Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
2. Definition und Entwicklung der Führungsstile
2.1 Transaktionale Führung
2.2 Transformationale Führung
3. Einfluss transaktionaler und transformationaler Führung auf den Erfolg eines Unternehmens
3.1 Hypothesen und Begründungen
3.2 Rolle der Personalentwicklung
3.3 Verantwortung der Führungskraft
4. Fazit und persönlicher Ausblick
Literatur
1. Einleitung
In der vorliegenden Hausarbeit werden die Führungsstile transaktional und transformational untersucht. Es wird eine Definition formuliert und der Einfluss transaktionaler und transformationaler Führung auf den Erfolg eines Unternehmens beschrieben und begründet. Dabei wird die Rolle der Personalentwicklung analysiert und die diesbezügliche Verantwortung einer Führungskraft für die Mitarbeiter[1] konkretisiert.
2. Definition und Entwicklung der Führungsstile
Führung wird als Prozess zur Lenkung, Steuerung und Beeinflussung von Personen oder Personengruppen verstanden, der dazu dient, bestimmte Ziele zu erreichen.[2] Führungsstil wird in Gablers Wirtschaftslexikon als „typische Art und Weise des Verhaltens von Vorgesetzten gegenüber einzelnen Untergebenen und Gruppen“ bezeichnet.[3] Da der Führungsstil einen erheblichen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens haben kann, ist die bewusste Entscheidung einer Organisation für einen bestimmten Führungsstil von besonderer Bedeutung.
Über die Forschung wurden in den zurückliegenden Jahrzehnten eine große Zahl unterschiedlicher Führungsstile ermittelt. Weber (1864 – 1920) unterteilt die Führungsstile bei der Überlegung, warum sich Menschen beherrschen lassen, in autokratisch, charismatisch und bürokratisch. Lewin (1890 – 1947) teilt die Führungsstile später, in den 1930er Jahren, aber ebenso zu einem frühen Zeitpunkt der Forschung in autoritär, demokratisch und laissez-faire ein. Blake und Mouton entwickelten mit dem Managerial Grid eine zweidimensionale Matrix, in die sie 81 Verhaltensmuster entsprechend der Dimensionen Aufgabenorientierung und Mitarbeiterorientierung einordneten. Über dieses wissenschaftliche Modell konnten fünf wesentliche Führungsstile identifiziert werden: Teammanagement, Befehl-Gehorsam-Management, Organisationsmanagement, Überlebensmanagement und Glacehandschuhmethode.
Ein umfassendes Kontingenzmodell wurde erstmalig von Fiedler entwickelt, das besagt, „dass die Effektivität einer Teamleistung davon abhängt, ob die bestehende Situation dem zuständigen Manager erlaubt, gemäß seinem Management-Stil sein Team zu lenken und zu führen.“[4] Dabei wurden die drei Kontingenzdimensionen Vorgesetzter-Mitarbeiter-Beziehung, Aufgabenstruktur und Positionsmacht als die wichtigsten situativen Faktoren im Hinblick auf die Effektivität einer Führungskraft erkannt und bestimmt, wobei Fiedler den Führungsstil einer Führungsperson als fix und unveränderlich formulierte.[5]
Eine weitere Entwicklung der Kontingenztheorien der Führung wurde mit dem Modell der situativen Führung nach Hersey und Blanchard eingeleitet. Dieses Modell basiert auf der Reife der Teammitglieder, um bestimmte Aufgaben zu erfüllen und erfüllen zu wollen. Die Effektivität der Teammitglieder hängt von der Akzeptanz der Führungsperson und gleichermaßen von den Handlungen der Teammitglieder ab.[6]
Ein modernerer Ansatz über das Führungsverständnis wird in der von House entwickelten Pfad-Ziel-Theorie deutlich, die davon ausgeht, dass Führungskräfte ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in der Erreichung gesetzter Ziele unterstützen und sicherstellen, dass die definierten Ziele mit der Organisation bzw. mit dem Team kompatibel sind.[7] In diesem Kontext wurden anweisende, unterstützende, beteiligende und ergebnisorientierte Führungsstile beschrieben. Das Modell geht davon aus, dass Leistung und Zufriedenheit vom Führungsverhalten ausgeht und umfeldbezogene als auch mitarbeiterbezogene Kontingenzfaktoren diese Wirkungsweise beeinflussen.
Nach den situationsorientierten Kontingenztheorien wurden modernere Führungsstile entwickelt, wie beispielsweise die transaktionale Führung, die LMX-Theorie, die transformationale Führung, Transforming Leadership und Servant Leadership.[8]
Im weiteren Verlauf dieser Hausarbeit werden die transaktionale und die transformationale Führung beleuchtet.
2.1 Transaktionale Führung
Transaktionale Führung bezeichnet einen Führungsstil, der ein Austauschverhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter beschreibt und damit auf sozialer Transaktion beruht.
Führungskräfte, die einen transaktionalen Führungsstil anwenden, führen ihr Mitarbeiter über die Definition von Aufgaben und Zielen und Delegation von entsprechender Verantwortung. Die Führungskraft konzentriert sich demnach auf eine klare und operationale Definition von Zielen und eine mitarbeitergerechte Delegation von Aufgaben. Gleichermaßen sind die Mitarbeiter für ihre Aufgabenerfüllung und Zielerreichung durch die Führungskraft zu fördern und zu unterstützen und Anreize für die Zielerreichung zu setzen. Interventionen bei Zielverfehlungen sind gegenüber den Mitarbeitern zu kommunizieren.
Als Beispiel kann die Zielvereinbarung als Führungsinstrument genannt werden, bei der durch beidseitige Vereinbarung festgehalten wird, welche Erwartungen die Führungskraft an den Mitarbeiter hat und welche monetären oder immateriellen Vor- und Nachteile mit der Erfüllung bzw. Nicht-Erfüllung der Ziele verbunden sind.
Nach dem Begründer Burns liegt transaktionale Führung dann vor, „wenn eine Person zum Zwecke des Austauschs wertvoller Güter in Kontakt tritt. Dieser Austausch kann ökonomischer, politischer oder psychologischer Natur sein (...).“[9]
Transaktionale Führung beruht auf dem lerntheoretischen Prinzip der Verstärkung, bei der die Führungskraft den Weg der Zielerreichung als auch die Zielerreichung selbst überwacht.[10]
2.2 Transformationale Führung
Der Begriff der transformationalen Führung wurde von Burns begründet, später von Bass inhaltlich weiterentwickelt und ist als Weiterentwicklung der transaktionalen Führung zu sehen.[11]
Die transformationale Führung setzt bei der normalen Anstrengung der Mitarbeiter an und erhöht durch individuelle Behandlung, geistige Anregung und begeisternde Inspiration der Mitarbeiter die Leistungsfähigkeit der geführten Mitarbeiter. Dieses Umformen bzw. Umgestalten von intrinsischen Werten und Einstellungen bei den geführten Mitarbeitern ist letztlich vom Begriff des Transformierens gemeint.
Sehr wesentlich bei der Anwendung des transformationalen Führungsstils ist die persönliche Ausstrahlung der Führungskraft, denn durch eine motivierende, authentisch wirkende und begeisterungsfähige Führungsperson lassen sich Mitarbeiter dazu bewegen, mehr zu leisten als sie sich selbst zutrauen. Diese Transformation kann dadurch zustande kommen, dass das Bewusstseinsniveau der geführten Mitarbeiter angehoben wird, eine Fokussierung auf mögliche, höhere Ziele erfolgt oder eine Erweiterung von Wünschen und Bedürfnissen im Vordergrund steht.
Die Herausforderungen an das Führungsverhalten nehmen stetig an Bedeutung zu, insbesondere die Dimension des transformationalen Verhaltens, das zusammenfassend darin besteht, den Mitarbeitern einen höheren Sinn und Zweck einer Arbeit zu vermitteln. Gründe für diese Weiterentwicklung sind in den deutlich höheren Anforderungen und Zielvorgaben an Führungskräfte zu sehen, ebenso in schlankeren Strukturen innerhalb von Unternehmen und forcierten Bedingungen auf den Märkten.[12]
[...]
[1] Aus Gründen der Vereinfachung wird in der vorliegenden Arbeit die männliche Formulierung verwendet, die jedoch in der weiblichen Form entsprechend Geltung hat.
[2] Vgl. Robbins/Coulter/Fischer, 2014, S. 510.
[3] Gablers Wirtschaftslexikon, http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/fuehrungsstil.html (abgerufen am 22.01.2016).
[4] Robbins/Coulter/Fischer, 2014, S. 515.
[5] Vgl. Ebenda, S. 516.
[6] Vgl. Ebenda, S. 517.
[7] Vgl. Ebenda, S. 519.
[8] Vgl. Maak/Ulrich, 2007, S. 370.
[9] Burns, 1978, S. 19.
[10] Vgl. Nerdinger/Blickle/Schaper, 2014, S. 90.
[11] Vgl. Ebenda, S. 90.
[12] Vgl. Nerdinger/Blickle/Schaper, 2014, S. 90.