Management und Controlling auf der einen Seite, Sozialwesen auf der anderen. Da scheint sich ein grundlegender Widerspruch aufzutun, der kaum lösbar scheint. Mit den ersten beiden Begriffen verbindet man ehe r Schlagworte wie Wirtschaftlichkeit, Profit und Effizienz. Also klar wirtschaftsbezogene Assoziationen. Den letzteren Begriff setzt man eher in eine Reihe mit z.B. Solidarität, Hilfe für Arme und Schwache, Selbstlosigkeit. Im alltäglichen Verständnis passen diese Begriffe nicht zusammen. Ja, sie bilden sogar zwei entgegengesetzte Pole. Deutlich wird diese Einschätzung in einem Zitat von Effinger: “Der kühle Manager, als die idealtypische Figur eines von ihm manipulierten Marktes, galt und gilt quasi als das personifizierte Gegenbild zum warm- und barmherzigen Sozialarbeiter. Unterschiedliche Sprache und Kleidung sowie die Schaffung und die Pflege von sich gegenseitig abwertenden Mythen signalisieren und symbolisieren bis heute die weite Kluft zwischen diesen gegensätzlichen Kulturen” (Effinger 1996, S.39). Es scheint also, als ob Sozialwesen und Wirtschaft nicht zusammenpassen würden und dass ein Lernen des einen vom anderen absolut ausgeschlossen wäre. Doch das Sozialwesen steht unter Druck. Auf der einen Seite werden die finanziellen Mittel immer weniger und auf der anderen bleibt aber die Zahl jener die Hilfe und Unterstützung benötigen gleich bzw. steigt. Dabei stellt sich die Frage, wie dieser Spagat gemeistert werden kann, ohne dass die Qualität der Leistungen abnimmt. Da auch in der Zukunft nicht mit wieder steigenden finanziellen Zuwendungen zu rechnen ist, muss das Sozialwesen die Lösung in den eigenen Reihen finden. Es gilt, die zur Verfügung stehenden Mittel effizienter einzusetzen. Effizienterer Einsatz der verfügbaren Mittel ist damit der Anknüpfungspunkt zur Wirtschaft, zu den Managementstrategien und dem Controlling. Denn in der Wirtschaft sah man sich von Anfang an vor die Herausforderung gestellt, aus einem gegebenen Input ein größtmöglichen Output zu schaffen. Was liegt da näher, als sich erfolgreiche Konzepte und Strategien anzueignen und auch im Sozialbereich anzuwenden. Im Rahmen dieser Arbeit werde ich kurz die Ursachen die zur Einführung von Managementstrategien und Controlling führten und führen darlegen, diskutieren, ob eine Übernahme der Konzepte und Strategien überhaupt möglich und sinnvoll ist und natürlich die Begriffe erläutern sowie bereits bestehende Ansätze vorstellen.
Auf einen Blick
- Note: 1,0
- Darstellung der vier Säulen des Sozialmanagements nach Müller-Schöll und Priepke
- Einordnung der Portfolioanalyse anhand der Matrix der Boston Consulting Group
- 22 Quellen im Literaturverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Einleitung
1. Wie kam es zu Managementstrategien im Sozialwesen
2. Argumente gegen eine Ökonomisierung der Sozialarbeit
3. Argumente für die Einführung von Managementdenken in den Bereichen der Sozialen Arbeit
4. Was heißt eigentlich Management?
4.1 Die Besonderheiten des Sozialmanagement
5. Was ist eigentlich Controlling?
5.1 Controlling im Sozialwesen
6. Fazit
Zielsetzung und Themen
Die Arbeit untersucht, weshalb Managementstrategien und Controlling im Sozialwesen an Bedeutung gewinnen und ob sich betriebswirtschaftliche Konzepte sinnvoll auf die Soziale Arbeit übertragen lassen. Dazu erläutert sie zentrale Begriffe, stellt Argumente für und gegen die Ökonomisierung gegenüber und betrachtet Besonderheiten sozialer Dienstleistungen.
- Ursachen der Ökonomisierung im Sozialwesen
- Chancen und Risiken betriebswirtschaftlicher Steuerung
- Grundlagen und Aufgaben des Managements
- Besonderheiten und Grundsätze des Sozialmanagements
- Strategisches und operatives Controlling
- Qualitätsmessung und Steuerung sozialer Dienstleistungen
Auszug aus dem Buch
Die Besonderheiten des Sozialmanagement
Bei dieser Definition fällt auf, dass der Effizienz nicht die größte Rolle zugewiesen wird. Eine Effizienz die lediglich eine größtmögliche Kostenreduzierung zum Ziel hat, die notfalls auch über Einschnitte bei der Qualität zu erreichen ist, lehnen die beiden rigoros ab. Sie verweisen deutlich darauf, dass an erster Stelle die Bedürfnisse und das größtmögliche Wohlergehen der Klienten stehen muss. Effizientes Wirtschaften muss hier als Werkzeug verstanden werden, das die bestmögliche Erreichung dieses Ziels ermöglicht. Diese Unterordnung wirtschaftlicher Zielvorgaben wird schon im Begriff Sozialmanagement deutlich. Sozial steht an erster Stelle und verdeutlicht damit die eindeutig hervorgehobene Stellung der sozialen Aufgaben. Management, das an zweiter Stelle steht, kann lediglich als geeignetes Instrument verstanden werden, um die gesteckten Ziele zu bestmöglich zu erreichen. Weiterhin fällt an der Definition auf, dass die Autoren das Einbeziehen aller Beteiligten, aller Hierarchiestufen und sogar möglichst der Klienten selber, hervorheben. Vergleicht man dagegen die tayloristische Managementkonzeption, so fällt hier die zweite Abgrenzung zu anderen Managementkonzeptionen auf. Zwar zeigt die Entstehung des Human Relationship Management in der Wirtschaft, dass auch hier eine stärkere Einbeziehung der Mitarbeiter versucht wird, von dieser weitestgehenden Konzeption, wie sie die beiden Autoren fordern, ist man jedoch noch weit entfernt. Man kann sogar so weit gehen und der Sozialen Arbeit auf diesem Gebiet eine gewisse Vorreiterrolle einräumen. Diese Forderung nach einer starken Einbeziehung aller Beteiligten resultiert sicherlich aus den besonderen Anforderungen der Leistungserbringung im Bereich der Sozialen Arbeit. Wie bei jeder Dienstleistung, so ist man auch im Sozialbereich auf die Kooperationsbereitschaft des Klienten oder Kunden angewiesen um seine Aufgaben erfüllen zu können (vgl. Meyer 2001, S.25). Hält der Kunde beim Friseur den Kopf nicht still oder sagt er nicht welche Frisur er gerne hätte, ist das Erbringen einer erfolgreichen Dienstleistung, den Haarschnitt, durch den Friseur nicht möglich. In der Sozialen Arbeit kommt oft erschwerend noch hinzu, dass die Klienten nicht freiwillig die Hilfe des Sozialarbeiters in Anspruch nehmen, z.B. im Bereich des Strafvollzugs. Will der Sozialarbeiter hier erfolgreich helfen, so bedarf es der engen Kooperation aller Beteiligten. Neben der Kooperationsbereitschaft des Klienten muss auf der anderen Seite aber auch der Sozialarbeiter von dem was er tut überzeugt sein. Er muss eine besonders hohe Motivation mitbringen, um auch gegen evtl. Widerstände des Klienten das für ihn beste Ergebnis herausholen zu können. Meines Erachtens bedarf industrielle Fließbandarbeit keine solche Hingabe, da hier weniger die psychisch-emotionalen Fertigkeiten als die physischen Fertigkeiten gefragt sind. Damit der Sozialarbeiter jedoch von seinem tun überzeugt ist, bedarf es der engen Abstimmung auch mit den Vorgesetzten. Strikte Weisungen und Anordnungen gegen die Überzeugungen des Sozialarbeiters führen im Endeffekt wahrscheinlich nicht zum Erfolg.
Zusammenfassung der Kapitel
Einleitung: Die Einleitung skizziert das Spannungsverhältnis zwischen wirtschaftlicher Effizienz und sozialen Aufgaben. Sie führt in die Frage ein, wie sich knappe Mittel einsetzen lassen, ohne die Qualität sozialer Leistungen zu beeinträchtigen.
1. Wie kam es zu Managementstrategien im Sozialwesen: Das Kapitel beschreibt finanzielle Engpässe, wirtschaftliche Veränderungen und politische Privatisierungsbestrebungen als Hintergründe des Managementdenkens im Sozialwesen.
2. Argumente gegen eine Ökonomisierung der Sozialarbeit: Im Mittelpunkt stehen mögliche Konflikte zwischen ökonomischer und sozialarbeiterischer Handlungslogik sowie die Befürchtung eines Identitätsverlusts der Sozialen Arbeit.
3. Argumente für die Einführung von Managementdenken in den Bereichen der Sozialen Arbeit: Das Kapitel erörtert wirtschaftlichen Mitteleinsatz, Rechenschaft und die Anpassung betriebswirtschaftlicher Konzepte an die Bedürfnisse sozialer Einrichtungen.
4. Was heißt eigentlich Management?: Der Autor erläutert Herkunft, Bedeutungen, Aufgaben und Handlungsebenen des Managements. Anschließend behandelt er die besonderen Ziele, Beteiligungsanforderungen und Rahmenbedingungen des Sozialmanagements.
5. Was ist eigentlich Controlling?: Das Kapitel stellt Controlling als Steuerungs- und Informationsinstrument vor und unterscheidet strategische und operative Ansätze. Für das Sozialwesen werden unter anderem Finanzierungsbedingungen und Schwierigkeiten der Qualitätsmessung diskutiert.
6. Fazit: Abschließend behandelt der Autor die Bedeutung einer sorgfältigen Prüfung und Anpassung von Management- und Controllingkonzepten an die Anforderungen der Sozialen Arbeit.
Schlüsselwörter
Sozialmanagement, Controlling, Soziale Arbeit, Sozialwesen, Ökonomisierung, Managementstrategien, Wirtschaftlichkeit, Effizienz, Partizipation, Qualitätsmanagement, Ressourcenknappheit, strategisches Controlling, soziale Dienstleistungen
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit?
Die Arbeit befasst sich mit der Einführung und Anwendung von Managementstrategien und Controlling im Sozialwesen.
Welche Themenfelder stehen im Mittelpunkt?
Behandelt werden die Ursachen der Ökonomisierung, Argumente für und gegen Managementkonzepte sowie die Grundlagen von Sozialmanagement und Controlling.
Welche Frage verfolgt der Autor?
Er fragt, ob und unter welchen Bedingungen sich Konzepte aus der Wirtschaft sinnvoll auf die Soziale Arbeit übertragen lassen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Der Autor wertet einschlägige Fachliteratur aus, erläutert Begriffe und diskutiert unterschiedliche Positionen. Eine eigene empirische Erhebung wird nicht vorgestellt.
Was behandelt der Hauptteil?
Der Hauptteil zeichnet die Hintergründe des Managementdenkens nach, stellt Gegenargumente und Befürwortungen gegenüber und erläutert Management und Controlling im sozialen Kontext.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Dazu zählen Sozialmanagement, Controlling, Ökonomisierung, Soziale Arbeit, Wirtschaftlichkeit, Partizipation und Qualitätsmessung.
Welche Besonderheit sozialer Dienstleistungen wird anhand des Gesundheitswesens erläutert?
Der Autor beschreibt eine Dreiecksbeziehung, in der die nutzende Person eine Leistung erhält, während eine dritte Stelle die Bezahlung übernimmt. Dadurch können unterschiedliche Interessen aufeinandertreffen.
Welche Säulen des Sozialmanagements werden vorgestellt?
Die Arbeit beschreibt nach Müller-Schöll und Priepke Meditation, Kommunikation, produktive Teamarbeit und beteiligungsorientiertes Management.
Wie unterscheidet die Arbeit strategisches und operatives Controlling?
Strategisches Controlling richtet den Blick auf längerfristige Ziele und Rahmenbedingungen. Operatives Controlling überführt Ziele in konkrete Handlungsschritte und macht deren Erreichung überprüfbar.
Warum ist die Qualitätsmessung im Sozialwesen anspruchsvoll?
Die Wirkung sozialer Leistungen lässt sich nicht immer anhand einfach messbarer Kennzahlen beurteilen. Die Arbeit unterscheidet deshalb unter anderem Ergebnis-, Prozess- und Strukturqualität.
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- Manuel Siegert (Author), 2004, Managementstrategien und Controlling im Sozialwesen. Ursachen, Begründung und Konzepte, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/36895
