Integriertes Management System IMS. Beschreibung, Analyse und Bewertung des Managementsystems eines Unternehmens anhand eines kybernetischen Steuerungsmodells

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

1. Unternehmensbeschreibung

1. Unternehmensgeschichte
1.2 Firmenportrait
1.3 Unternehmenskultur

2. Unternehmensanalyse und Bewertung
2.1 Unternehmenspolitik
2.1.1 Lösungsansatz
2.2 Strategie
2.2.1 Lösungsansatz͙.
2.3 Organisation
2.4 Führungskräftebedarf
2.5 Managemententwicklung und- Nachwuchsplanung, individuelle Mitarbeiterentwicklung
2.5.1 Lösungsansatz
2.6 Stellengestaltung und Stellenbesetzung, Stellenbewertung und Bezahlung, Leistungsbewertung, Laufbahngestaltung
2.6.1 Lösungsansatz
2.7 Aufgabe und Schlüsselprobleme der Stelle
2.7.1 Lösungsansatz
2.8 Unternehmensentwicklung
2.8.1 Lösungsansatz

3. Übersicht zu den analysierten Unternehmensfeldern des IMS

Literaturverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Viel Geschichte. Viel Vision

Tabelle 1: Mehrjahresbericht

1. Unternehmensbeschreibung

In den folgenden Abschnitten wird die Unternehmensgeschichte, das Firmenportrait und die Unternehmenskultur des Bertrandt Konzerns näher beleuchtet.

1.1 Unternehmensgeschichte

Im Jahr 1974 eröffnete Harry Bertrandt sein erstes Ingenieurbüro im schwäbischen Möglingen, in dem er anfangs nur für lokal ansässige Automobilhersteller tätig war. Ende der 1970-er Jahre intensivierte Bertrandt sein Engagement in der Automobilentwicklung und spezialisierte sich auf die Konstruktion von Fahrzeugkomponenten. Die erste Bertrandt Niederlassung „Bertrandt Ingenieurbüro GmbH“ wurde in Sindelfingen im Jahr 1980 errichtet. Zwischen 1982 und 2011 expandierte das Unternehmen vordergründig nach Deutschland, Europa und in die USA. Zeitgleich wurde das Leistungsspektrum auf die gesamte Fahrzeugentwicklung erweitert. Nennenswert sind in diesem Zusammenhang das „Rapid Prototyping“, „der Modelbau", „der Versuch“ und der „Fahrzeugaufbau“ (vgl. Bertrandt AG, 2017). Im Jahr 1993 erfolgte das Management-Buy-out (MBO), bei dem das Management die Mehrheit des Kapitals von den bisherigen Eigentümern erwirbt. In diesem Fall erwarben Dietmar Bichler und Heinz Kenkmann die Anteile von Harry Bertrandt. Nur 3 Jahre später brachten beide das Unternehmen an die Frankfurter Börse am geregelten Markt. Im darauffolgenden Jahr erfolgte bereits der Segmentwechsel in den neuen Markt. Die erste unternehmenseigene Komplettentwickelung, ein erster fahrfertiger Prototyp, präsentierte Bertrandt im Jahr 1999 auf der internationalen Automobilausstellung. Ein Jahr später erfolgte der Entschluss das Leistungsspektrum erneut zu erweitern. Daraufhin stieg das Unternehmen in die Luftfahrtentwicklung ein. In den darauffolgenden 3 Jahren erwarben Porsche 25,01% und TyssenKrupp 25,2% der Unternehmensanteile. Zudem entstand eine neue Vorstandsstruktur, in welcher Dietmar Bichler zum Vorstandsvorsitzenden gewählt wurde. Im Jahr 2003 erweiterte Bertrandt zum wiederholten Mal sein Angebot auf vor- und nachgelagerte Leistungen der Prozesskette Entwicklung, wie Qualitätsmanagement und Logistik (vgl. Bertrandt AG, 2017). Ebenfalls vorgenommen wurde eine Strategie- und Organisationsanpassung, welche eine „Vernetzung durch konzernübergreifend organisierte Fachbereiche[,] [und] neue Dienstleistungen entlang der automobilen Wertschöpfungskette [beinhaltete] (Bertrandt AG, 2017). Durch eine im Jahr 2005 geschlossene Kooperation mit Euroaer wurde Bertrandt zu einem wichtigen Lieferanten von Airbus. Im selben Jahr wurde außerdem ein neuer Standort für die Luftfahrt in Bremen gegründet.

Nur 2 Jahre später entschied sich Bertrandt erneut neue Branchen zu erschließen und gründete das Tochterunternehmen „Bertrandt Services GmbH“, welches „Entwicklungsleistungen für Kunden in den Branchen Elektroindustrie, Energie, Maschinen/ nlagenbau und Medizintechnik“ (Bertrandt G, 2017) zur Verfügung stellen soll.

Ein Joint Venture mit eroconseil „Bertrandt eroconseil GmbH“ im Jahr 2008 ermöglichte Bertrandt weitere Marktanteile in der Luftfahrtbranche. Am 11.September 2008 stieg LBBW als Minderheitsaktionär mit 24,99% in das Unternehmen ein. Die Aufnahme der Bertrandt- Aktie in den SDAX im Jahr 2009 war ein weiterer Meilenstein des frisch entstandenen Konzerns. Ende 2010 Übernahm die Friedrich Boysen GmbH & Co. KG 14,9% der Aktien von der LBBW. Auch das Management und die Mitarbeiter erwarben insgesamt 13,88% der Aktienanteile des Konzerns. Der Ausbau des Leistungsspektrums rund um das Thema Elektro- Mobilität erfolgte im Jahr 2011. Im kommenden Jahr wurden gezielt mehrere Niederlassungserweiterungen und Technologieaufbaumaßnahmen durchgeführt, um die Produktentwicklung weiter voranzutreiben (vgl. Bertrandt AG, 2017). Seit dem Jahr 2013 erfolgt ein kontinuierlicher „ usbau des Leistungsspektrums rund um die Markttrends umweltfreundliche Mobilität, Sicherheit, Komfort und Vernetzung“ (Bertrandt AG, 2017). Die Porsche AG erweiterte ihren Aktienanteil am Bertrandt-Konzern nochmals um 4% im darauffolgenden Jahr und besitzt folglich 29 % der Konzernanteile. (vgl. Bertrandt AG, 2017).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Viel Geschichte. Viel Vision. (Quelle: Bertrandt AG, 2017)

1.2 Firmenportrait

„Der Bertrandt-Konzern bietet seit 40 Jahren innovative Entwicklungslösungen für die internationale Automobil- und Luftfahrtindustrie“ (Klaus Resch Verlag, 2017) in Europa, China und den USA an (vgl. Bertrandt AG, 2017). Kunden der Luftfahrtbranche werden von der Bertrandt AG gezielt über das Joint Venture „Bertrandt eroconseil GmbH“ mit individuellen Entwicklungsdienstleistungen bedient (Bertrandt G, 2017). „Mit [der΁ [Tochtergesellschaft΁ Bertrandt Services bietet das Unternehmen in Industrien außerhalb der Mobilitätsbranchen deutschlandweit technische und kaufmännische Dienstleistungen an“ (Klaus Resch Verlag, 2017). Die Bertrandt AG, deren Sitz sich im baden-württembergischen Ehningen befindet, beschäftigt insgesamt rund 13000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an 53 Standorten und erzielte im Geschäftsjahr 2015/16 einen Umsatzerlös von 992.021 Millionen Euro. Dietmar Bichler ist seit 2001 Vorstandsvorsitzender des Konzerns (vgl. Bertrandt AG, 2017). Langjähriges Know-how, zukunftsfähige Projektlösungen und hohe Kundenorientierung bilden das Fundament des Handelns, um dem nspruch: „Für jeden Kunden die beste Lösung zu finden“ (Bertrandt G, 2017) gerecht werden zu können (vgl. Bertrandt G, 2017).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Mehrjahresbericht (Quelle: Bertrandt AG, 2015-2016, S.3)

1.3 Unternehmenskultur

Die Unternehmenskultur der Bertrandt AG ist sowohl auf die Einhaltung der gesetzlichen Richtlinien, als auch auf die der unternehmensinternen Richtlinien ausgerichtet. Zusätzlich genießen ethische Grundprinzipien (Compliance) eine hohe Wertschätzung. Nach dem Verständnis des Konzerns sind die oben aufgeführten Faktoren für eine dauerhaft erfolgreiche Wettbewerbsfähigkeit von Nöten. Des Weiteren möchte Bertrandt ihre Kunden durch Innovationen, Zuverlässigkeit, Fairness, Verlässlichkeit und Qualität von einer langfristigen Geschäftsbeziehung überzeugen. Grundsätzlich erfolgen Entscheidungen auf der Basis von ethischen Richtlinien, welche im Leitbild des Konzerns festgehalten sind. Obwohl viele CSR- Maßnahmen auf freiwilliger Basis erfolgen, engagiert sich Bertrandt in umfangreicher Vielfalt für Umwelt und Bildung. Diskretion im Geschäftsverkehr, Chancengleichheit und das Nachhaltigkeitsprinzip ergänzen die Unternehmenskultur. Das Bertrandt-Wertesystem ist durch Ehrlichkeit, Verlässlichkeit, Vertrauen, Glaubwürdigkeit und Klarheit gegenüber den eigenen Mitarbeitern, aber auch gegenüber Geschäftspartnern gekennzeichnet. Aus diesem System entstand im Jahr 1996 das interne Leitbild, welches seither als Richtschnur für die Strategie des Unternehmens, das Handeln und die soziale Verantwortung fungiert (vgl. Bichler, 2010, Bleyer, S. 1-2).

Außergewöhnlich für einen global operierenden Konzern ist, dass die Bertrandt AG Ihren Mitarbeitern durch einen kooperativen Führungsstil und eine Open-door-Kultur, individuelle Entfaltungsmöglichkeiten, welche nicht zuletzt für den Unternehmenserfolg von großer Bedeutung sind ermöglichen. Bertrandt Mitarbeiter zeichnen sich durch hohes fachliches Know-how, persönliches Engagement und Teamgeist aus. Bertrandt ist zudem ein Konzern, in dem sich flache Hierarchien vorfinden lassen und Werte wie Flexibilität, Dynamik und Leistung sowohl von Mitarbeitern, als auch von Unternehmerseite verinnerlicht wurden (vgl. Bertrandt AG, 2017). Die Unternehmenskultur die der Konzern verkörpert ist an ein gegenseitiges Vertrauen und Verlässlichkeit geknüpft und garantiert bei der Beachtung der oben aufgeführten Werte langfristigen Unternehmenserfolg und ein gutes Betriebsklima (vgl. Bichler, Bleyer, 2010, S. 1).

2. Unternehmensanalyse und Bewertung

In den weiterführenden Kapiteln werden einzelne Themenschwerpunkte des BertrandtKonzerns analysiert und einer Bewertung unterzogen. Anschließend werden Lösungsansätze für die offengelegten Schwachstellen der Bertrandt AG aufgezeigt.

2. 1 Unternehmenspolitik

Die Voraussetzung für die Lebensfähigkeit einer Unternehmung ist ein funktionierendes Zusammenspiel aus mehreren Geschäftsbereichen wie z.B. der Unternehmenspolitik, der Strategie, der Organisation, der Personalentwicklung und des Controllings. Neben diesen bereits aufgeführten Themenfeldern gibt es jedoch weitere elementare Bausteine, welche ebenfalls Voraussetzung für eine erfolgreiche Unternehmung sind. Die Analyse bezieht sich auf die Bertrandt AG, womit der Fokus dieser Seminararbeit auf die Prozesse des gesamten Konzerns gerichtet ist und nicht auf die, der einzelnen Tochtergesellschaften oder Joint Ventures (gemäß Vorlesung „Systemorientiertes Management“).

Die Unternehmenspolitik und Corporate Governance eines Unternehmens gehören wie bereits oben beschrieben zu den entscheidendsten Faktoren für den Unternehmenserfolg. Bei jeder Neugründung oder Restrukturierung muss ein Unternehmen eine konkrete Idee vorweißen können. Zudem muss der Geschäftszweck erkennbar sein und wiedergeben womit sich die Gesellschaft beschäftigt. Bei AG´s oder GmbH´s muss dieser im Gesellschaftsvertrag verankert sein. Des Weiteren muss sich ein Unternehmen die Frage stellen, wie es sich aufstellen möchte. Hierbei kann zwischen mehreren Rechtsformen entschieden werden (gemäß Vorlesung „Systemorientiertes Management“).

Der Unternehmenszweck des zu untersuchenden Konzerns umfasst alle Ingenieur- und Serviceleistungen, sowie jegliche Art von Dienstleistungen (vgl. Bichler, Claus, Lücke, Ruf, 2014, S.1).

Die Unternehmenspolitik ermöglicht zwar externen Betrachtern ein Grundverständnis dafür wie ein Unternehmen nach außen wirkt und für welche Werte es steht, doch die Unternehmenspolitik muss zu einer Mission entwickelt werden, in welcher ersichtlich wird, wie das Unternehmen seine Ziele erreichen möchte. Hierfür sind, wie bereits oben aufgeführt, Ideen auf verschiedenen Ebenen (Markt, Produkt, Preis) von Nöten.

Um eine dauerhaft wirksame Unternehmenspolitik aufstellen zu können, muss diese in einem Unternehmensleitbild verschriftlich werden (gemäß Vorlesung „Systemorientiertes Management“).

Die Bertrandt AG beschreibt in Ihrem Leitbild eine klar definierte strategische Zielsetzung, welche darauf ausgelegt ist, den Unternehmenswert dauerhaft und nachhaltig zu steigern. Zudem sollen erreichte Marktanteile, bei zugleich solider wirtschaftlicher Basis, gesichert und weiterhin ausgebaut werden. Die Idee um diese Ziele zu erreichen ist es, die Balance zwischen Kundennutzen und Wirtschaftlichkeit zu halten und durch innovative Lösungen die hohen Kundenanforderungen zu erfüllen (vgl. Bertrandt AG. 2012, S.4).

Da die Zufriedenheit der Kunden höchste Priorität besitzt, richtet sich die gesamte Organisation von Bertrandt an den Erwartungen und Bedürfnissen der Kunden aus. Dafür treten sich alle Mitarbeiter sowohl intern, als auch extern durch Offenheit, Vertrauen und gegenseitige Wertschätzung entgegen. Durch ein hohes Maß an Eigeninitiative und eine große Leistungsbereitschaft seitens der Mitarbeiter ist Bertrandt ein langjähriger und verlässlicher Partner für seine Kunden. Ein Verhaltenskodex komplettiert das Bertrandt Leitbild, da hier wichtige Themen wie Chancengleichheit, Menschenrechte und Umweltschutz thematisiert werden (vgl. Bertrandt AG, 2012, S. 6-8).

Nach außen wirkt die Bertrandt AG mit Ihrem Leitbild und den darin festgelegten Richtlinien klar geordnet und gut aufgestellt. Es werden Ziele definiert und Regeln festgelegt, welche das Miteinander im Konzern regeln. Auch die Botschaft, dass Bertrandt sehr kundenorientiert agiert und auf Nachhaltigkeit und langfristige Partnerschaften ausgelegt ist, wird ersichtlich.

In der Praxis jedoch wird dieses Leitbild mit seinen Werten und Richtlinien von den Führungskräften gegenüber Bewerbern und Mitarbeitern nicht ausreichend kommuniziert. Bewerber werden anfangs zwar mit den wichtigsten Eckdaten des Konzerns vertraut gemacht, doch diese enthalten keine Unternehmenswerte. Auch langfristige Ziele, die der Konzern erreichen möchte bleiben unerwähnt. Bewerber bekommen so von Anfang an nicht die Möglichkeit sich mit der Unternehmenskultur von Bertrandt zu identifizieren und können somit nicht nach außen tragen, für welche Werte der Konzern steht. Infobroschüren, welche neuangestellten Mitarbeitern zur Verfügung gestellt werden, um einen umfangreichen Einblick über das Unternehmen zu gewinnen, beinhalten ebenfalls nicht das Bertrandt-Leitbild. Somit besitzt der Konzern zwar eine eindeutige Corporate Identity, welche aber weder intern noch extern Beachtung findet. Die fehlende Kommunikation innerhalb des Konzerns hat zur Folge, dass kein Informationsfluss zwischen Führungsebene und Mitarbeitern stattfindet.

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