Die Balanced Scorecard in der Praxis. Nutzen und Herausforderungen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Balanced Scorecard
2.1 Konzept und Zielsetzung
2.2 Entwicklungsstufen der Balanced Scorecard
2.3 Aufbau der Balanced Scorecard
2.3.1 Perspektiven der Balanced Scorecard
2.3.2 Anforderungen an Kennzahlen in der Balanced Scorecard
2.4 Balanced Scorecard als Instrument zur Strategieumsetzung
2.4.1 Herausforderungen bei der Umsetzung von Strategien
2.4.2 Balanced Scorecard als Managementsystem – von der Vision zum kontinuierlichen Prozess der Strategieentwicklung
2.4.3 Strategy Maps
2.5 Implementierungsprozess einer Balanced Scorecard – Das Horváth & Partners Modell
2.6 Performance Pyramid als Alternative zur Balanced Scorecard

3 Studienbasierte Analyse der Balanced Scorecard in der Praxis
3.1 Überblick zu den Studien als Analyseobjekt
3.2 Balanced Scorecard im deutschsprachigen Raum
3.3 Balanced Scorecard im deutschen Mittelstand
3.4 Balanced Scorecard im internationalen Umfeld

4 Kritische Beurteilung der Balanced Scorecard auf Basis von Erkenntnissen der analysierten Studien
4.1 Beurteilung der Balanced Scorecard anhand ausgewählter Kriterien
4.1.1 Beurteilung der Strategy Maps hinsichtlich der Strategieentwicklung
4.1.2 Beurteilung der Balanced Scorecard als Mittel zur Strategieumsetzung
4.1.3 Beurteilung der Erweiterung klassischer Finanzkennzahlen um weitere Perspektiven
4.1.4 Beurteilung der Balanced Scorecard im Vergleich zu traditionellen Kennzahlensystemen und der Performance Pyramid
4.1.5 Beurteilung der Zweckmäßigkeit des Einsatzes der Balanced Scorecard hinsichtlich der Unternehmensgröße
4.2 Abschließende Beurteilung hinsichtlich Nutzen und Herausforderungen
4.2.1 Nutzen der Anwendung der Balanced Scorecard
4.2.2 Herausforderungen und Probleme bei der Anwendung der Balanced Scorecard
4.2.3 Gegenüberstellung von Chancen und Risiken der Balanced Scorecard
4.3 Identifikation von Erfolgsfaktoren

5 Fazit und Ausblick

Quellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Entwicklungsstufen der Balanced Scorecard

Abbildung 2: Typischer Aufbau einer Balanced Scorecard

Abbildung 3: Auszug aus einer Balanced Scorecard (tabellarische Darstellung)

Abbildung 4: Beispiel einer typischen Balanced Scorecard mit Perspektiven, Zielen und Kennzahlen

Abbildung 5: Kreislaufmodell der Balanced Scorecard als Managementsystem

Abbildung 6: Beispiel für eine Strategy Map

Abbildung 7: Verbindung der Elemente Strategy Map, Balanced Scorecard & Budgetplan am Beispiel einer Airline

Abbildung 8: Überblick zu den Phasen des Horváth & Partner Modells

Abbildung 9: Performance Pyramid nach Lynch/Cross

Abbildung 10: Beispielhafte Building Blocks of Success der Performance Pyramid

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zusammenfassende Gegenüberstellung von Chancen und Risiken einer Balanced Scorecard

1 Einleitung

Zahlreiche Faktoren, wie die zunehmende Globalisierung, neue Absatzwege, Technologien und kürzere Produktlebenszyklen stellen die Unternehmen vor teilweise gravierende Herausforderungen. Das Umfeld, in dem sich Unternehmen derzeit bewegen, ist gekennzeichnet durch eine wachsende Komplexität und Dynamik. Um im teilweise hohen Wettbewerbsdruck zu bestehen, sind die Unternehmen gezwungen, flexibel und innovativ zu agieren. Die Rolle des Controllings im Rahmen des Planungs- und Steuerungsprozesses wird permanent wichtiger. Als ein wichtiges Instrument in Management und Controlling hat sich in den vergangenen Jahren die Balanced Scorecard in der betriebswirtschaftlichen Theorie etabliert. Das Konzept der Balanced Scorecard wurde in den 1990er Jahren von Kaplan und Norton entwickelt und soll dazu beitragen, dass die strategische Ausrichtung eines Unternehmens auf der operativen Ebene realisiert werden kann. Obwohl dieses Instrument in der Literatur als erfolgversprechend empfohlen wird, ist die Umsetzung in der Unternehmenspraxis mit einigen Herausforderungen und einem hohen Aufwand verbunden.

Das Ziel dieser Masterarbeit besteht darin, u.a. anhand von ausgewählten Studien die Balanced Scorecard umfassend zu analysieren und zu beurteilen. Durch die Identifikation von Erfolgsfaktoren soll dargestellt werden, welche Kriterien für eine erfolgreiche Einführung und Nutzung der Balanced Scorecard entscheidend sind. Nutzen und Herausforderungen bezogen auf die Balanced Scorecard sollen identifiziert und Chancen und Risiken anschaulich gegenübergestellt werden. Die Auswertung der Studien bezieht sich sowohl auf die Anwendung der Balanced Scorecard im deutschen und globalen Raum und soll wertvolle Hinweise zur Verbreitung und den Besonderheiten der Balanced Scorecard in der Praxis geben. Das Konzept der Balanced Scorecard soll anhand folgender Kriterien beurteilt werden:

- Wie eignen sich Strategy Maps zur Strategieentwicklung und wobei treten Probleme auf?
- Wie ist die Balanced Scorecard insgesamt als Mittel zur Strategieumsetzung zu beurteilen?
- Wie ist die Erweiterung der finanziellen Kennzahlen um weitere Perspektiven zu beurteilen und wo liegen die Vorteile?
- Wie ist die Balanced Scorecard im Vergleich zu klassischen Kennzahlensystemen und einem anderen Instrument des Performance Measurement zu bewerten und wo liegen jeweils die Vorteile und die Grenzen der Anwendung?
- Ergeben sich Unterschiede zur Zweckmäßigkeit des Einsatzes der Balanced Scorecard in Bezug auf die Unternehmensgröße?

Der Aufbau dieser Masterarbeit stellt sich wie folgt dar. Zunächst werden das Konzept Balanced Scorecard und ihre Zielsetzung, ihre Entwicklungsstufen und ihr Aufbau mit den verschiedenen Perspektiven dargestellt. Diesen Kapiteln folgt eine Beschreibung dazu, wie die Balanced Scorecard als Instrument zur Strategieumsetzung genutzt werden kann. Der Implementierungsprozess der Balanced Scorecard im Unternehmen nach dem Horvath & Partners Modell und die Vorstellung der Performance Pyramid als Alternative zur Balanced Scorecard runden das Kapitel 2 ab. Diese Informationen werden unter der Verwendung aktueller Fachliteratur verständlich dargestellt. Im Kapitel 3 folgt eine umfangreiche Auswertung mehrerer Studien zum Thema Balanced Scorecard unter der Berücksichtigung verschiedener Kategorien, bezogen auf Deutschland und das internationale Umfeld. Ausgehend von den Erkenntnissen und Auffälligkeiten aus den Studien wird die Balanced Scorecard anhand ausgewählter Kriterien beurteilt. Anschließend werden Faktoren zur erfolgreichen Anwendung der Balanced Scorecard in der Praxis identifiziert. In einem abschließenden Fazit werden die Ergebnisse dieser Masterarbeit zusammengefasst und ein möglicher Ausblick zur Entwicklung der Balanced Scorecard in der Zukunft gezogen.

2 Balanced Scorecard

2.1 Konzept und Zielsetzung

Die Balanced Scorecard stellt ein Konzept dar, welches bestimmte Aktivitäten eines Unternehmens misst, steuert und dokumentiert. Dieses Controlling- und Managementinstrument wurde Anfang der 1990er Jahre in den USA durch Prof. Dr. Robert S. Kaplan, einem Professor der Harvard University, und dem Geschäftsführer des Nolan Norton Instituts, David P. Norton, entwickelt. Die Balanced Scorecard stellt das Ergebnis einer Studie zum Thema Performance Measurement dar. Das Konzept wurde entwickelt, um der Abhängigkeit rein finanzieller Kennzahlen bei der Erfolgsmessung in Unternehmen entgegenzuwirken. Da die Balanced Scorecard individuell auf die Bedürfnisse der Unternehmen anpassbar ist, findet sie sowohl eine hohe Akzeptanz bei Großkonzernen als auch bei mittelständischen Unternehmen in verschiedenen Branchen.^[1]

Die wesentliche Aufgabe der Balanced Scorecard stellt die Sicherstellung der Implementierung der Strategie im Unternehmen dar. Kaplan und Norton unterstellen, dass traditionelle Kennzahlensysteme aufgrund der Fokussierung auf rein finanzielle Größen und des eher operativen Fokus, diese Aufgabe nicht ausreichend erfüllen können. Eine Erweiterung um nicht-finanzielle Kennzahlen bzw. Perspektiven würde der Erreichung der nachhaltigen Strategieimplementierung näher kommen.^[2] Aus welchen Perspektiven bzw. Kennzahlen eine typische Balanced Scorecard besteht, wird in Kapitel 2.3. detailliert beschrieben.

Nicht-finanzielle Kennzahlen werden bei der Unternehmenssteuerung berücksichtigt, da diese eine zukünftige Auswirkung auf die finanziellen Messgrößen haben. Deren Bedeutung stieg in den vergangenen Jahren an. In diesem Zusammenhang hat sich für solche mehrdimensionalen Steuerungssysteme, die sowohl finanzielle als auch nicht-finanzielle Messgrößen berücksichtigen, der Begriff Performance Measurement etabliert. Die Balanced Scorecard stellt dabei das bekannteste Instrument dar. Als alternative Instrumente können die Performance Pyramid, Performance Prism oder das EFQM-Modell klassifiziert werden.^[3]

Nach Gleich kann der Begriff Performance Measurement wie folgt definiert werden. „Darunter werden der Aufbau und Einsatz meist mehrerer Kennzahlen verschiedener Dimensionen (z.B. Kosten, Zeit, Qualität, Innovationsfähigkeit, Kundenzufriedenheit) verstanden, die zur Beurteilung der Effektivität und Effizienz der Leistung und Leistungspotentiale unterschiedlicher Objekte im Unternehmen, sogenannter Leistungsebenen (z.B. Organisationseinheiten unterschiedlicher Größe, Mitarbeiter, Prozesse) herangezogen werden.“^[4]

Ein typisches Performance Measurement System beinhaltet u.a. folgende Aufgaben:

- Darstellung der Vision und Mission eines Unternehmens und Vermittlung dieser an Manager und Mitarbeiter
- Identifikation und Verdeutlichung der Erfolgsfaktoren des Unternehmens
- Abbilden der Struktur des Unternehmens und Definieren, welchen Einfluss die Ausgestaltung auf das Performance Measurement System hat
- Identifikation und Darstellung der zentralen Ziele, die für den zukünftigen Erfolg entscheidend sind und Klärung der Messung der Zielerreichung
- Identifikation der Strategie des Unternehmens und Darstellung der entsprechenden Prozesse und Maßnahmen und deren Messbarkeit
- Identifikation des Leistungsniveaus der mit der Strategie verbundenen Prozesse und Maßnahmen sowie Ableitung der entsprechenden Leistungsziele (mit Prämienregelungen bei Zielerreichung)
- Darstellung der Informationsflüsse und Feedbackprozesse zur Bewertung und ggf. Berücksichtigung der zukünftigen Anpassung^[5]

Dem Ansatz der Balanced Scorecard, dem wichtigsten Instrument des Performance Measurement, liegen drei Prinzipien zu Grunde. Die Leitidee der Balanced Scorecard besteht darin, die Unternehmensstrategie in konkrete Maßnahmen umzusetzen und diese verständlich bzw. messbar für die Personen darzustellen, welche die Ziele umsetzen sollen. Der Grundsatz der einfachen Verständlichkeit soll dahin führen, dass die beteiligten Akteure den Sinn hinter den Kennzahlen verstehen und nicht den Fokus auf die Strategie verlieren. Des Weiteren sollte ein Unternehmen idealerweise alle relevanten Stakeholder in die Strategiefindung und Strategieumsetzung einbeziehen, um ein nachhaltig erfolgreiches Agieren zu erreichen. Daher werden in der Balanced Scorecard u.a. explizit die Stakeholder Kunden mit ihren Bedürfnissen oder Mitarbeiter mit ihren jeweiligen Wertvorstellungen in separaten Perspektiven dargestellt. Je besser die Bedürfnisse und Anforderungen der Stakeholder erkannt werden, desto mehr können diese bei der Strategiefindung berücksichtigt werden. Ein weiteres Prinzip der Balanced Scorecard stellt ihre gute Transparenz und Übersichtlichkeit zur Abbildung komplexer Strategien dar. Sie ist besonders für Führungskräfte geeignet, da sie die genannten Schwerpunkte kompakt darstellt. Die wirklich entscheidenden Kennzahlen sollen in einer Balanced Scorecard dargestellt werden.^[6]

Das Konzept der Balanced Scorecard besteht aus zwei wesentlichen Merkmalen - der Ausgewogenheit und der Strategiefokussierung. Die Balance, welche sich auch im Namen dieses Instruments widerspiegelt, wird durch mehrere Merkmale unterstrichen. Typisch für die Balanced Scorecard ist die Berücksichtigung sowohl rein finanzieller als auch nicht-finanzieller Kennzahlen. Diese Differenzierung unterscheidet sie von den traditionellen Kennzahlensystemen (z.B. Return on Investment). Eine weitere Ausgewogenheit besteht bei der Differenzierung von internen und externen Perspektiven, sodass die Intension der Balanced Scorecard sowohl als absatzmarkt- als auch prozess- und ressourcenorientiert ist.^[7] Es besteht weiterhin eine Ausgewogenheit hinsichtlich der Messung vergangenheitsorientierter und zukunftsorientierter Kennzahlen. Bestimmten vergangenheitsorientierten Kennzahlen wie der Kundenzufriedenheit fehlt i.d.R. die Aussagekraft in der Zukunft. Andererseits können zukunftsorientierte Kennzahlen, z.B. aus der internen Prozessperspektive, wie die termingerechte Auslieferung auf die vergangenheitsorientierten Kennzahlen Einfluss nehmen. Daher können die beiden Ausrichtungen von Kennzahlen zu Wechselwirkungen führen, sodass die Balanced Scorecard stets Kennzahlen aus beiden Bereichen enthalten sollte, um vorgegebene Ziele zu erreichen.^[8] Das Konzeptmerkmal der Strategiefokussierung ist dadurch gekennzeichnet, dass die Balanced Scorecard konsequent nur vier bis sieben Kennzahlen je Perspektive beinhaltet. Diese Konzentration auf das Wesentliche erleichtert es den Führungskräften, die richtigen Prioritäten zu setzen. Die Balanced Scorecard wird als das zentrale Instrument zur Koordination m Managementprozess eingesetzt. Dadurch spiegeln sich in einer Balanced Scorecard Kennzahlen aus verschiedenen Verantwortungsbereichen mehrerer Führungskräfte wider. Die Balanced Scorecard ist daher ein Instrument, welches das Ergebnis mehrerer Führungskräfte bzw. Verantwortlichkeiten aufweist. Dies vermeidet egoistisches bereichsbezogenes Agieren und unterstützt eine gemeinsame Verantwortung. In Folge dessen, dass die Balanced Scorecard unter Umständen Zielkonflikte beinhalten kann, können die Führungskräfte besser dafür sensibilisiert werden, dass aus einer Verbesserung in ihrem Bereich eine Verschlechterung in einem anderen Bereich (und umgekehrt) resultieren kann. Dadurch können den Führungskräften strategische Priorisierungen besser bewusst und dementsprechend akzeptiert werden.^[9]

Die generelle Zielsetzung des Instrumentes Balanced Scorecard besteht darin, die Strategie des Unternehmens zu fokussieren, indem die strategischen Ziele auf die operative Ebene transformiert werden sowie Maßnahmen bzw. Kennzahlen zur Messbarkeit entwickelt werden. Damit soll das Instrument zur langfristigen und nachhaltigen Strategieverfolgung dienen. Durch die Verwendung der Balanced Scorecard sollen Hindernisse bei der Umsetzung von Strategien überwunden werden, u.a. durch den Einsatz von Strategy maps.^[10]

Die Balanced Scorecard weist einige Besonderheiten auf, welche in diesem Kapitel kurz dargestellt und im weiteren Verlauf dieser Masterarbeit näher beschrieben werden. Durch die Kombination verschiedener Perspektiven werden wie bereits erwähnt, Kennzahlen unterschiedlicher Unternehmensbereiche bzw. der Stakeholder berücksichtigt. Durch die Verwendung von finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen unterscheidet sich die Balanced Scorecard von traditionellen Kennzahlensystemen und hat sowohl einen Bezug auf Vergangenheit und Zukunft. Durch verschiedene Möglichkeiten der Gestaltung der Balanced Scorecard kann sie individuell den Anforderungen für ein Unternehmen oder einen Unternehmensbereich angepasst werden. Die Balanced Scorecard schafft weiterhin eine erhöhte Transparenz, da alle Ziele innerhalb der Balanced Scorecard mit Kennzahlen, Anspruchsniveaus und Maßnahmen zur Erreichung der Ziele eindeutig definiert sind. Damit wird jeder beteiligten Führungskraft bzw. jedem Mitarbeiter bewusst, welchen Anteil er an der Zielerreichung beiträgt und welche Auswirkungen aus seiner Tätigkeit resultieren.^[11]

Nach Kaplan und Norton sind zusammengefasst drei Grundprinzipien wesentlich, die bei der Anwendung der Balanced Scorecard beachtet werden sollen, um einen möglichst großen Mehrwert aus ihrer Anwendung zu generieren:

- Übersetzen der Strategie in ein klares Verständnis und damit verbundene Maßnahmen (translate stretegy into action)
- konsequente Einbindung der Mitarbeiter bei der Strategieumsetzung (strategy as everyone`s everyday job)
- Führung mit transparenten und messbaren Zielen (leading by measureable goals)^[12]

2.2 Entwicklungsstufen der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard wurde von Kaplan und Norton zunächst konzipiert, um die Fokussierung auf klassische finanzielle Kennzahlen zu reduzieren. Im Verlauf der vergangenen Jahre wurde die Balanced Scorecard weiterentwickelt, indem das Konzept mehrere Entwicklungsstufen durchlief.^[13] Die folgende Abbildung stellt den Entwicklungsprozess grafisch dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Entwicklungsstufen der Balanced Scorecard

Quelle: HORVÁTH, P./GAISER, B./VOGELSANG, P. (2006), S. 151.

Ursprünglich lag der Schwerpunkt der Balanced Scorecard darauf, dass finanzielle Kennzahlen um nicht finanzielle Kennzahlen erweitert werden und ein Gleichgewicht zwischen diesen beiden Bereichen besteht. Zu Beginn der Entwicklung konnte die Balanced Scorecard als reines Kennzahlensystem mit den entsprechenden Perspektiven beurteilt werden. Nach einiger Zeit der Anwendung dieses Instruments wurde von Kaplan und Norton erkannt, dass die Balanced Scorecard ein noch höheres Potential beinhaltet. Die Balanced Scorecard wurde hin zu einem Managementsystem entwickelt, welches dazu beitragen kann, Strategien umzusetzen. Wie in Abbildung 1 entnommen werden kann, wurde die Balanced Scorecard im ersten Schritt vom Kennzahlen- zum Managementsystem dahingehend erweitert, dass Strategien implementiert wurden. Die Strategien werden dabei in verschiedene Aktionen übertragen und durch Festlegung von Zielgrößen und Kennzahlen gesteuert und kontrolliert. Durch eine stärkere Konzentration auf Ursache-Wirkungsketten wurde die Balanced Scorecard in einem nächsten Schritt weiterentwickelt. In Folge dessen können Unternehmensstrategien transparenter gestaltet und besser kommuniziert werden. Nähere Informationen zu Strategy Maps werden in Kapitel 2.4.3 vorgestellt. In einem weiteren Schritt werden die Strategy Maps verstärkt in den Strategieentwicklungsprozess implementiert und somit besser strukturiert. Weiterhin besteht die Möglichkeit, mithilfe von Strategy Maps Strategien auf weltweite Unternehmensteile zu übertragen. Der Trend der Balanced Scorecard in der Zukunft wird sich dahin verstärken, dass die Balanced Scorecard zusammen mit anderen Managementinstrumenten in ein ganzheitliches System integriert wird.^[14]

Ausgehend von der beschriebenen Entwicklung der Balanced Scorecard können in der Unternehmenspraxis drei Typen der Anwendung einer Balanced Scorecard unterschieden werden. Der Typ I der Balanced Scorecard stellt ein Kennzahlensystem dar, welches aus unterschiedlichen Perspektiven mit finanziellen und nicht-finanziellen besteht. Strategy Maps bzw. die Verbindung von Zielen zu einer Strategie werden dabei nicht berücksichtigt. Typ I entspricht daher dem ehemaligen ersten Entwicklungsschritt der Balanced Scorecard. Der praktische Nutzen ist dabei relativ gering, da nicht das volle Potential des Konzepts Balanced Scorecard ausgeschöpft wird. Der Typ II unterscheidet sich dahingehend, dass mithilfe von Ursache-Wirkungsketten die Strategie des Unternehmens in die Balanced Scorecard beschrieben wird und durch entsprechende Zusammenhänge die verschiedenen Perspektiven miteinander verbindet. Der Typ III basiert auf Typ II und erweitert diesen dadurch, dass die Strategie implementiert wird. Durch eine Festlegung von Maßnahmen und Zielwerten kann die Balanced Scorecard auch mit Anreizsystemen verbunden werden. Der Typ III bietet daher die Möglichkeit, bei sorgfältiger und realitätsnaher Anpassung der Balanced Scorecard auf das Unternehmen, das im Vergleich größte Potential der Balanced Scorecard auszuschöpfen. Jedoch ist der Aufwand der Implementierung dieser Balanced Scorecard nicht zu unterschätzen.^[15] Welche Typen der Balanced Scorecard in der Unternehmenspraxis vorrangig genutzt werden und welche Ursachen dies begründen, wird im Laufe der Auswertung der Studien näher erläutert.

Wie bereits erwähnt, wurde die Balanced Scorecard im ersten Schritt als Kennzahlensystem deshalb entwickelt, um der Eindimensionalität der finanziellen Kennzahlen entgegenzuwirken. Einer ausschließlichen Fokussierung auf rein finanzielle Kennzahlen resultieren einige Nachteile, welche im Folgenden dargestellt werden. Diese Nachteile unterstreichen dabei auch die Bedeutung der Balanced Scorecard zur Strategieumsetzung im Unternehmen. Der wirtschaftliche Erfolg vieler Unternehmen basiert gegenwärtig auf dem Wissen und der Qualifikation der Mitarbeiter, der Innovationsfähigkeit oder der guten Beziehungen zu Kunden und Lieferanten. Diese Faktoren können mit Finanzkennzahlen nur unzureichend dargestellt werden. Nicht-finanzielle Kennzahlen wie Kundenzufriedenheit oder Mitarbeiterfluktuation können daher Frühindikatoren darstellen, die mit reinen Finanzkennzahlen nicht darstellbar sind. Gegebenenfalls sind frühzeitige Maßnahmen zur Verbesserung möglich, welche Finanzkennzahlen nicht bieten. Des Weiteren sind Finanzkennzahlen stets vergangenheitsbezogen und bieten keine Möglichkeit, die Zukunft zu berücksichtigen. Das heißt mögliche Steuerungsmaßnahmen, aus denen gegenwärtige Kennzahlen resultieren, bleiben unberücksichtigt. Finanzkennzahlen fördern außerdem das verstärkte Berücksichtigen der Ergebnisse einzelner Abteilungen und vernachlässigen, dass wirtschaftliche Erfolge des Unternehmens nur unter dem bereichsübergreifenden Zusammenarbeiten erreicht werden. Ferner unterdrücken Finanzkennzahlen ein strategisches Denken im Unternehmen. Beispielsweise zeichnen sich Restrukturierungsmaßnahmen im Unternehmen durch Reduzierung der Kosten aus. Diese wirken sich oftmals kurzfristig positiv auf die finanzielle Situation des Unternehmens aus. Dennoch vernachlässigen diese Maßnahmen Potentiale für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens. Dazu zählen u.a. Personalabbau qualifizierter Fachkräfte oder finanzielle Kürzungen in Forschung und Entwicklung. Die beschriebenen Nachteile hinsichtlich finanzieller Kennzahlen, unterstützen die Forderung der Balanced Scorecard, Performancekennzahlen und verschiedene Perspektiven zu berücksichtigen.^[16] Die verschiedenen Perspektiven und der Aufbau einer Balanced Scorecard werden daher im folgenden Kapitel näher vorgestellt.

2.3 Aufbau der Balanced Scorecard

2.3.1 Perspektiven der Balanced Scorecard

Eine typische Balanced Scorecard besteht aus vier Perspektiven, welche die folgenden grundlegenden Fragen beantworten sollen:

- Kundenperspektive – Wie sehen uns die Kunden?
- Finanzperspektive – Wie sehen uns die Aktionäre?
- interne Prozessperspektive – Worin müssen wir hervorragend sein?
- Innovations- und Wissensperspektive – Wie können wir uns verbessern bzw. Wert schaffen?^[17]

Grundsätzlich ist ein Unternehmen frei, die Balanced Scorecard auf seine Bedürfnisse oder Schwerpunkte anzupassen. Die o.g. Leitfragen stellen nur Beispiele dar, welche ein Unternehmen auch anders bezeichnen kann. Die Perspektiven und die Ableitung von Zielen und Maßnahmen sollten bei der Erstellung der Balanced Scorecard aus der Sicht der Stakeholder, d.h. der Kunden bei der Kundenperspektive, erfolgen. In der Unternehmenspraxis können auch mehr als vier Perspektiven berücksichtigt werden. Üblicherweise setzen Industrie- und Handelsunternehmen die Perspektive Lieferanten ein, um diese für sie strategisch wichtige Komponente ausreichend zu berücksichtigen. Bei Bedarf kann u.a. auch die Umweltperspektive beachtet werden, wenn diese für ein Unternehmen besonders relevant ist (z.B. umweltbelastende Prozesse, hohe Emissionen). Trotz der unternehmensindividuellen Gestaltung der Balanced Scorecard muss der Grundsatz der Konzentration auf das Wesentliche beachtet werden. Somit soll die Darstellung unnötiger Informationen vermieden werden.^[18]

Den typischen Aufbau einer Balanced Scorecard visualisiert die folgende Abbildung 2. Dabei werden die vier Perspektiven in ihrem Wechselspiel untereinander verdeutlicht. Im Zentrum stehend die Vision und Strategie eines Unternehmens, aus welchen die strategischen Ziele der einzelnen Perspektiven abgeleitet werden. Innerhalb der Perspektiven werden Messgrößen bzw. Kennzahlen festgelegt, die auf dem jeweiligen strategischen Ziel basieren. Operative Ziele stellen einen Zwischenschritt zur Erreichung des jeweiligen strategischen Ziels dar. Als Aktivität werden konkrete Maßnahmen zur Zielerreichung dargestellt.^[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Typischer Aufbau einer Balanced Scorecard

Quelle: KAPLAN, R.S./NORTON, D.P. (1996), S. 76.

Mit dem Ziel der Verbesserung der Übersichtlichkeit ist es ebenso üblich, die Balanced Scorecard in einer Tabellenform darzustellen. In der folgenden Abbildung 3 ist ein beispielhafter Auszug einer Balanced Scorecard eines fiktiven Unternehmen aus der Softwarebranche ersichtlich. Dabei wird sich wie in der obigen Abbildung auf die vier typischen Perspektiven beschränkt. Zu jeder Perspektive werden diverse strategische Ziele definiert. Diese werden um Messgrößen mit jeweils konkreter Ausprägung ergänzt. In dieser Balanced Scorecard werden sowohl typische finanzielle als auch nicht-finanzielle Kennzahlen berücksichtigt. Die strategischen Ziele bestehen aus Frühindikatoren und sind teilweise darauf ausgerichtet, die Spitzenposition im Vergleich mit der Branche oder Wettbewerbern anzustreben. Die konkreten Ausprägungen enthalten sowohl absolute Kennzahlen als auch Steigerungsraten.^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Auszug aus einer Balanced Scorecard (tabellarische Darstellung)

Quelle: KAUFMANN, L. (1997), S. 423.

Im Folgenden werden die wichtigsten Merkmale der einzelnen Perspektiven näher vorgestellt.

Die Kundenperspektive spielt in der gegenwärtigen Geschäftswelt eine besonders große Rolle. Ein Unternehmen ist nur dann erfolgreich, wenn es die Bedürfnisse und Anforderungen in hohem Maße befriedigt. Die Ansprüche der Kunden lassen sich i.d.R. in Zeit, Qualität, Leistung und Service differenzieren. Unter dem Faktor Zeit wird die Periode zwischen Produktdefinition bzw. Auftragsausführung bis zum Zeitpunkt der Auslieferung definiert. Qualität kann sich u.a. auf den Anteil von Reklamationen beziehen und die Leistung auf den Anteil pünktlicher Lieferungen. Der Service bezieht sich u.a. auf Verlässlichkeit, Souveränität oder dem Entgegenkommen in bestimmten Situationen. Je höher die Kombination von Qualität und Leistung ist, desto höher ist der zu schaffende Wert für den Kunden und die Bereitschaft das betreffende Unternehmen der Konkurrenz vorzuziehen. Ein hilfreiches Verfahren zur Bestimmung des eigenen Performancelevels bietet das Benchmarking an. Dementsprechend kann damit auch das eigene Leistungsziel formuliert und strategische Zielgrößen bzw. Maßnahmen identifiziert werden.^[21] Damit die definierten Finanzziele erreicht werden können, ist die Erfüllung der spezifischen Kundenanforderungen unabdingbar. Dies unterstreicht nochmals die Wechselbeziehungen der einzelnen Perspektiven der Balanced Scorecard. Im Mittelpunkt der Kundenperspektive stehen die Kriterien Marktauftritt und Marktpositionierung. Dadurch wird definiert, welchen Nutzen ein Produkt bzw. Dienstleistung dem Kunden stiftet und die Frage, wie Kunden das betreffende Unternehmen wahrnehmen sollten. Daher sollte im Endeffekt bei der Ausgestaltung der Kundenperspektive der Wert aus der Kundensicht und die Nutzenpotentiale definiert werden. Letzteres bezieht sich u.a. auf das Preisleistungsverhältnis aus der Sicht des Kunden.^[22] Bei der Nutzung der Kundenperspektive der Balanced Scorecard durch das Management spielt die Kennzahl Kundenzufriedenheit eine entscheidende Rolle dabei, Rückschlüsse auf verschiedene Kriterien zu ziehen. Dazu zählen beispielsweise Qualitätssicherung, die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen in der Supply Chain oder der kundenorientierten Organisation der internen Prozesse und des Verhaltens der Mitarbeiter bzw. der Führungskräfte in Bezug auf den Kunden. Dementsprechend ist die Kundenperspektive von besonders hoher Bedeutung, da ohne eine hohe Kundenzufriedenheit die nachhaltige Existenz des Unternehmens bedroht sein kann.^[23]

Die finanzwirtschaftliche Perspektive beinhaltet Fragestellungen dazu, wie das Unternehmen von Kapitalgebern bewertet wird und das Auftreten gegenüber den Anteileignern. Diese Perspektive stellt als Fazit dar, ob die angestrebte Strategie erfolgreich war oder die Ziele nicht erreicht wurden. Mit dieser Perspektive wird vordergründig angestrebt, die Ziele der Shareholder zu erfüllen. Dies kann sich z.B. auf Rendite- und Wachstumsziele beziehen. Letztendlich sind alle Strategien und Maßnahmen darauf ausgerichtet, Erträge für die Investoren zu erwirtschaften. Aufgrund der Ursache-Wirkungs-Ketten ist die Finanzperspektive die oberste Ebene, welche sich aus den Maßnahmen der anderen Perspektiven ergibt.^[24] Aufgrund dieser Kausalzusammenhänge ist ersichtlich, dass ein langfristig positives finanzielles Ergebnis nur dann erreicht werden kann, wenn das Unternehmen sich ganzheitlich auf seine Kunden ausrichtet, die internen Prozesse effizient gestaltet und die Mitarbeiter motivieren und zufrieden stellen kann. Aus diesem Grund sollte das Management sich nicht auf kurzfristig operative Finanzkennzahlen konzentrieren, sondern feststellen, dass finanzielle Kennzahlen als Ergebnis aus strategischen Maßnahmen aus anderen Perspektiven resultieren. Daher können finanzielle Verbesserungen nur dann erreicht werden, wenn Kennzahlen aus anderen Bereichen verbessert werden. Insofern kommt der Finanzperspektive eine Doppelrolle zu. Einerseits werden bei der Erstellung der Balanced Scorecard finanzielle Zielvorgaben formuliert, die in Bezug auf die gewählte Strategie erwartet werden. Andererseits resultieren Ergebnisse in dieser Perspektive aus den Erfolgen der anderen Perspektiven, sodass die finanzielle Perspektive Endziele für die anderen Perspektiven darstellt. Dabei besteht jedoch die Gefahr, dass Manager und Controller wie bei den klassischen Kennzahlensystemen die Finanzkennzahlen fokussiert werden und eher im operativen Rahmen gedacht wird.^[25] Die direkte Verbindung von betrieblichen Maßnahmen und daraus resultierenden finanziellen Ergebnissen stellt aufgrund großer Dynamik und zahlreichen Wechselwirkungen eine hohe Herausforderung dar. Dies bedarf langer Erfahrung und kann ggf. durch Simulations- und Kostenrechnungsmodelle prognostiziert werden.^[26]

Mit der Ausgestaltung der internen Prozessperspektive sollen die Ziele der Finanz- und Kundenperspektive erreicht werden. Damit die Kundenbedürfnisse befriedigt werden können und somit die finanziellen Ziele erreicht werden, bedarf es wettbewerbsfähiger Prozess und interner Systeme. In diesem Zusammenhing ist es notwendig, die kritischen Kernprozesse zu definieren. Dabei werden nicht nur die bereits vorhandenen Prozesse, sondern auch mögliche neue Prozesse auf ihr Erfolgspotential und ihre Umsetzbarkeit untersucht. Dabei erweist es sich als sinnvoll, die interne Wertschöpfungskette folgendermaßen zu differenzieren:

- Innovationsprozess: neue Produkte bzw. Dienstleistungen zur Erfüllung der Bedürfnisse derzeitiger und neuer Kunden
- interner Betriebsprozess: Überprüfung des Produktionsprozesses in Bezug auf Kosten, Zeit, Qualität und Leistung
- Kundendienstprozess: Überprüfung Reklamations-, Garantie- und Wartungsprozess^[27]

Die Wertschöpfungskette nach Porter erweist sich als geeignetes analytisches Instrument, um die Prozesse im Unternehmen zu identifizieren. Dabei werden die Prozesse in primäre und unterstützende Aktivitäten differenziert. Somit sollen Prozesse analysiert werden, die über das Potential verfügen, Wettbewerbsvorteile zu generieren. Sofern möglich, bietet sich ein Vergleich mit den wertschöpfenden Prozessen von ähnlichen Unternehmen an. Die interne Prozessperspektive ist eng verbunden mit der Kundenperspektive und in Innovations- und Wissensperspektive. Kaplan und Norton haben festgestellt, dass Innovationen besonders hohe Wettbewerbsvorteile generieren. Innovationen stehen in enger Verbindung mit internen Prozessen, um Produktionsprozesse für die Kunden zu optimieren, Durchlaufzeiten und Kosten zu senken oder die Produkt- und Prozessqualität zu verbessern. Als empfehlenswert erweist sich, Produkte gemeinsam mit dem Kunden zu entwickeln, da dies Vorteile für beide Partner bietet.^[28]

Die Innovations- und Wissensperspektive, teilweise auch als Lern- und Entwicklungsperspektive bezeichnet, stellt die Grundlage zum Erreichen der anderen drei Perspektiven dar. Sie soll nachhaltiges Wachstum und Verbesserung sicherstellen. Um als Unternehmen im Wettbewerb langfristig bestehen zu können, nehmen die Mitarbeiter und die Leistungsfähigkeit der Informationssysteme eine entscheidende Rolle ein. Eine hohe Qualifikation und Motivation der Mitarbeiter ist essentiell. Strategien, welche auf eine Leistungsverbesserung abzielen, basieren auf Investitionen in Mitarbeiter und Informationssystemen. Ausreichend qualifiziert und entsprechend motivierte Mitarbeiter sind in der Lage, bessere Leistungen zu erbringen und zum Erfolg des Unternehmens beizutragen. Damit dies in der Unternehmenspraxis sichergestellt werden kann, muss das Informationssystem umfassende und termingerechte Informationen ausgeben. Wie bereits bei in der internen Prozessperspektive erwähnt, stellen Mitarbeiter eine entscheidende Größe zur Entwicklung von Innovationen und damit verbundenen Wettbewerbsvorteilen dar. Typische Indikatoren in Bereich der Innovations-. und Wissensperspektive stellen hohe Mitarbeiterzufriedenheit und eine niedrige Fluktuationsrate dar.^[29] Ähnlich wie die Kundenzufriedenheit können die Mitarbeiter als Kunde der Unternehmens- und Bereichsführung beurteilt werden. Das Management ist dazu verpflichtet, eine hohe Servicequalität durchzusetzen, um eine hohe Motivation, Zufriedenheit und Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen zu erreichen. Mithilfe von regelmäßigen Mitarbeiterbefragungen kann die Situation der Arbeitsbedingungen überprüft und ggf. verbessert werden. Die Mitarbeiterzufriedenheit hängt von zahlreichen Faktoren ab. Dazu gehören beispielsweise erfüllende Tätigkeiten, Möglichkeiten zur Beförderung, Arbeitsbedingungen, Bezahlungen, Führungsstil der Vorgesetzten oder das Verhältnis zu Kollegen. Bei Mitarbeiterbefragungen können u.a. folgende Kriterien überprüft werden: Art der Leistungsanerkennung, Mitbestimmung bei bestimmten Entscheidungen, Möglichkeiten zum Informationszugriff oder die allgemeine Zufriedenheit mit dem Unternehmen oder Vorgesetzten.^[30]

Die Wechselwirkungen der einzelnen Perspektiven der Balanced Scorecard werden mit der folgenden Abbildung nochmals verdeutlicht. Dabei ist ersichtlich, dass sich die Ziele nicht nur auf den finanziellen Bereich beziehen. Wie bereits erläutert, führen die Ziele aus den anderen Perspektiven im Endeffekt zu den finanziellen Zielen – in diesem Beispiel zur langfristigen Existenz des Unternehmens, dem wirtschaftlichen Erfolg und der Weiterentwicklung. In der Abbildung sind typische Ziele der einzelnen Perspektiven ersichtlich, welche generell für alle Unternehmen, die eine Balanced Scorecard nutzen, angewendet werden können. Zu jedem Ziel werden die typischen geeigneten Kennzahlen aufgeführt.^[31] Die Ziele innerhalb der beispielhaften Balanced Scorecard wurden in den obigen Erläuterungen zu den einzelnen Perspektiven im Wesentlichen aufgeführt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Beispiel einer typischen Balanced Scorecard mit Perspektiven, Zielen und Kennzahlen

Quelle: GLADEN, W. (2014), S. 424.

2.3.2 Anforderungen an Kennzahlen in der Balanced Scorecard

Bei der Anwendung der Kennzahlen, für welche sich innerhalb der Balanced Scorecard entschieden wird und welche den Erfolg der angestrebten Ziele und umgesetzten Maßnahmen darstellen, ergeben sich einige Anforderungen. Diese sollten bei der Anwendung des Instruments beachtet werden, um eine möglichst große Aussagekraft der Balanced Scorecard zu erzielen. Wesentlich ist, dass der Verwendung der Kennzahlen ein sinnvoller Zweck unterliegt, den alle beteiligten Mitarbeiter nachvollziehen können. Die Kennzahlen sollen zum Handeln anregen, sodass es möglich ist, die eigene Leistung messen zu lassen und damit entsprechend motivieren. Infolge dessen müssen die Kennzahlen streng auf ein bestimmtes Ziel ausgerichtet sein. Es erweist sich als nicht ausreichend, ein beliebiges Ziel vorzugeben. Die Ziele sollten in einem bestimmten Kreis von Mitarbeiter zusammen erarbeitet werden. Somit erhöhen sich das Verständnis und die Transparenz für die entsprechenden Mitarbeiter, welche die Ziele umsetzen. Eine geeignete Visualisierung (z.B. durch Strategy Maps) bietet sich dazu an. Die verwendeten Kennzahlen in der Balanced Scorecard sollten einfach zu berechnen sein und aus einer transparenten Datenquelle stammen. Sollte dies nicht der Fall sein, resultieren oftmals Misstrauen und Widerstand gegen die verwendeten Indikatoren.^[32]

Essentiell ist es außerdem, dass alle Kennzahlen mit einer eindeutigen Verantwortlichkeit verbunden sind. Dies erfordert bei dem verantwortlichen Mitarbeiter hohe Motivation bzw. großes Engagement und trägt zur Zielerreichung bei. Weiterhin konkretisieren Kennzahlen Ziele und geben einen Wert bzw. eine Richtung vor, welche letztendlich erreicht werden sollen. Erst wenn dieser Wert vorliegt, kann konkret das Potential bewertet werden, welches als Ergebnis gemessen werden soll. Verbunden mit dem Aspekt der Verantwortlichkeit, ist es notwendig, dass die Kennzahlen konsequent regelmäßig gemessen und interpretiert werden. Zeitnah sind Anpassungen umzusetzen, wenn Abweichungen von den Zielwerten entstehen. Durch eine entsprechende Kommunikation dieser Anpassungen wird den Mitarbeitern bewusst, dass die Führungskräfte die Balanced Scorecard und damit die Umsetzung der Strategie wirklich ernst nehmen. Dementsprechend ist es wichtig, dass die Ermittlung der Kennzahlen in stets kurzen Perioden erfolgt. Lange Intervalle (z.B. nur einmal im Quartal) erschweren konsequentes Handeln und führen ggf. zu einer nachlässigen Einstellung einiger Mitarbeiter. Durch die kurzen Perioden sind die Mitarbeiter und Führungskräfte eher zu einem kurzfristigen Handeln bewogen und identifizieren sich damit eher für ihre Ziele und Strategie.^[33]

2.4 Balanced Scorecard als Instrument zur Strategieumsetzung

2.4.1 Herausforderungen bei der Umsetzung von Strategien

Wie bereits erwähnt, bewegt sich der Großteil aller Unternehmen in einem komplexen und dynamischen Umfeld. Dies führt zu teilweise gravierenden Herausforderungen, da die Strategien mit zahlreichen Unsicherheiten behaftet sind. Diese Herausforderungen und entsprechende Managementprobleme haben auch dazu geführt, dass die Balanced Scorecard entwickelt wurde.^[34] Um welche Herausforderungen und Hindernisse es sich dabei handelt, soll in diesem Kapitel dargestellt werden.

Nach Kaplan und Norton existieren folgende vier grundlegende Hindernisse für eine effektive Strategieumsetzung:

- fehlende Umsetzbarkeit von Vision und Strategie
- fehlende Verbindung zwischen Strategie und Zielvorgaben
- fehlende Verbindung zwischen Strategie und Ressourcenallokation
- taktisches anstatt strategischem Feedback^[35]

In Bezug auf die Umsetzung der Vision in eine Strategie scheitern nach einer Erhebung von Kaplan und Norton zahlreiche Unternehmen. Dies ist besonders dann der Fall, wenn mehrere Führungskräfte an der Konkretisierung der Strategie beteiligt sind. Bezogen auf die fehlende Übereinstimmung und entsprechende Unklarheiten ergeben sich bei den Führungskräften differenzierte Zielsetzungen (z.B. Qualität, kontinuierliche Verbesserung) bei der Interpretation der Strategie. Infolge dessen fehlt eine schlüssige Gesamtstrategie, welche nicht ausreichend konkretisiert ist. Bei der Erhebung wurde zudem festgestellt, dass sich ebenfalls Schwierigkeiten ergeben, wenn nur eine Führungskraft die Unternehmensvision in eine Strategie übersetzt. Oftmals können direkte Maßnahmen zu dieser Übersetzung nicht identifiziert werden oder es ergeben sich Probleme bei der Vermittlung der Maßnahmen an die Mitarbeiter des Unternehmens. Daraus kann Widerstand entstehen, wenn andere wichtige Mitarbeiter anderer Ansicht sind.^[36]

Ein weiteres Hindernis ergibt sich, wenn die Anforderungen der Strategie nicht bzw. nicht ausreichend in Zielvorgaben der Mitarbeiter bzw. Abteilungen umgesetzt werden. Eine Abteilung richtet sich eher nach dem vorgegebenen Budget und handelt damit operativ. Die Zielvorgaben für einzelne Bereiche haben eher operativen Charakter und zielen darauf ab, kurzfristige Ziele zu erreichen. Infolge dessen werden Maßnahmen, die langfristig ausgerichtet sind, zumeist blockiert, da das Budget darauf nicht ausgelegt ist. Die Ursache dafür kann darin bestehen, dass es dem Management nicht gelingt, individuelle Gruppen- und Einzelziele bei der Budgetplanung nicht mit der Strategie in Einklang zu bringen.^[37]

Gleichzeitig stellt die unzureichende Verknüpfung von Bereitstellung der benötigten Ressourcen mit strategischen Prioritäten ein weiteres mögliches Hindernis dar. Bei einer separaten Planung von nachhaltiger strategischer Planung und der kurzfristigen Budgetplanung in getrennten Planungsprozessen treten Probleme auf. Die Planung von finanziellen Mitteln bei der Budgetierung steht somit nicht in Verbindung mit den strategischen Prioritäten. Monats- und Quartalsberichte sind darauf fokussiert, Abweichungen zwischen tatsächlichen und geplanten Maßnahmen und Prozessen zu erklären. Dabei wird eher nicht untersucht, ob die Differenzen aus Fortschritten der strategischen Maßnahmen (z.B. Reengineering) resultieren. Die Ursache dafür kann in der nicht ausreichenden Zusammenarbeit zwischen den Leitern der strategischen Planung und dem operativen Controlling liegen. Es kann ein Missverständnis dabei entstehen, dass eine enge Zusammenarbeit mit Berücksichtigung von entscheidenden Aspekten beider Bereiche notwendig ist. Aus den geplanten Maßnahmen können Wechselwirkungen auf strategische und operative Bereiche resultieren.^[38]

Ein weiteres Hindernis stellt das mangelnde Feedback bzgl. der Strategieumsetzung dar. Inwieweit es gelingt, die Strategie umzusetzen bzw. welcher Fortschritt bzw. welche Meilensteine erreicht wurden, wird nicht immer eindeutig ermittelt oder kommuniziert. Auch hier besteht die Gefahr, dass nur ein Feedback zu operativen Zielen geleistet wird, sodass lediglich tatsächliche Ergebnisse mit den Monats- und Quartalbudgets verglichen werden. Mängel können sich aus unzureichenden Informationssystemen ergeben, die beispielsweise aus einfachen Soll-.Ist-Vergleichen bestehen. Ohne daraus resultierendes ausreichendes Feedback kann die Strategie nicht detailliert überprüft werden, sodass dies zu Motivationsverlusten führen kann.^[39] Die oftmals unübersichtlichen und operativen Informationen aus dem Rechnungswesen entsprechen i.d.R. nicht den Anforderungen an strategische Planung und Feedback.^[40]

2.4.2 Balanced Scorecard als Managementsystem – von der Vision zum kontinuierlichen Prozess der Strategieentwicklung

Mithilfe der Balanced Scorecard soll abgeleitet von der Unternehmensvision eine konkrete Strategie entwickelt werden. Sie kann daher als strategisches Managementsystem bezeichnet werden, da innerhalb eines Kreislaufmodells, basierend auf der Strategie, konkrete Perspektiven, Ziele, Kennzahlen und Maßnahmen abgeleitet werden. Ausgehend vom strategischen Feedback ist kontinuierliches Lernen und Kontrolle gewährleistet.^[41]

Die nachfolgende Abbildung 5 stellt das Kreislaufmodell nach Kaplan und Norton mit vier Phasen zusammengefasst dar. Dieses wird nachfolgend näher erläutert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Kreislaufmodell der Balanced Scorecard als Managementsystem

Quelle: GLADEN, W. (2014), S. 422.

Zunächst bildet die Unternehmensvision die Basis für die Entwicklung der Strategie und damit der Balanced Scorecard. Innerhalb der Balanced Scorecard erfolgt die eindeutige Definition der Strategie durch Differenzierung in diverse Perspektiven und Teilziele. Mithilfe von Strategy Maps wird die Vision in die Strategie umgewandelt. Die Strategie bildet dabei die Grundlage für den gesamten Managementprozess. Es können alle Organisationseinheiten und Ressourcen durch das einheitliche Verständnis der strategischen Annahmen auf die entsprechende Strategie ausgerichtet sein. Darauf basierend bildet die Kommunikation und Verknüpfung mit der Strategie den zweiten Abschnitt des Kreislaufmodells. Eine erfolgreiche Strategieumsetzung kann nur dann erfolgen, wenn alle Mitarbeiter ausreichend über die betreffende Strategie informiert sind und sich damit identifizieren können. Die Strategie wird durch die Ableitung von strategischen Unternehmenszielen, welche von oben nach unten erfolgen, konkretisiert. Die strategische Zielerreichung kann vor allem dann erreicht werden, wenn sie mit geeigneten Anreizsystemen verknüpft wird. Somit lässt sich die Leistung der Mitarbeiter besser beurteilen. Damit verbunden spielen kontinuierliche Weiterbildung und eine offene Kommunikation im Unternehmen die Grundlage zur optimalen Ausgestaltung dieses Teilbereichs. Im dritten Abschnitt des Kreislaufmodells werden aus den strategischen Zielen Zielvorgaben und Maßnahmen abgeleitet. Die Planung, sowohl operativ als auch strategisch, wird mit dem einmal jährlichen Budgetierungsprozess verknüpft. Damit sollen die zur Verfügung stehenden Ressourcen effizient zur Umsetzung der Strategie eingesetzt werden. Dementsprechend werden zu realisierende Investitionsmaßnahmen maßgeblich von der Strategie bestimmt. Bei der Planung der Zielvorgaben sollten die Ziele realistisch, aber dennoch anspruchsvoll gestaltet werden, um bestmögliche Ergebnisse mit einer hohen Motivation zu erzielen. Darauf basierend nehmen strategisches Feedback und der Lernprozess einen wesentlichen Anteil ein. Es besteht das Risiko, dass wegen stets möglicher Veränderungen im Unternehmensumfeld die geplante Strategie hinfällig sein könnte. Dementsprechend wird die kontinuierliche Messung der Strategie auf ihre Gültigkeit kontrolliert. Sind Abweichungen feststellbar, müssen Anpassungen stattfinden und ggf. die Strategie grundlegend geändert werden. Aufgrund von Erfahrungen mit diesen Anpassungen kann das Unternehmen bei zukünftigen strategischen Plänen bereits mögliche Alternativen berücksichtigen. Die Anpassungen sind i.d.R. auch mit einer konsequenten Änderung der Balanced Scorecard verbunden.^[42]

2.4.3 Strategy Maps

Ein wesentliches Merkmal der Balanced Scorecard, vor allem in Abgrenzung zu den traditionellen Kennzahlensystemen, ist die Verwendung von Strategy Maps. Diese werden oftmals auch als Ursache-Wirkungsketten bezeichnet. Die in den Perspektiven verwendeten Kennzahlen sind zur optimalen Ausgestaltung der Balanced Scorecard logisch über Kausalzusammenhänge in Beziehung zu bringen. Somit soll eine bessere Kommunikation der Strategie und die konsequente Ausrichtung der Aktivitäten und Ressourcen des Unternehmens auf die Strategieumsetzung erreicht werden. Das wesentliche Ziel der Strategy Maps besteht darin, komplexe Unternehmensstrategien kompakt und nachvollziehbar darzustellen. Die dabei verwendeten Kausalbeziehungen sind darauf ausgerichtet, strategische Ziele zu definieren, welche in einer Darstellung der vorgestellten Veränderungen und Schwerpunkte überführt werden. Dabei soll berücksichtigt werden, dass jede Kennzahl ein Element in den Kausalbeziehungen darstellt und somit mit den anderen Perspektiven in Verbindung steht.^[43]

Mit den Strategy Maps wird verdeutlicht, von welchen Faktoren das Erreichen der strategischen Zielsetzungen abhängt. Die Verknüpfung der Kennzahlen hat dabei nicht nur innerhalb der einzelnen Perspektiven separat zu erfolgen, sondern soll unbedingt übergreifend ausgestaltet werden. Eine typische Strategy Map ist dadurch gekennzeichnet, dass sich die Finanzperspektive in der hierarchischen Gestaltung am oberen Ende befindet. Dies bedeutet, dass alle Kennzahlen und Kausalzusammenhänge konsequent zur Erreichung der finanziellen Ziele ausgerichtet sind. Jedes Ziel in der Balanced Scorecard soll im Endeffekt direkt zur Verbesserung der finanziellen Performance beitragen. Die unteren Perspektiven dienen damit als Treiber für die höheren Perspektiven. Die grundlegende Intension der Strategy Map nach Kaplan und Norton ist, dass aus einem höheren Fachwissen der Mitarbeiter (betrifft die Innovations- und Wissensperspektive) direkt eine höhere Prozessqualität und geringere Prozessdurchlaufzeiten resultieren (Prozessperspektive). Direkt daraus resultierend können zufriedenstellende und pünktliche Kundenlieferungen realisiert werden, was sich wiederum positiv auf die Kundentreue auswirkt (Kundenperspektive). Dies hat direkte Folgen auf die Finanzperspektive, indem zum Beispiel die Kapitalrendite steigt. Durch die Kausalzusammenhänge ist somit eine frühzeitige Überprüfung der Strategieumsetzung möglich und demzufolge werden mit dieser modellhaften Darstellung im Idealfall langfristige Erfolgsfaktoren transparent.^[44]

Die nachfolgende Abbildung soll diese beschriebenen perspektivenübergreifenden Kausalzusammenhänge darstellen. Diese stellt exemplarisch eine Ausrichtung auf die Vision eines Unternehmens dar. Diese Vision beinhaltet die Absicht, zu einem vorgegebenen Zeitpunkt Branchenführer zu werden. Alle Strategien und die damit abgeleiteten Ziele und Kennzahlen werden hierarchisch auf die Finanzperspektive bzw. die Steigerung der Kapitalrendite ausgerichtet. Mit dieser Darstellung wird eine einheitliche Struktur möglich, an der sich die zuständigen Mitarbeiter orientieren können und welche die Auswirkung einzelner Ziele verdeutlicht. In diesem Beispiel werden mehrere strategische Zielsetzungen verwendet, welche am Ende zu einem übergeordneten Ziel verschmelzen.^[45]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Beispiel für eine Strategy Map

Quelle: KAPLAN, R.S./ NORTON, D.P. (2009b), S. 44.

In der Unternehmenspraxis stellt die Entwicklung von Strategy Maps aufgrund der hohen Komplexität und Dynamik im Unternehmensumfeld eine Herausforderung dar. Inwieweit Strategy Maps in der Praxis Verwendung finden, soll in den nächsten Kapiteln mithilfe der Studien analysiert werden.

Die obige Abbildung stellt lediglich ein Beispiel dar. Jedes Unternehmen, das eine Balanced Scorecard entwickelt, muss die Strategy Map individuell auf das Unternehmen anpassen, um einen größtmöglichen Erfolg mit diesem Controllinginstrument zu erzielen. Strategy Maps stellen bei der Entwicklung einer Balanced Scorecard einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Aufgrund der Individualisierbarkeit der Strategy Maps existiert in der Literatur keine eindeutige Empfehlung zur Erstellung einer Balanced Scorecard. Nach Kaplan und Norton soll eine Strategy Map ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Ergebniskennzahlen und Leistungstreibern aufweisen.^[46] Ergebniskennzahlen (lagging indicators) stellen Spätindikatoren dar, welche die im Zeitverlauf anvisierten Endziele charakterisieren. Ein wesentlicher Teil, vor allem Finanzkennzahlen, sind Ergebniskennzahlen. Sie basieren auf am Ende von betriebswirtschaftlichen Prozessen gemessener Daten. Return on Investment, Marktanteil und Kunden- bzw. Mitarbeiterzufriedenheit sind Beispiele für Ergebniskennzahlen. Im Gegensatz dazu sind Leistungstreiber (leading indicators) als Frühindikatoren zu bezeichnen. Sie orientieren sich an frühen Phasen betriebswirtschaftlicher Prozesse und sind darauf ausgerichtet, die Erreichung zukünftiger Ziele sicherzustellen. Leistungstreiber konzentrieren sich darauf, wie die gewünschten Ziele erreicht werden sollen und definieren ggf. Wettbewerbsvorteile. Beispiele für Leistungstreiber sind Kundenbeziehungen, technische Infrastruktur oder Mitarbeiterpotentiale. Dementsprechend besteht ein Zusammenhang zwischen Leistungstreibern und Ergebniskennzahlen. Ein ausgeglichenes Verhältnis beider Bereiche ist anzustreben, da ein deutlicher Überhang von Ergebniskennzahlen Schlussfolgerungen daraus vernachlässigt, wie die Ergebnisse zustande gekommen sind bzw. eine frühe Rückmeldung fehlt. Bei einer Mehrzahl von Leistungstreibern können nur unzureichende Aussagen über die Verbesserung der Ergebnisse in der Zukunft getroffen werden.^[47]

Die hohe Bedeutung der Strategy Map als Element bzw. als Voraussetzung zur Entwicklung einer Balanced Scorecard soll die nachfolgende Abbildung verdeutlichen. Dieses Beispiel bezieht sich auf eine Airline, deren Elemente des Balanced Scorecard Konzepts von Kaplan und Norton dargestellt wurden. Ausgehend von den Kausalbeziehungen der einzelnen Perspektiven mit den Endzielen Umsatz und RONA (return on net assets) werden entsprechende konkrete Ziele zu den einzelnen Elementen entwickelt. Darauf basierend wird die Balanced Scorecard entwickelt, die mit konkreten Maßnahmen ergänzt wird, um die definierten Ziele aus der Strategy Map zu erreichen. Die Maßnahmen werden anschließend mit Zielwerten unterlegt. Diese strategischen Maßnahmen und Ziele werden in einen operativen Budgetplan übersetzt. Zu den Zielwerten der Balanced Scorecard werden operative Maßnahmen entwickelt und mit einem konkreten Budget belegt. Diese Abbildung stellt also eine Entwicklung von der Strategie bis zum Budgetplan dar und verbindet somit strategische und operative Planung.^[48]

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^[1] Vgl. MORGANSKI, B. (2003), S. 11f.

^[2] Vgl. DEIMEL, K./HEUPEL, T./WILTINGER, K. (2013), S. 404.

^[3] Vgl. FISCHER, T. M./MÖLLER, K./SCHULTZE, W. (2015), S. 406.

^[4] GLEICH, R. (2001), S. 11.

^[5] Vgl. FISCHER, T. M./MÖLLER, K./SCHULTZE, W. (2015), S. 406f.

^[6] Vgl. FRIEDAG, H.R./SCHMIDT, W. (2014), S. 12 ff.

^[7] Vgl. HORVÁTH, P./KAUFMANN, L. (2006), S. 141.

^[8] Vgl. NIVEN, P. (2003), S. 51.

^[9] Vgl. HORVÁTH, P./KAUFMANN, L. (2006), S. 147 f.

^[10] Vgl. SCHMEISSER, W./CLAUSSEN, L. (2009), S. 34f.

^[11] Vgl. DEIMEL, K./HEUPEL, T./WILTINGER, K. (2013), S. 405.

^[12] Vgl. KAPLAN, R.S./NORTON, D.P. (1992), S. 36.

^[13] Vgl. HORVÁTH, P./GAISER, B./VOGELSANG, P. (2006), S. 151.

^[14] Vgl. HORVÁTH, P./GAISER, B./VOGELSANG, P. (2006), S. 151f.

^[15] Vgl. MATLACHOWSKY, P. (2008), S. 53f.

^[16] Vgl. NIVEN, P.R. (2009), S. 25-29.

^[17] Vgl. KAPLAN, RS../ NORTON, D.P. (2009), S. 8.

^[18] Vgl. MÜLLER, A. (2005), S. 76ff.

^[19] Vgl. KAPLAN, R.S./NORTON, D.P. (1996), S. 76.

^[20] Vgl. HORVÁTH, P./KAUFMANN, L. (2009), S. 22.

^[21] Vgl. KAPLAN, R.S./NORTON, D.P. (2009), S.9ff.

^[22] Vgl. SCHMEISSER, W./CLAUSSEN, L. (2009), S. 39f.

^[23] Vgl. MÜLLER, A. (2005), S. 100f.

^[24] Vgl. SCHMEISSER, W./CLAUSSEN, L. (2009), S.39.

^[25] Vgl. MÜLLER, A. (2005), S. 123f.

^[26] Vgl. KAPLAN, R.S./NORTON, D.P. (2009), S.15.

^[27] Vgl. SCHMEISSER, W./CLAUSSEN, L. (2009), S. 40.

^[28] Vgl. MÜLLER, A. (2005), S. 116ff.

^[29] Vgl. SCHMEISSER, W./CLAUSSEN, L. (2009), S. 41f.

^[30] Vgl. MÜLLER, A. (2005), S. 104-111.

^[31] Vgl. GLADEN, W. (2014), S. 424.

^[32] Vgl. FRIEDAG, H./SCHMIDT, W. (2014), S. 216f.

^[33] Vgl. FRIEDAG, H./SCHMIDT, W. (2014), S. 217f.

^[34] Vgl. SCHMEISSER, W./CLAUSSEN, L. (2009), S. 31.

^[35] Vgl. KAPLAN, R.S./NORTON, D.P. (1997), S. 184.

^[36] Vgl. KAPLAN, R.S./NORTON, D.P. (1997), S. 186.

^[37] Vgl. KAPLAN, R.S./NORTON, D.P. (1997), S. 187.

^[38] Vgl. KAPLAN, R.S./NORTON, D.P. (1997), S. 188.

^[39] Vgl. KAPLAN, R.S./NORTON, D.P. (1997), S. 189.

^[40] Vgl. SCHMEISSER, W./CLAUSSEN, L. (2009), S. 32f.

^[41] Vgl. SCHMEISSER, W./CLAUSSEN, L. (2009), S. 42.

^[42] Vgl. DILLERUP, R./STOI, R. (2011), S. 333f.

^[43] Vgl. SCHMEISSER, W./CLAUSSEN, L. (2009), S. 80f.

^[44] Vgl. SCHMEISSER, W./CLAUSSEN, L. (2009), S. 81f.

^[45] Vgl. KAPLAN, R.S./ NORTON, D.P. (2009b), S. 44.

^[46] Vgl. KAPLAN, R.S./ NORTON, D.P. (1997), S. 30.

^[47] Vgl. SCHMEISSER, W./CLAUSSEN, L. (2009), S. 78f.

^[48] Vgl. KAPLAN, R.S./ NORTON, D.P. (2004b), S. 53.