Ansätze zur Überwindung des Abteilungsdenkens nach dem internen Kunden- Lieferanten- Prinzip

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Wie „Ab-teilungsdenken“ in Betrieben die Effizienz vermindert

2. Konzept der internen Kunden- Lieferanten- Beziehung
2.1 Hemmnisse bestehender Organisationsstrukturen
2.2 Charakteristika interner Kunden- Lieferanten- Beziehungen
2.3 Mitarbeiterbezogene Perspektive als Ansatz für Kunden- Lieferanten- Beziehungen
2.4 Abteilung als Kunde und Lieferant interner Dienstleitungen
2.5 Klassifikation interner Dienstleistungen

3. Identifikation der wichtigsten Bruchstellen im Unternehmen
3.1 Marketingabteilung mit vielen Dirigenten
3.2 Verhältnis zwischen Marketing und Schwesterndisziplin Vertrieb
3.3 Geschäftsleitung als Führungsbruchstelle
3.4 Zusammenspiel von Marketing mit Produktion
3.5 Forschung und Entwicklung bilden die Technik- Bruchstelle
3.6 Big Brother Controlling
3.7 EDV als wichtiger interner Dienstleister

4. Analyse der Ursachen und ihre Konsequenzen
4.1 Bestimmte Einflussmechanismen der Harmoniestörung
4.2 Vereinfachungsmechanismus interne Arbeitsteilung
4.3 Eindeutige Zielsetzungen fehlen
4.4 Mangelnde persönliche Chemie

5. Schnittstellenmanagement als Überwindung und Vermeidung von Bruchstellen
5.1 Interne Positionierung des Marketing
5.1.1 Falscher Führungsanspruch des Marketing
5.1.2 Marketing als Wertelieferant
5.2 Rezepte für ein kreatives Miteinander
5.2.1 Einheitliche Zielsetzung und -verfolgung
5.2.2 Kooperative Führung
5.2.3 Verbesserung der internen Kommunikation
5.2.4 Verminderung der Zellteilung in Unternehmen
5.2.5 Interne Kundenzufriedenheit zur Gestaltung interner Kunden- Lieferanten- Beziehungen

6. Kritische Würdigung des Schnittstellenmanagements

Literaturverzeichnis

Internetverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ausgangsituation Auftragsabwicklung

Abbildung 2: Ebenen zur Betrachtung von Schnittstellenproblemen

Abbildung 3: Interne Kunden- Lieferanten- Beziehungen

Abbildung 4: Stereotypen für Mitarbeiter aus den Bereichen
Marketing und F&E

Abbildung 5: Instrumente des Schnittstellenmanagements im Überblick

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Wie „Ab-teilungsdenken“ in Betrieben die Effizienz vermindert

Wer kennt das nicht: Ein aufgebrachter Kollege aus dem Vertrieb möchte -sofort- eine eilige große Bestellung seines besten Kunden im Einkauf loswerden, doch statt ihn mit offenen Armen zu empfangen -schließlich bestellt er etwas- wird es ihm so­gar schwer gemacht, seine Bestellung vorzubringen. Seine Kollegen weisen auf die übliche Bestellzeit von „vor morgens zehn Uhr“ hin, außerdem muss auch ein be­stimmter Auftragswert bei dem Lieferanten erreicht werden. Für die Kollegen aus dem Einkauf ist es also viel einfacher abweisend zu sein, schließlich macht ein zu­sätzlicher Anruf beim Lieferanten „außer der Reihe“ nur unnötige Arbeit und passt nicht in den fest verwurzelten Tagesablauf.

Für die Mitarbeiter aus der Einkaufsabteilung werden die Kollegen aus dem Ver­trieb als „unfähig“ abgestempelt, die besprochenen Konzepte gerade gegenüber Kunden durchzusetzen. Die Vertriebler bezeichnen die Kollegen aus dem Einkauf als Schreibtischtäter, die der Realität, für jeden Kunden das Beste zu geben um ihn langfristig zu binden, weit entrückt sind.^[1] Einfach ausgedrückt: Mitarbeiter kämpfen um ihre Reviere, sie wollen ihr Territorium verteidigen. Nicht nur wie in diesem Bei­spiel denken Abteilungen mehr ans „ab-teilen“, als an Kooperation. Ihre eigentli­chen Aufgaben erledigen Sie nur noch halbherzig, zu spät oder gar nicht. Dieses Phäno­men bezeichnet man auch als Bruchstellen zwischen den Abteilungen inner­halb eines Unternehmens.^[2]

Die Folgen dieser Bruchstellen sind verheerend. Auf emotiona­ler Ebene fehlt beiden Seiten das Vertrauen. Ohne Vertrauen gehen aber auch kluge Ideen „von unten“ verloren, denn sie verhallen ungehört. Der Frustpegel auf beiden Seiten steigt.^[3] Die Probleme sind hausgemacht, jedoch treffen sie letzt­endlich den Kunden: Liefer­probleme, Missachtung der Kundenwünsche, d.h. man verliert den Kunden völlig aus den Augen. Außerdem verliert das Unternehmen an Geschwindigkeit, die Kos­ten blähen sich auf, Qualität wird eingebüßt, in letzter Kon­sequenz leidet die Renta­bilität.^[4]

Um dauerhafte Geschäftsbeziehungen aufbauen und insbesondere die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden befriedigen zu können, bedarf es eines funktionierenden intensiven Zusammenspiels der Bereiche innerhalb eines Unternehmens.^[5] Auch dort existiert ein Geflecht von Beziehungen, das maßgeblichen Einfluss auf die Bezie­hungen zu externen Partnern ausübt. Gerade Marketing im Sinne eines Rela­tionship Marketing ist hier aufgefordert, die internen Beziehungen so zu beeinflus­sen, dass optimale Voraussetzungen für ein erfolgreiches Beziehungsmarketing nach außen vorliegen.^[6] Wie soll z.B. eine hohe Beziehungsqualität zu einem wichti­gen Kunden aufgebaut werden, wenn durch interne Querelen zwischen Marketing/ Verkauf und Produktion die Zuverlässigkeit im Alltagsgeschäft nicht gegeben ist? Mängelbehaf­tete Produkte, inkorrekte Liefermengen, nicht eingehaltene Lieferter­mine sowie ins­gesamt nicht kundengerechte Leistungsangebote sind ein häufiges Symptom und stellen die Kundenbeziehung auf die Zerreißprobe. Ein sorgfältiges Schnittstellen­management zwischen Marketing und den übrigen Unternehmensbe­reichen ist so­mit eine wichtige Teilaufgabe des Beziehungsmarketing.^[7]

2. Konzept der internen Kunden- Lieferanten- Beziehung

2.1 Hemmnisse bestehender Organisationsstrukturen

In heutigen Unternehmen werden die zur Produkterstellung notwendigen Tätigkei­ten meist noch auf eine Vielzahl von Abteilungen verteilt. Dabei wird ein Auftrag seriell von einer zur nächsten Abteilung weitergereicht. Innerhalb einer Abteilung werden weitere Arbeitsteilungen vorgenommen. Die Folge dieser funktionsorien­tierten Un­terteilung ist eine große Anzahl beteiligter Mitarbeiter und eine ebenso hohe Anzahl an Schnittstellen.^[8] Durch die Unterteilung der Auftragsbearbeitung in kleinere Teilauf­gaben geht häufig der Bezug zu dem Kunden, der das Produkt be­stellt hat, verloren. Darüber hinaus verliert der einzelne Mitarbeiter aber auch die Übersicht über den gesamten Prozess. Er weiß lediglich, was er zu tun hat und was für seine Tätigkeit wichtig ist. Für wen aber seine Ergebnisse, seine Produkte von Bedeutung sind und worauf dieser Empfänger besonderen Wert legt, bleibt ihm verborgen.^[9]

Die vielen Schnittstellen im Auftragsablauf bergen die Gefahr von Qualitäts- und Reibungsverlusten. Informationen und Arbeitspapiere müssen von einem Mitarbei­ter zum nächsten gereicht werden. Abstimmungen bei dieser Übergabe sind in den seltensten Fällen vorgesehen. Das Wissen eines einzelnen, welches nicht stan­dardmäßig festgehalten werden muss, geht verloren bzw. erreicht nicht den Mitar­beiter, der es benötigen könnte. Informationen, die fehlerhaft weitergegeben wer­den, können aufgrund mangelnden Wissens nicht als fehlerhaft erkannt werden. Eine abteilungsübergreifende Kooperation und Abstimmung, die solchen Fehlern entgegenwirken könnte, erfolgt meist nicht. Verantwortlich hierfür sind Bereichs­egoismen oder das weit verbreitete Abteilungsdenken.^[10]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ausgangsituation Auftragsabwicklung

(Quelle: Reinhart/ König (1997); S. 19)

In vielen Fällen wirkt auch die mangelnde Nutzung der Potentiale aller Mitarbeiter gegen eine anforderungsgerechte Auftragsabwicklung. Zusammenarbeit und Ab­stimmung erfolgt oftmals nicht zwischen den Stellen mit der höchsten problembe­zogenen Fachkompetenz, sondern durch die Abteilungsleiter.^[11] Die bestehenden Führungsstrukturen konzentrieren Entscheidungsvollmachten auf einige wenige Stellen, Entscheidungen werden lediglich nach „unten“ weitergegeben. Auf die Be­dürfnisse der Mitarbeiter wird kaum eingegangen, sie werden zu Befehlsempfän­gern degradiert. Die Folge ist die Verhinderung der Motivation von Mitarbeitern, die ent­scheidend von deren Selbstentfaltungsmöglichkeit abhängt.^[12] Auch wenn dies nur ein Ausschnitt aus den komplexen Problemen darstellt, die aus bestehenden Organisa­tions- und Führungsstrukturen erwachsen, so wird deutlich, dass hier Ver­änderun­gen zwingend erforderlich sind.^[13]

2.2 Charakteristika interner Kunden- Lieferanten- Beziehungen

Was bedeutet eigentlich der Begriff „internes- Kunden- Lieferanten- Prinzip“? Hierzu findet man verschiedene Definitionen in vielen Büchern. Die für mich am aussa­ge­kräftigsten ist die folgende, da sie in einem Satz kurz und zugleich vollständig alle wichtigen Punkte eines internen Kunden- Lieferanten- Prinzips anspricht:

„Interne- Kunden- Lieferanten- Beziehungen stellen das Ergebnis von zielorientier­ten Interaktionen zum Zwecke der internen Dienstleistungserstellung dar, entwi­ckeln sich aus personalen und/oder medialen Kontakten zwischen Individuen oder Grup­pen von Personen, die Mitarbeiter einer Organisation sind, und weisen eine langfris­tige Geschäftsperspektive auf.“^[14]

Interne Kunden- Lieferanten- Beziehungen sind durch das konstitutive Merkmal ge­kennzeichnet, dass sie sich innerhalb der Grenzen einer Organisation zwischen Abteilungen oder Mitarbeitern entwickeln. Es können sich allerdings Unterschei­dun­gen von Problemebenen im Unternehmen ergeben, wie die Graphik auf der folgen­den Seite ver­deutlicht.^[15] Innerhalb von Unternehmen können Schnittstellen zwischen Geschäftsbe­reichen auftreten, die auf gemeinsame Ressourcen zurückgreifen oder dieselben Märkte bedienen. Innerhalb der Sparten oder Geschäftsbereiche können wiederum die „klassischen“ Schnittstellen zwischen ihren Funktionsbereichen auf­treten.^[16]

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Abbildung 2: Ebenen zur Betrachtung von Schnittstellenproblemen

(Quelle: Brockhoff (1994); S. 10)

Mitarbei­ter dieser Bereiche haben Arbeitsverträge mit demselben Unternehmen. Arbeitsverträge stellen die intensivste Form der Einbindung dar und sind u.a. durch die Merkmale der Abhängigkeit vom Arbeitgeber im Sinne der Gebundenheit an Weisungen, i.d.R. der Langfristigkeit der Beschäftigung und der Offenheit der ver­traglichen Regelungen gekennzeichnet.^[17] Da Anbieter der einen Abteilung und Nach­frager als Mitarbeiter der anderen Abteilung mit den erzielten Ergebnissen weiterle­ben müssen und sich immer wieder begegnen werden, kann dieser Kontext leicht zu einer Strategie der Konfliktvermeidung bzw. des „das Gesicht wahren wollen“ füh­ren. Für den Charakter des internen Dienstleisters ist weiterhin erforder­lich, dass keine direkten finanziellen Transaktionen zwischen den internen Anbie­tern und Nachfragern stattfinden.^[18] Außerdem gibt es keinen oder wenig direkten Wettbewerb der Anbieter: Mitarbeiter aus der Verwaltung müssen sich an ihre Kol­legen aus der Technik- Abteilung wenden, da ihnen sonst keiner aus einer anderen Abteilung bei einem EDV Problem weiterhelfen kann. Die Wahlmöglichkeit der in­ternen Nachfra­ger ist also eingeschränkt. Gleichzeitig kann sich aber auch z.B. ein Mitarbeiter aus dem Einkauf seinen internen Kunden nicht aussuchen, sein Markt ist sozusagen beschränkt, er muss mit dem Nachfrager aus dem Vertrieb zusam­menarbeiten. Letztes entscheidendes Merkmal der internen Dienstleistung ist, dass sie in der Re­gel stark von den vorgesetzten Stellen, den Unternehmensrichtlinien oder Ähnli­chem beeinflusst wird, d.h. die internen Kundenbeziehungen sind oft von weiteren Bezie­hungsstrukturen -insbesondere der Relation zwischen verschiede­nen Mana­gement­ebenen- überlagert.^[19]

Aus diesen Ausführungen wird bereits ersichtlich, dass sich interne Dienstleister in überdeterminierten und komplexen Situationen bewegen. Die Konsequenz daraus ist, dass etliche Widersprüche zu balancieren sind.^[20] Sorgfältige Kommunikation und „sauberes“ Bezie­hungsma­nagement machen sich darum für interne Dienstleiter doppelt bezahlt.^[21]

Interne Kunden- Lieferanten- Beziehungen können sowohl aus der mitarbeiterbe­zogenen Perspektive, als auch aus der abteilungsbezogenen Perspektive gesehen werden.

2.3 Mitarbeiterbezogene Perspektive als Ansatz für Kunden- Lieferanten- Beziehungen

Die mitarbeiterbezogene Betrachtung interner Kunden- Lieferanten- Beziehungen liegt dem personalorientierten Internen Marketing zugrunde. Der Bedarf Internes Marketing zu betreiben, resultiert bei Unternehmen zum einen aus der Notwendig­keit, die internen Austauschbeziehungen zwischen Mitarbeitern von „back office“ und „front office“ so zu koordinieren, dass eine an den Bedürfnissen der externen Kunden orientierten Leistungserstellung möglich ist.^[22] Zum anderen konnte durch zahlreiche Untersuchungen die Bedeutung des Kundenkontaktperso­nals für die wahrgenommene Qualität der Dienstleistung aus Kundensicht belegt werden.^[23] Ausdruck findet dieser Gestaltungsansatz im Konzept des personalorientierten Internen Marketing, dass sich wie folgt beschreiben lässt: „Viewing employees as internal customers, viewing jobs as internal products, and then endeavoring to offer internal products that satisfy the needs and wants of these internal customers while adressing the objectives of the organization”^[24].

Was am Markt draußen als selbstver­ständlich gilt, ist auf das innerbetriebliche Ge­schehen und seine Leis­tungsprozesse dadurch noch lange nicht übertragen worden. Schließlich fungieren auch hier Ein­zelpersonen als Lieferanten für andere Kollegen. Und auch hier kommt es darauf an, Wünsche und Bedürfnisse der Abnehmer auf der jeweils nachgelagerten Leistungs­stufe effektiv zu erfüllen. Also müssen Mitar­beiter ihre Kollegen, denen sie die Ar­beitsergebnisse zuliefern, als interne Kunden sehen, die so aufgeschlossen und hilfsbereit behandelt werden müssen, wie externe Kunden.^[25]

2.4 Abteilung als Kunde und Lieferant interner Dienstleitungen

Indem Abteilungen als interne Kunden bzw. Lieferanten gesehen werden, und aus­gehend vom externen Kunden eine Kette von Kunden- Lieferanten- Beziehungen gebildet wird, strebt die Unternehmung das oberste Ziel an, Kundenorientierung und -zufriedenheit im gesamten Unternehmen zu verankern.^[26] Trotz der zunehmen­den Verbreitung von Total- Quality- Management- Programmen gewinnt die Per­spektive der internen Beziehungen der Abteilungen für die Qualität der angebote­nen Leistung auf den externen Märkten an Bedeutung. Damit Kundenorientierung zur bestim­menden Maxime der Beziehungen zwischen Abteilungen wird, ist es wichtig, insbe­sondere die Aufgabe der Abteilungsleitung präzise kommunizierbare Qualitätsziele zu formulieren, diese in strategische Pläne und operative Maßnah­menkataloge zu übersetzen und den Grad der Zielerreichung zu überprüfen.^[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Interne Kunden- Lieferanten- Beziehungen

(Quelle: Reinhart/ König (1997); S. 23)

Die Abteilungen müssen untereinander partnerschaftliche Beziehungen eingehen, die natürlich sämtliche vertrauensbildende Maßnahmen erfordern, sowie Aktivitäten, die verdeutlichen, dass letztlich interner Kunde und interner Lieferant beide ein ge­meinsames Ziel, die Erstellung von Leistungen haben, die den Erwartungen des externen Kunden entsprechen. Diese Aussage muss auch dann ihre Gültigkeit be­halten, wenn zwischen dem internen Kunden und zwischen dem internen Liefe­ran­ten noch eine Reihe weiterer interner Kunden- Lieferanten- Beziehungen zwi­schen­geschaltet sind, bevor eine Schnittstelle zu externen Kunden besteht.^[28]

Da sich die Stab- Linien- Organisation als Bezeichnung der Beziehung zwischen den einzelnen Abteilungen in vielfacher Weise in das heutige Bewusstsein veran­kert, wird auf diese Begriffsbestimmung kurz eingegangen. Grundlage für das Stab- Linien- System ist das Einliniensystem, wodurch die Ein­heitlichkeit der Auftragser­teilung gewährleistet ist. Den Spezialisierungsvorteil er­reicht man dadurch, dass einzelne Instanzen (Linienstellen) qualifizierten Stabs­stellen zugeordnet werden. Stabstellen beraten und unterstützen die Linienstel­len, entwickeln selbstständig ent­scheidungsreife Vorschläge, oder geben Entschei­dungshilfen, sie haben jedoch nicht das Recht, Anordnungen zu erteilen.^[29] Entschei­dungskompetenz verbleibt der Linieninstanz, der sie zugeordnet sind. Linienstellen werden meist nach Funktionen (Verrichtungen) des Betriebes gebildet, während Stabsstellen für Spezialgebiete, z.B. Organisation, Planung, Marketing, Steuer- und Rechtsangelegenheiten einge­richtet werden.^[30]

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass interne Kunden- Lieferanten- Beziehungen sowohl als interner Leistungsaustausch zwischen den einzelnen Mit­arbeitern gesehen werden kann, als auch als Kette von Beziehungen der einzelnen Abteilungen. Im Folgenden soll in dieser Arbeit von der Annahme ausgegangen werden, dass Mitarbeiter die Wurzeln der Abteilung sind, und deswegen die Abtei­lungs-, Funktions- oder Bereichsbetrachtung eins zu eins auf die Sichtweise der Mit­arbeiter übernommen werden kann. Die Dienstleistung einer Abteilung kann nur so gut sein, wie ihr Personal, denn die interne Dienstleitung eines ganzen Berei­ches kann nicht von der Person getrennt werden, die sie erbringt.^[31]

2.5 Klassifikation interner Dienstleistungen

Interne Dienstleitungen unterstützen den direkten Wertschöpfungsprozess. Sie sind mit Bezug auf die Kunden des Unternehmens indirekt wertschöpfend und haben das Entwickeln, Pflegen und Sichern jener Potentiale und Ressourcen zum Ziel, die zur Erstellung der jeweils spezifischen Unternehmens­leistung notwendig sind. Sie sor­gen für effiziente und entwicklungsfähige Infra­strukturen und Unternehmenspro­zesse.^[32]

Interne Dienstleister sind z.B. traditionelle Stabsfunktionen wie Finanz- und Perso­nalmanagement, Organisation, Planung, Controlling, aber auch EDV und Informati­onsmanagement, Unternehmensentwicklung, Recht, Marketing- Services usw. Auch Funktionen wie Instandhaltung, Qualitätssicherung und administrativ- opera­tive, oft zentral organisierte Bereiche, die für das Unternehmen selbst arbeiten, sind den internen Dienstleistern zuzurechnen.^[33]

Beispielhaft lassen sich als typische „interne Dienstleistungen“ bezeichnen:

- Schreibarbeiten einer Sekretärin für Ihren Chef
- Bereitstellung von Sachinformationen zwischen verschiedenen Sachbearbei­tern
- Erstellung von Außendienstberichten für die Vertriebsleitung
- Weitergabe von Marktdaten von der Marketingleitung an die verschiedenen Produktmanager
- Vorbereitung einer Pressekonferenz einer Sparte durch die zentrale Abtei­lung Presse- und Öffentlichkeitsarbeit
- Bereitstellung von Daten aus unterschiedlichen Fachabteilungen für die Cont­rollingabteilung^[34]

Wie bereits oben schon erwähnt,^[35] wird auch hier deutlich, dass interne Dienstleis­tungsprozesse auf unterschiedlichen Ebenen angesiedelt sein können, bei denen wiederum unterschiedliche Beteiligte identifiziert werden können: die personelle Ebene (Führungskraft, Mitarbeiter), die gruppenbezogene Ebene (Leitung, Abtei­lung), die organisationale Ebene (Zentrale, Filiale).^[36]

[...]

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^[1] vgl. Schütz (2002b); S.K 3

^[2] vgl. Homburg/ Schneider/ Schäfer (2002); S. 101

^[3] vgl. Eicker(2002); S. 20-23

^[4] vgl. Wermeyer (1994); S. 58- 62

^[5] vgl. Weinreich (2002); S. 10- 13

^[6] vgl. Biermann/ Dehr (1998); S. 93- 99

^[7] vgl. Wermeyer (1994); S. 58- 62

^[8] vgl. o.V. (2002); S. 16- 17

^[9] vgl. Reinhart/ König (1997); S. 19

^[10] vgl. o.V. (2002); S. 16- 17

^[11] vgl. Weinreich (2002); S. 10- 13

^[12] vgl. Fischer (1993); S. 312- 318

^[13] vgl. Brockhoff (1994); S. 10

^[14] Neuhaus (1996); S. 106

^[15] vgl. Domsch/ Gerpott/ Gerpott (1991); S. 1049- 1069

^[16] vgl. Brockhoff/ Hauschildt (1993); S. 396- 403

^[17] vgl. Heitger/ Schmitz/ Zucker (1994); S. 15- 31

^[18] vgl. Neuhaus (1996); S. 47

^[19] vgl. Heitger/ Schmitz/ Zucker (1994); S. 15- 31

^[20] vgl. Loebbert ( (2000); S. 49- 57

^[21] vgl. Eicker (2002); S. 20- 23

^[22] vgl. Wunderer (1995); S. 343- 360

^[23] vgl. König/ Aichner (1997); S. 27- 36

^[24] Neuhaus (1996); S. 11

^[25] vgl. Biermann/ Dehr (1998); S. 93- 99

^[26] vgl. König/ Aichner (1997); S. 27- 36

^[27] vgl. König (1997); S. 37- 74

^[28] vgl. Neuhaus (1996); S. 45

^[29] vgl. Müller/ Schreyögg (1978); S. 3- 31

^[30] vgl. Busch/ Dögl/ Unger (2001); S. 147

^[31] vgl. Meffert (1995); S. 613- 649

^[32] vgl. Heitger/ Schmitz/ Zucker (1994); S. 15- 31

^[33] vgl. Müller/ Schreyögg (1978); S. 3- 31

^[34] vgl. Schmitz ( 1994); S. 161- 173

^[35] vgl. Punkt 2.3

^[36] vgl. Meffert ( 1995); S. 613- 649