftliche und datenschutzrechtliche Aspekte untersucht. Die Digitalisierung schreitet immer mehr voran und es gibt viele neue Entwicklungen, durch die Hoteliers ihre Arbeit erleichtern können. In dieser Arbeit soll die Frage beantwortet werden, inwieweit die Digitalisierung beim Check-In Ressourcenersparnis oder gegenübergestellt Gefahr für die Kunden aufgrund von Datenschutz bedeutet.

Unter betriebswirtschaftlichen Aspekten sind hierbei die Ressourcen Material, Personal und Zeit zu verstehen, wobei untersucht werden soll, ob die Digitalisierung dabei hilft, diese Ressourcen zu sparen. Der Begriff Digitalisierung wird in Kapitel 2 näher erläutert, da es hier verschiedene Definitionen gibt. Zum Thema Datenschutz werden zunächst einmal die rechtlichen Grundlagen des Bundesmeldegesetzes untersucht. Außerdem soll beantwortet werden, ob der Kunde durch die Digitalisierung gläserner wird.

Im Laufe der letzten Jahre hat sich die Digitalisierung stark weiterentwickelt und IT wird in der Hotelbranche immer wichtiger. Beobachtet man den Umgang der jüngeren Generationen mit Hotels, haben mehr als die Hälfte (56%) der „Millennials“ sich die Internetseite eines Hotels angeschaut und weitere 46% ein Zimmer sogar online gebucht (Kwidzinski, 2016, S. 91).

Dieses Thema ist besonders vor dem Hintergrund von den rechtlichen Aspekten interessant, da viele Hotels mittlerweile schon einen Online Check-In durchführen, wobei die rechtlichen Grundlagen in Deutschland diesem noch im Weg stehen.

Auch im Bereich des Marketings wird Digitalisierung immer wichtiger, so sagt Wirtschaftsminister des Landes Schleswig-Holstein Reinhard Meyer, dass Vermarktung ohne Digitalisierung nicht mehr vorstellbar sei (vgl. Ott, 2015, S. 20).

Ziel dieser Arbeit ist es, deutlich zu machen, wie weit die Digitalisierung in Hotels bereits ist und wie die Zukunftsaussichten sind. Hierbei wird geschaut, welche Projekte momentan schon getestet werden und was in nächster Zeit auf den Markt kommen wird. Die vorliegende Arbeit soll einen Beitrag dazu leisten, den aktuellen Stand der Hotellerie aufzuzeigen und einen Vorschlag zu machen, wohin es noch gehen sollte und kann (besonders im Hinblick auf das Personal).

Das Thema umfasst mehrere Aspekte der Digitalisierung und zwar:

- Was wird sich bei Veranstaltungen verändern?
- Online Vertrieb
- Vorstellung der App „Conichi“ und weiteren Apps
- Digital buchen und kassieren
- Digitalisierung im Bereich des Housekeepings
- IT-Investitionen
- Was halten die Millennials von den Entwicklungen?
- Roboter als Bell Boys
- Info-TV („Lobbit“)

Mit der Bearbeitung dieses Themas wird Bezug auf aktuelle Studien und aktuelle Meinungen genommen. Untersuchungen, die sicher sind, gibt es zu diesem Thema bisher nicht. Allerdings wird in dieser Arbeit Bezug auf eine Studie des Softwareunternehmens Oracle genommen, da das Unternehmen untersucht hat, wie die junge Generation Y auf Digitalisierung in der Hotellerie reagiert und wie sie diese nutzt. Außerdem wird auf viele aktuelle Artikel aus der Allgemeinen Hotel- und Gastronomie-Zeitung eingegangen.

1.2 Zielsetzung

Zu Beginn dieser Arbeit wird der zentrale Begriff der Digitalisierung erläutert und eingegrenzt, um zu verdeutlichen, welche Definition für den weiteren Verlauf der Arbeit von Wichtigkeit ist. Außerdem wird erläutert, was genau unter dem Begriff der Ressource verstanden wird. Im nächsten Kapitel werden die sogenannten Sieben Ps dargestellt, da diese verdeutlichen, wie gewisse Faktoren wie Personal und Prozesse zusammenhängen. Auch der Begriff Ablaufprozess wird hier dargestellt. Das vierte Kapitel dieser Arbeit bezieht sich auf die rechtlichen Grundlagen des Bundesmeldegesetzes, worauf die weitere Analyse teilweise stützt.

Daraufhin folgt im fünften Kapitel eine Ist-Analyse des M-Hotel Hamburg, wobei aufgezeigt wird, welche Technologien das Hotel bereits nutzt oder nutzen möchte und auf welche Neuerungen verzichtet wird. Der vorher theoretisch dargestellte Ablaufprozess wird in diesem Kapitel an einem Praxisbeispiel zu verdeutlichen. Ebenfalls wird auch eine Zukunftsaussicht gegeben, was es schon am Markt gibt bzw. was schon genutzt wird und was eventuell noch auf die Hotellerie zu kommt.

In einem Fazit (Kap. 6) werden die zentralen Ergebnisse dieser Arbeit zusammengefasst und ein Ausblick auf offen gebliebene Fragestellungen gegeben, die im Kontext dieser Arbeit zwar interessant sind, aber wegen der räumlichen Begrenzung nicht bearbeitet werden können. Die eingangs gestellte Frage aus der Einleitung wird aufgegriffen und versucht, zu beantworten.

2 Erläuterungen

In dem folgenden ersten Kapitel werden die Definitionen der wichtigen Begriffe dieser Arbeit erläutert, um Missverständnissen vorzubeugen. Gerade die Bezeichnung der Digitalisierung lässt sich auf verschiedene Weisen interpretieren.

2.1 Digitalisierung

Eine allgemein gültige Definition für den Ausdruck der Digitalisierung ist nahezu unmöglich, da es aufgrund der Aktualität dieser Thematik viele verschiedene Interpretationen gibt. In der Fachliteratur gibt es verschiedene Auffassungen, von sehr weit gehenden Definitionen bis hin zu engen (vgl. Becker, 2013, S. 29).

In verschiedenen Bereichen wird der Begriff anders definiert und dadurch kommt auch jeder Autor zu seiner ganz eigenen Begriffserklärung. Eine erste Definition lautet wie folgt: „ Being digital is […] actually a way of living and is going to impact everything.” (Loebbecke, 2006, S. 360). Hiermit werden die Vernetzung und der Lebensstil angesprochen, den die Digitalisierung hierdurch hervorgerufen hat. Besonders die Generation derjenigen, die ab 1980 geboren sind, erleben die Digitalisierung ganz aktiv und sind teilweise damit aufgewachsen. Vernetzt zu sein bedeutet hier ein Lebensgefühl, das Individuum ist immer und überall erreichbar und kann auf jegliche Informationen zugreifen.

Eine klassischere Definition ist die, dass Digitalisierung lediglich die Umstellung bzw. Umwandlung und Darstellung analoger Informationen und Kommunikation zu digitalen Medien bedeutet (vgl. Springer Gabler, o.J.). Ein einfaches Beispiel hierfür ist die Umwandlung einer analogen Uhr mit Ziffernblatt zu einer digitalen.

Laut einer Umfrage zum Thema Digitalisierung sehen 44% der Befragten Digitalisierung als Informationssystem, 41% als papierloses Büro, weitere 41% als Nutzung von digitalen Medien, 34% als eine Prozessverbesserung und 27% als Transformation von analogen Daten zu digitalen Daten (vgl. Becker, 2013, S. 55).

Diese Ansätze machen den Begriff etwas greifbarer und kommen dem Ausdruck näher als die Definition von Loebbecke, trotzdem scheint der Bezeichnug grenzenlose Ausmaße zu erreichen. Eine weitere Definition trifft den Gedanken der Digitalisierung treffend, da der Kunde miteingebunden wird.

Digitalisierung ermögliche „[die] Nutzung aller technologischen Möglichkeiten für ein neues Kundenerlebnis, erweiterte Geschäftsmodelle und einen Effizienzsprung in der Abwicklung. “ (Eistert/Pratz, 2014, S. 27).

Unter technologischen Möglichkeiten werden hierbei alle Informations- und Kommunikationswege verstanden, die es dem Unternehmen ermöglichen, für den Kunden zeit- und ortsunabhängig erreichbar zu sein. Die Digitalisierung soll für ein neues Kundenerlebnis sorgen, da das Kundenverhalten sich stetig verändert. Der Fokus bei der Digitalisierung liegt darin, dass etwas nicht physisch vorhanden oder greifbar ist, sondern lediglich digital abrufbar ist (vgl. Cho/Sidebottom/Vater, 2012, S. 6ff.).

Für diese Arbeit ist nicht eine einzige Quelle die richtige, deshalb werden die verschiedenen Definitionen zusammengeführt. Auf die die englische Definition von Loebbecke wird nicht eingegangen. Digitalisierung ist nach eigener Definition die Umwandlung von analoger Information in digitale, darunter fallen Begriffe wie das papierlose Büro. Digitalisierung ist auch eine Prozessverbesserung, wodurch ein neues Kundenerlebnis entsteht.

2.2 Ressourcen

Unter Ressourcen werden in dieser Arbeit Zeit, Materialien und Personal verstanden.

Der Begriff der Ressource wird im Allgemeinen sehr weit gefasst und Ressourcen sind eher asymmetrisch verteilt und in der Regel wertvoll und knapp. Daraus lässt sich schließen, dass mit ihnen gut gewirtschaftet werden muss und die Ressourcen voll ausgenutzt werden sollten.

Grundsätzlich lässt sich eine Ressource definieren als eine Bezeichnung für Produktionsfaktoren wie Arbeit, Boden, Kapital oder natürlich vorkommende Rohstoffe wie Bodenschätze. In der Produktion wird eine Ressource als ein Mittel verstanden, das in die Produktion eines Gutes oder einer Dienstleistung eingeht (vgl. http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/4191/ressource-v11.html).

Die Ressourcen Zeit und Personal hängen unmittelbar miteinander zusammen, so gibt es im Unternehmen eine Ebene, die sich bedarfsorientierte Zeitgestaltung nennt. Die Personalkapazität wird hierbei an den schwankenden Kapazitätsbedarf angepasst, sodass stets nur das Personal anwesend ist, welches auch wirklich gebraucht wird (vgl. Marr, 2001, S. 18).

„Wo immer Güter und Dienstleistungen produziert werden, sind die Produktionsmöglichkeiten durch die Menge der verfügbaren Ressourcen und durch die Fähigkeiten der handelnden und arbeiteten Mitarbeiter und durch Bedingungen der Organisierbarkeit der Produktion begrenzt.“ (Schultz, 1986, S. 60).

Dieses Zitat macht deutlich, dass die Erstellung von Dienstleistungen immer auch von den anwesenden Mitarbeitern abhängt. In der Theorie wird davon abgesehen, Personal als Ressource anzusehen, da der Ressourcenbegriff oft in Verbindung mit Ausbeutung und Fremdbestimmung gebracht wird. Dem gegenübergestellt kann aus Personal eine Ressource werden, wenn deutlich wird, dass die Eigenwertigkeit und Eigengesetzlichkeit des Menschen berücksichtigt wird (vgl. EliasLinde, 2012, S. 5).

3 Betriebswirtschaftliche Grundlagen

3.1 Der klassische Marketing-Mix

Um das Zusammenspiel zwischen bestimmten Prozessen und z.B. dem Personal zu verstehen, wird im Folgenden der sogenannte Marketing-Mix vorgestellt. Dieser macht deutlich, wie verschiedene Faktoren zusammenpassen und –arbeiten, um Arbeitsschritte und das Produkt der Dienstleistung zu optimieren.

Lange Zeit basierte die Analyse für neue Marketing-Erkenntnisse auf der Beobachtung von der Vermarktung von Sachgütern. Deshalb sind die meisten Marketingkonzepte und –modelle auf Sach- und Konsumgüter ausgelegt, so auch das Modell des Marketing-Mix (vgl. Meffert, 2000, S. 1167).

Marketing-Mix ist allgemein zu definieren als alle taktischen Werkzeuge, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen, um bei Verbrauchern eine gewünschte Reaktion hervorzurufen (vgl. Kotler/Armstrong/Wong/Saunders, 2011, S. 192).

Der Marketing-Mix bündelt also alle Maßnahmen, die das Unternehmen für sein Produkt und das Marktangebot nutzt. Dabei ist keine Maßnahme für sich zu sehen, sondern alle zusammen, sodass sich möglichst ein Gleichgewicht ergibt. Man versucht also, alle Abhängigkeiten abzuwägen, damit ein optimaler Marketing-Mix entsteht. Das Modell wird in aller Regel durch bestimmte Instrumente dargestellt, die allgemein als Marketinginstrumente bekannt sind (vgl. Meffert, 2000, S. 969ff.):

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Marketing-Mix (Darstellung von Der BWL, Finanzen & Lifestyle Blog, http://derbwler.de/2013/09/der-marketing-mix-das-powertool-fuer-die-vermarktung/)

Diese Darstellung macht deutlich, dass folgende Komponenten zu dem Marketing-Mix gehören:

- Produkt- bzw. Leistungspolitik (Product)
- Preispolitik (Price)
- Kommunikationspolitik (Promotion)
- Distributionspolitik (Place)

http://derbwler.de/2013/09/der-marketing-mix-das-powertool-fuer-die-vermarktung/

In der Literatur werden diese klassischen Marketinginstrumente angesichts der gleichen Anfangsbuchstaben auch als die „4Ps“ bezeichnet. Als klassischer Marketing-Mix lässt er sich auch auf die Dienstleistungsbranche übertragen. Durch die reichhaltigen Besonderheiten von Dienstleistungen reichen die „4Ps“ allerdings nicht aus, sie müssen durch drei weitere Faktoren ergänzt werden. Diese Erweiterung ist speziell für die Dienstleistungsbranche entwickelt worden (vgl. Bieberstein, 2005, S. 187). Auf die Erweiterung wird in Kapitel 3.2 näher eingegangen.

3.1.1 Produkt-/Leistungspolitik

Produktpolitik hat die Aufgabe, das vorhandene Leistungsangebot ziel- und strategieorientiert anzubieten. Dafür muss sich ein Unternehmen zunächst klar sein, welche Angebote und Leistungen es seinen Kunden zur Verfügung stellen möchte. Dabei ist es nicht zielführend, den sachgemäßen und materiellen Gedanken von Produkten auf eine Dienstleistung zu übertragen, da diese nicht als Produkt zu vermarkten ist, sondern lediglich das Qualitätsversprechen des Unternehmens zu bewerben ist. Deshalb grenzt man im Dienstleistungsmarketing die Produktpolitik von der Leistungspolitik ab (vgl. Bieberstein, 2005, S. 188f.).

In der amerikanischen Literatur als Kernleistung bekannt, entsteht der sogenannte Grundnutzen. Der Grundnutzen findet seine Zuständigkeit in der Nutzung des Produktes. Als Beispiel lassen sich hier die TV-Nachrichten nennen: der Grundnutzen bzw. die Kernleistung ist hier die vermittelte Information. Im Gegensatz zum Grundnutzen steht der Zusatznutzen, welcher sich auf die soziale Geltung konzentriert. Als Ausgangspunkt dient also der Kundennutzen, um sich vom Wettbewerb abzuheben und vor den Kunden attraktiv zu positionieren. Die Kaufentscheidung ist abhängig von dem angebotenen Zusatznutzen und dem Preis, deshalb sollte sich das Unternehmen durch den Grundnutzen ein Alleinstellungsmerkmal (Unique Selling Proposition) aufbauen, um sich als Anbieter hervorzuheben. In der Dienstleistungsbranche gleicht der Zusatznutzen einer Zusatzleistung, was allerdings zu Problemen führen kann, da die Kunden – im Gegensatz zum Kauf von Sachgütern – keinen direkten Vergleich haben. Die Erstellung und Durchführung einer Zusatzleistung ist der Produktgestaltung und –entwicklung bei Sachgütern gleichzustellen. Für die Zusatzleistung müssen Entscheidungen in folgenden Bereichen getroffen werden (vgl. Meffert/Bruhn, 2003, S. 361):

- Design / Verpackung der betroffenen Elemente
- Qualität der Leistung
- Umgang mit Beschwerden (Beschwerdemanagement)
- Positionierung der Leistungen
- Einsatz von Humankapital
- Marketing

3.1.2 Preispolitik

Die Preispolitik beinhaltet alle Maßnahmen zur Beeinflussung von Preisen durch das Unternehmen, die der Erfüllung bzw. der Annäherung an die Unternehmensziele dienen. Dabei sollte sich das Unternehmen besonders an Kosten, den Kunden und am Wettbewerb orientieren (vgl. Diller, 2007, S. 20).

In einem speziellen Markt ist die Preispolitik noch vielschichtiger, außerdem werden den Kunden Komponenten wie das Preis-Leistungs-Verhältnis und Kundennutzen immer bedeutender. Preispolitik gewinnt dadurch an Bedeutung, aber auch an Komplexität. Das Aktionsfeld, welches mit der Preispolitik verbunden ist, ist also wesentlich größer, als die Preiskalkulation oder die Entgeltpolitik vermuten lassen. Die Instrumente, die durch die Preispolitik miteinander verbunden werden, sind in Marketing-Lehrbüchern als Preis-Mix bekannt. Ein Instrument der Preispolitik ist immer ein Faktor, mit dem Preis-Leistungs-Verhältnisse und Preis-Probleme marktwirksam gestaltet werden können. Dies macht deutlich, dass auch die Konditionenpolitik, die Preisinformationspolitik und die Absatzfinanzierung in die Preispolitik eingeschlossen sind. Faktoren der Preispolitik sind stets Entscheidungsvariablen eines Unternehmens. Viele Preisinstrumente sind nur von Nutzen, wenn sie miteinander in Verbindung stehen. Die räumliche Preisdifferenzierung zum Beispiel stellt eine Kombination aus der Preishöhe, des Preisunterschieds und der räumlichen Trennung dar (vgl. Kotler/Bliemel, 2001, S. 757ff.).

3.1.3 Kommunikationspolitik

In der Kommunikationspolitik wird weitestgehend von einem mehrstufigen Kommunikationsprozess ausgegangen (vgl. Scheuch, 2002, S. 260).

Die Beteiligten einer Informationsübertragung können mittels einer Kommunikationskette miteinander in Verbindung gebracht werden. Dieses Beziehungsgefüge wird mittels der Lasswellformel verdeutlicht. Harold Dwight Lasswell ist ein Kommunikationsforscher und Politikwissenschaftler, der einen Aufsatz zur Struktur und Funktion der Kommunikation in der Gesellschaft verfasste. Sein Fünf-Fragen-Schema wird genutzt, um den Kommunikationsprozess darzustellen (vgl. Rühr, 2008, S. 105).

„Who“ ist der Kommunikator, „what“ der Kommunikationsinhalt, „which channel“ ist der Kommunikationskanal, „whom“ entspricht dem Kommunikant und „with what effect“ ist der Kommunikationseffekt (vgl. Kotler/Bliemel, 2001, S. 884).

Der Sender ist in dem Kommunikationsprozess zunächst der aktive Part, denn er sendet die Nachricht an den Empfänger. Mithilfe von Worten, Bildern, Tönen, Texten, Farben, Formen oder Grafiken kann der Sender seine Nachricht verschlüsseln. Damit die Botschaft von dem Empfänger wahrgenommen wird, ist ein Kommunikationskanal notwendig, der die Signale des Senders nach außen freigibt. Während es sich beim Menschen meistens um seine Stimme handelt, bedient sich das Marketing an verschiedenen Medien, wie dem Internet, Plakaten oder Werbespots. Zur Vermittlung der Marketingbotschaft ist ein Übermittler nötig, der die sowohl zeitliche als auch räumliche Trennung überwinden kann. Im Marketing sind hiermit die Werbeträger gemeint, wie z.B. die Kinoleinwand, eine Litfaßsäule, Zeitungen o.Ä. Der Empfänger benötigt darauf ein Empfangsgerät, welches die Nachricht des Senders aufnehmen kann. Beim Menschen handelt es sich hierbei um seine fünf Sinne: Riechen, Schmecken, Fühlen, Sehen, Hören. Das Gerät muss allerdings auch auf das Empfangen einer Nachricht eingestellt sein. Der Empfänger muss also bereit sein, die Nachricht zu decodieren, um die Botschaft verstehen zu können. Um in einer möglichen Entscheidungssituation auf die Botschaft zurückgreifen zu können, wird sie vom Empfänger abgespeichert. Herausforderung der Marketingkommunikation ist nun, dass die Nachricht beim Empfänger falsch ankommen kann bzw. fälschlich interpretiert wird. Dies wird als Störfaktor bezeichnet und kann sowohl technischer als auch bedeutungsmäßiger Art sein. Auch vorgefertigte Meinungen können die Interpretation einer Nachricht beeinflussen (vgl. Pepels, 1997, S. 10ff).

3.1.4 Distributionspolitik

Die Distributionspolitik beinhaltet alle Entscheidungen und Vorgänge, welche die Verteilung der materiellen und/oder immateriellen Leistungen vom Hersteller zum Endverbraucher beeinflussen (vgl. Meffert, 2000, S. 562).

Ziele der Distributionspolitik sind der sinnvolle und zielgerichtete Einsatz von Ressourcen bei der Erstellung einer Distributionsleistung, die den Wünschen und Erwartungen der Kunden sowie der Unternehmung entspricht (vgl. Meffert, 2000, S. 560).

Als wesentliche Aufgaben der Distributionspolitik lassen sich die Formulierung von Distributionszielen, Wahl geeigneter Absatzwege, Gestaltung der Vertriebswege, Schaffung eines Logistiksystems und die Ableitung von Strategien nennen.

Distributionspolitische Entscheidungen nehmen einen hohen Stellenwert in der allgemeinen Entscheidungsfindung ein. Spezifische Ziele wie die Reduzierung von Vertriebskosten, Erhöhung der Distributionsbereitschaft, Flexibilität sowie Kontrollierbarkeit und Beeinflussbarkeit der Absatzwege nehmen neben den Unternehmenszielen, wie Umsatzsteigerung, einen hohen Stellenwert ein (vgl. Bruska, 2003, S. 30).

3.2 Erweiterung des klassischen Marketing-Mix

Im Dienstleistungsbereich sind Besonderheiten zu beachten, weshalb die vorgestellten Marketinginstrumente um drei weitere ergänzt werden. Diese umfassen die Personalpolitik (People), die Ausstattungspolitik (Physical Facilities) und die Prozesspolitik (Process) (vgl. Meffert/Bruhn, 2003, S. 277).

3.2.1 Personalpolitik

In der Literatur wird der Begriff Preispolitik oft mit Personalplanung, Personalmanagement und Personalwirtschaft in Zusammenhang gebracht. Im engeren Sinne betrachtet die Personalpolitik alle personalrelevanten Fragen und Aktivitäten, die von strategischer oder grundsätzlicher Bedeutung für Tätigkeiten der Funktionsbereiche eines Unternehmens sind. Die Ziele der Personalpolitik leiten sich aus den übergeordneten Unternehmenszielen ab. Daraus lässt sich folgern, dass die Personalpolitik die Unternehmensziele in personalpolitische Ziele transformiert und die hierfür notwendigen Rahmenbedingungen schafft (vgl. Büdenbender/Strutz, 2003, S. 273).

Die Handlungsfelder der strategischen Personalpolitik sind hierbei (vgl. Winter/Alisch/Arentzen, 2004, S. 305f.):

- Die Personalplanung, u.a. die Ermittlung des Personalbedarfs, die Personalentwicklungs- und Laufbahnplanung sowie die Planung des Personaleinsatzes und der Urlaubsplanung
- Mitarbeiterqualifizierungsmaßnahmen in Form von Ausbildungs- und Weiterbildungsmaßnahmen, auch Teamarbeit
- Trennung von Mitarbeitern in Form von Kündigungen, Vorruhestand, Altersteilzeit, Rente

Vor allem die Attraktivität des Arbeitsplatzes muss immer wieder unter Beweis gestellt werden. Demnach findet die Personalpolitik in einem breiten Feld Platz, von der Anwerbung über die Einstellung und Befreiung von Mitarbeitern bis hin zur Betreuung von in Rente gegangenen Mitarbeitern.

3.2.2 Ausstattungspolitik

Die Ausstattungspolitik zieht darauf ab, materielle Beweise für die Servicequalität zu schaffen. Ein Beispiel: Das beste Essen in einer ungemütlichen Umgebung schmeckt nicht. Die Ausstattung eines Restaurants oder Hotel wirkt sich direkt auf die Wahrnehmung der Qualität einer Dienstleistung aus. Im Vornherein nimmt der Kunde die Ausstattung als Grund, auf minderwertige Qualität zu schließen.

Folgende Ziele unterstützen die Ausstattungspolitik (vgl. Hombourg/Krohmer, 2006, S. 1004):

- Vermittlung eines Images der Leistungsfähigkeit
- Schnelles Zurechtfinden des Kunden
- Angemessene räumliche Nähe des Kunden
- Schaffung einer dienstleistungsorientierten Umgebung

Als nächstes die Inhalte der Ausstattungspolitik (vgl. Pinnecke, 2013, S. 68):

- Gestaltung der sichtbaren Elemente
- Einrichtung und Standortwahl
- Bereitstellung adäquater Arbeitsmittel

Die Ausstattungspolitik zielt darauf ab, sämtliche materielle Ressourcen zielgerichtet einzusetzen. Dies umfasst den richtigen Einsatz, Einteilung und Weiterentwicklung von Technologien und Einrichtungen, um die unternehmerischen Tätigkeiten an angemessene Räumlichkeiten zu koppeln. Die Ausstattung gilt als nonverbale Kommunikation des Unternehmens gegenüber seiner Umwelt und Kunden. Dies betrifft das allgemeine Erscheinungsbild des Unternehmens durch Design, Komfort, Beleuchtung, Sauberkeit, Service, Ästhetik und Farbgestaltung (vgl. Wiesner/Sponholz, 2007, S. 97).

Während die Ausstattungspolitik zunächst nur die wahren Begebenheiten eines Dienstleistungsunternehmen betrachtete, wird heute der Fokus auch das Auftreten im Internet gelegt, also der virtuellen Ausstattung (vgl. Wiesner/Sponholz, 2007, S. 98).

3.2.3 Prozesspolitik

Prozesspolitik beinhaltet die Maßnahmen zu kundenorientierten Geschäftsprozessen. Während bei Sachgütern der Fokus des Marketings auf das fertige Produkt legt, ist in der Dienstleistung der Prozess im Vordergrund. Dies lässt sich daraus begründen, dass es sich bei einer Dienstleistung nicht um ein endgültig fertig zu bringendes Produkt handelt. Der Kunde erlebt die Leistung bei der aktiven Erstellung und bekommt nicht bloß ein fertiges Produkt. Deshalb wird in der Dienstleistungsbranche die Prozesspolitik als Instrument des Marketings anerkannt. Ziel dieses Instrumentes ist es, die Leistungsabläufe effizient zu gestalten und durch eine adäquate Organisation die Abläufe möglichst zu optimieren. Gestaltet wird der Prozess durch die eingesetzte Technik, die Gestaltung des Prozesses und der daraus resultierenden Leistung. Der Prozess bzw. die Leistung kann danach beurteilt werden, ob der Kunde den Vorgang als professionell, persönlich, kundenorientiert, individuell, etc. empfindet (vgl. Meffert/Bruhn, 2002, S. 19).

3.3 Ablauforganisation

Die Ablauforganisation beschäftigt sich mit der Festlegung von Arbeitsprozessen unter Berücksichtigung der Ressourcen Raum, Zeit, Sachmittel und Personen (vgl. Thommen/Achleitner, 2012, S. 754).

Daraus lässt sich schließen, dass die Ablauforganisation die Aufgabenkomplexe und deren Übertragung auf Personen bzw. Sachmittel und die Gestaltung von Kommunikationssystemen innerhalb der Unternehmung bildet. Im Vordergrund der Ablauforganisation stehen also Aufgabenkomplexe in Bezug auf die Größen Raum und Zeit. Die wesentliche Kernaufgabe ist die räumliche und zeitliche Strukturierung der Arbeitsabläufe.

In der Ablauforganisation gibt es bestimmte Einschränkungen, nämlich die räumliche Anordnung der Gerätschaften und die zeitliche Abfolge der Vorrichtungen. Die Optimierung der Ablauforganisation fällt in den Aufgabenbereich der unteren Führungsebene. Als wichtigstes Ziel ist wie bei allen anderen Vorgängen die Gewinnmaximierung (vgl. Wöhe/Döring, 2010, S. 124).

In diesem Kapitel wurde deutlich, dass Prozesse und Personal eng zusammenhängen. Um den Ablaufprozess optimieren zu können, müssen Strukturen Wechselbeziehungen aufweisen und aufeinander abgestimmt sein.

4 Gesetzliche Grundlagen

Für deutsche Beherbergungsstätten gilt, dass jeder Gast einen Meldeschein ausfüllen muss.

Welche Daten dieser Meldeschein zu beinhalten hat, besagt § 30 Abs. 2 BMG:

„Die Meldescheine enthalten vorbehaltlich der Regelung in Absatz 3 ausschließlich folgende Daten:

1. Datum der Ankunft und der voraussichtlichen Abreise,
2. Familiennamen,
3. Vornamen,
4. Geburtsdatum,
5. Staatsangehörigkeiten,
6. Anschrift,
7. Zahl der Mitreisenden und ihre Staatsangehörigkeit in den Fällen des § 29 Absatz 2 Satz 2 und 3 sowie
8. Seriennummer des anerkannten und gültigen Passes oder Passersatzpapiers bei ausländischen Personen.

Bei ausländischen Personen haben die Leiter der Beherbergungsstätten oder der Einrichtungen nach § 29 Absatz 4 die Angaben im Meldeschein mit denen des Identitätsdokumentes zu vergleichen. Ergeben sich hierbei Abweichungen, ist dies auf dem Meldeschein zu vermerken. Legen ausländische Personen kein oder kein gültiges Identitätsdokument vor, ist dies auf dem Meldeschein zu vermerken.“

Sind die Daten dem Hotel schon vor Anreise des Gastes bekannt, dürfen die Daten von diesem eingefügt werden (vgl. o.V., 2013, http://www.ahgz.de/branchenpolitik/neues-gesetz-entlastet-ab-mai-hoteliers-und-gaeste,200012202538.html).

Der Gast bleibt allerdings gesetzlich dazu verpflichtet, den Meldeschein handschriftlich zu unterschreiben. Dies ist in § 29 Abs. 2 BMG vermerkt:

„Beherbergte Personen haben am Tag der Ankunft einen besonderen Meldeschein handschriftlich zu unterschreiben, der die in § 30 Absatz 2 aufgeführten Daten enthält. Mitreisende Angehörige sind auf dem Meldeschein nur der Zahl nach anzugeben. Bei Reisegesellschaften von mehr als zehn Personen betrifft die Verpflichtung nach Satz 1 nur den Reiseleiter; er hat die Anzahl der Mitreisenden und ihre Staatsangehörigkeit anzugeben.“

Auch die Aufbewahrung der Meldescheine ist durch einen Gesetzestext vorgeschrieben:

„Die Leiter der Beherbergungsstätten oder der Einrichtungen nach § 29 Absatz 4 haben die ausgefüllten Meldescheine vom Tag der Anreise der beherbergten Person an ein Jahr aufzubewahren und innerhalb von drei Monaten nach Ablauf der Aufbewahrungsfrist zu vernichten. Die Meldescheine sind den nach Landesrecht bestimmten Behörden und den in § 34 Absatz 4 Satz 1 Nummer 1 bis 5 und 9 bis 11 genannten Behörden zur Erfüllung ihrer Aufgaben auf Verlangen zur Einsichtnahme vorzulegen. Die Meldescheine sind so aufzubewahren, dass keine unbefugte Person sie einsehen kann.“ (§30 Abs. 4 BMG)

Die drei vorgestellten Paragraphen bilden die gesetzliche Grundlage für den in Beherbergungsstätten bekannten Meldescheine. Jeder Gast füllt also am Tag seiner Anreise diesen Meldeschein aus – mit Angaben wie der Privatadresse und dem Geburtsdatum, es sei denn, er gehört einer größeren Gruppe an (bei diesen wird eine Ausnahme gemacht, nur der Reiseleiter füllt einen Meldeschein aus, mit Angabe der mitreisenden Personenanzahl und Herkunft). Auch die Unterschrift, die jeder Hotelbesucher handschriftlich leisten muss, wird ausdrücklich erwähnt. Wenn dem Hotel die Daten schon vorab bekannt sind – entweder aufgrund früherer Aufenthalte oder die Daten wurden bei der Reservierung angegeben – dürfen die Daten für den Gast vorab ausgefüllt werden. Das Hotel bzw. die Beherbergungsstätte ist dann wiederum dazu verpflichtet, den Meldeschein bis ein Jahr nach Anreisetag aufzubewahren und dann innerhalb von drei Monaten zu vernichten.

Zur Veranschaulichung: Ein Gast reist am 01. Mai 2016 an, so muss der Meldeschein bis zum 01. Mai 2017 an einem für Unbefugte unzugänglichen Ort aufbewahrt werden und dann wiederum bis zum 01. August 2017 vernichtet worden sein.

Fritz Dreesen, Vorsitzender des IHA, bemerkte gegenüber der AHGZ, dass der Hotelverband sich wünsche, das BMG würde in Zukunft auch die Option des Online-Check-Ins ermöglichen (vgl. AHGZ, 2013, http://www.ahgz.de/branchenpolitik/neues-gesetz-entlastet-ab-mai-hoteliers-und-gaeste,200012202538.html).

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die Vorgaben für den Meldeschein gesetzlich genau festgelegt sind. Der vollständige Name, private Adresse, Aufenthaltsdauer und Geburtsdatum müssen auf jeden Fall angegeben werden. Außerdem muss der Meldeschein handschriftlich unterschrieben werden, um gültig zu sein.

5 Anwendung auf die Hotellerie

5.1 Digitalisierung in der Hotellerie

Wenn es um die Digitalisierung in der Hotellerie geht, geht der Gedanke meist zunächst zu den Mengen an Bewertungsportalen, den Hotelbuchungsportalen und Social Media. Um den Begriff jedoch für diese Arbeit greifbar zu machen, ist eine weitere Auffassung des Begriffes wichtig. Hierbei geht es um jegliche Formen der Umwandlung von analogen Daten zu digitalen Daten.

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Details

Titel
Möglichkeiten und Grenzen der Digitalisierung in der Hotellerie
Untertitel
Eine kritische Analyse betriebswirtschaftlicher und datenschutzrechtlicher Aspekte des Check-In-Ablaufprozesses
Autor
Jahr
2016
Seiten
35
Katalognummer
V364668
ISBN (eBook)
9783668445956
ISBN (Buch)
9783668445963
Dateigröße
616 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
möglichkeiten, grenzen, digitalisierung, hotellerie, eine, analyse, aspekte, check-in-ablaufprozesses
Arbeit zitieren
Inga von Dreden (Autor), 2016, Möglichkeiten und Grenzen der Digitalisierung in der Hotellerie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/364668

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