Gesundheitsförderliche Führung in Unternehmen. Empirische Befunde und aktuelle Forschungsansätze

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Führung und Gesundheit
2.1 Führung als Grundlage unternehmerischen Erfolges
2.1.1 Führungsdefinitionen
2.1.2 Die Aufgabenfelder einer Führungskraft
2.1.3 Gesundheitsförderliche Führung
2.2 Gesundheit im Unternehmen
2.2.1 Die Entstehung des modernen Gesundheitsbegriffes
2.2.2 Gesundheit als Erfolgsfaktor im Unternehmen
2.2.3 Betriebliches Gesundheitsmanagement als Grundlage gesunder Arbeit

3 Methodisches Vorgehen
3.1 Zielsetzung und Fragestellung
3.2 Recherche

4 Gesundheitsförderliche Führung: empirische Befunde und aktuelle Forschungsansätze
4.1 Stand der Forschung
4.2 Die vier Wirkmechanismen gesunder Führung
4.3 Der Führungsstil als Einflussfaktor auf die Gesundheit
4.3.1 Transformationale Führung und Transaktionale Führung
4.3.2 Mitarbeiterorientierte Führung und Aufgabenorientierte Führung
4.3.3 Partizipationsorientierte Führung
4.3.4 Laissez-Faire Führung, Destruktive Führung und Abusive Supervision
4.4 Health-oriented Leadership

5 Diskussion
5.1 Reflektion
5.2 Zusammenfassung zum HoL - Ausblick auf die praktische Relevanz

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Vier-Ebenen-Modell gesundheitsförderlichen Führens von Spieß und Stadler

Abbildung 2: Führen mit Verantwortung

Abbildung 3: Zentrale Gesundheitsaufgaben von Führungskräften

Abbildung 4: Gesundheit als Voraussetzung und Ergebnis der Wechselwirkungen zwischen Person, Verhalten und Umwelt

Abbildung 5: Indirekter Einfluss des Führungsverhaltens auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter mit Arbeitsmerkmalen als vermittelnde Variable (Mediator)

Abbildung 6: Das Verhaltensgitter nach Blake & Mouton

Abbildung 7: Das Führungskontinuum

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Operationalisierung der Kriterien

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Maßnahmen zur Förderung der Gesundheit der Mitarbeiter im Unternehmen stellen einen wachsen- den Aufgabenbereich von Führungskräften dar. Aktuelle Forschungsergebnisse haben aufgezeigt, dass Führungsqualität die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter maßgeblich beeinflusst. Ausschlaggebend sind dabei die Arbeitsbedingungen sowie das Verhalten von Führungskräften im direkten Gespräch.^[1]

Die Ursachen für die steigende Bedeutung von Gesundheit finden nicht nur in den demografischen Entwicklungen Ausdruck, sondern auch im globalen Arbeitsmarkt. Eine zunehmende Flexibilisierung, Arbeitsintensivierung und stetige Kommunikationsverdichtung führen zu steigenden psychischen Arbeitsbelastungen und stressbedingten Arbeitsausfällen. Um den stetig lauter werdenden Ruf nach Gesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeiter gerecht zu werden, wird es für Unternehmen immer wichtiger, den Erfolgsfaktor Gesundheit stärker zu schützen und zu fördern.^[2] /^[3] Daraus resultierend ergeben sich in der Praxis sowie in der Forschung neue Ansatzpunkte, die Rolle der Führungskraft in Hinblick auf die Gesunderhaltung neu zu definieren.^[4] In der betrieblichen Praxis existiert jedoch der Irrglaube, dass gesundheitsschädigende Einflüsse mehrheitlich auf privater Ebene vorherrschen. Dadurch wird die Beeinflussbarkeit der Gesundheit durch betriebliche Faktoren oftmals unterschätzt, wodurch das Thema Gesundheitsmanagement trotz guter Kenntnis noch nicht genügend praktische Relevanz gefunden hat.^[5]

Zu dieser Schlussfolgerung gelangt auch der deutsche Stressreport 2012. In seinem Fazit heißt es, dass viele Betriebe in Deutschland grundlegend mit dem Thema der gesundheitsförderlichen Führung vertraut sind, jedoch ein deutliches Verbesserungspotential bei der praktischen Umsetzung existiere. Zusätzlich müsse zukünftig der Gedanke berücksichtigt werden, dass gerade Führungskräfte besonders gut führen, wenn diese selbst über hinreichend gute Arbeitsbedingungen verfügen. Da in der Realität jedoch die Tätigkeit des Führens oftmals von Zeitdruck und einem hohen Maß an Anforderungen gekennzeichnet ist, sind Unternehmensleitungen in der Pflicht, verstärkt auf den Ausbau einer gesundheitsförderlichen Führung zu achten.^[6] Dazu zählt gleichzeitig „die Etablierung einer hierarchieübergreifenden gesundheits- und produktivitätsförderlichen Führungskultur.“^[7]

Angesichts der steigenden psychischen Belastungen am Arbeitsplatz sind Führungskräfte somit in der besonderen Verantwortung, das Arbeitsumfeld für sich und ihre Mitarbeiter gesundheitsfördernd zu gestalten. Sie sind dabei auf die Mithilfe der Unternehmensleitungen angewiesen. Doch was macht eine gesundheitsförderliche Führung aus? Und wie und in welcher Art und Weise besitzt die Führungskraft auch hinsichtlich des gesundheitlichen Aspekts eine Vorbildwirkung? Die folgende Arbeit analysiert Zusammenhänge zwischen Führung und Gesundheit. Ziel dieser

Untersuchung ist es, einen Überblick über den derzeitigen Forschungsstand zur gesundheitsspezifi- schen Führung zu geben und aktuelle Forschungsergebnisse zu referieren und kritisch zu reflektieren.

Grundlegend sollen dabei die folgenden Kernfragen zur Orientierung dienen:

1. Was macht eine gesundheitsförderliche Führung aus?

2. Welchen Einfluss hat es auf die Mitarbeiter, wie die Führungskraft mit ihrer eigenen Gesundheit umgeht?

Der Aufbau der Arbeit gliedert sich zunächst in einen theoretischen Teil, woraufhin die empirische Ausarbeitung folgt. Der erste theoretische Abschnitt der Arbeit setzt sich mit dem Thema der Führung auseinander. Zunächst wird der Begriff Führung definiert. Darauf werden die Aufgabenfel- der von Führungskräften dargestellt sowie Parallelen zum Thema Gesundheit gezogen. Danach wird die Rolle der Führungskraft für eine gesundheitsförderliche Führung anhand verschiedener Merkmale erläutert. Neben Möglichkeiten zur Umsetzung einer gesundheitsförderlichen Führung wird in diesem Abschnitt auch die Verantwortung einer Führungskraft thematisiert.

Der zweite theoretische Teil befasst sich mit dem Thema der Gesundheit im Unternehmen. Zunächst wird dazu die Entstehung des modernen Gesundheitsbegriffes dargelegt, wobei analysiert wird, wie sich das Verständnis von Gesundheit im Laufe der Zeit verändert hat. Danach wird Gesundheit als Erfolgsfaktor im Unternehmen betrachtet. Themen wie Prävention vor Krankheit und Absentismus fließen hier mit ein. Zuletzt beendet ein kurzer Ausblick auf das betriebliche Gesundheitsmanagement als Grundlage für gesunde Arbeit den Theorieteil.

Nach der theoretischen Betrachtung erfolgt die Darstellung des methodischen Vorgehens. Hierzu werden die zentralen Fragen dieser Arbeit aufgegriffen und kurz erläutert, wie diese beantwortet werden sollen. Danach wird auf die Datenerhebung eingegangen sowie der Werdegang der Recherche kurz erklärt.

Nach der Beschreibung des methodischen Vorgehens folgt die Ausführung der empirischen Forschungsergebnisse. Zunächst wird der aktuelle Stand der Forschung beschrieben, worauf vier Wirkmechanismen gesunder Führung thematisiert werden. Anschließend erfolgt die Betrachtung des Führungsstils als Einflussfaktor auf die Gesundheit. Hier werden die gesundheitsförderlichen Wirkungen verschiedener Führungsstile analysiert. Neben salutogenetischen Faktoren werden hier ebenso pathogenetische Faktoren berücksichtigt. Dadurch soll deutlich werden, inwiefern Führungsverhalten auch krank machen kann und was die Folgen von falschen Führungsverhalten sind. Zuletzt wird das Instrument des Health-oriented Leadership als praxisnahes Konzept vorgestellt.

Im anschließendem Diskussionsteil werden die Hauptergebnisse zusammenfasst und in die allgemeine Befundlage zum Thema eingeordnet. Folgend werden die zwei Kernfragen der Arbeit explizit aufgegriffen und anhand der beschriebenen Forschungsergebnisse reflektiert und beantwortet. Ein abschließender Ausblick auf weitere Forschungsmöglichkeiten beendet den Diskussionsteil. Zuletzt wird ein Fazit gezogen.

2 Führung und Gesundheit

2.1 Führung als Grundlage unternehmerischen Erfolges

2.1.1 Führungsdefinitionen

Als eines der ausgeprägtesten und ältesten Forschungsfelder der Arbeits- und Organisationspsychologie ist auch das Thema Führung eines, zu welchem es in der Literatur unzählige Definitionen gibt.^[8] Neuberger listet im Jahre 2005 bereits über 40 Definitionen auf, welche sich in Bezug auf verschiedenste Aspekte unterscheiden. Dazu zählen Ansatzpunkte wie z.B. die Wahrnehmung der Geführten, die Hierarchie und die Führung als Prozess.^[9]

Die folgenden Beispiele betrachten unterschiedliche Schwerpunkte und zeigen die Vielfalt der verschiedenen Perspektiven:

„ Führung heißt andere durch eigenes, sozial akzeptiertes Verhalten so zu beeinflussen, dass dies bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten bewirkt. “ ^[10]

„ Führung ist die akzeptierte Beeinflussung anderer, die bei den Beeinflussten mittelbar oder unmittelbar ein intendiertes Verhalten auslöst. “ ^[11]

„ Führung wird als Tätigkeit definiert, die die Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen zum Gegenstand hat. “ ^[12]

„ Führung in Organisationen: Zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in/mit einer strukturierten Arbeitssituation. “ ^[13]

„ Führung ist jede zielbezogene, interpersonelle Verhaltensbeeinflussung mit Hilfe von Kommunikationsprozessen. “ ^[14]

„ Führung heißt, Unternehmensziele festzulegen und Entscheidungenüber die Kombination der betrieblichen Produktionsfaktoren (Arbeitskraft/Betriebsmittel/Werkstoffe) zu treffen. “ ^[15]

Durch eingehende Betrachtung der Definitionen wird deutlich, dass zwei gemeinsame Aspekte allen Sichtweisen der Führung zugrunde liegen. Zunächst beinhaltet die Führung immer den Umgang mit Menschen, welche in ihrer Tätigkeit als Mitarbeiter und Mitarbeiterin in bestimmte Richtungen zu beeinflussen sind. Weiterhin stellt das Erreichen von Zielen einen Schwerpunkt dar. Es kann konkludiert werden, dass Führung genutzt wird, um das Verhalten von Beschäftigten in einem Unternehmen so zu beeinflussen, dass konkrete Zielsetzungen erreicht werden. Führungskräfte werden benötigt, um den Angestellten die Unternehmensziele zu verinnerlichen und sie dazu zu motivieren, diese auch zu erreichen.^[16]

Für die Betrachtung gesundheitsspezifischer Aspekte ist ein allgemeiner Führungsbegriff jedoch zu ungenau, weshalb eine engere Abgrenzung vonnöten ist. Da es in der Literatur keine einheitliche Definition einer gesundheitsförderlichen Führung gibt, lässt sich diese durch die Beschreibung der grundlegenden Merkmale charakterisieren. Der Wissensstand, was eine gesundheitsförderliche Führung ausmacht, ist allerdings gut erklärt. Dabei steht „im Mittelpunkt [...] ein unterstützender, wertschätzender und partizipationsorientierter Umgang mit den Mitarbeitern sowie eine förderliche Gestaltung der Arbeitsbedingungen, z.B. durch klare Zielvorgaben und konstruktives Feedback.“^[17]

Im nächsten Abschnitt werden die Aufgabenfelder von Führungskräften thematisiert, darauf wird auf die gesundheitsförderliche Führung eingegangen.^[18]

2.1.2 Die Aufgabenfelder einer Führungskraft

Formal betrachtet sind Führungskräfte leitende Angestellte eines Unternehmens oder einer Organi- sation, welche benötigt werden, einzelne Mitarbeiter oder Teams anzuleiten, um bestimmte Unter- nehmensziele zu erreichen. Um dieser Aufgabe gerecht zu werden, müssen Führungskräfte einerseits strukturelle-organisatorische, andererseits psychologisch-zwischenmenschliche Aufgaben erfüllen.^[19] Zu den Aufgaben, welche die Struktur und die Organisation betreffen, zählen das Planen und Organi- sieren von Prozessen. Diese müssen dem Erreichen der Hauptziele des Unternehmens dienen. Die Führungskraft trägt die Verantwortung für die Erreichung dieser Ziele. Sie muss einzelne Ziele für die Mitarbeiter entwickeln und diese mit genügend Handlungsspielräumen und Kompetenzen ausstat- ten, sodass ein reibungsloser Arbeitsablauf gewährleistet wird. Simultan muss sie die anfallenden Aufgaben delegieren und koordinieren sowie die Aufgabenerfüllung planen. Neben dem Treffen von zahlreichen Entscheidungen ist es die Aufgabe einer Führungskraft Arbeitsergebnisse zu kontrollie- ren. Auch das Einstellen von Mitarbeitern, das Managen von Finanzen sowie das Vertragswesen zäh- len zu den strukturellen Arbeitsinhalten.^[20] Somit wird deutlich:

„ Führungskräfte beeinflussen durch die (Mit-)Gestaltung, Delegation, Koordination und Organisation von Arbeitsaufgaben maßgeblich die Anforderungen, Belastungsfaktoren und Ressourcenpotenziale der Mitarbeiter. “ ^[21]

Die psychologisch-zwischenmenschlichen Aufgaben können in Bereiche unterteilt werden, welche die Beschäftigten, das Team als Gefüge oder die Führungskraft selbst betreffen. Damit die Angestell- ten in der Lage sind, ihre Aufgaben zu erfüllen, ist es notwendig, dass ihr Vorgesetzter sie konsequent und frühzeitig mit den notwendigen Informationen versorgt. Dies kann z.B. durch regelmäßig

stattfindende Besprechungen ablaufen. Weiterhin ist es die Aufgabe der Führungskraft, ihre Mitarbeiter zu motivieren. Feedback- und Anerkennungsgespräche sind dazu eine geeignetes Mittel. Zusätzliche Möglichkeiten die Motivation zu steigern sind z.B. Anreizssysteme, individuelle Karriere- planungen und die Förderung der Identifizierung mit dem Unternehmen. Um Motivationsprobleme überhaupt zu erkennen, ist ein ständiger Austausch zwischen Mitarbeiter und Führungskraft unerlässlich. Somit können Probleme und Defizite frühzeitig erkannt und vorgebeugt werden. Die zwischenmenschliche Kommunikation spiegelt die Fürsorgepflicht einer Führungskraft seinen Mitarbeitern gegenüber wider.^[22] Gesetzlich festgehalten im Arbeitsschutzgesetz ist es die Aufgabe von Arbeitgebern und Führungskräften für die „Gesundheit und Sicherheit der Beschäftigten zu sorgen und diese zu verbessern.“^[23]

Ferner ist es die Aufgabe von Führern, fähiges Personal zu beschaffen, dieses einzuarbeiten und fortwährend weiter zu entwickeln. Doch auch die Integration in die Organisation sowie in bestehende Teams stellt einen wichtigen Aufgabenbereich dar. Zusätzlich müssen Führungskräfte bestehendes Personal beurteilen und fördern. Durch Beobachtung des Entwicklungsstandes sowie der Arbeitsweise können sie sich ein besseres Bild machen und im Feedbackgespräch gemeinsam mit dem Mitarbeiter zukünftige Erwartungen und Ziele definieren. Bei der Unterstützung von Teams müssen Führungskräfte den Zusammenhalt fördern und entstehende Konflikte managen. Hierfür sind Besprechungen sinnvoll. Auch die Einführung von Anreizsystemen kann zur Erschließung von Synergien im Team führen. Zentrale Aufgaben für die Führungskraft sind hier die Kommunikations- förderung und das Konfliktmanagement.^[24]

Zur erfolgreichen Führung eines Teams zählen ebenso Aufgaben, welche die Führungskraft selbst betreffen. Die Berücksichtigung eigener Ziele und Bedürfnisse unterstützt die Balance zwischen Berufs- und Privatleben. Um langfristig erfolgreich zu sein sind auch gesundheitliche Aspekte nicht zu vernachlässigen. Dazu achtet die Führungskraft auf eine ausgeglichene Ernährung und betreibt gesundheitliche Vorsorge. Doch auch Selbstmotivation und die eigene Weiterentwicklung sind zentrale Aufgaben. Dazu können Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen hilfreich sein.^[25]

Schlussendlich lässt sich zusammenfassen, dass Führungskräfte bei der Handhabung der verschiedenen Aufgaben stets zwei Komponenten zu erfüllen haben. Einerseits müssen sie den Anforderungen des Unternehmens gerecht werden, indem sie die Mitarbeiter dahingehend befähigen, die angestrebten Unternehmensziele zu erreichen, andererseits müssen sie auf die Ziele und Bedürfnisse der Angestellten eingehen. Dazu zählen gleichzeitig auch die eigenen Bedürfnisse.

2.1.3 Gesundheitsförderliche Führung

Chancen gesundheitsförderlicher Führung:

Zahlreiche Studien belegen, gesundheitsbewusste Führung beeinflusst die Leistung von Mitarbeitern nachhaltig und positiv. Doch nicht nur für Mitarbeiter und Führungskräfte, sondern auch für Organisationen oder Unternehmen entstehen Mehrwerte. Durch das gesteigerte Gesundheitsbewusstsein profitieren Organisationen von einer gleichzeitig niedrigen Krankheits- und Fluktuationsrate, einem besseren Image am Markt, einer gestärkten nachhaltigen Produktivität sowie in Summe einem höheren Gewinn. Führungskräfte und Mitarbeiter werden durch nachhaltigere Leistung einen kurzfristig umsetzbaren Erfolg bewirken, gleichzeitig eine gesteigerte Leistungszufriedenheit und eine gestärkte Bindung zum Unternehmen aufbauen. Langfristig können auch steigende Gehälter und mehr Anerkennung der Lohn sein.^[26]

Perspektiven gesundheitsförderlicher Führung:

Gesundheitsförderliche Führung ist ein in der Praxis und Wissenschaft bislang sehr wenig thematisierter Führungsstil, welchem jedoch in unmittelbarer Vergangenheit verstärkte Aufmerksamkeit zuteil wurde. Gesunde Führung beinhaltet zwei verschiedene Perspektiven. Die gesunde Mitarbeiterführung umfasst zum einen die Sicht aus der Mitarbeiterperspektive und zum anderen die gesunde Selbstführung, die Sicht der Führungskraft.^[27] Die gesunde Führung von Mitarbeitern beinhaltet: „[...] dass Führungskräfte sich für die Gesundheit ihrer Mitarbeiter verantwortlich fühlen, auf gesundheitliche Warnsignale achten und ihnen ein gutes Vorbild in puncto Gesundheit sind.“^[28] Ergänzend erläutert Fleischmann (1953), dass Mitarbeiterorientierung (consideration) sich durch: „[...] ein freundschaftliches, fürsorgliches und durch offene Kommunikation gekennzeichnetes Führungsverhalten [...]“ [auszeichnet].^[29]

Gesunde Selbstführung zielt auf den Fakt ab, dass Führungskräfte nicht nur die Verantwortung für die Gesundheit ihrer Mitarbeiter haben, sondern auch für sich selbst. Daher ist es die Aufgabe von Führungskräften, einerseits verantwortungsvoll mit ihrer Gesundheit umzugehen und andererseits konsequent auf gesundheitliche Warnsignale bei sich selbst zu achten.^[30]

Umsetzung gesundheitsförderlicher Führung:

Das Vier-Ebenen-Modell von Stadler und Spieß (2007), beschreibt in welchen Ebenen gesundes Führen erreicht werden kann. Dazu wird die Führungsaufgabe untergliedert in:

1. Ziel- und aufgabenorientiertes Führen
2. Mitarbeiterorientiertes Führen
3. Gestaltung von Arbeits- und Organisationsprozessen
4. Schaffung einer gesundheitsförderlichen Führungs- und Unternehmenskultur

Die erste Ebene, das ziel- und aufgabenorientierte Führen, stellt den Kernpunkt des Modells dar. Sie beschreibt einen kontinuierlichen verbalen Kreislauf, in welchem gemeinsam mit den Beschäftigten Ziele gesetzt und vereinbart, Aufgaben kontrolliert und Arbeitsergebnisse ausgewertet werden (siehe Abb.1, S.8).^[31] „Ziel- und Aufgabenorientierung bedeutet hier gerade nicht lediglich die be- triebswirtschaftlichen Kennzahlen im Blick zu haben, sondern das Wohlbefinden der Mitarbeiter als zentrale Ressource zur Zielerreichung mit einzubinden.“^[32] Die zweite Ebene, das mitarbeiterorientier- te Führen, bezieht sich auf den Bedarf hoher sozialer Kompetenzen der Führungskräfte. Sie müssen die Mitarbeiter nicht nur motivieren, aktivieren und mit einbinden, sondern ebenso weiterbilden, ihnen soziale und organisatorische Unterstützung entgegenbringen und dabei noch ihre persönliche Lebenssituation berücksichtigen. Ausschlaggebend ist dabei vor allem die Wertschätzung dem Mitarbeiter gegenüber sowie das Auftreten der Führungskraft als Vorbild in Bezug auf die eigene Gesundheit. Um präventiv psychosoziale Konflikte aufzudecken und zu vermeiden ist auch ein regelmäßiger Kommunikationsaustausch auf formeller und informeller Ebene wichtig. Die dritte Ebene beinhaltet Arbeits- und Organisationsprozesse. Hier müssen Führungskräfte vor allem soziale Unterstützung gewährleisten, indem sie mitarbeiteradäquate Lösungen für Arbeitsabläufe entwickeln (siehe Abb.1, S. 8). Zu den Aufgaben zählen: die Herstellung von Transparenz, die Versorgung mit Informationen, die Koordination von Arbeitsabläufen sowie die Gestaltung der Zusammenarbeit im Team. Die vierte Ebene befasst sich mit der Herstellung einer gesundheitsförder- lichen Führungs- und Unternehmenskultur. Der bewusste Umgang mit Fehlern, die Förderung kooperativen Handelns sowie die Schaffung eines Gesundheitsbewusstseins und eines Vertrauens- klimas sind hier zentrale Aspekte.^[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vier-Ebenen-Modell gesundheitsförderlichen Führens von Spieß und Stadler

(Quelle: Spieß und Stadler, Gesundheitsförderliches Führen, 2007)

Prävention und Vorbildwirkung von Führungskräften

Die zuvor beschriebenen Umsetzungsmöglichkeiten gesundheitsförderlicher Führung machen deutlich, dass Führungskräfte Einfluss auf die Arbeitsbedingungen, die dort tätigen Personen und letztendlich auf die Unternehmenskultur nehmen. Für die Gesundheit der Angestellten ist Führung folglich ein wichtiger Aspekt.

Grundlegend sind nach §15 des Arbeitsschutzgesetzes alle Beschäftigten verpflichtet, für die eigene Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz Sorge zu tragen. Des Weiteren haben sie ebenso auf die Gesundheit Anderer zu achten, die von ihren Handlungen oder Unterlassungen beeinflusst sind. Da Führungskräfte nicht nur für die eigene Gesundheit, sondern auch für die Gesundheit ihrer Mitarbei- ter einstehen, sind diese besonders in der Verantwortung, diesem Grundsatz nachzukommen. Die Möglichkeiten und Grenzen personaler Führung hinsichtlich der Gesundheit werden in der Literatur häufig in zwei Rollen unterteilt: Die Führungskraft als Ressourcen- und als Sicherheitsmanager.^[34] Das Verständnis der Führungskraft als Sicherheitsmanager befasst sich mit der Einhaltung von gesetzlichen Arbeits- und Gesundheitsschutzrichtlinien. Inhalte sind dabei die Unterweisungs- und Kontrollpflichten des Vorgesetzten zur Prävention und Bekämpfung von Gesundheitsgefährdungen. Die Umsetzung erfolgt u.a. durch die Unterweisung und Informierung über Arbeitssicherheitsmaß- nahmen, die Bereitstellung von Schutzausrüstungen oder die Kontrolle der Einhaltung der

Richtlinien.^[35] Die Einflussmöglichkeiten von Führung stoßen hierbei jedoch schnell an ihre Grenzen, da oftmals lediglich das Erreichen von Mindeststandards, z.B. bei der Arbeitsplatzausstattung, bewirkt werden kann.^[36] Als Ressourcenmanager sind Führungskräfte verpflichtet, Rahmenbedingun- gen für ein gesundheitsförderliches Arbeiten herzustellen, indem sie die verfügbaren personalen, organisatorischen und sozialen Ressourcen beeinflussen. Dies kann z.B. durch das Ausweiten oder Beschränken von Handlungs- und Gestaltungsspielräumen, der Förderung der Mitarbeitermotivation oder der Beteiligung der Beschäftigten an Entscheidungen ablaufen.^[37] Durch die Qualifizierung der Mitarbeiter und das Einräumen von Handlungs- und Entscheidungsspielräumen wird es möglich, Ressourcen zu entwickeln und das Risiko für die Gesundheit deutlich zu senken. Neben dem Managen von Ressourcen und Sicherheitsbestimmungen müssen Führungskräfte gleichzeitig immer auch ihren Vorbildcharakter wahren. Als persönliche Vorbilder beeinflussen sie das Erleben und Ver- halten ihrer Mitarbeiter durch die Art und Weise, wie sie ihre Rolle als Vorbild gerecht werden. Ist die Führungskraft sich ihrer eigenen Gesundheit sowie den Auswirkungen ihres Handelns bewusst, so:^[38] „[...] ergibt sich ein zusätzliches und ggf. deutlich größeres Handlungsspektrum zur Beeinflussung der Gesundheit der Mitarbeiter.“^[39]

Die Verantwortung der Führung

Grundlegend fällt die Verantwortung für die Gestaltung der Rahmenbedingungen und Festlegung von Zielen in die oberste Führungsebene eines Unternehmens. Um durch die Ausformulierung und Umsetzung betrieblicher Gesundheitspolitik einen nachhaltigen Erfolg zu generieren, sind die Repräsentanten der höchsten Ebene, die Betriebs- und Personalräte, auf gegenseitige Kooperation angewiesen. Ferner beeinflussen auch die Fähigkeiten und die Kompetenzen sowie das Level der Kommunikation mit betrieblichen Gesundheitsexperten den langfristigen Erfolg.^[40] Dabei spielt die Veränderung der Unternehmenskultur eine zentrale Rolle. Schein (1995) beschreibt „[...] die Implementierung des Wertes Gesundheit im Unternehmen [...]“ als „[...] die notwendige Anpassung an die Erfordernisse des Unternehmens, die der Unterstützung der ganzen Belegschaft bedarf.“^[41] Zusätzlich belegen Studien: „Je ausgeprägter gesundheitsbezogene Unternehmenskultur [ist], desto besser ist das allgemeine Wohlbefinden [...] und desto höher [ist] die persönliche Gesundheitskompetenz.“^[42]

Auch Führungskräfte der mittleren und unteren Ebene tragen für ihre Mitarbeiter eine große Verantwortung. Da sie das Arbeitsklima, die Arbeitsbedingungen und die Arbeitsumgebung mitgestalten, wirkt ihr Führungsverhalten sich direkt auf ihre Untergebenen aus. Studien belegen, dass unangemessenes Führungsverhalten zu psychischen Belastungen und erhöhtem Stress bei Mitarbeitern führt. Im Gegensatz dazu bewirkt eine aktivierende und gesundheitsgerechte Mitarbeiterführung die Förderung von Gesundheit, Motivation und hoher Produktivität.^[43]

„ Gemeinsame Ü berzeugungen, Werte und Regeln erleichtern es den Mitgliedern eines sozialen Systems, z.B. eines Unternehmens, sich mit den Zielen und Plänen ihrer Organisation zu identifizieren, erleichtern ihre Versteh- und Berechenbarkeit und sind essenzielle Voraussetzungen konfliktarmer, produktiver Zusammenarbeit. “ ^[44]

Die Führungskraft trägt die Verantwortung für ihr Handeln oder Unterlassen. Maßnahmen, welche von besonderer gesundheitlicher Relevanz sind, sind vor allem die Verteilung von Anerkennung und Ablehnung, Belohnung und Bestrafung sowie die Förderung und Zurückhaltung. Sie erzeugen bewusst oder unbewusst positive oder negative Emotionen, welche sich auf das Verhalten der Mitarbeiter untereinander auswirken. Demnach nehmen Führer auf das Klima im Unternehmen Einfluss und sind indirekt verantwortlich, ob sich im Mitarbeiterkollektiv eine Atmosphäre des Vertrauens und der Unterstützung oder des Misstrauens und gegenseitiger Rivalität entwickelt. Da Führungskräfte in Bezug auf gesundheitsbewusstes Verhalten eine Vorbildfunktion erfüllen, sind sie verpflichtet, die eigene Gesundheit zu wahren und zu fördern und sich durch Weiterbildungsmaß- nahmen ausreichend für die Problematik der Gesunderhaltung zu qualifizieren. Diesbezüglich trägt das Top-Management die Verantwortung, die Führungsebene ausreichend zu überwachen und neben der Erreichung von Mengen und Kostenzielen, Zielvorgaben zu messen.^[45]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Führen mit Verantwortung

(Quelle: 4managers, Damit aus Strategien Handeln wird, o.J.)

Als zentrale Zielgruppe eines betrieblichen Gesundheitsmanagements müssen Führungskräfte auch Eigenverantwortung übernehmen. Die Abbildung Führen mit Verantwortung verdeutlicht den Sachverhalt zwischen Mitarbeiterverantwortung und Eigenverantwortung.

„ Das Thema Gesundheit st öß t immer noch in zahlreichen Unternehmen auf z.T. erhebliche

Vorbehalte oder Unkenntnis. Selbst dort, wo sich die Betriebsparteien und Experten darauf einigen, mehr für Wohlbefinden und Gesundheit der Mitarbeiter zu tun, mangelt es zumeist an einem gemeinsamen Verständnis von Gesundheit, von Zielen und vom Nutzen betrieblicher Gesundheitspolitik. “ ^[46]

Diesbezüglich ergibt sich für Führungskräfte aller Ebenen die Verantwortung, auch bei Konfrontationen, Kritik oder Vorbehalten für eigene und mitarbeiterbezogene Gesundheitsanliegen einzustehen. Die nachfolgende Grafik verdeutlicht die zentralen Gesundheitsaufgaben von Führungskräften und weist sie den Managementebenen zu.^[47]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Zentrale Gesundheitsaufgaben von Führungskräften

(Quelle: BKK Gesundheitsreport 2011, Zukunft der Arbeit, 2011)

Gesundheitsförderliches Führen beschreibt eine Führungsaufgabe, welche nicht nur den direkten Vorgesetzten betrifft, sondern sich über verschiedene Hierarchieebenen erstreckt. Eine gesundheitsfördernde Führung macht die Gesundheit der Mitarbeiter zum Ziel und Thema, trägt für die Gesundheit und Sicherheit Sorge, gestaltet die Arbeitstätigkeiten gesundheitsfördernd und führt die Mitarbeiter motivierend und partizipativ.^[48]

2.2 Gesundheit im Unternehmen

Um auf dasselbe Verständnis für die in dieser Arbeit zugrundeliegenden Begriffe zurückgreifen zu können, werden im folgenden Kapitel wichtige Grundlagen erläutert, indem die Entwicklung des modernen Gesundheitsbegriffes dargestellt wird.

2.2.1 Die Entstehung des modernen Gesundheitsbegriffes

Der Begriff Gesundheit, wird im allgemeinen Sprachgebrauch sehr häufig verwendet und ist jedem geläufig. Laut dem Gesundheitsbericht des Robert Koch Institutes von 2012 schätzen 72% der befrag- ten Männer und 69% der befragten Frauen ihre Gesundheit als sehr gut oder gut ein. Dahingegen beurteilten 28% der Männer und 32% der Frauen ihre Gesundheit mit mittelmäßig bis sehr schlecht.^[49] Fraglich ist jedoch, wie dieses Ergebnis zu deuten ist, da ein Jeder auf der Basis eines un- terschiedlichen subjektiven Gesundheitsverständnisses entscheidet. Hätten alle Teilnehmer auf Grundlage des gleichen objektiven Verständnisses für Gesundheit geantwortet, wäre eine signifikan- te Abweichung zu diesem Ergebnis aufgetreten. Durch dieses Beispiel wird deutlich, dass auch diese Arbeit zur Betrachtung von gesundheitlichen Aspekten nicht auf die Klärung eines gemeinsamen Gesundheitsbegriffes verzichten kann.

Da das Thema Gesundheit ein zentrales Anliegen menschlichen Strebens ist, kann die Historie gesundheitlicher Betrachtungen sehr weit zurück erfolgen. Für die Entwicklung und Bildung eines modernen Gesundheitsbegriffes, soll die folgende Betrachtung im Industriezeitalter starten.

Beginnend im Industriezeitalter und bis ins 20. Jahrhundert andauernd, beeinflussten Naturwissen- schaft und Technik das Verständnis für Gesundheit und Krankheit enorm. Das mechanistische Verständnis zielte darauf ab den menschlichen Körper als Synonym einer Maschine zu betrachten. Analog zu dieser Denkweise wurden Organe zu Funktionseinheiten des menschlichen Körpers deklariert. Gesundheit war eine Messgröße, welche durch quantitative Methoden überwacht werden konnte. Gesund war, wessen Organe im Zusammenspiel ordnungsgemäß funktionierten. Im Umkehrschluss bedeutete eine Krankheit die Abweichung von der Funktionsnorm. Das lange vorherrschende medizinische Verständnis, „Gesund ist, wer nicht krank ist“, prägt den Alltagsbegriff von Gesundheit bis heute.^[50]

Dies zeigt sich in vielfältiger Weise. Das mechanistische Bild des Körpers hinterließ ein Menschenbild, welches durch den Glauben an die Unmündigkeit geprägt ist, denn: „[...] eine Maschine hat keine Selbstverantwortung und kann sich nicht selbst reparieren.“^[51] Auch im allgemeinen Sprachgebrauch erkennt man noch Züge dieser Betrachtungsweise.

„ Das Herz wurde zur "Pumpe", später zum "Motor". Das Blut fließt wie bei Kühlaggregaten im geschlossenen "Kreislauf “ . Arme und Beine haben wie bei Maschinenteilen "Gelenke". “ ^[52]

[...]

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^[1] Vgl. Felfe, J., 2014, S. 253.

^[2] Vgl. Stilijanow,U. 2012, S. 123f.

^[3] Vgl. Felfe, J., 2014, S. 253.

^[4] Vgl. Felfe,J. / Franke,F., 2011, S. 3.

^[5] Vgl. Felfe, J. , 2014. S. 253.

^[6] Vgl. Stilijanow, U., 2012, S. 127 f.

^[7] Ebenda.

^[8] Vgl. Rosenstiel, L. / Wegge, J., 2004, S. 493ff.

^[9] Vgl. Neuberger, O., 2005, S. 12ff.

^[10] Weibler, J., 2001, S. 29 u. S. 128.

^[11] Ebenda.

^[12] Wild, J., 1974, S.158.

^[13] Wunderer, R. / Grunwald, W., 1980, S. 62.

^[14] Baumgarten, R., 1977, S. 9.

^[15] Kauer, A. / Hofbauer, K., 2011, S. 2.

^[16] Vgl. Kauer, A. / Hofbauer, K., 2011, S. 6.

^[17] Stilijanow, U., 2012, S. 127 f.

^[18] Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht.

^[19] Vgl. Kauer, A. / Hofbauer, K., 2011, S. 6.

^[20] Vgl. Kauer, A. / Hofbauer, K., 2011, S. 8.

^[21] Wittling, C., 2012, S. 36.

^[22] Vgl. Kauer, A. / Hofbauer, K., 2011, S. 8.

^[23] Bildungswerk Hessen, o.J.

^[24] Vgl. Kauer, A. / Hofbauer, K., 2011, S. 8.

^[25] Vgl. ebenda.

^[26] Vgl. Buchenau, P., 2013, S. 29.

^[27] Vgl. Kowalevski, S. / Bruch,H., 2013, S. 3.

^[28] Kowalevski, S. / Bruch,H., 2013, S. 3.

^[29] Fleischman, E.A., 1953, S. 202f.

^[30] Vgl. Kowalevski, S. / Bruch,H., 2013, S. 3.

^[31] Vgl. Bundesverband der Unfallkassen, 2007, S. 11.

^[32] Bundesverband der Unfallkassen, 2007, S. 11.

^[33] Vgl. ebenda.

^[34] Vgl. Felfe, J. / Franke, F., 2011, S. 3.

^[35] Vgl. Zimber, A., 2006, S. 9.

^[36] Vgl. Felfe, J. / Franke, F., 2011, S. 3.

^[37] Vgl. Zimber, A., 2006, S. 9.

^[38] Vgl. Felfe, J. / Franke, F., 2011, S. 3.

^[39] Felfe,J. / Franke,F., 2011, S. 3.

^[40] Vgl. Badura, B. u.a., 2010, S. 51.

^[41] Haefeli, B. u.a. 2006, S. 32.

^[42] Froese, W. u.a 2010, S. 58.

^[43] Vgl. KGSt, 2005, S. 27.

^[44] Badura, B. u.a., 2010, S. 39.

^[45] Vgl. Badura, B. u.a., 2010, S. 52-53.

^[46] Badura, B. u.a., 2010, S. 51.

^[47] Vgl. BKK Bundesverband, 2011, S. 133.

^[48] Vgl. ebenda.

^[49] Vgl. Robert Koch Institut, 2012, S. 37.

^[50] Vgl. Dzudzek, J., 2010, S. 25.

^[51] Dzudzek, J., 2010, S. 25.

^[52] Ebenda.