Das stagnierende Marktwachstum im letzten und vorletzten Jahr verstärkte den tiefgreifenden Umbruch in der IT- und TK-Branche. Die ca. 6500 kleinen und mittelständischen Fachhändler sehen sich veränderten Wettbewerbsanforderungen gegenüber, die aus der Verkürzung der Produkt- und Technologielebenszyklen, der Steigerung der Fixkosten, der zunehmenden Umweltturbulenzen und einem immer rascheren Wandel der Kundenbedürfnisse resultieren.1 Noch vor einiger Zeit musste sich ein IT-Fachhändler keine Gedanken um die Nachfrage für den Absatz seiner Produkte machen. Inzwischen hat sich der Markt vom Verkäuferzum Käufermarkt gewandelt.2 Dieser Markt verlangt eine erhöhte Flexibilität hinsichtlich neuer Anforderungen und Rahmenbedingungen, der die kleinen und mittelständischen Unternehmen nur selten nachkommen können. Die Fachhändler gehen einer starken Technikorientierung mit Spezialisierung auf bestimmte Teilbereiche nach und vernachlässigen den Sales- und Marketing-Bereich.3 Zusätzlich beeinflussen die Ausweitung des Direktvertriebes der Hersteller, stagnierende Margen und die neuen Rating-Vorschriften der Kreditinstitute in Hinsicht auf Basel II die Lage der KMU nachhaltig. Die Finanzinstitute fordern Geschäftspläne und Sicherheiten von ihren Kunden, um aufgrund des Basler Abkommens, das voraussichtlich Ende 2006 in Kraft tritt, alle Risiken zu minimieren.4 Wurden Ratings bisher nur von großen Unternehmen gefordert, werden sie schon jetzt auch zum Standard für mittelständische Unternehmen, so dass diese ohne starke Eigenkapitalbasis entweder sehr teure oder überhaupt keine Kredite mehr bekommen. 5 Gerade KMU mit beschränkten finanziellen und personellen Kapazitäten werden einzeln kaum in der Lage sein, dem neuen Anforderungsprofil des Marktes gerecht zu werden.6 Die IT- und TK-Fachhändler haben zusätzlich aufgrund ihres geringen Bekanntheitsgrades am Markt nur erschwerte Möglichkeiten der Marken-Positionierung. Aus der Summe dieser Faktoren resultiert eine hohe Insolvenzwahrscheinlichkeit. [...] 1 vgl. o.V., www.computerpartner.de, entnommen 17.06.03. 2 vgl. Huber (2001), S. 9 3 vgl. Rotering (1993), S. 1 4 vgl. o.V., www.basel-ii.info, entnommen 11.06.03 5 vgl. Schulz (2002), S. 1, 33 6 vgl. Kemmner/ Gillessen (2000), S. 8
Inhaltsverzeichnis
1. Networking als Ausweg aus der Krisensituation im IT- und TK-Markt
2. Konzept des XXX-Systemhaus-Verbundes
2.1 Vision und Strategie der Kooperation
2.2 Zielsetzungen des XXX
2.3 Rahmenbedingungen der Kooperation
3. Leistungsspektrum von XXX als Portal für Service und Support
3.1 XXX sorgt für einen optimierten Marketingauftritt
3.1.1 Gemeinsamer virtueller Marktplatz im Internet
3.1.2 Verkaufsunterstützung durch Printmedien, Online-Marketing und Events
3.1.3 XXX setzt den Partner in Szene
3.2 Wettbewerbsvorteil durch verbesserte Einkaufskonditionen
3.3 Garantierter Service für gesteigerte Kundenzufriedenheit
3.4 Sicherheit durch Financial Services im Netzwerk
3.5 Logistikdienstleistungen des Netzwerkes nutzen
3.6 Kompetenzen teilen und von anderen Partnern profitieren
3.7 Sekundäre Mehrwertfaktoren des Netzwerkes
4. Von der Marketing-Idee zur Unternehmens-Strategie
4.1 Integration des XXX-Konzeptes im Markt
4.2 Erfolgsfaktor Partnerwahl im Netzwerk
4.2.1 Anforderungen des XXX an das Profil des Partners
4.2.2 Beiträge des Netzwerk-Partners zum Erfolg der Kooperation
4.2.3 Nutzen des Systemhaus-Verbundes für den Kooperationspartner
4.2.4 Komplementarität versus Konkurrenzdenken zwischen Partnern
4.3 Zunehmende Bedeutung der Kooperation für XXX
4.3.1 Kooperation als Erfolgsfaktor der Kundenbindung bei XXX
4.3.2 Mit einer starken Dachmarke dem Wettbewerb voraus
4.3.3 Vertikale Kooperation als Schnittstelle für XXX zum Endkunden
4.4 Entwicklung und Erfolgschancen von XXX seit der Gründung
5. Stolpersteine und Perspektiven des Systemhaus-Verbundes
Zielsetzung & Themen
Die Arbeit untersucht, inwiefern Networking als strategisches Wettbewerbsinstrument für mittelständische IT-Unternehmen dienen kann, um trotz stagnierendem Marktwachstum und zunehmendem Wettbewerbsdruck durch kooperatives Marketing und Ressourcenbündelung langfristig erfolgreich am Markt zu bestehen.
- Krisenbewältigung im IT- und TK-Markt durch Kooperationen
- Konzept und Aufbau des XXX-Systemhaus-Verbundes
- Service- und Support-Leistungen im Partnernetzwerk
- Kundenbindung durch Customer Relationship Management (CRM)
- Herausforderungen wie Konkurrenzdenken und Partnerselektion
Auszug aus dem Buch
3.6 Kompetenzen teilen und von anderen Partnern profitieren
Der Kunde von heute, egal ob gewerblich oder privat, sucht nach komplexen Problemlösungen und nicht mehr einfach nur nach einzelnen Produkten. Derart komplexe Anforderungen sind jedoch oftmals von einem einzelnen Systemhaus nicht zu bewältigen. Erst durch zeitgerechte Koordination von unterschiedlichem Expertenwissen, dem sog. Knowledge Networking oder auch Competence-Sharing, können Komplettlösungen angeboten werden.
Competence-Sharing heißt bei XXX, die Stärke eines jeden Partners in das Netzwerk einzubringen. Die aktive und übergreifende Zusammenarbeit von bisher getrennt agierenden Unternehmen dient dem Know-How-Transfer innerhalb der Gruppe, um bestehende Defizite zu kompensieren und den Weg zum gemeinsamen Ziel zu ebnen. Durch die Zusammenführung der einzelnen Leistungsprofile entsteht ein breitgefächertes Portfolio, das jede IT- und TK-Anforderung abdecken kann.
Die Webseiten des XXX dienen als virtueller Treffpunkt für die Partner, um zu diskutieren und Erfahrungen auszutauschen, z.B. im Partner-Forum oder durch das „Schwarze Brett“, das auch für Angebote und Infos der Partner untereinander genutzt werden kann. Dies soll eine Abwicklung überregionaler und komplexer Themen durch eine übergreifende Zusammenarbeit der einzelnen Systemhauspartner ermöglichen. Mit Hilfe einer Kompetenz-Datenbank kann ein Partner einen anderen Partner gezielt nach speziellen Kernkompetenzen suchen, um ggf. mit ihm in Kontakt zu treten zwecks gemeinsamer Lösung eines Problems, bei dem seine eigenen Ressourcen überfordert sind. Neben virtuellen Treffen darf der persönliche Kontakt zwischen Partner innerhalb eines Netzwerkes auch nicht fehlen. Regelmäßige Tagungen und Partnertreffen sollen die Beziehung der Systemhaus-Partner untereinander vertiefen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Networking als Ausweg aus der Krisensituation im IT- und TK-Markt: Das Kapitel beschreibt den tiefgreifenden Umbruch in der IT- und TK-Branche und identifiziert Networking als innovative Antwort auf stagnierendes Marktwachstum und steigenden Wettbewerbsdruck.
2. Konzept des XXX-Systemhaus-Verbundes: Hier werden Vision, Strategie und die Zielsetzungen des Systemhaus-Verbundes erläutert, wobei insbesondere die vertikale Kooperation zwischen dem Distributor XXX und den mittelständischen Systemhäusern beleuchtet wird.
3. Leistungsspektrum von XXX als Portal für Service und Support: Dieses Kapitel detailliert die verschiedenen Unterstützungsleistungen, die XXX seinen Partnern bietet, von Marketing-Support und Online-Marktplätzen bis hin zu Finanzdienstleistungen und Logistikvorteilen.
4. Von der Marketing-Idee zur Unternehmens-Strategie: Es wird die Transformation des Konzepts in die Unternehmensstrategie betrachtet, inklusive der Kriterien zur Partnerwahl, der Komplementarität zwischen Partnern und der Bedeutung von Markenführung und Kundenbindung.
5. Stolpersteine und Perspektiven des Systemhaus-Verbundes: Abschließend werden die Herausforderungen bei der Implementierung von Kooperationen, wie etwa das vorherrschende Konkurrenzdenken und die Gefahr der Überbesetzung, kritisch hinterfragt und zukünftige Perspektiven skizziert.
Schlüsselwörter
Networking, IT-Branche, Systemhaus-Verbund, Kooperatives Marketing, KMU, Wettbewerbsfähigkeit, Wissensaustausch, Kundennutzen, Kundenbindung, CRM, Dachmarke, Basel II, Kompetenz-Netzwerk, Business-to-Business, Kooperationsmanagement
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit analysiert den Aufbau und den strategischen Nutzen eines Systemhaus-Verbundes als Mittel für mittelständische IT-Unternehmen, um in einem schwierigen Marktumfeld durch Kooperation ihre Wettbewerbsposition zu stärken.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Im Fokus stehen Marketingkooperationen, der Aufbau von Kompetenznetzwerken, die Bedeutung von Customer Relationship Management (CRM) und die Bewältigung von Marktherausforderungen im IT- und TK-Sektor.
Was ist das primäre Ziel der Untersuchung?
Ziel ist es aufzuzeigen, wie durch eine strategische Zusammenarbeit mit einem Distributor (XXX) Synergieeffekte erzielt werden können, die den einzelnen Systemhäusern den Zugang zu neuen Märkten und Ressourcen ermöglichen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer Literaturanalyse zu Kooperationsformen sowie auf empirischen Daten und Experteninterviews, die den Praxisbezug und den Erfolg des XXX-Modells belegen.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die Vorstellung des Verbundkonzepts, eine detaillierte Aufzählung des Leistungsspektrums, die Analyse der strategischen Partnerwahl und die Bewertung der Kooperation für die Kundenbindung.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die wichtigsten Begriffe umfassen Networking, IT-Systemhäuser, Kooperatives Marketing, Strategische Allianzen, KMU-Förderung und den "1+1=3"-Effekt durch Synergien.
Warum spielt das Konkurrenzdenken eine so große Rolle für den Erfolg?
Das tief verwurzelte "Einzelkämpferdenken" im Mittelstand hemmt laut Autorin die Kooperationsbereitschaft, da viele Systemhäuser ihre Mitbewerber innerhalb des Verbunds weiterhin als direkte Konkurrenten wahrnehmen.
Wie unterscheidet sich der XXX-Verbund von anderen Modellen?
XXX fungiert nicht als Tochterunternehmen, sondern als ein voll auf die Kunden ausgerichteter Dienstleister, der als erster Distributor eine direkte Vernetzung der Handelsstufen zwischen Systemhaus, Distributor und Hersteller initiiert hat.
- Quote paper
- Katja Krämer (Author), 2003, Networking als Wettbewerbs-Instrument mittelständischer IT-Unternehmen - dargestellt am Beispiel der XXX GmbH, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/36913
