Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
1. Einleitung
2. Definitorische und Theoretische Grundlagen
2.1 Definition von Prozess und Wertschöpfung
2.2 Definition von Effizienz und Ganzheitlichen Produktionssystemen
3. Bestandteile des Toyota Production System (TPS) Hauses
3.1 Ziele und Dach des TPS Hauses
3.2 Fundament des TPS Hauses
3.2.1 KAIZEN
3.2.2 Standardisierung
3.2.3 Heijunka
3.3 Säulen des TPS Hauses
3.3.1 Just-in-Time
3.3.2 Jidoka
4. Umsetzungsmöglichkeiten im Mittelstand
5. Fazit
Literaturverzeichnis
Anhang
Abbildungsverzeichnis
Abb.1: Das TPS Haus
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tabellenverzeichnis
Tab. 1: KMU-Schwellenwerte der EU seit 01.01.2005
Tab. 2: Umsetzungsmöglichkeiten im Mittelstand
1. Einleitung
Handwerkliche Produktion – Taylorismus – Fordismus – Toyotismus – Lean Production. So sieht der Zeitstahl aus, der den Wandel der Produktion beschreibt.[1] Frederick W. Taylor veröffentlichte im Jahre 1911 sein Werk „The principles of sientific management“. Seine Idee war, die Effizienz der menschlichen Arbeitsleistung in einem mechanisierten Betrieb zu steigern.[2] Diese Produktivitätssteigerung sollte durch eine hohe Arbeitsteilung und eine leistungsabhängige Bezahlung der Mitarbeiter herbeigeführt werden.[3] Henry Ford griff dieses Prinzip auf und perfektionierte es so weit, bis jeder Mitarbeiter nur noch einen einzelnen Handgriff tätigen musste. Zudem erweiterte er das System um die Fließbandfertigung[4], wodurch er die Produktivität beträchtlich erhöhen konnte.[5] Die Vorteile der Fließband-fertigung waren unter anderem ein kontinuierlicher Produktionsfluss, die Standardisierung von Einzelteilen sowie die Erzielung von Betriebs-größenvorteilen („economies of scale“) durch Massenproduktion.[6] Im Jahre 1930 war Kiichiro Toyoda für den Aufbau der Automobilsparte in Japan verantwortlich. Er studierte das Ford´sche Produktionssystem in den USA und führte das Fließband in Japan ein. Toyoda passte das System jedoch der niedrigen Marktnachfrage[7] in Japan an, indem er jede Arbeitsstation nur exakt die Teilmenge produzieren ließ, die von der nachgelagerten Arbeitsstation nachgefragt wurde. Diese Arbeitsweise wurde von Taiichi Ohno, dem späteren Executive Vice President der Toyota Motor Coporation, entwickelt. Inspirieren ließ sich Ohno von amerikanischen Supermärkten von deren schnellen Verbreitung er beeindruckt war. Es war die Geburtsstunde des Just-in-Time (JIT) Prinzips, das heute die zweite Säule des Toyota Production System (TPS)[8] Hauses bildet. Die erste Säule des TPS Hauses wurde schon im Jahre 1902 von Kiichiro Toyodas Vater, Sakichi Toyoda, entwickelt. Sakichi Toyoda erfand einen Webstuhl, der automatisch stoppte, sobald der Webfaden zerriss. Diese Erfindung versetzte einen einzelnen Arbeiter in die Lage mehrere Webstühle gleichzeitig zu bedienen. Das daraus entstandene Jidoka Prinzip übertrug Toyota auf die Automobilbranche.[9] Mit der Entwicklung des TPS Hauses überholte Toyota die US-amerikanischen und europäischen Automobil-hersteller. Bis zum Jahr 1974 war das TPS ein Mysterium für die westliche Welt. Ab 1975 zog Toyota das weltweite Interesse auf sich, als es ihre Vorgehensweise erstmals ins Englische übersetzte. Trotz der Offenbarung versagten die gleichen Methoden bei Volkswagen und in den USA. Die Japaner hatten einen neuen Maßstab im Wettbewerb gesetzt. Um das Erfolgskonzept von Toyota zu entschlüsseln, erforschte das amerikanische Massachusetts Institute of Technology (MIT) ab 1979 das TPS. Die Ergebnisse der Studie wurden erstmals von J. Womack, D. Jones und D. Roos im Jahre 1990 publiziert. Ihr Buch „The Machine That Changed The World: The Story of Lean Production“, etablierte den Begriff Lean Production (= schlanke Produktion) in Wirtschaft und Wissenschaft.[10]
Unweigerlich stellt sich hier die Frage was Toyota anders macht, als die westlichen Unternehmen. Um das TPS zu verstehen, werden deshalb im zweiten Kapitel die definitorischen und theoretischen Grundlagen erläutert, bevor im dritten Kapitel auf die konzeptionellen Bestandteile des TPS Hauses eingegangen wird. Aufgrund des Themenumfangs können auf dem Unterpunkt „KAIZEN“ nicht alle Managementwerkzeuge erläutert werden. Auch die Schnittstellen zu anderen Themengebieten wie Industrie 4.0, Total Quality Management und Six Sigma können nicht berücksichtigt werden. Im vierten Kapitel wird dann die Übertragbarkeit auf ein mittelständisches Unternehmen analysiert. Den Schluss bildet, im fünften Kapitel, das Fazit. Ziel dieser Arbeit ist, auf Basis der Literatur, aufzuzeigen wie das TPS auf mittelständische Unternehmen übertragen werden kann, aber auch welcher Herausforderungen es sich dabei stellen muss.
2. Theoretische Grundlagen
2.1 Definition von Prozess und Wertschöpfung
Die Autoren Hammer und Champy definieren einen Prozess[11] als „ Bündel von Aktivitäten, für das ein oder mehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnis von Wert erzeugt “.[12]
Die Differenz zwischen abgegebener und übernommener Leistungen innerhalb einer Periode wird als Wertschöpfung bezeichnet. Sie ist der erwirtschaftete Wertezuwachs eines Unternehmens, der sowohl zur Gewinnmaximierung als auch zur Deckung der Kosten[13] beiträgt.[14] Eine Analyse der wertschöpfenden Tätigkeiten ermöglicht einem Unternehmen Schlussfolgerungen bezüglich Differenzierungs- und Kostenvorteilen zu ziehen. Aber auch Kooperationen mit anderen Unternehmen, wie z.B. Lieferanten führen zu einer Realisierung von Wettbewerbsvorteilen.[15]
2.2 Definition von Effizienz und ganzheitlichen Produktionssystemen
Die Prozesseffizienz, auch Prozessleitung genannt, ist das erreichte Ergebnis im Verhältnis zu den eingesetzten Ressourcen. Ein Prozess ist effizient, wenn er den gewünschten Output mit minimalem Aufwand erzielt. Messen lässt sich dies an der Durchlaufzeit oder an am Ressourcen-verzehr. So stehen Wirtschaftlichkeit und Produktivität („doing the things right“) im Fokus effizienter Prozesse. Ein Unternehmen, das stetig seine Prozesseffizienz kontrolliert stellt sicher, dass es langfristig qualitativ hochwertige Produkte zu einem marktgerechten Preis produzieren kann, wodurch die Wettbewerbsfähigkeit gesichert wird.[16]
Eine allgemeingültige Definition für ganzheitliche Produktionssysteme (GPS) gibt es in der Literatur nicht. Fakt ist jedoch, dass ihr Ursprung im TPS liegt.[17] Der Verein Deutscher Ingenieure (VDI) definiert das GPS wie folgt: „Ein Ganzheitliches Produktionssystem (GPS) ist ein unternehmens-spezifisches, methodisches Regelwerk zur umfassenden und durch-gängigen Gestaltung der Unternehmensprozesse“.[18] Sowohl die Praxis als auch die Literatur unterscheidet zwischen unternehmensspezifischen und unternehmensübergreifenden Produktionssystemen. Ein unternehmens-spezifisches Produktionssystem ist das TPS. Unternehmensübergreifende Produktionssysteme wie z.B. das Fraunhofer Produktionssystem werden als GPS bezeichnet und dienen zur Optimierung der gesamten Supply Chain.[19]
3. Bestandteile des Toyota Production System (TPS) Hauses
3.1 Ziele und Dach des TPS Hauses
Den großen Erfolg in Puncto Produktivität und Effizienz hat Toyota seinem TPS zu verdanken.[20] Das TPS gilt als Gegenentwurf zur Massenfertigung. Es wird jedoch mehr als Philosophie betrachtet und weniger als Produk-tionsansatz.[21] Der Autor Liker bezeichnet das TPS als Fertigungsphilo-sophie und als das sichtbarste Ergebnis für das Streben nach Exzellenz.[22] Toyota betont, dass sich das TPS auf die gesamte Organisation auswirkt und auf einer gemeinsamen Basis an Werten, Wissen und Verfahren beruht. Das System befähigt Mitarbeiter durch kontinuierliche Verbesser-ung von Prozessen und Vermeidung von Verschwendung die Qualität zu steigern sowie Kosten zu senken.[23] Wie aus Abbildung 1 ersichtlich wird, übersetzt Toyota das TPS auch mit „Thinking People System“. Das „T“ für Thinking (Mitdenken) verdeutlicht, welchen hohen Stellenwert die Mitarbeiter im TPS einnehmen. Es bezieht sich auf das KAIZEN, mit dessen Hilfe die Mitarbeiter Prozesse laufend verbessern.[24] Das TPS Haus[25] stellt die Summe verschiedener Methoden und Werkzeuge dar, mit denen die Qualität, Kosten, Lieferung, Umwelt und Sicherheit kontinuierlich optimiert werden.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abb. 1: Das TPS Haus[26]
3.2 Fundament des TPS Hauses
3.1 KAIZEN
Die Basis des KAIZENs bildet der PDAC-Zyklus[27] nach W. E. Deming. Er beinhaltet die Phasen: Plan, Do, Act, Check. Mit Hilfe des PDAC-Zyklus werden Verbesserungen geplant, ausgeführt, auf ihre Wirksamkeit überprüft und letztendlich umgesetzt sowie standardisiert.[28] Das Wort „KAIZEN“ ist japanisch und setzt sich aus den Silben „KAI“ (= Veränderung) und „ZEN“ (= gut oder zum Besseren) zusammen.[29] In der KAIZEN-Philosophie gibt es kein Unternehmen ohne Schwierigkeiten. Die erfolg-reiche Umsetzung der Philosophie erfolgt in kleinen Schritten und basiert auf der Akzeptanz und Mitwirkung aller Mitarbeiter.[30] Dadurch wird eine Unternehmenskultur geschaffen, die Fehler nicht kaschiert. Die Ursachen werden aufgearbeitet, um präventive Maßnahmen zu implementieren.[31] Ziel des KAIZENs ist die Kostensenkung bei gleichzeitiger Verbesserung der Qualität und Produktionsplanung. Somit ist das KAIZEN eine kunden-orientierte Verbesserungsstrategie.[32] Die westlichen Unternehmen sind geprägt durch eine innovations- und ergebnisorientierte Sichtweise. Das KAIZEN hingegen lebt eine prozessorientierte Denkweise vor.[33] Das Ziel ist nicht nur die Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen, sondern auch die des Menschen. Das betrifft die menschliche Arbeit, das Verhalten, die Bedienung von Maschinen sowie den Umgang mit Systemen und Richtlinien. Die westlichen Unternehmen beziehen die Verbesserungen meistens auf die technische Ausstattung und weniger auf die menschlichen Faktoren.[34] Das KAIZEN überträgt ein Maximum an Aufgaben und Verant-wortung auf Arbeitsgruppen. Dadurch können sie Fehler effizienter vermeiden, identifizieren und eliminieren bevor sie auftreten. Die Gruppen-arbeit ist eine Abkehr vom Taylorismus. Der Autor Brunner bezeichnet sie als „Herzstück“ eines schlanken Unternehmens.[35]
Die 5 „S“-Methode[36] steht ebenfalls, wie die Mitarbeiter, im Mittelpunkt des TPS Hauses. Die 5 „S“ stehen für die japanischen Wörter: Seiri, Seiton, Seiso, Seitketsu und Shitsuke. Seiri bedeutet Ordnung schaffen in Bezug auf unnötiges Werkzeug, Umlauf, fehlerhafte Teile sowie Papiere und Dokumente. Alles was nicht notwendig ist, wird vom Arbeitsplatz entfernt. Seiton bedeutet jeden Gegenstand am richtigen Platz aufbewahren, sodass diese sofort griffbereit sind. Seiso ist die Sauberkeit am Arbeitsplatz. Seiketsu ist der persönliche Ordnungssinn sowie das Standardisieren. Shitsuke ist die Disziplin. Die Mitarbeiter werden hingewiesen sich an die Vorschriften am Arbeitsplatz zu halten.[37]
3.2 Standardisierung
Ein weiteres Element im Fundament des TPS Hauses und wesentlicher Bestandteil des KAIZENs ist die Standardisierung. Eine Standardisierung dient zur Aufrechterhaltung des Verbesserungsgrads. Zudem wird sicher-gestellt, dass Prozesse immer in der gleichen Art und Weise ausgeführt werden. Ein neuer Standard verhindert das wiederholte Auftreten eines Fehlers.[38] In westlichen Unternehmen besteht diesbezüglich ein Defizit, da sie Fehler oftmals als einmaliges Ereignis betrachten.[39] Die Ursache für das Auftreten wird nicht weiter analysiert und somit auch kein neuer Stan-dard gesetzt. Dies hat zur Folge, dass eine Fehlerprävention verhindert wird. Durch den PDAC-Zyklus ist die Standardisierung sehr wohl auch den westlichen Unternehmen bekannt. In der Praxis wird sie dennoch nicht konsequent genug angewandt. Im KAIZEN hingegen sind die Mitarbeiter stets bemüht den Standardisierungsgrad um jeden noch so kleinen Tätig-keits- und Prozessschritt zu steigern. Dadurch schaffen sie eine Basis für neue Optimierungsmaßnahmen.[40] Die Elemente eines Standards sind die Abfolge der Arbeitsschritte (Sequenz), die Taktzeit und das standardisierte Handlager.[41]
3.3 Heijunka
Da Bestellmengen variieren, müssen sie gebündelt und über einen bestimmten Zeitraum verteilt werden, um einen kontinuierlichen Produk-tionsprozess zu gewährleisten.[42] Dieses Prinzip nannte Ohno „Heijunka“ (= Nivellierung).[43] Ein kontinuierlicher Fertigungsfluss, eine konstante Ferti-gungsgeschwindigkeit (Taktzeit) sowie eine optimale Kapazitätsauslastung (Betriebsoptimum bei 95 %) sind die Grundvoraussetzungen, um Marktdi-versifizierung und Produktionsnivellierung in einen harmonischen Einklang zu bringen.[44] Obwohl Heijunka und eine flexible Fertigung in einem scheinbar großen Gegensatz zueinander stehen, gelingt Toyota dieser Balanceakt.[45] Die Grundvoraussetzungen für eine gleichmäßige Auslastung der Produktion sind ein totaler Modellmix ähnlicher Modellversionen im selben Fertigungsfluss und kleine Losgrößen wegen der Modellvielfalt. Das setzt jedoch einen raschen Werkzeugwechsel sowie eine umfassende Ausbildung der Arbeitsgruppen zu sogenannten „multiskilled workers“ voraus. Um Produktionsnivellierung und Modelldiversifizierung miteinander zu vereinen, müssen Spezialeinrichtungen und -maschinen vermieden werden.[46] Sowohl Heijunka als auch die Taktzeit ermöglichen eine flexible Reaktion auf die Kundennachfrage. Außerdem gewährleisten sie reibungs-lose und messbare Prozesse. Toyota bezeichnet die Taktzeit als „Herzschlag der Produktion“.[47]
3.3 Die Säulen des TPS Hauses
3.1 Just-in-Time (JIT)
Heijunka bildet die Basis für JIT-Prozesse. JIT bedeutet, dass in einem Fließverfahren nur die Menge eingesetzt wird, die in der Montage zu diesem Zeitpunkt tatsächlich benötigt wird.[48] Dadurch werden Produktions- und Transportprozesse synchronisiert.[49] Daher wird das JIT in der Literatur auch als „produktionssynchrone Beschaffung“ bezeichnet.[50] Konsequent angewandt ermöglicht es Unternehmen sich einem Null-Lagerbestand anzunähern.[51] Weitere Vorteile sind die Rüstzeitverkürzung, Durchlauf-zeitenverkürzung, Produktivitätssteigerung, Qualitätsverbesserung und die Reduzierung von Lagerfläche.[52] Für Toyota sind auch die Zulieferer ein zentraler Bestandteil des JIT-Prinzips, auch wenn das TPS nicht als unter-nehmensübergreifendes Produktionssystem gilt. Die Zulieferer helfen bei Systemausfällen und tragen zu einem reibungslosen Ablauf bei. Außerdem helfen sie freiwillig bei der Vervollkommnung der Produkte sowie des Produktionssystems.[53]
Der JIT Produktion liegt das Pull-Prinzip zugrunde. Auslöser einer Pull-Produktion ist grundsätzlich der Kunde. Bei Kundenbestellung entsteht ein Informationsfluss, der entgegengesetzt des Materialflusses verläuft, um den Liefertermin und die Bedarfsmenge zu kommunizieren. Jede Station innerhalb der Wertschöpfungskette erhält genau die Menge, die benötigt wird. Es wird nicht mehr produziert, als die nachgelagerte Station benö-tigt.[54] Für die Steuerung des Pull-Prinzips[55] setzt Toyota Kanban Karten ein. Die Informationen auf einer solchen Karte klassifiziert Ohno in Ent-nahme-, Transport- und Produktinformationen.[56] Sie ist ein einfaches, aber gut sichtbares Hilfsmittel auf Behältern, um Bauteile nach Bedarf anzu-fordern. Mittels e-Kanban und Verknüpfung mit dem Produktionsplanungs- und Steuerungssystem (PPS), kann das Konzept über die IT gesteuert werden. So ist z.B. das Fortschrittszahlenkonzept ein einfaches Kontroll- und Planungsinstrument, das internen und externen Zulieferern weitest-gehend eine Planungsautonomie ermöglicht. Es dient dem Zulieferer und dem in der Produktion vorgelagerten Bereich als Soll-Lieferplan.[57]
Das Ziel dieser Methoden ist, die Identifikation von Muda (Verschwen-dung), Muri (Überlastung von Mensch und Maschine) sowie Mura (Abweichung). Um Verschwendung zu identifizieren müssen Bestände, Transportzeiten, Überproduktion, Verfahrensmängel, Wartezeiten, Bewe-gung und Ausschussproduktion überprüft werden.[58] Der Autor Shingo merkt an, dass die Bestandsreduktion selbst jedoch nicht zum Ziel werden sollte, da sie zu Lieferengpässen und einer ungleichmäßigen Auslastung der Maschinen führen kann.[59] Auch Ohno teilt diese Meinung und formuliert: „ To be sure, if we completely eliminate inventories, we will have shortages of goods and other problems. In fact, reducing inventories to zero is nonsense.“ [60] Ein wesentliches Werkzeug um Verschwendung zu identifizieren und die Wertschöpfung zu steigern ist das Wertstromdesign. Es ist ein simples Hilfsmittel, das mit Stift und Papier auskommt, um Material- und Informationsflüsse zu erkennen und zu verstehen. Die Abbildung von Prozessen ermöglicht die Eliminierung von nicht-wertschöpf-enden Tätigkeiten.[61] Der Fluss eines Produktes durch wertschöpfende Prozesse ohne Unterbrechung wird als One-Piece-Flow bezeichnet.[62]
3.2 Jidoka
Jidoka kann als „Automatisierung“ sowie als „Automation mit der mensch-lichen Note“ übersetzt und beschrieben werden.[63] Es dient zur Qualitäts-sicherung da die Maschinen selbständig stoppen, sobald Defekte oder Anomalien auftreten. Aber auch Mitarbeiter können bei Problemen das Band anhalten, um Hilfe zu holen (Andon).[64] In einem solchen Fall wird über eine elektronische Andon-Tafel das Management informiert. Es liegt in der Verantwortung der Mitarbeiter den aufgetretenen Fehler präzise zu identifizieren und zu beheben.[65] Verbesserungen sowie neue Standards sind das Resultat aufgedeckter Fehler. Durch Genchi Genbutsu, was so viel wie „zur Quelle gehen“ bedeutet, machen sich die Mitarbeiter ein eigenes Bild des Problems.[66] Um die Wurzel des Fehlers zu finden, wird fünfmal nach dem „Warum?“[67] gefragt (5W-Fragen).[68] Letztendlich ist aber nicht entscheidend wie oft tatsächlich nach dem „Warum?“ gefragt wird, sondern ob die Ursache gefunden werden konnte.[69]
Mit Hilfe von Poka Yoke können Fehler vermieden und sofort aufgedeckt werden. Es wurde unterer anderem von Shigeo Shingo entwickelt und ist fester Bestandteil des TPS Hauses.[70] Poka Yoke ist Teil der Total Productive Maintenance (TPM). Im TPM werden Produktionsteams aufga-benübergreifend ausgebildet. Sie achten z.B. auf die Instandhaltung der Maschinen, sodass diese immer funktionstüchtig und betriebsbereit sind. Damit die Mitarbeiter ihre Arbeit selbstständig kontrollieren können muss diese radikal standardisiert werden. Poka Yoke ermöglicht eine Fehler-kontrolle mittels Vorrichtungen die verhindern, dass fehlerhafte Teile zur nächsten Fertigungsstufe gelangen.[71] Denn für die Herstellung qualitativer Produkte müssen Prozesse zuverlässig und fehlerfrei sein.[72] Dem Poka-Yoke-Konzept liegt die Überzeugung zugrunde, dass ein Wettbewerber von Weltklasse nicht nur seiner Philosophie, sondern auch der Null-Fehler-Produktion in der Praxis folgen muss.[73]
4. Umsetzungsmöglichkeiten im Mittelstand
Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn definiert den Mittelstand „durch Einheit von Eigentum und Leitung“.[74] Die folgende Tabelle des IfMs klassifiziert kleine und mittlere Unternehmen (KMU) wie folgt:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Tab. 1: KMU-Schwellenwerte der EU seit 01.01.2005[75]
Wie aus der obigen Tabelle ersichtlich wird, ist der Mittelstand durch perso-nelle und finanzielle Restriktionen gekennzeichnet. Die folgende Tabelle (siehe Tab. 2) greift die konzeptionellen Bestandteile des TPS Hauses auf und analysiert die Übertragbarkeit auf ein mittelständisches Unternehmen.
KAIZEN
Das Konzept lässt sich auf KMUs übertragen, da es in kleinen Schritten voran-getrieben wird. Daher ist das Risiko für ein Unternehmen gering. Jedoch ist es auch eine Philosophie, die dauerhaft und konsequent von den Mitarbeitern umgesetzt werden muss (Prozess- und Kundenorientierung). Gegebenenfalls muss in die organisatorische Struktur in eine Prozessorganisation überführt werden.[76] Die Einführung von KAIZEN kann z.B. über Workshops erfolgen.[77]
Gruppenarbeit
Die Gruppenarbeit ist ein gutes Mittel, um eigenverantwortliches Arbeiten zu fördern. Dadurch identifizieren sich die Mitarbeiter mit den Produkten, was sich positiv auf die Qualität auswirkt.[78] Hier muss die Geschäftsleitung aber lernen nicht alles zu kontrollieren, sondern den Mitarbeitern zu vertrauen.[79]
5-„S“ Methode
Diese Methode ist ideal für KMUs. Durch die 5-„S“ lassen sich z.B. Wegezeiten, Arbeitsschutz, Qualität und Effizienz optimieren.[80]
Standardisierung
Standardisierte Prozesse helfen bei der Arbeitsvereinfachung und Produktivi-tätssteigerung. Es ist von essenzieller Bedeutung Prozessstandards kontinu-ierlich weiter zu entwickeln.[81] Neue Standards erfordern jedoch auch Doku-mentation. Dafür müssen die Verantwortlichkeiten, auch bei knappen Personal-ressourcen, zugewiesen werden.[82] Zudem sollten neue Prozesse auch zeitnah visualisiert werden.[83]
Heijunka
Voraussetzung dafür ist, die Prognostizierbarkeit der Kundenaufträge sowie die Bündelung in kleine Losgrößen. Zudem muss die Maschinenanordnung an den Materialfluss angepasst werden. Die Umstellung der Fertigung verursacht zu-nächst Kosten. Des Weiteren müssen Mitarbeiter geschult und die Anpassungen kommuniziert werden, um Widerstand zu vermeiden. Um eine gleichmäßige Einlastung der Produktionsaufträge zu gewährleisten sollte zumindest ein PPS-System vorhanden sein.[84]
Just-in-Time (JIT) - Säule
JIT erfordert ein hohes Maß an Koordination. Es reduziert Bestandskosten, kann aber auch zu Lieferengpässen führen.[85] Eine unternehmensübergreifende JIT-Lieferung erfordert ein hohes Maß an Flexibilität in der Produktion des Liefer-anten, damit die Lagerhaltung nicht auf ihn abgewälzt wird (Vermeidung von Verschwendung!). Zudem ist JIT nur dann lohnend, wenn große Mengen konti-nuierlich benötigt werden.[86] Mit einer elektronischen Kanban Karte können Material- und Informationsfluss transparent dargestellt und überwacht werden.[87]
Jidoka - Säule
Um die Quelle von Fehlern aufzuspüren ist das Hinterfragen des „Warums?“ eine simple und kostengünstige Lösung. Poka-Yoke lässt sich übertragen, da es auf Achtsamkeit und Qualitätsbewusstsein aufbaut. Die Anwendung birgt enor-mes Potenzial, um Verschwendung dauerhaft aus Prozessen zu entfernen. So bleiben Prozessoptimierungen langfristig erhalten und nachhaltig gestaltet. Die Voraussetzung ist jedoch, dass Mitarbeiter geschult werden.[88]
Tab. 2 Umsetzungsmöglichkeiten im Mittelstand[89]
Jedes Unternehmen besitzt individuelle Eigenschaften, weshalb sich ein Produktionssystem nicht ohne Weiteres auf ein anderes übertragen lässt. Insbesondere muss die dahinter stehende Philosophie verstanden werden.[90] Viele KMUs stehen den organisatorischen Konzepten skeptisch gegenüber, da sie nicht wissen, wie sie diese umsetzten sollen. Eine Über-nahme der Konzepte, welche in größeren Firmen entwickelt wurden, wird auch in der Literatur nicht als sinnvoll betrachtet. Sie entsprechen nicht den Rahmenbedingungen in KMUs.[91] Für die Entwicklung eines eigenen GPSs fehlt ihnen jedoch oft die Kompetenz und Personalkapazität. KMUs stoßen schon bei der Umsetzung einzelner Module an ihre Grenzen. Daher empfehlen die Autoren Lay und Neuhaus ein GPS in KMUs „bottom up“ zu implementieren. Es wird auf vorhandenen Insellösungen aufgebaut, welche auf Passfähigkeit überprüft und gegebenenfalls modifiziert werden können.[92] In der Managementberatung wird daher von einem „vereinfach-ten TPS für den Mittelstand“ gesprochen (siehe Anhang 1).[93] Die gegner-ischen Stimmen kritisieren diese Insellösungen und verweisen auf die Ganzheitlichkeit des TPSs.[94] Auch zu der Frage, ob sich die japanische Philosophie und somit das TPS auf westliche Unternehmen übertragen lässt gibt es unterschiedliche Sichtweisen in der Literatur.[95] Der bekann-teste Befürworter der Übertragbarkeit des TPS ist der Autor Liker.[96] Zu bedenken gibt die Tatsache, dass selbst Toyota bei der Umsetzung des TPSs in ihrem Werk in England scheiterte, weshalb es im Jahre 1999 in eine ernsthafte Krise geriet.[97] Ein weiteres Indiz dafür, dass die Unterneh-menskultur eine Rolle spielt, sind z.B. die diversen Missverständnisse, welche durch die MIT-Studie entstanden. Es wurde z.B. die Gruppenarbeit fehlinterpretiert. Während die japanische Gruppenarbeit vorrangig auf die Effizienzaspekte abzielt, geht es in der westlichen Gruppenarbeit um die Humanisierung des Arbeitslebens. Während der Lean-Welle in den 90iger Jahren blieb daher der erhoffte Erfolg in vielen Unternehmen aus und das TPS weiterhin ein unerreichbares Vorbild.[98]
[...]
[1] Vgl. Dombrowski/Mielke (2015), S. 4.
[2] Vgl. Osterloh/Frost (2009), S. 23; Dombrowski/ Mielke (2015), S. 9.
[3] Vgl. Dahm/Brückner (2014), S. 5.
[4] Das Fließband führte zur ersten Revolution in der Automobilindustrie, vgl. Hüttenrauch/Baum (2008), S. 6.
[5] Vgl. Becker (2006). S. 269; Hüttenrauch/Baum (2008), S. 9.
[6] Vgl. Osterloh/Frost (2009), S. 24; Ohno (2013), S. 60 f.; Hüttenrauch/Baum (2008), S. 9.
[7] Die Ursache dafür war eine rezessive Wirtschaftsentwicklung in der Nachkriegszeit, vgl. Becker (2006). S. 266.
[8] Das TPS wird in der Literatur als die zweite Revolution bezeichnet, vgl. Hüttenrauch/Baum (2008), S. 14; Becker (2006). S. 67 f.
[9] Vgl. Becker (2006). S. 269 f.; Toyota (o.J.), S. 6 f.; Womack /Jones (2013), S. 50.
[10] Vgl. Dahm/Brückner (2014), S. 22; Ohno (2013), S. 9: Liker (2014), S. 27.
[11] Es gibt unterschiedliche Definitionen in der Literatur; vgl. Brugger-Gebhard (2014), S. 7 f.
[12] Hammer/Champy (2003), S. 52.
[13] Der bewertete Verzehr von Produktionsfaktoren stellt die Kosten dar, vgl. Corsten/Gössinger (2008), S. 267.
[14] Vgl. Trockel (2012), S. 17.
[15] Vgl. Porter (2014), S. 61 ff.; Kreitz (2009), S. 31 f.; Zollondz (2011), S. 245.
[16] Vgl. Schmelzer/Sesselmann (2013), S. 2 f.; Brugger-Gebhardt (2014), S. 10; Christ (2015), S. 42; Hüttenrauch/Baum (2008), S. 5.
[17] Vgl. Lay/Neuhaus (2005), S. 34.
[18] VDI 2870-1 (2012); Dombrowski/Mielke (2015), S. 19.
[19] Vgl. Sihn et al. (2016), S. 170.
[20] Vgl. Koch (2015), S. 241 f.
[21] Vgl. Scherrer-Rathje et al. (2009), S. 79, Waurick (2014), S. 75.
[22] Vgl. Liker (2014), S. 41.
[23] Vgl. Toyota (o.J.), S. 5.
[24] Vgl. Ohno (2013), S. 14.
[25] In der Literatur gibt es unterschiedliche Darstellungen des TPS Hauses, vgl. Liker (2014), S. 65; Sihn et al. (2016), S. 173.
[26] Vgl. Toyota (o.J.), S. 5.
[27] Der PDAC-Zyklus bildet die Grundlage für alle evolutionären Konzepte der Prozessoptimierung wie z.B. auch für den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). Einige Autoren setzt KVP und KAIZEN gleich, während andere Autoren die Konzepte differenzieren, vgl. Zollondz, (2011), S. 286; Gadatsch (2010), S. 38; Meister/Meister (2010), S. 85; Schmalzl/ Schröder (1998), S. 207.
[28] Vgl. Sihn et al. (2016), S. 239 f.; Zollondz (2011), S. 89.
[29] Vgl. Hummel/Malorny (2011), S. 81; Koch (2015), S. 127; Sihn et al. (2016), S. 241; Linke/Arendt (2007), S. 18.
[30] Vgl. Imai (2012), S. 1.
[31] Vgl. Imai (2002), S. 21; Linke /Arendt (2007), S. 18 f.
[32] Vgl. Imai (2012), S. 11.
[33] Vgl. Imai (2012) S. 1 ff.; Linke/Arendt (2007), S. 20.
[34] Vgl. Imai (2012), S. 45 ff.; Sihn et al. (2016), S. 242.
[35] Vgl. Brunner (2011), S. 54.
[36] In deutschsprachiger Literatur wird auch von den „5A“ gesprochen, vgl. Hein-Bitzer/Neuhaus/Zink (2015), S. 129.
[37] Vgl. Imai (2002), S. 273 ff.; Sihn et al. (2016), S. 265; Linke/Arendt (2007), S. 23; Brunner (2011), S. 114; Dombrowski /Mielke (2015), S. 71; Bauer (2016), S. 169 ff.
[38] Vgl. Imai (2012), S. 51; Linke/Arendt (2007), S. 20; Brunner (2011), S. 118.
[39] Vgl. Linke/Arendt (2007), S. 20 f.
[40] Vgl. Imai (2012), S. 5; Linke/Arendt (2007), S. 20 f.; Ohno (2013), S. 12.
[41] Vgl. Liker (2014), S. 207; Brunner (2011), S. 118; Ohno (2013), S. 56.
[42] Vgl. Liker (2014), S. 173.
[43] Vgl. Becker (2006), S. 64.
[44] Vgl. Brunner (2011), S. 113.
[45] Vgl. Becker (2006), S. 298; Ohno (2013), S. 76.
[46] Vgl. Brunner (2011), S. 113; Ohno (2013), S. 76.
[47] Vgl. Toyota (o.J.), 9.
[48] Vgl. Monden (1983), S. 2; Ohno (2013), S. 37; Toyota (o.J.), S. 8.
[49] Vgl. Sihn et al. (2016), S. 112.
[50] Vgl. Günther/Tempelmeier (2009), S. 65; Tegel (2012), S. 17.
[51] Vgl. Ohno (2013), S. 37.
[52] Vgl. Sihn et al. (2016), S. 112.
[53] Vgl. Liker (2014), S. 286 f.; Brunner (2011), S. 127.
[54] Vgl. Sihn et al. (2016), S. 111; Bauer (2016), S. 22.
[55] Es gibt mehrere Möglichkeiten zur Umsetzung des Pull-Gedankens. Kanban ist nur eine davon, vgl. Tegel (2010), S. 26.
[56] Vgl. Ohno (2013), S. 63; vgl. Tegel (2010), S. 21.
[57] Vgl. Sihn et al. (2016), S. 117 f.
[58] Vgl. Imai (2012), S. 79.; Liker (2014), S. 59 f. ; Dombrowski/Mielke (2015), S. 16; Bauer (2016), S. 12 ff.; Krichel/Reichel/Neuhaus (2015), S. 24.
[59] Vgl. Shingō (1989), S. 26 f.; Tegel (2010), S. 15.
[60] Vgl. Ohno/Mito (1988), Tegel (2010), S. 15.
[61] Vgl. Rother /Shook (2015), S. 4; Brunner (2011), S. 125; Womack/Jones (2013), S. 51.
[62] Vgl. Liker (2014), S. 31; Brunner (2011), S. 125.
[63] Vgl. Toyota (o.J.), S. 10.; Liker (2014), S. 191.
[64] Vgl. Brunner (2011), S. 125.
[65] Vgl. Toyota (o.J.), S. 10.
[66] Vgl. ebd., S. 10.
[67] Aus den 5W-Fragen sind Kanban und die Produktionsnivellierung entstanden; vgl. Ohno (2013), S. 52.
[68] Vgl. Brunner (2011), S. 126; Ohno (2013), S. 51.
[69] Vgl. Ohno (2013), S. 52.
[70] Vgl. Brunner (2011), S. 49 ff.
[71] Vgl. Womack/Jones (2013), S. 77 f.; Dombrowski/ Mielke (2015), S. 43 f.; Toyota (o.J), S. 18.
[72] Vgl. Dombrowski/ Mielke (2015), S. 48.
[73] Vgl. Brunner (2011), S. 51.
[74] http://www.ifm-bonn.org/definitionen/mittelstandsdefinition-des-ifm-bonn/, abgerufen am 24.10.16.
[75] Vgl. http://www.ifm-bonn.org/definitionen/kmu-definition-der-eu-kommission/, abgerufen am 24.10.16.
[76] Vgl. Linke/Arendt (2007), S. 8; Wendler (2015), S. 2.
[77] Vgl. Zink/Neuhaus (2015), S. 143.
[78] Vgl. Brunner (2011), S. 54 f.; Liker (2014), S. 265 f.; Krichel et al. (2015), S. 28.
[79] Vgl. Brunner (2011), S. 103.
[80] Vgl. http://www.rkw-bb.de/fileadmin/dokumente/allgemein/Aktuelles/Newsletter_5S-Methode.pdf, abgerufen am 11.11.16.
[81] Vgl. Lay/Neuhaus (2005), S. 37; Neuhaus et al. (2015), S. 60.
[82] Vgl. Warzecha (2009), S. 59 f.
[83] Vgl. Lay/Neuhaus (2005), S. 36; Krichel et al. (2015), S. 28.
[84] Vgl. Berger (2013), S. 84 f.
[85] Vgl. Shingō (1989), S. 26 f.; Tegel (2010), S. 15.
[86] Vgl. Ellrich (2014), S. 1.
[87] Vgl. Bauer (2016), S. 189.
[88] Vgl. ebd. 150 ff.
[89] Eigene Darstellung.
[90] Vgl. Straub/Schiepp (2010), S. 10.
[91] Vgl. Lay/Neuhaus (2005), S. 38, Wendler (2015), S. 1.
[92] Vgl. Lay/Neuhaus (2005), S. 40.
[93] Vgl. Wendler (2015), S. 2.
[94] Vgl. Dombrowski/Mielke (2015), S. 19; Neuhaus (2013), S. 19; Ehrke (2008), S. 3.
[95] Vgl. Ohno (2013), S. 12; Dejako et al. (2010), S. 2; Neuhaus (2013), S. 23; Ehrke (2008), S. 3; Liker (2014), S. 12 f.
[96] Vgl. Liker (2014), S. 12 f.
[97] Vgl. Ehrke (2008), S. 4.
[98] Vgl. Neuhaus (2013), S. 16 ff.