Bewertung des Fragebogens "Gießener Inventar der Transformationalen Führungskompetenzen"


Studienarbeit, 2016

25 Seiten, Note: 1,3


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Theoretisches Grundverständnis
2.1 Führungsdefinition und Forschung zum transformationalen Führungsansatz
2.2 Kritische Würdigung und Bezug zum Fallbeispiel

3 Fragebogen Gießener Inventar für Transformationale Führung
3.1 Erweiterung der Transformationalen Kompetenzen
3.2 Beschreibung der Items
3.3 Beschreibung der methodischen Aspekte des Fragebogens

4 Anwendung des Fragebogens zum „GITF“

5 Ergebnisse

6 Implikationen für die Praxis

7 Diskussion

8 Fazit und Ausblick

Anhang

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

„Unternehmerische Haltung fördern Sie nicht durch Weiterbildung... Sie müssen die Leute durch beispielhaftes Verhalten, durch Führung und klare Ziele dazu bringen. Das geht nicht von heute auf morgen, aber es geht.“ (Pelz 2016a, S. 99, Verfasser unbekannt)

Wie dieses Zitat einer deutschen Führungskraft zum Thema transformationale Führung zeigt, scheint diese in heutigen Zeiten der digitalen Transformation zur Industrie 4.0 und einer steigenden Veränderungsdynamik vor dem Hintergrund des Wertewandels und des demografischen Wandels enormen Aufwind zu erhalten. Die Forschung zu diesem Thema bezeugt diesen Trend, so konnte Csikszentmikalyi (2003) ermitteln, dass transformationale Führungskompetenzen einen starken Zusammenhang mit den Eigenschaften von herausragenden Unternehmerpersönlichkeiten aus der Historie aufweisen (Pelz 2016a, S. 105 f.).

Eingeführt werden soll diese Arbeit durch ein fiktives Fallbeispiel, in dem ein großes mittelständisches Unternehmen ein neues Konzept für die Führungskräfteentwicklung erstellt. Die allgemeine Stimmung in der Organisation spricht von Ziellosigkeit und Frustration, obwohl die Belegschaft durchweg aus sehr gut qualifizierten Arbeitskräften besteht. Die Führungskultur stellt vielmehr einen administrativen, trägen Apparat dar, motiviert ist niemand mehr so richtig. Ziel ist es, die Führungskultur in eine Richtung zu lenken, die die Mitarbeiter wieder zum Anpacken bewegt, denn insbesondere die Arbeitswelt der Zukunft sieht so aus, dass die Produktivität und Innovationskraft eines Unternehmens stark von motivierten Mitarbeitern abhängen. Je sinnvoller diese ihre Tätigkeit ansehen, desto höher die Leistungsbereitschaft. Somit steigt die Erwartung an Führungskräfte der Zukunft in Zeiten zunehmender Unsicherheit im Unternehmensumfeld eine kollegiale Zusammenarbeit auf Augenhöhe, Partizipation und Sinnstiftung an den Tag zu legen. Diese Anforderungen erfüllt der Transformationale Führungsstil.

Dies nimmt die Verfasserin zum Anlass, einen Blick auf die aktuelle Forschung in Deutschland zu werfen und die empirische Methode des Gießener Inventars der Transformationalen Führung zur Analyse und Weiterentwicklung transformationaler Führungskompetenzen anzuwenden und kritisch zu reflektieren. Im ersten Schritt wird hierzu in den Abschnitten zwei und drei das Fundament für das Grundverständnis von Führung bzw. der Entstehung und Forschung zum transformationalen Führungsstil gelegt. Daraufhin folgt eine detaillierte Beschreibung der Methode, woraufhin die Verfasserin ihn im darauffolgenden Kapitel als Führungskraft des fiktiven Unternehmens selbst anwendet. Es folgt eine Darstellung der Ergebnisse und die für die Verfasserin daraus resultierenden Implikationen für die Praxis. Dabei legt sie insbesondere ihren Schwerpunkt auf die Praxistauglichkeit dieses Fragebogens und schließt im Fazit, inwieweit der Fragebogen als Grundlage dienen kann, die transformationalen Kompetenzen einer Führungskraft zu evaluieren und weiterzuentwickeln.

2 Theoretisches Grundverständnis

Ziel dieses Abschnittes ist es, ein Grundverständnis für die Thematik Führung und dem damit verbundenen Verhalten zu schaffen. Den Schwerpunkt bildet der Transformationale Führungsstil und legt somit die Grundlage für die Bewertung der gewählten Methode.

2.1 Führungsdefinition und Forschung zum transformationalen Führungsansatz

Die Frage was gute Führung oder genauer gesagt herausragende Führungspersonen im Vergleich zu den eher mittelmäßigen ausmacht, ist schon lange Forschungsgegenstand des Menschen. Mindestens genauso facettenreich sind die Versuche für den Begriff Führung eine allgemein gültige Definition zu finden. Man kann allgemein festhalten, dass Führung „als zeitlich übergreifendes, in allen Kulturen existierendes und interdisziplinäres Konstrukt“ (Hentze et al. 2005, S. 25) verstanden werden kann und die „bewusste und zielbezogene Einflussnahme“ (von Rosenstiel 2009, S. 4) der Führungsperson auf die Geführten zum Zwecke der Erreichung bestimmter Ziele des Unternehmens bezeichnet.

Mit der Betrachtung von Führung als Beziehungsphänomen - im Vergleich zu den vorherigen größtenteils eindimensionalen Konstrukten mit der Führungsperson im Zentrum - wurde im Rahmen der sog. beziehungs- und interaktionsorientierten Theorien die Perspektive des Geführten mit in den nun kognitiven, wechselseitigen Interaktions- und Beeinflussungsprozess von Führung einbezogen (von Au 2016, S. 21). Kaum ein anderes Konstrukt erhielt in der Führungsforschung so viel Aufmerksamkeit, wie das der Transformationalen Führung, welches von dem amerikanischen Politikwissenschaftler und Historiker Burns (1978) entwickelt wurde (Gerick 2014, S. 58). Die Erklärung dieser Führungstheorie erfolgt meist im Vergleich zum Transaktionalen Führungsansatz, wobei dieser auf einer rationalen Austauschbeziehung beruht (Stippler, Moore & Rosenthal 2010b, S. 5). Im Vergleich dazu beruht der transformationale Führungsstil auf dem Prinzip der Transformation der Werte, Motive und des Verhaltens der Geführten, zu dem Bass & Bruce Avolio (1995) vier Dimensionen, auch bekannt als die vier „I“ als Kriterien für die Umsetzung der transformationalen Führung definieren:

(1) Idealisierter Einfluss (idealized influence, später ergänzt um charisma), (2) Inspirierende Motivation (inspirational motivation), (3) Intellektuelle Stimulation (intellectual stimulation), (3) Individuelle Wertschätzung (individualized consideration) (Brodbeck, Kirchler & Woschee 2016, S. 19).

Durch die von der Führungskraft gelebte sinnstiftende, langfristige Vision werden die Ziele der auferlegten Tätigkeiten durch die Mitarbeiter internalisiert, wodurch die Motivation für eine größere Anstrengung und die Zufriedenheit über die auferlegte Tätigkeit steigt. Im Idealfall erfolgt eine Identifikation mit der Führungskraft (von Au 2016, S. 23 f.). Zur Messung der transformationalen und transaktionalen Führung und den Auswirkungen auf den Führungserfolg entwickelten die Amerikaner Bass & Avolio (1990) einen Fragebogen, den Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), mit dessen Hilfe die Mitarbeiter ihren Vorgesetzten beurteilen können (Pelz 2014, S. 5). Die wichtigsten Resultate etlicher Studien bezüglich der Auswirkungen von transformationaler Führung sowohl auf Mitarbeiter als auch die Führungskraft sind eine gestiegene instrinsische Motivation, größere Arbeitszufriedenheit sowie mehr Kreativität und Teamgeist. Zudem wurde eine geringere Stressbelastung, mehr geistige und physische Energie, höheres Einkommen und bessere Beziehungen bei den Führungskräften festgestellt (Pelz 2016a, S.97).

2.2 Kritische Würdigung und Bezug zum Fallbeispiel

So vielversprechend dieses realitätstaugliche Konzept zu sein scheint, so sind jedoch auch einige Einschränkungen vonnöten. So ist eine Übertragung des MLQ auf europäische Führungsverhältnisse nicht äquivalent. Die zu Heldenverehrung neigende amerikanische Kultur ist häufig nicht auf die alltägliche Führungsarbeit in Europa anwendbar (Stippler, Moore & Rosenthal 2010b, S. 9). Hinzu kommt eine Mehrdeutigkeit vieler Grundbegriffe, insbesondere durch die Übersetzung aus dem Englischen (Pelz 2016a, S.98 - 99).

Für das deutsche Unternehmen aus dem eingangs erwähnten Fallbeispiel sollte demnach ein auf die deutsche Kultur abgestimmtes Konzept zur Analyse der Führungskultur angewandt werden. Aktuell sieht dort die Ausgangssituation so aus, dass es per se kein gemeinsames Verständnis von einer gemeinsamen Führung gibt. Alle Führungskräfte „kochen ihren eigenen Brei“, die einen „schwimmen im Strom mit“, bei anderen könnten die Projekte durchaus gut laufen, wenn die eine Abteilung wüsste, was die andere tut oder wobei sie unterstützen könnte. Was fehlt, ist ein gemeinsames Ziel, eine Vision, worauf abgestimmt eine Neuausrichtung der Führung und der Prozesse erfolgen kann, weshalb das Konzept der transformationalen Führung gewählt wird. Für eine Analyse des Status-Quo und der Stärken und Schwächen der Führungskräfte wird von der Verfasserin ein Fragebogen vorgeschlagen, auf den in den nachfolgenden Kapiteln sowohl theoretisch als auch praktisch eingegangen wird.

3 Fragebogen Gießener Inventar für Transformationale Führung

Auf Basis der unter 2.3 genannten kritischen Aspekte wurde vom Institut für Management-Innovation und unter der Federführung von Prof. Dr. Waldemar Pelz ein deutschsprachiges Konzept zur Analyse von transformationalem Verhalten von Führungskräften sowie dem Zusammenhang zu Erfolgsindikatoren entwickelt. Dieses soll nun zur beispielhaften Bestandsaufnahme der Führungskompetenzen mit Bezug zum Fallbeispiel dienen. Dabei wird der frei zugängliche Fragebogen auf der Webseite des Instituts verwendet.

3.1 Erweiterung der Transformationalen Kompetenzen

Erster Teil und Ausgangspunkt für die Weiterentwicklung der empirischen Studie zur transformationalen Führung war die Durchführung von Tiefeninterviews über „transformierende“ Grundprinzipien erfolgreicher Führung mit 34 Geschäftsführern mittelständischer Weltmarktführer in den Regionen Heilbronn/ Franken und Gießen/ Frankfurt am Main, den sog. Hidden Champions. Aus den Gesprächen konnten erstaunliche Parallelen zwischen den „vier I’s“ und den praktizierten Führungsprinzipien ausfindig gemacht werden: (1) Vorbild und Vertrauen (Identification), (2) durch anspruchsvolle Ziele motivieren (Inspiration), (3) zur selbstständigen, kreativen Problemlösung anregen (Stimulation), (4) Individuell fördern (Consideration), (Pelz 2016a, S.98 f.). Zusätzlich ergaben sich drei weitere Prinzipien, die über das Konzept von Bass & Avolio hinausreichen und für den Fragebogen wie folgt definiert wurden:

- (5) Kommunikation und Fairness, (6) Unternehmerische Haltung und (7) Umsetzungsstärke.

Die siebente sog. Umsetzungskompetenz (Fachbegriff: Volition) wurde nach tiefgehenden Analysen aufgrund ihrer Komplexität als ein eigenständiges Forschungsprojekt betrachtet und im Rahmen des aktuellen Fragebogens als Ergebnisorientierung und Unternehmerische Haltung operationalisiert (Pelz 2016a, S.100). Somit erhielt man zur Bildung der Skalen auf insgesamt sechs Kompetenzen transformationaler Führung, die sich gemeinsam mit ihren Auswirkungen auf das Mitarbeiterverhalten in Abbildung 1 wie folgt darstellen lassen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Skalen des Gießener Inventars der transformationalen Führungskompetenzen[1]

3.2 Beschreibung der Items

Mit Blick auf die sich herauskristallisierten Kompetenzen wurde ein Teil der Items im ersten Schritt aus dem MLQ von Bass & Avolio übernommen und im Rahmen von Expertendiskussionen modifiziert. Ein anderer Anteil der Items wurde aus den Tiefeninterviews mit den o.g. Hidden Champions abgeleitet und somit ein breitgefächerter und zeitgemäßer Erfahrungsschatz abgebildet. Dabei wurde besonders darauf geachtet, bei der Formulierung und Übersetzung der amerikanischen Begriffe die kulturelle Wirklichkeit in den deutschen Unternehmen widerzuspiegeln. Nach einer Reihe von weiterführenden Maßnahmen, wie z.B. 360-Grad-Feedbacks mit dem Fragebogen, wurde der Fragenbogen weiterentwickelt sowie die Item-Struktur und die Skalen für die 6 Kompetenzen (und die 5 Umsetzungskompetenzen) validiert. Außerdem wurde der Zusammenhang zwischen finanziellen und immateriellen Erfolgsindikatoren mit transformationalen Führungskompetenzen durch Ergänzung entsprechender soziodemografischer Daten, wie z.B. beruflicher Erfolg und Einkommensdaten untersucht und in den Fragebogen integriert. (Pelz 2016a, S.100 f.). Somit umfasst der Fragebogen die in Abbildung 2 abgebildeten sechs Führungskompetenzen, welche jeweils aus sieben Items bestehen, also insgesamt 42 Items. Diese sieben Items sind als konkrete, beobachtbare Verhaltensbeschreibungen aus dem Arbeitsalltag definiert, um die abstrakten Führungs- und Verhaltensgrundsätze der transformationalen Führung so „alltagsmöglich“ wie möglich darzustellen. Etwa ein Viertel der Items ist umgepolt. Die Beantwortung soll aus Sicht des Mitarbeiters erfolgen, in den sich die befragte Führungskraft hineinversetzt. Jedes Item stellt somit eine differenzierte Facette der Ausprägung der einzelnen Kompetenzen dar, wie diese Item-Beispiele zeigen: „Meine Führungskraft...“

- „Formuliert klare Ziele und Erwartungen“ (Personality)
- „Stärkt das Selbstvertrauen in die Erreichbarkeit von Zielen“ (Inspiration)

Auf eine detaillierte Zuordnung der einzelnen Items wird aufgrund des Umfangs dieser Arbeit nicht näher eingegangen und ist nachzulesen im von Prof. W. Pelz veröffentlichten Forschungsbericht „Transformationale Führung – Forschungsstand und -umsetzung in der Praxis“ (von Au 2016, S. 93 - 110). Weiterhin ist zu erwähnen, dass im Verlauf der Studie die Gesamtanzahl der Items auf eine „Kurzversion“ mit 37 Items reduziert wurde. Schlussendlich ergibt sich somit deutschsprachige Fragebogen zum „Gießener Inventar der Transformationalen Führungskompetenzen“ (Kurzversion siehe Anhang) – kurz GITF (Pelz 2016a, S.100).

3.3 Beschreibung der methodischen Aspekte des Fragebogens

Als Messinstrument wurde konkret ein Online-Fragebogen verwendet. Dadurch kann die Objektivität bei der Durchführung insofern als gegeben angesehen werden, da das Messergebnis weder vom Befrager noch von Situationsvariablen, sondern nur von dem zu messenden Merkmal abhängig ist. Es können demnach bspw. keine Untersuchungsleitereffekte entstehen (Bortz & Döring 2006, S. 195). Die Inhaltsvalidität dieses Tests wird durch die intensiven qualitativen Vorstudien in der deutschen Wirtschaft gewährleistet (Pelz 2016a, S.100 f.). Der Fragebogenaufbau ist im Wesentlichen in einen kurzen Einleitungstext, dem Hauptteil mit entsprechenden Aussagen und dem Schluss, in dem eine individuelle Auswertung mit einem Profil der transformationalen Führungskompetenzen im Vergleich zu den vorherigen Probanden zur Verfügung gestellt wird.

Die Einleitung beinhaltet zudem Informationen über den Themenbereich, die Untersuchungsziele sowie Beantwortungsinstruktionen für die fünfpolige Skala. Zudem erfolgt der Hinweis, dass die Daten ohne Angabe der Kontaktdaten ausgewertet und anonym behandelt werden. Bei dem Instrument handelt es sich um einen heterogenen Fragebogen, welcher sich in zwei Ebenen aufteilt: der Fragebogen an sich mit den entwickelten bzw. abgeleiteten Items, sowie die soziodemografischen Daten. In der ersten Ebene haben die Befragten bei der Beantwortung die Möglichkeit, den vorgelegten Aussagen zum Führungsverhalten auf einer fünfstufigen Likert-Skala mit den Antwortmöglichkeiten von 1 („trifft sehr selten zu“) bis 5 („trifft sehr häufig zu“) abzulehnen oder ihnen zuzustimmen. Die Beantwortung ist demnach anhand der Optionen vorgegeben und geschlossen. Im Nachgang folgen Angaben zum Geschlecht, Alter als Intervallangabe (z.B. 25 bis 34“), Ausbildung/ Abschluss (z.B. „technisch oder naturwissenschaftlich“, Erfahrung als disziplinarischer Vorgesetzter (z.B. „1 bis 4 Jahre“), berufliche Stellung (z.B. „angestellt“), Organisationsgröße gemäß Anzahl der Mitarbeiter (z.B. „weniger als 100 Mitarbeiter“) und Entwicklung des Einkommens im Vergleich zu den Kommilitonen (z.B. „ist stärker gestiegen (etwa doppelt bis dreifach)“) als Erfolgsfaktor.

Die Vorteile dieses Messinstruments liegen darin begründet, dass ein Fragebogen weniger zeitaufwendig als bspw. ein Interview oder eine Beobachtung wäre. Durch die Online-Befragung kann zudem binnen kurzer Zeit auf ökonomische Weise ein großer heterogener Stichprobenumfang erfasst werden. Dadurch können von räumlich verteilten Personen statistisch zuverlässige und technisch leicht erfassbare Aussagen untersucht werden (Bortz & Döring 2006, S. 260). Im Falle des Unternehmensprojekts kann sehr gezielt eine Vollerhebung aller Führungskräfte der Organisation veranlasst werden, indem der Link zum Fragebogen per E-Mail an den entsprechenden Adressaten übermittelt wird.

Unberücksichtigt bleibt dem vorliegenden Fragebogen die Länge der Bearbeitungszeit, da diese nicht vorgeschrieben und somit nicht nachvollziehbar ist. Ein weiterer Nachteil ist, dass eine Definition der Grundgesamtheit im Nachhinein aus den Daten bzw. Eigenschaften der Personen in der Stichprobe konstruiert werden muss, was prinzipiell möglich ist. Nur auf diese fiktive Grundgesamtheit (Inferenzpopulation) wären die Stichprobe und die Ergebnisse ggf. repräsentativ (Bortz & Döring 2006, S. 401). Im Falle dieser dieser Studie ist der Geltungsbereich ist breit ausgelegt, was eine Heterogenität der Aufgaben mit sich bringt (Moosbrugger & Kelava 2007, S.33). In den nachfolgenden Abschnitten wird auf die Anwendung des Online-Fragebogens durch die Verfasserin und die sich daraus ergebende Auswertung durch das Institut für Management-Innovation eingegangen.

4 Anwendung des Fragebogens zum „GITF“

Im Falle dieses Fragebogens gestaltet sich die Beantwortung anspruchsvoller, als bei gewöhnlichen Meinungsumfragen: wie bereits erwähnt sind die Items als alltägliche Verhaltensbeschreibungen aus dem Arbeitsalltag einer Führungskraft formuliert. Diesen soll die Verfasserin jedoch aus Sicht der Mitarbeiter, in die sie sich hineinversetzt, anhand der fünfpoligen Skala per Klick zustimmen oder ablehnen, ob diese auf sie zutreffen würden. Dies bedeutet in gewisser Weise um die Ecke zu denken und herauszufinden, wie das Umfeld einen wahrnimmt. Es gilt somit auf Situationen im eigenen Berufsalltag zu referenzieren und festzustellen, wie Kollegen die Verhaltensweisen der Verfasserin entsprechend der sechs Kompetenzen Vorbildfunktion, der Förderung der Lernfähigkeit oder der Formulierung klarer Ziele und Perspektiven etc. beurteilen würden. Für die Verfasserin war es besonders interessant festzustellen, dass ihre Antworten sich von denen unterscheiden, die sie vor einem Arbeitgeberwechsel Anfang 2016 gewählt hätte. Somit hängt das wahrgenommene Fremdbild auch stark von der Unternehmenskultur und der Zusammensetzung der Belegschaft ab. Die Beantwortung einiger Items (siehe Anhang A) seien anhand von den folgenden beiden Beispielen exemplarisch dargestellt:

Aussage Nr. 1 „Sorgt für fairen Interessenausgleich.“: Option „trifft sehr häufig zu“

- Die Verfasserin strebt bei Entscheidungen, die das Team betreffen jederzeit danach, die Bedürfnisse und Wünsche aller Beteiligten (z.B. Urlaubsplanung kinderloser Mitarbeitern, wie der Verfasserin mit Mitarbeitern mit Kindern) zu berücksichtigten und in den Entscheidungsprozess einzubinden, sobald es nicht einer höheren Kompetenzstufe obliegt. Sie ist der Meinung dies von ihren Kollegen auch so bestätigt zu bekommen.

Aussage Nr. 21 „Setzt anspruchsvolle und zugleich realistische Ziele.“: Option „häufig“

- Die Verfasserin meint, dass Kollegen ihre Ziele grundsätzlich als sehr anspruchsvoll empfinden, da sie stets versucht, die besten Ergebnisse aus sich und ihren Kollegen herauszuholen. Jedoch zeigte sich in der Vergangenheit, dass einige ihrer Ziele nicht realistisch waren, sei es durch strukturelle oder ressourcentechnische Hemmnisse.

Abschließend erfolgen die Angaben zu den demografischen Daten, Führungserfahrung, beruflicher Stellung, Organisationsgröße sowie zuletzt der Entwicklung des Einkommens. Die Bearbeitungsdauer ist nicht begrenzt und eine Änderung der Antworten ist während der gesamten Beantwortung möglich, was die Möglichkeit zur Korrektur einräumt. Durch das Abspeichern des ausgefüllten Fragebogens erfolgt eine Weiterleitung auf die persönliche Auswertung des persönlichen Kompetenzprofils im Vergleich zum Durchschnitt der anderen Probanden der Studie, was in vielerlei Hinsicht einen enormen Mehrwert und interessante Ergebnisse liefert, die im nachfolgenden Abschnitt dargelegt werden. Das Institut für Management-Innovation weist zu Beginn der Auswertung noch einmal eindringlich darauf hin, dass es sich bei den Ergebnissen um das eigene Selbstbild handelt und deshalb ein 360-Feedback als Möglichkeit des Abgleichs mit den tatsächlichen Beurteilungen durch die Kollegen notwendig ist (siehe Anhang 1).

[...]


[1] Eigene Darstellung. In Anlehnung an Pelz, 2014, Nr. 26 f.

Ende der Leseprobe aus 25 Seiten

Details

Titel
Bewertung des Fragebogens "Gießener Inventar der Transformationalen Führungskompetenzen"
Hochschule
Hochschule für angewandtes Management GmbH
Veranstaltung
Anwendungsorientierte Methoden in der Wirtschaftspsychologie
Note
1,3
Autor
Jahr
2016
Seiten
25
Katalognummer
V365701
ISBN (eBook)
9783668482937
ISBN (Buch)
9783668482944
Dateigröße
1040 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
*Gießender Inventar" "Transformationale Führung" "Bewertung" "GITF" "W. Pelz", "Transformationale Führungskompetenzen"
Arbeit zitieren
Kathrin Jerjomenko (Autor), 2016, Bewertung des Fragebogens "Gießener Inventar der Transformationalen Führungskompetenzen", München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/365701

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