Change Management. Lösungsansätze zur Reduzierung von Widerständen innerhalb Abteilungen während Veränderungsprozessen


Bachelorarbeit, 2015
69 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Einführung in die Thematik
1.2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit
1.4 Methodische Vorgehensweise

2 Eingrenzung der Begrifflichkeiten
2.1 Grundlagen des Change Managements
2.1.1 Change Management - Der Versuch einer Definition
2.1.2 Anlässe und Ziele für organisatorische Veränderungen in Abteilungen
2.1.3 Wichtige Akteure des Change Managements
2.2 Widerstände während Veränderungsprozessen
2.2.1 Arten von Widerständen
2.2.2 Gründe und Ursachen der Widerstände
2.2.3 Phasen der Veränderung und Einordnung der Widerstände

3 Implementierung von Lösungsansätzen zur Reduzierungen von Widerständen
3.1 Schlüsselfaktoren für die erfolgreiche Implementierung
3.1.1 Motivation und Organisation
3.1.2 Kommunikation und Partizipation
3.2 Hilfreiche Instrumente und Modelle des Change Managements
3.2.1 Analyse und Diagnose durch Mitarbeiterbefragungen
3.2.2 Quantifizierung von Widerständen mit dem Resistance Radar

4 Empirischer Teil: Erhebung anhand einer qualitativen Analyse - Experteninterviews
4.1 Wahl der Befragungsmethode
4.2 Entwicklung des Interviewleitfadens
4.3 Pretest
4.4 Durchführung der Experteninterviews
4.5 Transkription

5 Kritische Reflektion der ausgewählten Untersuchungsmethode
5.1 Bewertung der Untersuchungsmethode
5.2 Kritische Würdigung der Vorgehensweise

6 Darstellung der Ergebnisse
6.1 Reflexion und Einordnung der Ergebnisse
6.2 Bewertung der Ergebnisse

7 Fazit
7.1 Zusammenfassung
7.2 Kritische Hinterfragung
7.3 Ausblick

Literaturverzeichnis

Auf die in der Arbeit verwiesenen Anhänge sind in der Veröffentlichung nicht enthalten!

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Handlungsfelder des Change Management

Abb. 2: Mitarbeitertypenmodell nach Mohr et al

Abb. 3: Widerstände und Veränderungsprozesse

Abb. 4: Faktoren der Akzeptanz

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vereinfachte Darstellung des Interviewleitfadens

1 Einleitung

Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen . (chinesisches Sprichwort)

1.1 Einführung in die Thematik

Alles wird dynamischer, „Unternehmensgrenzen werden fließender“1: Diese Dy- namik äußert sich speziell in der Schnelllebigkeit von Prozessen und Abläufen in Unternehmen, welche stets darauf bedacht sind, die richtigen Maßnahmen zu er- greifen. Unbeständigkeit macht sich bemerkbar. Produkte oder Dienstleistungen, die heute große Erfolge feiern, können aufgrund veränderter Bedingungen schon morgen ohne jeglichen Wert sein2. Trends, Teams oder sogar komplette Ge- schäftsmodelle werden schneller ausgetauscht, als sich überhaupt daran gewöhnt werden kann.3 Globalisierung, Modernisierung, Profitable Growth, sind nur weni- ge Beweggründe, die für zunehmende Komplexität sorgen und Betroffene immer wieder zu neuen Handlungen auffordern. Langatmige Pausen oder Regenerations- phasen sind kaum noch realisierbar.4

Change Management soll Abhilfe schaffen. Doch was macht erfolgreiches Chan- ge Management aus? Seit der Etablierung des Terminus hat sich einiges verändert. Vor wenigen Dekaden wurde es eher noch als eine Art Randerscheinung betrach- tet, bis heute und auch zukünftig gewinnt es an Bedeutung und gehört mittlerweile zu einem unverzichtbaren strategischen Prozess in großen Unternehmen5 und zum Schlüsselbegriff für einen jeden Manager.6 Untersuchungen der Pricewaterhouse- Coopers AG ergeben, dass Unternehmen, die proaktives CM betreiben, ein hohes Maß an Erfolg generieren. 83 Prozent dieser besagten Unternehmen führen an, dass Maßnahmen im Bezug auf Veränderungen zielführend wirken.7 Dabei ist es längst nicht mehr nur Aufgabe eines externen Change-Agents oder Beraters.8 Die Allgegenwärtigkeit ist unbestreitbar. Die Frage, die sich Führungskräfte vermehrt stellen sollten ist: Wie kann man Veränderungen initiieren, sodass die Belegschaft diese mindestens duldet und bestenfalls aktiv mitwirkt?9 Mitarbeiter der refor- mierten Abteilungen sind diejenigen, die sich unter Anweisungen anpassen müs- sen. Aus diesem Grund folgen oft Blockaden und später Widerstände, die den Prozess der Neuausrichtung verlangsamen10 und oftmals mit vielen Betroffenen dem Wandel unterliegen.11 Nur wenn es gelingt, den Transformationsprozess bei den Mitarbeitern als feste Komponente zu etablieren, können Abteilungen den Wandel erfolgreich überstehen. Die konstruktive Handhabung und das sinnvolle Einbeziehen der Widerstände sind dabei unbedingt erforderlich.12 Denn egal wie viele Benefits eine Reform mit sich zieht, fällt es zunächst nicht leicht, diese di- rekt zu akzeptieren.13 Als unabdingbarer Bestandteil der Transformationen orga- nisatorischen Wandels gehört ebenfalls die Einsicht dazu, dass Menschen ihrer Funktion als Organisationsmitglieder gerecht werden und durch ihre Entwicklung zur Veränderung der Organisation beitragen. Diesem Aspekt wird oftmals nicht die nötige Aufmerksamkeit geschenkt, dabei sorgt die Einsicht dafür, wie schnell das Neue wirklich umgesetzt werden kann.14

1.2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

„Widerstand ist der siamesische Zwilling von Veränderung (...)“15 Wie bereits in der Einleitung kurz angeführt, beschreibt die Metapher von Doppler et al. die Problematik noch treffender. Dieser Interdependenz soll im Folgenden aufgedeckt werden. Bei Change Management liegt die Orientierung oftmals zunächst bei den „harten“ Fakten, da man sich gerne auf messbare Daten bezieht, um den Erfolg zu beschreiben. Mindestens genauso wichtig sind allerdings die „weichen“ Erfolgs- faktoren, denn an diesen scheitern die Umsetzungsversuche zu genüge. Das liegt daran, dass sie vom Menschen abhängen, nur schwer beeinflussbar sind und bei der Umsetzung besondere Kompetenzen benötigen.16 Das Hauptproblem besteht speziell in der Umsetzung des Konzeptes für die Transformation. Das beinhaltet die personale Herangehensweise, also das Steuern von Verhalten innerhalb des Beteiligtenkreises. Das heißt, wird Verhalten dahingehend optimiert und verän- dert, trägt dies zum Veränderungserfolg bei und mindert Widerstände.17 Dabei gelingt der Wandel nur, wenn sich die Zielgruppen strikt an ein gut durchdachtes Wandlungskonzept halten.18

Doch was beeinflusst dieses Handeln? Was sorgt dafür, dass es zielführend ist und die Widerstände eindämmt?

In der Literatur lassen sich vielfältige Themenblöcke finden, die unter Veränderungsmanagement subsumiert werden. Diese komplexe Ausgangssituation stellt den ausschlaggebenden Punkt dar, der die Entscheidung und Eingrenzung für den richtigen Ansatz nicht leicht macht.

In der vorliegenden wissenschaftlichen Arbeit geht es um Change Management und den daraus resultierenden Widerständen, um Widerstände als Verhaltensbarrieren, die den Prozess der Veränderung bremsen und verlangsamen. Deshalb sollen Erfolgsfaktoren und Instrumente aufgezeigt werden, die dem Widerstand aktiv entgegenwirken können. Unter anderem liegt der Fokus auf den oben genannten weichen Faktoren, die am Menschen ansetzen.

1.3 Aufbau der Arbeit

Nachdem die wissenschaftliche Arbeit mit einer Einführung in die Thematik und der Zielsetzung des zu untersuchenden Sachverhaltes eingegrenzt ist, werden im zweiten Kapitel die Prämissen zur weiteren Bearbeitung des Sachverhaltes aufge- stellt. Die Definitionen und die damit verbundenen Komponenten zu den Begriff- lichkeiten Change Management, sowie zu Widerständen während Veränderungs- prozessen dienen als Voraussetzung zum Verständnis dieser Ausarbeitung.

Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit jeglichen Faktoren, die eine erfolgreiche Implementierung von Lösungsansätzen zur Reduzierung von Widerständen fördern. Des Weiteren wird auf gängige Instrumente eingegangen, welche im heutigen Veränderungsmanagement unverzichtbar erscheinen.

Das wesentliche Kernstück der Arbeit beginnt mit dem vierten Kapitel. Als qualitative Untersuchungsmethode wird die Durchführung von Experteninterviews gewählt. Zunächst wird in diesem Kapitel auf die Ausgangsituation und Methodik hingewiesen, um sich später der Entwicklung eines Interviewleitfadens und der eigentlichen Durchführung leitfadengestützter Experteninterviews zu widmen.

Kapitel fünf und sechs stellen die Auswertung dar. Wobei sich das fünfte Kapitel ausschließlich mit der ausgewählten Erhebungsmethode beschäftigt, ermöglicht das sechste Kapitel die kritische Reflexion auf inhaltlicher Ebene. Hierbei werden die Ergebnisse analysiert, hinterfragt und ermöglichen einen kontextbedingten Vergleich zu den vorgestellten Lösungsansätzen der Fachliteratur. Die wissen- schaftliche Arbeit wird mit dem siebten Kapitel, einem abschließenden Fazit be- endet.

Der Anhang besteht aus dem Interviewleitfaden, den vollständig transkribierten Experteninterviews und den Internetquellen auf CD.

1.4 Methodische Vorgehensweise

Die Ausarbeitung der Themenbereiche im zweiten und dritten Kapitel dient als Grundvoraussetzung, eine sinnvolle Erarbeitung der Fragen im Interviewleitfaden zu erreichen. Die theoretischen Grundlagen wurden überwiegend mithilfe von Fachliteratur erarbeitet. Um Belege zu finden wurden aktuelle Studien im Internet recherchiert. Dabei ist erwähnenswert, dass die Priorität bewusst auf Fachliteratur gelegt wurde, da sie zu genüge aktuell und zeitgemäß vorhanden ist. Die konse- quente Trennung von theoretischem und praktischem Teil wurde aus Übersicht- lichkeitsgründen gewählt.

Das Experteninterview als qualitative Untersuchungsmethode stellte sich früh als passende Methode heraus. Durch Praxiserfahrung konnte Kontakt zu Experten im Bereich der Organisationsentwicklung aufgenommen werden. Die jahrelange Er- fahrung mit Veränderungsprozessen der Interviewpartner generierte fachliche Beiträge, die zur Erschließung der Problemstellung beigetragen haben. Hierbei ist allerdings nicht außer Acht zu lassen, dass die Ergebnisse dieser qualitativen Er- hebungsmethode kritisch zu würdigen sind und auf Objektivität geprüft werden müssen.

Aufbauend auf dieser Basis wurden Interviews mit den Experten durchgeführt. Es handelt sich dabei um drei Personen der hausinternen Organisationsentwicklung eines Konzerns der Automobilindustrie, die allesamt unterschiedliche Aufgabenportfolios besitzen und unterschiedliche Abteilungen betreuen. Durch diese Struktur von Interviewpartnern sollen mehrere Reflexionsflächen dargestellt werden. Die Interviewpartner werden aus Rechtsgründen anonymisiert.

2 Eingrenzung der Begrifflichkeiten

Im zweiten Kapitel werden zunächst die Begrifflichkeiten Change Management und Widerstand hinsichtlich der vorgestellten Problemstellung analysiert.

2.1 Grundlagen des Change Managements

CM und dessen Dimensionen sind vielschichtig. Vertieft werden in diesem Kapitel vor allem die Grundlagen, die zur Erläuterung der Sachlage und dem weiteren Verlauf beitragen.

2.1.1 Change Management - Der Versuch einer Definition

Die Überschrift „Der Versuch einer Definition“ wurde bewusst provokativ gewählt und impliziert bereits, dass es nicht einfach ist eine prägnante und adäquate Definition zu finden. Der Blick in betriebswirtschaftliche Lehrbücher oder Standardwerke, die mit dem Begriff assoziiert werden zeigt, dass es an allgemeingültigen Definitionen mangelt.

Gemäß dem Gabler Wirtschaftslexikon wird eine Veränderung oder ein Wandel nicht mehr als eine Art Sonderbegebenheit betrachtet. Change Management wird als kontinuierliche Anpassung an sich ändernde Rahmenbedingungen von Struk- turen und Strategien der Unternehmung bezeichnet. Das Aufgabenportfolio des Change Managements bezieht sich auf jegliche Prozesse, die Auswirkungen auf globale Veränderungen besitzen. Hierbei wird zwischen weichen, evolutionären Ansätzen, die sich aus der Organisationsentwicklung ableiten, und harten, revolu- tionären Ansätzen unterschieden. Harte Ansätze wären bspw. Reengineering, Business Transformation oder Corporate Transformation.19 Als Ergänzung und Anknüpfung soll die folgende Abbildung zur Erläuterung dienen. Change Management-Ansätze haben die Neuorientierung und Weiterentwicklung der Technologie, Organisation, Strategie und der Kultur zum Ziel. Die Grafik zeigt, dass die vier Handlungsfelder miteinander verbunden sind und verschiedene Größen besitzen. Dies symbolisiert die Abhängigkeit und die bestmögliche Abstimmung der vier Komponenten. Die Wirkungszusammenhänge sind von wesentlicher Bedeutung.20 Change Management umfasst alle vier Handlungsfelder in einer ganzheitlichen Perspektive und im selben Umfang. Aus diesem Grund bezieht es sich nicht nur auf punktuelle Probleme oder Bereiche.21

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Handlungsfelder des Change Management22

Der Begriff Change Management hat sich im Laufe von Dekaden verändert und angepasst. Es ist ein nie endender Prozess, denn ändern sich externe Faktoren, so ändern sich ebenfalls die Herausforderungen, Instrumente und Methoden des Change Management.23

Der Fachverband CM des Bundesverband Deutscher Unternehmensberater defi- niert Veränderungsmanagement wie folgt: Von CM wird immer dann gesprochen, wenn Teams, Abteilungen, oder Organisationen bewusst eine systematische Ver- änderung initiieren, dabei wird der Wandel aktiv gesteuert und reflektiert.24

Demnach bedeutet Change Management für Mitarbeiter und Führungskräfte, bzw. für alle betroffenen Akteure lebenslanges Lernen. Anzeichen äußert der Prozess in neuen Werten, Ritualen, neuerlernten Fähigkeiten, Verhaltensweisen und vielem mehr. Wandel wird hierbei auch als eigendynamisch beschrieben, denn er kann eine ganz andere Richtung als ursprünglich geplant einnehmen. So wird Veränderungsmanagement als ganzheitlicher Themenkomplex in Unternehmen angesehen. Dabei gilt es behindernde Haltungen und erstarrte Strukturen durch Symptombehandlung zur Auflösung zu bringen.25

Die Definition von Veränderungsprozessen scheint noch komplexer. Sie kann systemorientiert, ergebnisorientiert, prozessorientiert oder auch ursachenorientiert ausgelegt werden. Im Rahmen dieser wissenschaftlichen Arbeit und dem folgen- den Kontext, ist die planungsorientierte Definition als besonders relevant anzuse- hen. Nach Claßen26 wird Change Management als geplanter Prozess zur Verände- rung einer Organisation inklusive Verhalten, Systemen und Kultur gesehen. Dabei gilt das Ziel, eine effizientere Organisation während der Zielerreichung und Prob- lemlösung zu generieren. Des Weiteren bezieht sich CM auf die „Planung und Durchführung aller Aktivitäten, welche die betroffenen Führungskräfte und Mit- arbeiter auf die zukünftige Situation vorbereiten“27. So wird die optimale Umset- zung realisiert. Allgemein lässt sich also festhalten, dass die bestmögliche Ausge- staltung des Prozesses vom Ausgangspunkt bis zum Ziel im Fokus steht.28

Es lässt sich schon jetzt unschwer erkennen, dass die Dimensionen von Change Management vielschichtig sind, weshalb es die verschiedensten Ansätze und The- orien gibt. Je nach Blickwinkel ist die Abbildung der prozessualen Aufgabenwelt von komplexen Veränderungsprozessen zwar unterschiedlich zu betrachten, je- doch unabdingbar und wesentlicher Bestandteil eines jeden Wandels in Organisa- tionen.29

2.1.2 Anlässe und Ziele für organisatorische Veränderungen in Abteilungen

Weshalb müssen Veränderungen stattfinden? Wenn ein Wandel in Abteilungen bevorsteht, muss zunächst „The Why of Change“30 ersichtlich sein. Dabei wird nach der Ursache, dem Anlass und dem Ziel des Wandels gesucht. Gründe für Veränderungen sind genauso vielfältig, wie die Gestaltung des Wandels selbst.31 Durch Ursachen, wie finanzielle Krisen, neue Geschäftsleitungen, der Globalisie- rung oder aber neuen Gesetzen, sind Unternehmen darauf angewiesen schnell zu reagieren.32

Reorganisation oder Restrukturierung, ist einer der offensichtlichsten Aspekte für einen Wandel. Sobald Strukturen angepasst werden, muss sich die Belegschaft auf eine Veränderung einstellen. Kern und Köbele fanden in einer Capgemini Consul- ting Studie heraus, dass knapp 80 Prozent mitteleuropäischer Unternehmen von 2010 bis 2011 mindestens eine, jedes dritte Unternehmen sogar zwei oder mehre- re Neuorganisationen in Abteilungen durchgeführt haben. Dies demonstriert die Kurzlebigkeit von Strukturen und Aufbausystemen in Organisationen und Abtei- lungen.33

Zentral ist gleichermaßen die kontinuierliche Anpassung von Strategien. Dies bezieht sich zum einen auf die Unternehmensstrategien und zum anderen auf die Sales-Strategien, die zunehmend an Bedeutung gewinnen. Die sich permanent wandelnden Anforderungen von Kunden benötigen höchste Aufmerksamkeit. Je schneller Organisationen mit den Anpassungen umgehen können, desto erfolgrei- cher sind sie. Erforderlich ist darum eine ausgeprägte Flexibilität in der Unter- nehmensstruktur, um somit schnellstmöglich auf Änderungen reagieren zu kön- nen. Zusätzlich werden sich stets Verbesserungen der aktuellen Lage erhofft, wo- bei Effektivität und Effizienz als maßgebliche Treiber dienen. Kostensenkungs- programme tragen dazu bei die Konjunktur voranzutreiben und sind deshalb eben- falls ein ausschlaggebender Punkt, der zu Veränderungen in Abteilungen bei- trägt.34

Ein primärer Anlass, der Abteilungen zum Wandel treibt sind allgemeine Initiati- ven, die ein profitables Wachstum fördern. Oftmals reicht es nicht aus, nur die Kosten zu senken. Neben neuen Strukturen und Einsparungen, sollten auch Inno- vationen dazu beitragen Abteilungen oder sogar komplette Unternehmen neu zu beleben. Deshalb sollte alles Essentielle unternommen werden, um die regionalen Märkte zukunftsfähig auszubauen. Mergers und Acquisitions (Kurzform M&A), was wörtlich übersetzt Verschmelzung und Erwerb bedeutet, ist eine Art Sam- melbegriff und steht für jegliche Geschäfte die für die Unternehmung abgehandelt werden. Darunter werden z.B. Out- und Insourcing, Übernahmen, Betriebsüber- gänge, Fusionen, Unternehmen- oder Gesellschaftsankäufe oder auch Kooperatio- nen verstanden.35 Alle genannten Transaktionen und deren Synergieeffekte tragen dazu bei, Belegschaftsstrukturen je nach Umfang zu verändern und sollten alle wichtigen Gesichtspunkte für den zukunftsfähigen Ausbau der Märkte beachten.36

2.1.3 Wichtige Akteure des Change Managements

Veränderungsprozesse werden von den unterschiedlichsten Personen betreut und begleitet. Je nach Umfang und Art der Änderung verhalten sich die Konstellation und der Bedarf an Personal.37 Anhand eines klassischen Ablaufes der Neuausrich- tung sollen zunächst alle Positionen der Stakeholder aufgezeigt werden.

Üblich ist zunächst, dass die Geschäftsführung als Auftraggeber und genereller Entscheider fungiert. Der Veränderungsbedarf leitet sich aus der Ist-Situation des Unternehmens ab. Ferner wird ein Projektleiter aus der zu verändernden Abtei- lung bestimmt. Der Projektleiter kann gleichzeitig der Fachbereichsleiter bzw. eine Führungskraft sein. Diese zwei Akteure bilden den Steuerungskreis. An- schließend wird ein Projektteam aufgestellt. Das Projektteam besteht in der Regel aus Mitarbeitern der neu zu reformierenden Abteilung und Mitgliedern des mittle- ren Managements. Durch ihre Expertise wird für eine ausreichende Ist-Soll- Analyse gesorgt.38 Je nach Grad der Komplexität des CM-Prozesses werden ex- terne Change-Agents hinzugezogen.39 Im Folgenden wird auf das Aufgabenport- folio der einzelnen Stakeholder eingegangen.

1. Projektleiter:

Projektleiter müssen sämtliche Maßnahmen treffen, um die Ausführung der Veränderung sicherzustellen. Dies bedarf einer professionellen Planung, Or- ganisation, großem Engagement und sinnvoller Ressourcen- und Energieeinteilung. Bereits realisierte Projektmanagementerfahrungen, wie eine hohe Problemlösekompetenz helfen im Umgang mit allen Beteiligten. Vorbildliche Verhaltensweisen, Offenheit sowie ein klares Commitment sind ebenfalls ent- scheidende Aufgaben, die vom Projektleiter unbedingt zu erfüllen sind.40

2. Projektteam:

Die Mitglieder im Projektteam sind sorgfältig auszuwählen, die Auswahl soll funktionsübergreifend und facettenreich sein. Häufige Reflexionen über die Arbeitsschritte und die Übereinstimmung bei der Zielerreichung sorgen dafür, dass reibungslos gearbeitet werden kann.41

3. Change Agents:

Sie können sowohl externe Spezialisten oder auch interne Organisationsbera- ter sein. Die optimale aktive Unterstützung durch ausgewählte Techniken während allen Transformationsphasen gilt als Aufgabengebiet für den Change Agent.42 Dazu gehören Beratung, Förderung des Lernens und Hilfe zur besse- ren Adaption.43 Dieser Personenkreis gilt als eine Art Bindeelement zwischen den Verantwortlichen der Linie und dem Projekt.44 Desgleichen wird von ihnen ein hohes Maß sozialer Kompetenzen gefordert, bspw. die Orientierung an den Zielen, sowie Durchsetzungsvermögen, Konfliktbewältigung und Mo- bilisierungsfähigkeiten.45

4. Indirekt betroffene Stakeholder:

Einen weiteren wichtigen Stakeholder kann die Vertretung der Arbeitnehmer darstellen. Je nach Umfang und Art der Veränderung und den sich daraus ab- leitenden Handlungen, sollte der Betriebsrat möglichst früh mit eingebunden werden. Dasselbe gilt für Kunden oder Lieferanten. Betrifft die Änderung den Service und die Qualität ist die frühzeitige Bekanntgabe sinnvoll. Jedoch ist die Kommunikation mit Vorsicht anzugehen und nicht mit der internen Kom- munikation vergleichbar. Es ist wichtig wann und in welcher Form kommuni- ziert wird.46

Wie bereits erwähnt, ist der Projektleiter oftmals eine Führungskraft. Auf die Füh- rungskraft einer Abteilung kommen besonders viele Herausforderungen zu. Burke stellte einst die These auf, dass die Eigenschaften einer Führungskraft ausschlag- gebenden Einfluss auf den Misserfolg oder Erfolg einer Veränderung haben.47 Gilt konsequentes Lean Management als Erfolgsformel? Dabei sollen bestimmte Maßnahmen und Methoden zu mehr Effizienz und Effektivität bei der Durchfüh- rung und Gestaltung von Prozessen beitragen.48 Häufiger wird behauptet, dass Führungskräfte durch taktische Züge eher behindern als beschleunigen und de- struktive Beiträge zur Veränderung leisten. Der Führungsbegriff und dessen An- forderungen haben sich während Jahrzehnten verändert. Mit dieser Entwicklung gehen in der Praxis einige Anpassungsschwierigkeiten seitens der Führungskräfte einher.49 Fortgeschrittene Technologien ermöglichen dem Manager die Wegbe- wegung von klassischen Verwaltungsaufgaben hin zu komplexen Leadership- Aufgaben.50 Durch Change Management hat die Bedeutung von Leadership zuge- nommen. Es benötigt einen hohen Grad emotionaler Intelligenz und als Voraus- setzung die kompetente Selbstführung. Daraus resultieren später Mobilisierung und Motivation der Mitarbeiter. Zugleich gibt Leadership die Richtung an, entwi- ckelt Strategien und Visionen und grenzt sich damit von den klassischen Ma- nagementaufgaben ab.51 Darüber hinaus lassen sich ähnliche Ansätze von J. M. Burns aus den 1970er-Jahren finden, welcher den Führungsbegriff nach zwei un- terschiedlichen Stilen kategorisiert hat. Als Erstes gibt es die transformatorische Führung - die wie der Name schon sagt - eng mit dem Change Gedanke verknüpft ist und Gemeinsamkeiten mit Leadership besitzt. Die Führung ist auf Kommuni- kation, Inspiration und Sinnvermittlung bezogen. Im Gegenzug dazu gibt es die transaktionale Führung, die sich vor allem mit Ordnung, Analyse, Planung und Kontrolle beschäftigt. Die Verbindung und individuelle Gewichtung beider Füh- rungsstile sorgt für eine optimale Umsetzung.52 Unter diesen Voraussetzungen kristallisieren sich geeignete Führungskräfte für die Neuausrichtung heraus. Diese orientieren sich an Mitarbeitern und handeln unter Berücksichtigung des Gesamt- systems.53 Ferner sollten sie durch Beratung und Coaching geeignete Rahmenbe- dingungen für alle Beteiligte schaffen54, sowie mit Hilfe von ausreichend Sozialkompetenz dafür sorgen, dass eine Vertrauensbasis geschaffen wird, dafür sind schließlich nicht nur Change-Agents verantwortlich.55 Im dritten Kapitel wird ausführlicher auf die einzelnen Schlüsselfaktoren eingegangen, die für alle Betei- ligten gelten, aber vor allem von den Führungskräften initiiert werden.

Vorab wurde Bezug zu den funktionalen Akteuren aufgebaut. Innerhalb des kom- plexen Gefüges äußern sich weiterhin Rollen, die von den Beteiligten eingenom- men werden. Das Vier-Typen-Modell nach Mohr et al. soll hierzu Erklärungen liefern.56

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Mitarbeitertypenmodell nach Mohr et al.57

Die Skeptiker sehen Risiken und sind über die Auswirkungen der Veränderung unsicher. Jedoch lässt sich diese Personengruppe überzeugen, sobald sie mehr Informationen erhalten. Sie können gut als Mitgestalter miteinbezogen werden, so wird ebenfalls dafür gesorgt, dass eine Auseinandersetzung mit den Risiken er- folgt und somit den Schrecken mindert. Ferner beschäftigt sich in diese Gruppe mit Lösungsmöglichkeiten, welche dazu beitragen die Widerstände nicht unnötig zu vergrößern. Sind die skeptischen Mitarbeiter erst einmal überzeugt, dienen sie als ideale Multiplikatoren.

Eine sehr kleine Gruppe bilden die Unterstützer. Sie sind die Einzigen, die Risiken, sowohl auf der sachlichen, als auch auf der persönlichen Ebene als gering einschätzen und hinter den Zielen und Gründen des Change-Projektes stehen. Da sie zu den wenigen Befürwortern gehören, sollen sie von Anfang an und sehr früh in den Prozess einbezogen werden und als Multiplikatoren genutzt werden. Sie sorgen für wertvolle Anregungen und Hinweise zur Übersetzung von Mitarbei- termeinungen.

Zum dritten Personenkreis gehören die Bremser. Bei ihnen bestehen vor allem gewisse Befürchtungen zu persönlichen Nachteilen, obwohl sie die Veränderung möglicherweise sogar als nötig empfinden. Deshalb ist es hier vor allem wichtig, dass die persönlichen Ängste ausgesprochen werden und Gehör finden. Später lässt sich dann der individuelle Handlungsbedarf ableiten, denn nur so wird Wert- schätzung demonstriert und dies lässt die Mitarbeiter wissen, wo sie stehen. Die Art der Kommunikation ist bei bremsenden Persönlichkeiten ein ausschlaggeben- der Punkt. Geschickte und zeitnahe Übermittlung sorgt dafür, dass Bedenken und Spekulationen reduziert werden können.

Gegner sind kontraproduktiv für den Verlauf einer Veränderung, denn sie emp- finden hohe Risiken auf persönlicher, sowie auf der unternehmerischen Ebene. Deren Einstellung ist meist festgefahren und die Proteste sind groß. Die Gegner lassen sich kaum überzeugen, mit der Zeit erkennen einige jedoch, dass der Wan- del von einer zunehmenden Zahl von Personen unterstützt wird und der aktive Widerstand wird dann langsam aufgelöst.58 Zudem lassen sich generationenüber- greifend ebenfalls Unterschiede in Verhalten und Denkweise gegenüber der Transformation beobachten. Deshalb ist es sinnvoll, altersheterogene und allge- mein ausgewogene Projektgruppen zu bilden, da die Teams sich hinsichtlich der verschiedenen Einstellung besser ergänzen und die Veränderung differenziert be- trachten.59

2.2 Widerstände während Veränderungsprozessen

Die in Kapitel zwei Punkt zwei dargestellten Thematiken sollen Aufschluss über den Begriff des Widerstandes geben und enthalten eine Verknüpfung von Change Management und Widerstand.

2.2.1 Arten von Widerständen

Um die Arten von Widerständen während Transformationsprozessen aufzuzeigen, muss vorab eine allgemeine Definition gefunden werden, die die Begrifflichkeit hinreichend darstellt.

Es wird von Widerstand gesprochen, wenn Handlungen, Entscheidungen, Maß- nahmen „aus zunächst nicht ersichtlichen Gründen bei einzelnen Individuen, bei einzelnen Gruppen oder bei der ganzen Belegschaft auf diffuse Ablehnung stoßen, nicht unmittelbar nachvollziehbare Bedenken erzeugen oder durch passives Ver- halten unterlaufen werden“.60 Doppler und Lauterburg hielten einige Grundsätze bezüglich des Widerstandes fest. Transformationen, die ohne Widerstand verlau- fen, sind keine richtigen Veränderungen. Gehen die Beteiligten nicht in die De- fensive, ist das ein Anzeichen dafür, dass die Mitarbeiter überhaupt nicht an die Verwirklichung des Change-Projektes glauben. Der zweite Grundsatz ist, dass in jedem Widerstand prinzipiell eine verklausulierte Nachricht seitens der Mitarbei- ter steckt. Die Ängste und Bedenken, müssen nicht aus der bevorstehenden Ver- änderung resultieren. Die Ursachen für die sträubende Haltung kommen meist aus dem emotionalen Bereich. Darüber hinaus, sollte mit dem Widerstand gegangen werden, anstatt gegen ihn zu arbeiten. Einbindung und Zeit zum Reflektieren hel- fen, den Widerstand zu kanalisieren und daran zu arbeiten. Als letzter Grundsatz gilt, dass das Nichtbeachten von Widerständen zu Blockaden führt. Leadership, Projektleiter und Change Agents sollten prüfen, ob die Voraussetzungen für den Change wirklich gegeben sind. Andernfalls führt verstärkter Druck zu stärkerem Gegendruck der Mitarbeiter.61 Das heißt also, dass Widerstände niemals funkti- onslos sind, da sie per se als Orientierung für die aktuelle Lage gelten. Dabei kön- nen sie strukturell, kollektiv und individuell sein.62

Nun stellt sich die Frage, wie sich der Widerstand konkret äußert. Welche Symptome lassen sich seitens der beteiligten Mitarbeiter erkennen? Typische Anzeichen auf unternehmerischer Ebene sind beispielsweise:

- Flurfunk, allgemeine Unruhen;
- Zwischenfälle, Störungen;
- langer, interner E-Mail-Verkehr;
- hohe Fehlzeiten, Fluktuationsraten und einen hohen Krankheitsstand.63

Diese Symptome lassen sich in aktive, passive und verbale bzw. nonverbale Wi- derstandsformen clustern. Aktiver Widerstand in Form von Angriff manifestiert sich verbal vor allem durch Widerspruch. Darunter sind Beschwerden, Argumen- tationen und Kritik gegen die Führung, Sturheit und Auseinandersetzungen einzu- ordnen. Nonverbaler Angriff lässt sich grundsätzlich an Aufregungen erkennen. Destruktives Verhalten, wie Streit Machtspiele, Gruppenbildungen und Intrigen lassen den Protest gegen die Transformation erkennen. Passiver Widerstand be- deutet das Flüchten vor Problemen. Verbal charakterisiert er sich durch auswei- chen. Zu wichtigen Themen wird geschwiegen und Debatten über Nebensächlich- keiten werden fokussiert. Auf nonverbaler Ebene, also durch Verhalten äußern sich die Widerstände durch allgemeine Lustlosigkeit. Erkennen lässt sich dies an mangelnder Kooperationsfähigkeit, unaufmerksamen Verhalten, hohen Fehl- und Krankheitsständen und einer allgemeinen Ratlosigkeit.64 Ebenfalls ist auffällig, dass sich die Mitarbeiter, die normalerweise aktiv sind, eher in Zurückhaltung üben.65

Cacaci unterscheidet zudem fünf Formen des Widerstandes. Es gibt die psycholo- gische, politische, soziale, kulturelle und materielle Dimension des Widerstan- des.66 Die psychologische Dimension beruht auf der Erkenntnis, dass Versagen Ängste hervorruft und die Neuausrichtung bedrohlich auf die Beteiligten wirkt. Oft lässt sich das „Not Invented Here-Syndrom“67 erkennen, welches sich durch eine generelle Ablehnung gegenüber der Neuausrichtung kennzeichnet. Die politi- sche Dimension zielt auf das Verhalten gegenüber machtorientiertem Handeln ab. Machtverhältnisse innerhalb der Abteilung können während des Change- Prozesses verschoben werden, was zu Widerständen führen kann. Die soziale Di- mension bezieht sich auf den gefährdeten Status und die Beziehungen, die vor- herrschen. Kultureller Widerstand hat etwas mit dem eingenommenen Denk-und Verhaltensweisen zu tun.

[...]


1 Für die Studie von Capgemini Consulting wurden CM-Experten und Führungskräfte mittelständischer bis großer Unter- nehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz 2011/ 2012 befragt. Die quantitativen Ergebnisse wurden mit Hilfe 131 Online Teilnehmern und 21 qualitativen Interviews erhoben. (Capgemini Consulting, 2012, S.11, Zugriff: 25.11.14)

2 Vgl. Rettig, 2014, S.1, Zugriff: 25.11.14.

3 Vgl. Kostka/ Mönch, 2006, S. 5.

4 Vgl. Claßen, 2013, S.9.

5 Vgl. Capgemini Consulting, 2012, S. 3, Zugriff: 25.11.14.

6 Vgl. Lohmann/ Bosch, 2012, S.5, Zugriff: 13.12.14.

7 Return-on-Change-Studie von PwC: Bei dieser Untersuchung wurden 2011 von 250 eingeladenen, die 68 umsatzstärksten Handels-, Industrie- und Dienstleistungsunternehmen, sowie Versicherungen und Banken in Deutschland befragt. Hierzu wurde ein Online-Fragebogen mit 34 Fragen erhoben. (Vgl. Lohmann/ Bosch, 2012, S.13, Zugriff: 13.12.14.)

8 Vgl. Kostka, Mönch, 2006, S.6f.

9 Vgl. Rettig, 2014, S.1, Zugriff: 25.11.14.

10 Vgl. Kostka/ Mönch, 2006, S. 5.

11 Vgl. Senge, 2000, S.23

12 Vgl. Glazinski, 2007, S.89. & Vgl. Persönliches Gespräch mit C vom 12.01.15, S.9.

13 Vgl. Claßen, 2013, S.120.

14 Vgl. Ebenda, S.9.

15 Doppler et al., 2014, S.11.

16 Vgl. Osterhold, 2002, S.109.

17 Vgl. Bach, 2000, S.2.

18 Vgl. Hutt et al., 1995, S.29 & Ruegg-Stürm, 1998, S. 81ff., Zugriff: 12.12.14.

19 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 2014, Zugriff: 14.11.14.

20 Vgl. Persönliches Gespräch mit A vom 17.12.14, S.1f.

21 Vgl. Vahs/ Weiand, 2010, S. 7.

22 Eigene Darstellung in Anlehnung an Vahs/ Weiand, 2010, S.7.

23 Vgl. Doppler/Lauterburg, 2014, S. 89f.

24 Vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V., o.J., Zugriff: 17.11.14.

25 Vgl. Claßen, 2013, S. 48.

26 Vgl. ebenda, S.50.

27 Stolzenberg/ Heberle, 2013, S.6.

28 Vgl. Lauer, 2014, S.4. & Vgl. Persönliches Gespräch mit C vom 12.01.15, S.8ff.

29 Vgl. Claßen, 2013, S.51.

30 Claßen, 2013, S.20.

31 Vgl. ebenda.

32 Vgl. Kraus et al., 2006, S.16.

33 Vgl. Kern/Köbele, 2011, S.81.

34 Vgl. Claßen, 2013, S.21f.

35 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, 2014, Zugriff: 24.11.14

36 Vgl. Felder, 2003, S. 156ff.

37 Vgl. Augustin et al., 2011, S. VI.

38 Vgl. Rank/ Scheinpflug, 2010, S.29f.

39 Vgl. Gerkhardt, 2007, S.80.

40 Vgl. Greif et al., 2004, S.227f.

41 Vgl. Ebenda, S.228.

42 Vgl. Kundinger, 2007, S.66.

43 Vgl. Greif et al., 2004, S. 231.

44 Vgl. Claßen, 2013, S.354ff.

45 Vgl. Ebenda, S.357f.

46 Vgl. Rank/ Scheinpflug, 2010, S.30.

47 Vgl. Burke, 2002, S.291f.

48 Vgl. Pfeiffer/ Weiss, 1994, S.53.

49 Vgl. Doppler/Lauterburg, 2014, S.71f. & S.126.

50 Vgl. Kotter, 2011, S. 149f.

51 Vgl. ebenda & Vgl. Carrel, 2010, S.20ff.

52 Vgl. Lauer, 2014, S.87.

53 Vgl. Frey et al., 2004, S.27.

54 Vgl. Doppler/Lauterburg, 2014, S.73f. & S.131.

55 Vgl. Doppler/Lauterburg, 2014, S.138.

56 Vgl. Mohr et al., 1998, (o.S).

57 Eigene Darstellung in Anlehnung an Niermeyer/ Postall, 2013, S.167

58 Vgl. Claßen, 2013, S.135ff. & Niermeyer/ Postall, 2013, S.167ff. & Kostka/ Mönch, 2006, S. 15.

59 Vgl. Niermeyer/ Postall, 2013, S. 171ff.

60 Doppler/ Lauterburg, 2014, S.354.

61 Vgl. Hockling, 2012, S.1, Zugriff: 25.11.14 & Doppler/ Lauterburg, 2014, S.363f.

62 Vgl. Glazinski, 2007, S.69.

63 Vgl. Gespräch vom 17.12.14 mit B, S.3f. & Doppler/Lauterburg, 2014, S. 365.

64 Vgl. Persönliches Gespräch mit B vom 17.12.14, S.3f. &Vgl. Doppler/ Lauterburg, 2014, S.357.

65 Vgl. Kostka/ Mönch, 2006, S.13.

66 Vgl. Cacaci, 2006, S.54.

67 Friz/Hanselmann, 2010, S.137.

Ende der Leseprobe aus 69 Seiten

Details

Titel
Change Management. Lösungsansätze zur Reduzierung von Widerständen innerhalb Abteilungen während Veränderungsprozessen
Hochschule
Fachhochschule Koblenz - Standort RheinAhrCampus Remagen
Note
1,0
Autor
Jahr
2015
Seiten
69
Katalognummer
V365632
ISBN (eBook)
9783668450233
ISBN (Buch)
9783668450240
Dateigröße
988 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Auf die in der Arbeit verwiesenen Anhänge sind in der Veröffentlichung nicht enthalten.
Schlagworte
Change Management, Veränderungsprozesse, Widerstände, Abteilungen, Organisationspsychologie, Organisationsentwicklung
Arbeit zitieren
Sabrina Wallner (Autor), 2015, Change Management. Lösungsansätze zur Reduzierung von Widerständen innerhalb Abteilungen während Veränderungsprozessen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/365632

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