Supervision und Coaching mit weiblichen Führungskräften


Diplomarbeit, 2004
127 Seiten, Note: sehr gut

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

Einleitung

1 Begriffe, Definitionen, Abgrenzungen
1.1 Supervision
1.1.1 Was ist Supervision
1.1.2 Geschichte der Supervision
1.1.3 Ziele von Supervision
1.1.4 Beteiligte Personen bei einem Supervisionsprozess
1.1.5 Formen von Supervision
1.1.6 Wer nimmt Supervision in Anspruch
1.1.7 Grenzen von Supervision
1.1.8 Ausbildung zur Supervisorin
1.2 Coaching
1.2.1 Was ist Coaching
1.2.2 Ursprünge des Coachings
1.2.3 Entwicklung von Coaching:
1.2.4 Formen von Coaching
1.2.5 Inhalte von Coaching
1.2.6 Beteiligte Personen bei einem Coachingprozess
1.3 Abgrenzung von Coaching zu Supervision
1.4 Abgrenzung von Supervision und Coaching zu Psychotherapie und anderen Beratungsformen
1.4.1 Abgrenzung von Supervision und Coaching zu Psychotherapie
1.4.2 Abgrenzung von Supervision und Coaching zu Organisationsentwicklung
1.4.3 Abgrenzung von Supervision und Coaching zu Consulting und Fachberatung
1.4.4 Abgrenzung von Supervision und Coaching zu Mediation
1.4.5 Abgrenzung von Supervision und Coaching von Training
1.5 Evaluierung von Supervision und Coaching
1.5.1 Wirkungsbereiche von Supervision und Coaching
1.5.2 Supervisionsforschung im Alltag
1.5.3 Supervisionsforschung in Literatur und Studien
1.6 Supervision im Non-Profit-Bereich
1.7 Supervision mit Frauen
1.7.1 Geschlechtsspezifische Supervision
1.7.2 Frauen in Supervision

2 Führung und Frau
2.1 Führen im sozialen Bereich
2.1.1 Aufgaben einer Führungskraft
2.1.2 Anforderungen an Leitung
2.2 Frauen in sozialen Organisationen und im Management
2.3 Frauen in Führungspositionen
2.3.1 „Die gläserne Decke“
2.3.2 „Wenn Frauen führen ...“
2.4 Supervision oder Coaching mit Frauen in Führungspositionen
2.4.1 Veränderungsarbeit im Coaching mit Frauen in Führungspositionen

3 Methode
3.1 Qualitative Forschung
3.1.1 Allgemeines zu qualitativer Forschung
3.2 Interviewmethoden
3.2.1 Das Leitfadeninterview
3.3 Das Expertinneninterview
3.3.1 Einsatz von Expertinneninterviews
3.3.2 Die Expertinnen
3.3.3 Der offene Leitfaden
3.3.4 Die Erhebung und Auswertung von Expertinneninterviews

4 Forschungsdesign
4.1 Fragestellungen und Hypothesen
4.1.1 Fragenkomplexe
4.1.2 Hypothesen
4.2 Design und Instrumente
4.2.1 Das Probeinterview im Rahmen der Befragung
4.2.2 Die Befragung
4.2.3 Die Transkription
4.2.4 Kodierung
4.2.5 Systematisierung von Deutungsmustern und empirische und theoretische Generalisierung
4.2.6 Überprüfung der erstellten Hypothesen
4.3 Die interviewten Frauen
4.3.1 Die Expertinnen
4.4 Auswertung des Forschungsmaterials
4.5 Überprüfung der Hypothesen anhand der theoretischen Generalisierung ..

5 Resümee

Glossar

Literaturverzeichnis

Webseiten - Internetadressen

Abbildungsverzeichnis

Anhang

Leitfragebogen

Vorwort

Das Vorwort ist der Anfang vom Ende. Vom Ende des Schreibens meiner Diplomarbeit, trotzdem steht es am Beginn meiner Diplom- arbeit. Der Anfang vom Ende meines Studiums. Als Studierende auf dem zweiten Bildungsweg ist das für mich persönlich etwas ganz Besonderes diesen Abschluss machen zu können. Für die Unter- stützung dabei, für die vielen Ermutigungen, für die psychischen und technischen Hilfestellungen und Ermunterungen zum Durchhal- ten, für die Gespräche und den Gedankenaustausch, für das ge- meinsame Leben in unserer Familie, das Miteinander bedanke ich mich von ganzem Herzen bei Georg, meinem Mann. Auch meinen Kindern, Maria Magdalena und Dario ein dickes Dankeschön für ihr Verständnis.

Danken möchte ich auch all jenen, die mich auf dem Weg begleitet haben, mit mir studiert, diskutiert und gelernt haben, sei es im Zug, an der Uni oder anderswo.

Danken möchte ich all jenen, die mich immer wieder ermutigt und mir ein Studium zugetraut haben. Danken möchte ich auch all jenen, die mir den Weg erleichtert haben, indem sie unsere Kinder gehütet und versorgt haben, wenn es für Georg nicht möglich war. Danken möchte ich auch all jenen, die mir in Innsbruck und Völs Herberge gewährt haben. Hier ein besonderes Dankeschön an Maria Kandolf-Kühne und ihre Kinder!

Ein dickes Danke an meine Nichte Franziska Kandolf, die mit mir in langen persönlichen und telefonischen Gesprächen über Fragen der Methodologie diskutiert hat, die mich bestärkt und ermutigt hat. Ein besonderes Danke an meine 8 Expertinnen , die mir das Ver- trauen geschenkt und sich für die Interviews zur Verfügung gestellt haben, die bereit waren, mir persönliche Dinge anzuvertrauen. Meiner Freundin Eva Winter möchte ich danken für ihre Sorgfalt bei der Transkription der Interviews.

Meiner Freundin Andrea Vonbrül danke ich für ihre Begleitung und für ihre Ermutigungen. Ein Dankeschön an Frau Dagmar Erne für das Korrekturlesen dieser Diplomarbeit. Meiner Betreuerin, Frau Prof. Mag. Dr. Elisabeth Brandhofer möchte ich ein besonderes Dankeschön aussprechen. Sie hat mir ermög- licht über ein Thema zu schreiben, an welchem mein Herzblut“ hängt. Sie hat mich ermutigt und sehr wertschätzend, kompetent und bestärkend durch den Prozess des Schreibens begleitet.

Der Gehenden schiebt sich der Weg unter die Füße Sobald man überlegt, wo man ist, ist man schon an einem bestimmten Punkt. Man muss nur den nächsten Schritt tun. Mehr als den nächsten Schritt muss man überhaupt nicht tun. Wer behauptet, sie wisse den übernächsten Schritt, lügt. So einer ist auf jeden Fall mit Vorsicht zu begegnen. Aber wer den nächsten Schritt nicht tut, obwohl sie sieht, dass sie ihn tun könnte, tun müsste, die ist feig.

Der nächste Schritt ist nämlich immer fällig. Der nächste Schritt ist nämlich nie ein großes Problem. Man weiß ihn ganz genau. Eine andere Sache ist, dass er gefährlich werden kann. Nicht sehr gefährlich. Aber ein bisschen gefährlich kann auch der nächste fällige Schritt werden. Aber wenn du ihn tust, wirst du dadurch, dass du ihn erlebst, wie du ihn dir zugetraut hast, auch Mut gewinnen.

Während du ihn tust, brichst du nicht zusammen, sondern fühlst dich gestärkt.

Gerade dieses Erlebnis, dass du einen Schritt tust, den du dir nicht zugetraut hast, gibt dir ein Gefühl von Stärke. Es gibt nicht nur die Gefahr, dass du zuviel riskierst, es gibt auch die Gefahr, dass du zuwenig riskierst.

Der Gehenden schiebt sich der Weg unter die Füße. nach Martin Walser, aus: Jenseits der Liebe“- in die weibliche Form umge- schrieben

Einleitung

Meine Schwerpunkte im Studium am Institut für Erziehungswis- senschaften“an der Universität Innsbruck waren Grundlagen der Beratung und Organisation“ und der Feministische Theoriebe- reich . Die Auseinandersetzung mit diesen Themen hat gut mit meiner beruflichen Tätigkeit als Supervisorin, Coach und Trainerin harmoniert. Denn im beruflichen Bereich hat sich neben ein paar anderen Themen der Schwerpunkt Frauen in Führungspositionen“ herauskristallisiert. Durch die Arbeit mit dieser Zielgruppe in Su- pervision und Coaching, in für die Zielgruppe spezifischen Semina- ren ist auch immer mehr die Frage nach der Wirksamkeit von die- sen Maßnahmen für Frauen in Führungspositionen entstanden.

Die Frage ist, weshalb sie eine Beratung wie Coaching oder Supervision in Anspruch nehmen und ob sie einen Gewinn daraus ziehen. Wenn ja, was sie als diesen Gewinn definieren, welche Themen sie als weibliche Führungskraft tangieren und was sie ihren Kolleginnen in Führungspositionen empfehlen.

Es geht in dieser Arbeit nicht darum, eine Differenz zwischen Frauen und Männern in Führungspositionen herzustellen. Es wird eine Tendenz beschrieben, wie sich Frauen in Führungspositionen verhalten oder handeln. Dies wird durch ihre Sozialisation und die ureigene Geschichte jeder dieser Frauen beeinflusst. Diese Geschichte ist jedoch hier nicht Thema.

Es gibt zwar immer mehr Frauen in Führungspositionen, vor allem im sozialen Bereich. Insgesamt ist ihre prozentuelle Vertretung in der Führungsriege aber noch sehr gering. Die Literatur zum Thema Frauen in Führungspositionen“wächst stetig. Es gibt wenig Litera- tur zum Thema Frauen in Führungspositionen in Supervision oder Coaching“und es liegen nicht viele empirische Untersuchungen zu den Wirkungen und der Wirksamkeit dieser Dienstleistungen in Zusammenhang mit dieser Zielgruppe vor.

Diese Diplomarbeit ist in fünf Kapitel eingeteilt.

Im ersten Kapitel erörtere ich die Begriffe „Supervision , „Coa- ching“und arbeite deren Unterschiede heraus. Im Anschluss erör- tere ich die Abgrenzung von Supervision und Coaching zu Psycho- therapie und anderen Beratungsformen. Des weiteren beschreibe ich, wie Supervision und Coaching evaluiert werden (können) und erläutere Supervision im Non-Profit-Bereich. Geschlechtsspezifische Supervision und das Thema Supervision mit Frauen“runden das Kapitel ab.

Das zweite Kapitel beschreibt die Situation von Frauen in Füh- rungspositionen und was für sie Supervision oder Coaching bedeu- ten kann.

Das Kapitel drei beinhaltet die theoretische Beschreibung der Me- thode, mit welcher in dieser Arbeit geforscht wurde. Im vierten Kapitel werden das Forschungsdesign, die Fragestellun- gen, die Hypothesen und die Auswertung des Forschungsmaterials vorgestellt. Im Kapitel fünf ziehe ich ein Resümee aus den Ergebnissen der Interviews. Weibliche Form und Bezeichnung der beforschten Personen Ich benutze in der ganzen Diplomarbeit, sofern es sich nicht um Zitate handelt, die weibliche Form.

Um durch verschiedene Begriffe wie Kundinnen, Teilnehmerinnen und Frauen nicht Verwirrung zu stiften, verwende ich bei der Aus- wertung durchgängig die Bezeichnung Expertin bzw. Expertinnen. Dieser Ausdruck beinhaltet für mich auch die Würdigung der eignen Kompetenz jeder befragten Frau, dass sie eine Expertin in ihrem eigenen Interesse und für die Fragestellungen der Interviews ist.

Der Gehenden schiebt sich der Weg unter die Füße ...

Mehrere der interviewten Expertinnen haben sich nach dem Inter- view bei mir dafür bedankt, dass ich mich mit dem Thema befasse, da es, wie schon erwähnt, wenig erforscht und, wie die Ergebnisse zeigen, ein wichtiges Thema ist. Ich möchte mit dieser Arbeit Frau- en ermutigen sich in Führungspositionen zu begeben, sich der Ver- antwortung und Herausforderung zu stellen, sich selbst zu ermäch- tigen und eine solche Position zu besetzen, die Gestaltungsmög- lichkeiten, die eine Führungsposition mit sich bringt, zu nutzen und zu genießen. Ich habe von den acht Expertinnen in den Interviews viel über ihre Arbeit und über ihr Erleben in der Arbeit erfahren. Ich habe eine tiefe Achtung vor den Leistungen, die sie Tag täglich erbringen und ich freue mich, wenn sie, trotz mancher Hindernisse, Spaß an ihrer Arbeit haben.

Der Weg ist nicht immer leicht, der nächste Schritt ist nicht immer einfach ... aber:

„Der Gehenden schiebt sich der Weg unter die Füße “

1 Begriffe, Definitionen, Abgrenzungen

SUPERVISION IST DIE MÖGLICHKEIT, DURCH JEMANDEN DER QUALIFIZIERT IST UND EINEN BLICK VON AUSSEN HAT, BESTIMMTE BLINDE FLECKEN, DIE MAN SELBST HAT, ZU ÜBERWINDEN UND LÖSUNGSANSÄTZE FÜR PROBLEME ZU FINDEN

- IN DER GRUPPE ODER AUCH FÜR EINZELPERSONEN. FRAU H

1.1 Supervision

1.1.1 Was ist Supervision“

Der Begriff supervidere“kommt aus dem Lateinischen und bedeutet etwas von oben herab überblicken Supervision hat sich in verschiedenen Ländern unterschiedlich ent- wickelt (vgl. Geschichte der Supervision). In vielen Ländern Euro- pas ist Supervision zu einer bedeutsamen und wichtigen Beratung für beruflich tätige Menschen und deren Organisationen geworden.

Die Supervisionsverbände der ANSE (Association of national organisations for supervision in Europe) und dem damit verbundenen europaweiten Netzwerk definieren Supervision wie folgt:

„Supervision ist eine bedeutsame methodische Form professioneller Unterstützung und Kompetenzentwicklung für berufliche Rollenträger. Sie liefert einen wesentlichen Beitrag zur Qualitätsentwicklung von Organisationen und deren Dienstleistungen.

Supervisorinnen gestalten auf professionell-methodische Art und Weise Prozesse zur Anleitung der Selbstreflexion, mit dem Blick auf eine tatsächliche Verbesserung der alltäglichen beruflichen Praxis der an der Supervision Teilnehmenden sowie im Sinne einer Verbesserung der Handhabung ihrer beruflichen Aufgaben.

Ohne Handlungsdruck werden Aspekte der beruflichen Aufgaben, der Funktion und Rolle, der (Berufs)Biographie, der persönlichen und beruflichen Kompetenz sowie der Wirkungsweise von Organisationen untersucht. Im Vordergrund steht dabei zu reflektieren, in welcher Weise diese Einzelfaktoren zusammenwirken und die Qualität beruflicher Arbeit beeinflussen.

Supervision leistet so einen wichtigen Beitrag für lernende Organisationen und wird gelegentlich in Prozesse der Teamentwicklung und der Organisationsentwicklung münden.

Supervision wird durchgeführt von Supervisorinnen, die durch eine eigene, praxisorientierte und theoriegeleitete postgraduierte Su- pervisionsausbildung qualifiziert sind.“ (vgl. www.supervision- eu.org/anse/du_index.html, 18.11.2003)

Supervision ist eine berufsbezogene Beratung, welche zu einem wichtigen Bestandteil von psychosozialer Praxis geworden ist. Sie bewegt sich im Spannungsfeld von Person, Institution, Klientel und demographischer Entwicklung. Inzwischen wird Supervision auch in der Wirtschaft immer mehr anerkannt und als Personalentwick- lungsinstrument eingesetzt. Hier gibt es auch viele Überschneidun- gen mit der Begrifflichkeit des Coaching . Die Kundinnen können diese Begriffe nicht immer klar definieren und konstruieren sich die Bedeutung dieser selbst und nicht immer der Realität entspre- chend.

Es gibt keine allgemeine Theorieentwicklung für Supervision. Fast alle therapeutischen Schulen haben ihre eigenen Supervisionstheorien entwickelt und diese werden in verschiedenen Supervisionsausbildungen gelehrt.

1.1.2 Geschichte der Supervision

Supervision wurde um 1920 in den USA als Instrument der Profes- sionalisierung in der Sozialarbeit eingesetzt. Sie wurde als fachliche Anleitung von Auszubildenden durch ihre Praxisanleiterinnen oder von Mitarbeiterinnen durch ihre Vorgesetzten eingesetzt. Das Verständnis von Supervision in der amerikanischen Sozialar- beit änderte sich mit der Übernahme des Ansatzes der Psychoana- lyse in Richtung tiefenpsychologisch orientierte berufsbegleitende Reflexionshilfe, die von nicht organisationsinternen Beraterinnen angeboten wurde. So wurde die Supervision immer mehr zu einer quasitherapeutischen Arbeit der Supervisandinnen an ihrer Helfe- rinnenpersönlichkeit und ihrer beruflichen Identität. In den USA bestehen seither diese beiden Konzepte, das der Pra- xisanleitung als Supervision mit einer organisationsinternen Person und das der Supervision mit einer organisationsfremden Person. In der BRD und auch in Österreich hat nach dem Zweiten Weltkrieg nur die letztere Form Eingang gefunden. Diese Form von Beratung, in welcher eine externe Beraterin oder Supervisorin eine Person, ein Team oder eine Gruppe berät bzw. mit ihnen ihren beruflichen Kontext reflektiert, bestimmt die Entwicklung der Ausbildung und der Praxis wesentlich. Gemeinsam bleibt bei allen entstandenen Ansätzen von Supervision das Vertrauensverhältnis zwischen Su- pervisandin und Supervisorin.

Es haben sich in Deutschland und Österreich drei Tätigkeitsfelder herausgebildet, welche alle unter dem Namen Supervision ausgeführt werden:

1. Die Ausbildungssupervision als ein Instrument, Ausbildungen bzw. Zusatzausbildungen zu begleiten. Dies entspricht noch der ursprünglichen Form der Supervision, wie sie aus den USA bekannt ist. Hier werden Menschen, welche in längeren Zusatzausbildungen stehen, begleitend supervidiert.
2. Supervision als eine Form der Beratung für Menschen, die ihre Arbeit reflektieren wollen, ein Problem mit oder bei ihrer Arbeit haben. Ursprünglich war diese Form der Supervision in der sozialen Arbeit zu finden. Jetzt findet sie auch Zugang zu anderen Bereichen, vor allem dort, wo Menschen zusammen- arbeiten und Schwierigkeiten auftauchen.
3. In vielen therapeutischen Schulen wird in der Psychothera- peutinnenausbildung begleitend zur Einübung der Methoden Supervision für die Reflexion und Überwachung vorgeschrie- ben. Diese Supervision wird in der Regel nicht von ausgebil- deten Supervisorinnen im klassischen Sinne durchgeführt, sondern von den Ausbildnerinnen der therapeutischen Me- thoden und bewährten Praktikerinnen aus der jeweiligen The- rapierichtung (vgl. Kersting, 1992, S. 14ff).

Durch den wachsenden Sparzwang der öffentlichen Haushalte in den letzten Jahren und dem Ruf nach Effizienzsteigerung der sozialen Dienste hat sich die Supervision auch zu einem Instrument der Qualitätssicherung gewandelt. Hier orientieren sich die Inhalte der Supervision wieder mehr an den Vorgaben der Organisationen. So werden Zielvorgaben von der Organisation, der Supervisandin und der Supervisorin ausgehandelt.

1.1.3 Ziele von Supervision

Lt. Kornelia Rappe-Giesecke (vgl. Rappe-Giesecke 1999a, S 30) verfolgt Supervision im Wesentlichen drei Ziele:

a) Die Supervisandinnen sollen ihre Handlungskompetenz ge- genüber ihren Klientinnen, ihren Kundinnen, ihren Mitarbeite- rinnen und Vorgesetzten verbessern. Diese Handlungskompe- tenz gliedert sich die drei Bereiche: Methodenkompetenz, Sozialkompetenz und Selbstkompetenz.
b) Supervision soll die Arbeitszufriedenheit der Supervisandin- nen erhöhen bzw. wiederherstellen. Sie soll einem Burn-out- Syndrom“entgegenwirken und soll bei der Bearbeitung und Verarbeitung von psychischen Belastungen im Beruf helfen.
c) Supervision ist ein Mittel zur Selbstkontrolle des eigenen pro- fessionellen Handelns. Mit ihr kann die Wirksamkeit von die- sem überprüft werden.

1.1.4 Beteiligte Personen bei einem Supervisionsprozess

Kornelia Rappe-Giesecke bezeichnet die unterschiedlichen Funktionen der in einer Supervision beteiligten Menschen als Rollen (vgl. Rappe-Giesecke, 1994, S 64 ff).

In der Einzelsupervision gibt es die Rolle der Supervisorin und die Rolle der Supervisandin.

Supervisorin Die Supervisorin ist die Person im Supervisionsprozess, welche ihr Wissen und ihre Fähigkeit zur Verfügung stellt, um einer anderen Person bzw. einer Gruppe oder einem Team bei der Lösung ihrer beruflichen Fragen weiterzuhelfen. Supervisorinnen haben die un- terschiedlichsten Grundberufe, z.B. Sozialarbeiterinnen, Juristin- nen, Ärztinnen, Lehrerinnen, Kindergärtnerinnen, Theologinnen, Psychologinnen, usw.

Supervisorinnen arbeiten nebenberuflich oder freiberuflich, wobei nur ganz wenige freiberufliche Supervisorinnen gibt, die sich mit Supervision ihren Lebensunterhalt verdienen (können). Meist ist dies kombiniert mit Psychotherapie, Lehr- und/oder Seminartätig- keit.

Es gibt zunehmend mehr Supervisorinnen, welche durch eine an- erkannte“ Supervisionsausbildung qualifiziert sind. Anerkannt meint, dass der Ausbildungsträger ein Mitglied der jeweiligen bun- desweiten Vereinigung für Supervision (in Österreich ist es die ÖVS

- Österreichische Vereinigung für Supervision, in der Bundesrepu- blik Deutschland die DGSV - Deutsche Gesellschaft für Supervision eV) ist. Es gibt allerdings auch die selbsternannten“Supervisorin- nen, welche sich als solche bezeichnen und in diesem Kontext ar- beiten.

Supervisorinnen haben die unterschiedlichsten Wurzeln der Theo- riebildung. Dies reicht von Gruppendynamik über Systemtheorie bis zu humanistisch-psychologischen Ansätzen. Manche Supervisorin- nen haben auch Weiterbildungen bzw. Ausbildungen in verschiede- nen Ansätzen und beherrschen so die unterschiedlichsten Metho- den, welche sie in ihrer Beratungsarbeit einsetzen können.

Eine Supervisorin arbeitet in der Regel alleine, helfend steht ihr in der Praxis niemand zur Seite. Sie supervidiert Einzelne, Gruppen und Teams. Die Funktion der Supervisorin ist eine einsame, sie hat im Supervisionssetting niemanden zum Austausch, zum Reflektieren und Unterstützen.

Aus diesem Grund ist es wichtig, dass sich Supervisorinnen regelmäßig selbst in Supervision begeben oder in Intervisionsgruppen mit Kolleginnen zum Austausch, zur Reflexion und zur Weiterentwicklung ihrer Arbeit und den damit verbunden Gedanken begeben. Dies stellt eine Form von Qualitätssicherung dar.

Supervisandin

Die Supervisandin ist die Person, welche mit einer Fragestellung bezüglicher ihrer Arbeitssituation in die Beratung kommt. Die Supervisandin bringt in jede Sitzung ein Thema ein, welches sie bearbeiten will. Sie bestimmt somit die Inhalte der Sitzungen und formuliert, eventuell mit Hilfe der Supervisorin, die Zielformulie- rungen für den Supervisionsprozess und für die einzelnen Einhei- ten.

Supervisandinnen kommen aus allen Berufgruppen. Für Menschen, welche im Sozialbereich arbeiten, hat sich Supervision schon lange etabliert. Meist haben diese ein Supervisionsbudget, welches ihnen von der Arbeitgeberin zur Verfügung gestellt wird. Immer mehr nehmen auch Menschen aus anderen Arbeitsbereichen Supervision in Anspruch. Diese werden teilweise von ihren Leiterinnen in Su- pervision geschickt , um aktuelle Problemstellungen zu lösen. Manche gehen aus eigener Motivation in Supervision.

1.1.5 Formen von Supervision

Supervision wird in verschiedenen Formen bzw. Settings durchge- führt (vgl. www.supervision-eu.org/anse/du_index.html, 18.11. 2003).

Einzelsupervision

Bei einer Einzelsupervision sind die Kundin und die Supervisorin in einer 1:1 Relation. Diese Supervisionsform verlangt von der Supervisorin hohe Kompetenz, ein professionelles Beratungsverhältnis in relativer Nähe zu einer Person zu halten und zu gestalten. Es kann sehr schnell ein hohes Maß an Intensität und Beziehungsdichte entstehen (vgl. Rappe-Giesecke 1994, S. 8, Belardi 1992, S. 102). Hier ist eine klare Abgrenzung zu therapeutischer Arbeit notwenig (vgl. Kapitel 2.4. Abgrenzung von Supervision zu Psychotherapie und anderen Beratungsformen“in dieser Arbeit).

Teamsupervision

Teamsupervision ist ein Mehrpersonen-Setting, bei welchem die Kundinnen eine kooperierende Arbeitsgruppe, ein Team sind. Die ses Team bildet eine organisatorische Einheit innerhalb einer Insti- tution. Die vielen Facetten des gemeinsamen institutionellen Kon- textes evozieren die hohe Komplexität dieses Beratungssettings. Teamsupervision kann Fallsupervision“ oder Teamsupervision“ sein. In einer Fallsupervision“setzt sich ein Team gemeinsam mit einem Fall , d.h. einer konkreten Arbeitssituation, an welcher ein Teammitglied oder mehrere Mitglieder des Teams arbeiten ausein- ander. In einer Teamsupervision , werden Themen wie die Struk- tur des Teams oder die der Organisation in welcher das Team ein- gebettet ist, die Kommunikation und die Konfliktkultur des Teams bearbeitet.

Gruppensupervision

Die Gruppensupervision ist ein Mehrpersonen-Setting, in welchem die Kundinnen meist Gemeinsamkeiten in der Arbeitsaufgabe ha- ben, aber aus unterschiedlichen Organisationen kommen. Bei einer Gruppensupervision können mit gleichqualifizierten Menschen be- rufliche Themen bearbeitet werden, ohne in kollegialem Bezug zu stehen. Die Teilnehmerinnen einer Gruppensupervision bilden kein Team. Sie ist ein Mehrpersonen-Setting mit einer geringen Institu- tionalisierung (vgl. Belardi, 1992, S. 106, Rappe-Gieseke, 1994, S.9).

Coaching

Coaching ist eine spezielle Form der Einzelsupervision für Füh- rungskräfte und andere Personen in beruflich verantwortungsvollen Positionen.“(www.oevs.or.at, 17.2.2004)

1.1.6 Wer nimmt Supervision in Anspruch

Supervision wird von Menschen in Anspruch genommen, die in verschiedenen Berufsfeldern tätig sind:

Sozialarbeit, Pädagogik, Erwachsenenbildung, Personalarbeit, Organisationsberatung, Gesundheitsfürsorge, Psychologie und Psychotherapie, Beratung, Seelsorge, Justiz, Verwaltung, Medien und Wirtschaft, Forschung und Technik.

1.1.7 Grenzen von Supervision

Supervision kann keine fachliche Fortbildung ersetzen. Wer neue fachliche Inputs für seine Profession braucht bzw. will, muss sich diese in eine adäquaten Weiter- oder Fortbildung suchen. Supervision kann keine Therapie oder Selbsterfahrung ersetzen (vgl. Kapitel 2.4. Abgrenzung von Supervision und Coaching zu Psychotherapie und anderen Beratungsformen“in dieser Arbeit). Supervision setzt eine normale psychische und physische Belast- barkeit voraus, nur in diesem Fall kann sie produktiv sein. Die Supervisorin weist ihren Klientinnen nicht den einzig wahren und richtigen Weg, sondern verhilft ihnen, den ihren zu finden. Somit bleibt die Verantwortung für das professionelle Handeln bei der jeweiligen Klientin.

Supervision ist keine Managementersatzfunktion, keine Team- und Organisationsentwicklung und keine Personalentwicklung. Hier liegt die Verantwortung bei der Supervisorin, sich nicht für andere Dienstleistungen missbrauchen zu lassen. Es kann sich zum Bei- spiel aus einem Supervisionsauftrag ein Thema in Richtung Team- entwicklung ergeben. Dann ist es allerdings wichtig, dass die Su- pervision beendigt und mit einem neuen Auftrag für eine Teament wicklung mit neuer Funktionsbestimmung, weitergeführt wird. (vgl. Rappe-Giesecke 1999a, S 41ff)

1.1.8 Ausbildung zur Supervisorin

Die Ausbildung zur Supervisorin kann in verschiedenen Einrichtungen gelernt werden. Die meisten dieser Ausbildungseinrichtungen sind Mitglieder bei der jeweiligen Vereinigung für Supervision, welche es in allen mitteleuropäischen Staaten gibt, die wiederum in der ANSE (Association of national organisations for supervision in Europe) zusammengeschlossen sind. Diese Vereinigungen geben allgemeingültige Standards für die Ausbildungen im jeweiligen Staat bzw. auch in der ANSE vor.

COACHING IST FÜR MICH EINE BEGLEITUNG, EINE UNTERSTÜTZUNG, UM STRATEGIEN AUSZUARBEITEN, EINE MÖGLICHKEIT DER REFLEXION, INSBESONDERE AUCH WEIL ICH ALLEINE BIN, WEIL ICH NIEMANDEN HABE, MIT DEM ICH MICH AUSTAUSCHEN KANN UND SO SEHE ICH DAS ALS BEGLEITUNG UND UNTERSTÜTZUNG.

FRAU A

1.2 Coaching

1.2.1 Was ist Coaching

Coaching ist im Zeitalter der Psychologie und der allgegenwärtigen Medienpräsenz voll im Trend . Alles muss unermüdlich bespro- chen, beleuchtet, reflektiert und bewertet werden. Dazu werden professionelle Beraterinnen, die helfen, die Persönlichkeit zu entwi- ckeln und die Leistung zu steigern, immer begehrter. Dies gilt ebenso für Führungskräfte wie für Leistungssportlerinnen - kein entscheidender Wettkampf ohne professionelle Hilfe“ nennt dies Uwe Böning in seinem Artikel Coaching: Der Siegeszug eines Per- sonalentwicklungs-Instruments .(Böning 2002, S. 22)

Sonja Radatz erläutert in ihre Buch Beratung ohne Ratschlag :

„Das Wort 'Coaching' wird häufig auch ganz einfach missbraucht für alle Vorgehensweisen, die jemand anwendet, um sein Gegenüber zu einer bestimmten Meinung oder zu einem bestimmten Verhalten zu bringen [...].“(Radatz 2002, S. 84)

So gibt es heute eine Coach für jede Lebenslage, z.B. Farb- coaching, Wellnesscoaching, Familiencoaching, u.v.a.m.. Wolfgang Loos, bekannter Coach und Ausbildner für Coaches im deutschspra- chigen Raum meint dazu, dass: [...] der Begriff Coaching - wie be- fürchtet - derartig inflationiert worden [ist], dass er seinen ohnehin unscharfen semantischen Gehalt weitgehend eingebüßt hat. 'Coaching' wird inzwischen in irgendeiner Form in nahezu allen Arbeitszusammenhängen betrieben und angeboten, zumindest wird dieses sprachliche label’für die unterschiedlichsten Tätigkeiten reklamiert.“(Loos 2002, S. 9)

Loos redet darum vorzugsweise von Einzelberatung von Führungs- kräften“oder von Beratung und nicht mehr von Coaching. Der Begriff Coaching wird zurzeit im deutschsprachigen Raum sehr undifferenziert verwendet und vermarktet. Es werden nicht nur un- terschiedliche theoretische Konzepte und Denkansätze vermischt, sondern diese Begriffe haben mit der Definition, mit welcher hier Coaching erläutert und gemeint ist, wenig bis nichts zu tun. Bei diesen Formen von Coaching werden Ratschläge von der Coach er- wartet. Die Coach erfüllt diese, indem sie z.B. in einem Farb- coaching ihr Wissen um die Farben, die zur Coachee passen, an diese weitergibt und sie berät, wie sie sich schminken und kleiden soll.

Die ÖVS - Österreichische Vereinigung für Supervision“definiert Coaching wie folgt:

„Coaching ist ... eine spezielle Form der Einzelsupervision für Füh- rungskräfte und andere Personen in beruflich verantwortungsvollen Positionen. Supervision als Coaching konzentriert sich auf Themen wie Gestaltung der Führungsrolle, Karriereplanung, Management von Veränderungsprozessen und Management von Krisensituatio- nen und bietet auch Trainingssequenzen an.“ (http://www.oevs. or.at/ 18.11.2003)

Coaching ist für Menschen aus der Führungsebene ein wirksames psychologisches Instrument, mit dem sie sich persönlich, aber auch ihre Organisation auf verschiedenen Gebieten weiterentwickeln können.

1.2.2 Ursprünge des Coachings

Das Wort Coach kommt aus dem Leistungssport und bedeutet ursprünglich „Betreuer , persönlicher Trainer . In diesem Zusammenhang wird es für Menschen verwendet, die Sportlerinnen persönlich auf ihrem Weg zu Spitzenleistungen betreuen. Es ist eine sogenannte Betreuung on the job , was heißt, dass die Coach immer dabei ist, wenn die Coachee trainiert oder bei einem Wettkampf mitmacht (vgl. Radatz 2002, S. 81 ff).

1.2.3 Entwicklung von Coaching:

Der Begriff „Coaching , welcher aus dem anglo-amerikanischen Raum der 70er-Jahre stammt, hielt in den 80er Jahren in den Ma- nagementebenen deutscher Unternehmen unaufhaltsamen Einzug. Dies ist auf mehrere gesellschaftliche Entwicklungstendenzen zu- rückzuführen. Technik, wirtschaftliches Handeln, Organisationsab- läufe, ja das ganze alltägliche Leben wurde immer komplexer. Die Menschen bzw. auch die Führungskräfte mussten immer schneller, flexibler und effektiver auf die auf sie zukommenden Dinge reagie- ren. Auch die demografische Entwicklung der Gesellschaft, die Plu- ralisierung, der Zerfall und die schnelle Veränderung von Werten, Einstellungen und Verhaltensweisen in allen Lebensbereichen ver- langten plötzlich von jeder Person, sich ständig neu zu orientieren. Zunächst bedeutete Coaching [...] psychologische Beratung von Führungskräften durch firmenexterne Experten.“(Lehmenkühler- Leuschner, Leuschner 2000, S. 27)

Management-Supervision oder Leitungssupervision meint inhaltlich dasselbe wie Coaching. Allerdings darf der Begriff Supervision“im Profit-Bereich nicht benutzt werden, da er aus der sozialen Arbeit kommt und somit im Management von Profit-Organisationen nicht anschlussfähig ist. (vgl. Lehmenkühler-Leuschner, Leuschner, 2000; Loos, 2002)

1.2.4 Formen von Coaching

Ab 1990 wurden verschiedene Coachingvarianten definiert und differenziert: firmenin- und extern, Einzel-, Gruppen- und Teamcoaching. Seit 1980 wird der Begriff Coaching auch mit einer Maßnahme für Personalentwicklung in Verbindung gebracht.

1.2.5 Inhalte von Coaching

Coaching im Sinne von Leitungssupervision wird von Führungskräften aus unterschiedlichsten Gründen in Anspruch genommen. Einige sind hier aufgezählt:

Reflexion von Einstellungen und Werten Hierzu gehören Themen wie Führungsverständnis, Leistung und Erfolg, Loyalität sich selbst und der Organisation gegenüber, Professionalität, Macht, Menschenbild und Ethik.

Reflexion und Modifikation von Verhalten Hier werden im Coaching Themen wie Umgang mit schwierigen Mitarbeiterinnen, Konfliktgespräche, schwierige Besprechungen, Klarheit und Transparenz in der Leitung, Zuverlässigkeit und Berechenbarkeit behandelt.

Training und Weiterentwicklung

Dazu zählen Themen wie Kompetenzanalysen, Planung und Entscheidung, Konfliktfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit und Gesprächsführung, Moderation und Karriereplanung.

Bearbeitung von Motivations- und Identitätskrisen Die Themen, welche hier angesprochen werden, sind z.B. Isolation in der Führungsposition, Leistungsdruck, Sinn der Arbeit, Work-life- balance - Beruf vs. Privatleben, Lebensperspektiven, älter werden im Beruf, Grenzen der eigenen Entwicklungsfähigkeit und Burn- out-Syndrom Pre-Coaching:

Pre-Coaching dient als Vorbereitung auf eine Leitungsfunktion. Mit dieser Form von Beratung können werdende Führungskräfte auf ihre Leitungsfunktionen vorbereitet werden.

1.2.6 Beteiligte Personen bei einem Coachingprozess

Coach:

Die Coach oder auch Beraterin“genannt, ist eine der beiden beteiligten Personen in einem Beratungsprozess, welcher als Coaching definiert wird.

Es herrscht immer noch sehr wenig Einigkeit darüber, wer oder was eigentlich eine Coach ist, wer eine sein kann, darf oder sein soll. Auch die Funktion, in welcher eine Coach ist, ist noch nicht genau definiert: Ist das eine externe Beraterin? Eine Vorgesetzte? Ein neu definierter Beruf?

Der Begriff Coach ist ebenso wie der Begriff Supervision nicht ge- schützt. Bei der Supervision geben allerdings die jeweilige staatli- che Vereinigung bzw. die ANSE die Kriterien für die Ausbildungen und die Qualität in der Beratung vor. Da von vielen Coaches, wel- che keine Ausbildung zur Supervisorin haben, suggeriert wird, dass Coaching etwas ganz anderes als Leitungssupervision, etwas Neues ist, müssen sich Coaches nicht einer fachlichen Entwicklung und Professionalisierung anschließen und sich nicht in Bezug auf ihre Vorbildung vergleichen lassen (vgl. Lehmenkühler-Leuschner, Leuschner, 2000, S. 29 ff).

Coachee

Coachee ist der neudeutsche Ausdruck für die andere am Gesche- hen beteiligte Person. Sie kann auch Klientin oder Kundin genannt werden.

Diese Person sucht den Kontakt zu einer von ihr ausgewählten Co- ach, um etwas für sie Bedeutsames zu klären, zu reflektieren, zu lernen oder um in einem Prozess begleitet zu werden. Dies alles spielt sich thematisch innerhalb des jeweiligen Arbeitsfeldes der Coachee ab.

ICH VERWENDE DIE UNTERSCHEIDUNG SO, DASS ICH, WENN ICH IN EINZELFÄLLEN NOCH THERAPEUTISCH TÄTIG BIN, DANN SAGE, DA GEHE ICH IN SUPERVISION.

FRAU F

1.3 Abgrenzung von Coaching zu Supervision

In der Praxis gibt es immer wieder Diskussionen, was mit den Beg- riffen Coaching und Supervision gemeint ist. Es stellt sich die Fra- ge, ob Coaching sich von Leitungs-Supervision nur am Etikett un- terscheidet. Dieses Etikett Coaching“hilft, zu bestimmten Markt- segmenten, z.B. zur Wirtschaft, leichter Zugang zu bekommen, da Coaching in der Wirtschaft schon eine anerkannte Beratungsform ist.

In der Coaching-Literatur finden sich unterschiedliche Definitionen: Für Christoph Rauen ist Coaching der Supervision in vielerlei Hin- sicht sehr ähnlich, z.B. was die Art der Settings betrifft: Bei der Zielgruppe bzw. dem Kundinnenkreis unterscheidet er zwischen Trainer, Sozialarbeiter, Therapeuten, welche Supervision in An- spruch nehmen und Manager, welche Coaching in Anspruch neh- men. Weiters führt Rauen aus, dass sich diese Tendenzen zu Un- terscheidungen durch Weiterentwicklungsprozesse langsam auflö- sen. Dadurch kann sich Supervision in Form von Leitungs- Supervision bzw. Management-Supervision in der Wirtschaft als prozessorientierte Beratungsform langsam etablieren (vgl. Rauen, 2001).

- Coaching ist wie Supervision ein reflexives Verfahren, aber immer auch zielorientiert.
- Der Coach hat Wirtschaftskompetenz, der Supervisor (oft) nicht (es gibt Ausnahmen).
- Zielgruppe des Coachs sind Führungskräfte/Manager.
- Supervision richtet sich primär an Sozial- und Beziehungsarbeiter sowie Berater.
- Supervision unterstützt nicht direkt den Aufbau spezifischer Kom- petenzen“ (Rauen 2003, http://www.coaching-report.de/definition _coaching/unterschiede_zur_supervision.htm, 30.11.2003)

Ferdinand Buer unterscheidet die zwei Dienstleistungsformen wie folgt: In theoretisch begründeten und ausgearbeiteten Konzepten wird heute unter Coaching persönliche Beratung für Führungskräfte in Profit- aber auch in Non-Profit-Organisationen bzw. für Freibe- rufler verstanden, die meist in dyadischer Form, aber auch in Grup- penform durch Berater mit speziellem Wissen durchgeführt wird. In jedem Fall geht es um die Förderung der technischen, konzeptio- nellen und sozialen Kompetenzen für die Lösung von Management- Aufgaben (Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung, Kon- trolle) bzw. um die Unterstützung beim Selbst-Management. Ist das nötige Management-Wissen vorhanden, können auch Supervi- sorInnen Coaching durchführen. Dann ist Coaching nichts anderes als eine spezielle Weiterentwicklung der Leitungssupervision. In der Supervision liegt der Akzent jedoch auf Beratung von Fachkräften, während er im Coaching auf der Beratung von Führungskräften liegt.“(Buer 1999, S. 186)

Gabriele Müller grenzt Coaching von Supervision ab, indem sie Coaching als zielbezogene Beratung, die Türen zu Veränderungsprozessen öffnet, beschreibt. Supervision sieht sie als prozessbezogene Beratung. Damit meint sie, dass [...] dem Prozess der Reflexion selbst […] hier mehr Bedeutung beigemessen [wird] als dem der Zielumsetzung.“(Müller, 2003, S. 7)

Astrid Schreyögg definiert den Unterschied zwischen Supervision und Coaching wie folgt: Bei Supervision und Coaching handelt es sich um berufsbezogene Beratungsformen. Neben dieser Gemein- samkeit weisen sie einige wesentliche Unterschiede auf. Diese zentrieren sich auf drei Punkte: (1) Coaching richtet sich an die Zielgruppe der Führungskräfte, Supervision an die der Geführten.

(2) Coaching ist primär Personalentwicklung, während Supervision vielfach in 'Personenentwicklung' besteht. (3) Coaching strebt Veränderung von oben an, während Supervision Veränderung von unten intendiert.“(Schreyögg 2003, S. 217)

Die Unterscheidungen, welche in der Literatur genannt werden, de- cken sich im Großen und Ganzen. Wie die Begriffe in der Praxis verstanden werden und nach welchen Kriterien sich weibliche Füh- rungskräfte ihre Supervisorin oder ihre Coach aussuchen, ist im Kapitel “Auswertung des Forschungsmaterials“ in dieser Arbeit nachzulesen.

DIESES THEMA COACHING IST SO POPULÄR UND DA HABE ICH SCHON EIN BISSCHEN SCHWIERIGKEITEN. DA GIBT ES DIE MENTALTRAINERINNEN UND -TRAINER UND MENTALCOACH UND SONST IRGENDWAS, IN DEM GANZEN WIRRWARR KENNT MAN SICH DOCH NICHT MEHR AUS, WER WAS IST.

FRAU A

1.4 Abgrenzung von Supervision und Coaching zu Psychotherapie und anderen Beratungsformen

1.4.1 Abgrenzung von Supervision und Coaching zu Psychothe- rapie

Unterschied von Supervision und Psychotherapie

Abbildung 1: Mag. Peter Frenzel, Tao - Team für angewandte Psychlogie und Organisationsberatung, Wien - Seminarunterlage für Supervisions- und Coachingausbildung bei Kaleidos in Linz Im Gegensatz zur Psychotherapie bleibt das Geschehen in Supervi- sion oder Coaching eng an den beruflichen Kontext gebunden. Ak- tuelle Konflikte, Kommunikations- und Kooperationsstörungen der Kundin mit ihrem Team, mit Kundinnen, mit Vorgesetzten, mit Klientinnen sind Thema der Supervision und werden bearbeitet. Wie in der Grafik 1 abgebildet gibt es allerdings eine Grauzone, ei- nen Grenzbereich zwischen Psychotherapie und Supervision.

Unterschied von Coaching und Psychotherapie

Bei der Analyse der eingesetzten Coachingtechniken bzw. Coachingmethoden lässt sich feststellen, dass diese zum größten Teil aus psychotherapeutischen Schulen entliehen sind. Viele Psychotherapeutinnen arbeiten auch als Coach. Dies verstärkt die Vermutung, dass Manager, welche ein Coaching in Anspruch nehmen, eigentlich eine Psychotherapie machen.

Coaching richtet sich allerdings an sogenannte gesunde“Perso- nen, welche sich von einem Coach beraten lassen, um ein berufliches Anliegen zu klären oder sich beruflich weiterentwickeln wollen. Die Zielgruppen von Coaching sind Führungskräfte und Menschen mit Managementaufgaben, während Psychotherapie für Menschen mit psychischen Problemen hilfreich und wichtig ist.

Beruf und Privatleben können nie strikt voneinander getrennt werden. Trotzdem braucht es nicht für jedes berufliche Problem eine psychotherapeutische Aufarbeitung, und nicht jedes private Problem, welches auch berufliche Auswirkungen hat, kann mit einem Coaching geklärt werden.

In der Regel haben Psychotherapeutinnen eine therapeutische Aus- bildung und Coaches eine Coaching-Ausbildung, welche ein Wissen um Organisationen, Systeme und Betriebswirtschaft inkludiert. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass es eine klare Trennung zwischen diesen beiden Dienstleistungen gibt.

Bemerkt eine Coach einen Bedarf an einer therapeutischen Maßnahme bei ihrer Klientin, so ist es notwendig, dass sie diese an eine Therapeutin verweist und den Coachingprozess unterbricht. Dies kann, insbesondere im Managementkontext, Alkohol- und Medikamentenabhängigkeit sein oder auch ein Burn-Out-Syndrom , welches schon weit fortgeschritten ist.

Ein weiterer Unterschied zwischen Coaching und Psychotherapie besteht in der Zielgerichtetheit und im zeitlichen Umfang. Beim Coaching wird zu Beginn ein Ziel vereinbart. Die Sitzungen umfas- sen meist nicht mehr als zehn Einheiten. In dieser Zeit sollten sich auch schon Auswirkungen der Arbeit im Coaching zeigen. Dies be- deutet nicht, dass Coaching sich auf einer unreflektierten, ober- flächlichen Ebene abspielt. Die Themen und die Arbeitsweisen sind andere, manchmal auch ähnliche (vgl. Rauen, 2003a, 289ff und Loos, 2002, S 138ff).

1.4.2 Abgrenzung von Supervision und Coaching zu Organisati- onsentwicklung

Organisationsentwicklung ist eine Beratungsform, welche betriebs- bzw. organisationsumfassend angewandt wird. Sie geht von der Führung aus (kann allerdings trotzdem bottom-up“vorgehen) und ist ein geplantes Eingreifen in die Organisation. Bei der Organisati- onsentwicklung liegt der Fokus auf der gesamten Organisation. Es werden Organisationsstrukturen und -prozesse reflektiert und ver- ändert, damit einhergehend sollen auch Einstellungs- und Verhal- tensveränderungen der Organisationsmitglieder geschehen.

Im Gegensatz zu Organisationsentwicklung stellen Supervision und Coaching das Individuum in den Mittelpunkt. Supervision und Coaching können und werden oft bei Umstrukturierungen von Organisationen eingesetzt um den Mitarbeiterinnen eine Hilfestellung bei der Implementierung von neuen Organisationsstrukturen zu bieten.

1.4.3 Abgrenzung von Supervision und Coaching zu Consulting und Fachberatung

Bei Fachberatung und Consulting verfügt die beratende Person über Expertinnenwissen. Dieses Wissen liefert der Kundin Informa- tionen, welche ihr Handeln richtungsweisend beeinflussen. Supervi- sion und Coaching geben keine Expertisen weiter, sind nicht in- struierend. Supervision und Coaching fördern die Reflexion und (Selbst-)Wahrnehmung. Die Kundin findet bzw. entwickelt mit ihrer Supervisorin oder ihrer Coach selbst die Lösung, welche sie im Moment braucht.

1.4.4 Abgrenzung von Supervision und Coaching zu Mediation

Mediation ist ein strukturiertes Verfahren zur Konfliktlösung. Ein Aspekt ist die Freiwilligkeit der Teilnahme an einer Mediation. Eine Mediatorin ist eine am Konflikt unbeteiligte Person ohne Entschei- dungsgewalt und begleitet die Konfliktpartnerinnen zu einer Win- win-Situation . Dabei geht es um Übernahme von Verantwortung, Selbstbestimmung und um konstruktive Konfliktlösung. Coaching und Supervision arbeiten an der Prävention von Konflikten. Bei einer Begleitung in Konfliktfällen können die Konfliktparteien nur bis zu einem gewissen Grad begleitet werden. Konflikte, die massi- ver sind können besser und professioneller durch Mediation gelöst bzw. in eine Win-win-Situation“gebracht werden.

[...]

Ende der Leseprobe aus 127 Seiten

Details

Titel
Supervision und Coaching mit weiblichen Führungskräften
Hochschule
Leopold-Franzens-Universität Innsbruck  (Insitut für Erziehungswissenschaften)
Note
sehr gut
Autor
Jahr
2004
Seiten
127
Katalognummer
V36590
ISBN (eBook)
9783638361712
Dateigröße
1134 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Supervision, Coaching, Führungskräften
Arbeit zitieren
Margit Kühne-Eisendle (Autor), 2004, Supervision und Coaching mit weiblichen Führungskräften, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/36590

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