Konzeptentwicklung für die Markteinführung von neuen Produkten in der mittelständischen Industrie


Bachelorarbeit, 2012
114 Seiten, Note: 1.3

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Teil I Bachelorarbeit
1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Grundlagen
2.1 Begriffliche Abgrenzung
2.1.1 Innovation
2.1.2 Kleine und mittlere Unternehmen
2.1.3 Produkt-Markteinführung und Diffusion
2.2 Besonderheiten im B2B-Geschäft
2.2.1 Kaufverhalten im Industriegütermarkt
2.2.2 Geschäftstypen im Industriegütermarkt
3 Marktanalyse
3.1 Informationsgewinnung
3.2 Makro-Umfeld-Analyse
3.3 Mikro-Umfeld-Analyse
3.3.1 Betrachtung der Kunden
3.3.2 Betrachtung von Branche und Wettbewerb
3.3.3 Betrachtung des Unternehmens
3.4 SWOT-Analyse
4 Planung
4.1 Zieldefinition
4.2 Strategie
4.2.1 Strategie im Allgemeinen
4.2.2 Strategieentwicklung und -auswahl
4.2.3 Marketingleitstrategie
4.2.4 Produktpositionierungsstrategie
4.2.5 Instrumental-Strategien
4.3 Absatzplanung
4.3.1 Markterwartung
4.3.2 Marktanteil
4.3.3 Absatz- und Umsatzvolumen
4.4 Feinplanung
5 Vermarktungsbesonderheiten unterschiedlicher Geschäftstypen im Industriegütermarkt
5.1 Besonderheiten der Vermarktung im Produktgeschäft
5.2 Besonderheiten der Vermarktung im Systemgeschäft
5.3 Besonderheiten der Vermarktung im Anlagengeschäft
5.4 Besonderheiten der Vermarktung im Zulieferergeschäft
6 Zusammenfassung

Teil II Projektarbeit
1 Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Grundlagen
2.1 Unternehmensvorstellung von RAMPF Giessharze GmbH & Co. KG
2.2 Besonderheiten der chemischen Industrie
2.3 Prozessgestaltung
2.3.1 Begriffsdefinition
2.3.2 Prozessgestaltung
2.4 Erfolgsfaktoren der Produkt-Markteinführung von Industriegütern
3 Ist-Analyse des Unternehmens RAMPF Giessharze GmbH & Co. KG
3.1 Geschäftstypen
3.2 Prozesslandschaft
4 Produkt-Markteinführungsprozess
4.1 Prozessfestlegung
4.2 Prozessstruktur und -dokumentation
4.2.1 Prozessdokumentation
4.2.2 Prozessablauf
5 Handlungsempfehlung
6 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Schematischer Ablauf einer Produkt-Markteinführung im Überblick

Abbildung 2: Unterscheidung von radikalen und inkrementalen Innovationen

Abbildung 3: Diffusionsverlauf und Adoptierergruppen

Abbildung 4: Einflussfaktoren auf das Kaufverhalten im Industriegütermarketing

Abbildung 5: Geschäftstypen im Industriegütermarketing

Abbildung 6: Analyseprozess

Abbildung 7: Strategieprofil

Abbildung 8: Bestimmung der Marktgröße

Abbildung 9: Prozessmerkmale

Abbildung 10: Produkt-Markteinführungsprozess

Abbildung 11: Beispiel für ein Positionierungsportfolio

Abbildung 12: Prozesslandkarte von RAMPF Giessharze GmbH & Co. KG

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Klassifizierung von KMU

Tabelle 2: Rollenverteilung im Buying Center

Tabelle 3: Phasen des Kaufprozesses

Tabelle 4: Datenquellen der Sekundärforschung

Tabelle 5: Untersuchungsbereiche der PESTEL-Analyse

Tabelle 6: Segmentierungskriterien

Tabelle 7: Unterschied von Specialty- und Commodity-Märkten

Tabelle 8: Prozessfestlegung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Teil I Bachelorarbeit

1 Einführung

1.1 Problemstellung

Das aktuelle Umfeld von Unternehmen ist bekanntlich äußerst komplex und weist eine enorme Dynamik auf. Unternehmen müssen mit dem zunehmendem Wettbe­werbsdruck, der Individualisierung der Kundenbedürfnisse, dem wachsenden welt­wirtschaftlichen Einfluss und der schnellen technologischen Entwicklung umgehen.[1] Insbesondere letzteres sorgt dafür, dass die Produktlebenszyklen immer kürzer werden. Um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben, sind die Unternehmen gezwungen in immer kürzer werdenden Perioden neue Produkte zu entwickeln und in den Markt einzuführen. Nur so kann die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sichergestellt werden.[2] Ein Unternehmen kann sich nur dauerhaft am Markt halten, wenn es die Cashflows (Rückflüsse) der reifen Produkte in neue Produkte investiert. Demnach ist die häufig vernommene Aussage, dass die Fähigkeit neue Produkte zu entwickeln entscheidend für den Unternehmenserfolg ist, sicherlich nicht falsch. Aller­dings ist die Produktentwicklung lediglich die notwendige und nicht die hinreichende Bedingung für den wirtschaftlichen Erfolg. Zu oft scheitern Innovationen am Markt. Nach einer Untersuchung des Instituts für angewandte Innovationsforschung an der Ruhr-Universität Bochum (IAI) sehen nur ca. 13 % aller Neuproduktvorschläge im produzierenden Gewerbe den Zeitpunkt ihrer Markteinführung und von diesen 13 % bringen nur rund die Hälfte der Produkte das prognostizierte positive Ergebnis.[3] Des Weiteren bestätigt eine Studie von Booz Allen Hamilton das kein unmittelbarer Zu­sammenhang zwischen Ausgaben für F&E und Gewinn oder Umsatzwachstum be­steht.[4]

Ein Scheitern von Innovationen kann für das Unternehmen schwerwiegende Folgen haben. Ein Misserfolg kritischer Produkte mit enormem Entwicklungsaufwand kann sogar die Existenz des Unternehmens bedrohen. Aufgrund ihrer geringen Finanzkraft können sich v. a. kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ein Scheitern noch weni­ger leisten als Großkonzerne. Das Scheitern hat nicht nur direkte finanzielle Schä- den zur Folge, sondern kann auch zu Imageverlusten und verringerter Mitarbeitermo­tivation führen.

KMU konzentrieren sich bei der Produkt-Markteinführung vermehrt auf die „Produkt­seite“. In erster Linie stehen dabei die technische Ausgestaltung und die Funktions­fähigkeit im Mittelpunkt. Wohingegen die „Marktseite“ häufig nicht ausreichend Be­achtung findet. Oft fehlt das Bewusstsein für die Bedeutung oder schlichtweg die zeit­lichen und personellen Kapazitäten für eine konsequente und strukturierte Planung und Vorbereitung, um ein auf Marketinginformationen basierendes Einführungs­konzept zu erstellen. Bekanntlich werden sich jedoch die Kosten, die durch eine un­saubere oder verkürzte Planungsphase gespart werden in der Umsetzungsphase durch verstärktes „troubleshooting“ um ein Vielfaches niederschlagen. Fehlein­schätzungen aufgrund mangelnder oder unzuverlässiger Marktinformationen sind ein wesentlicher Grund für den Misserfolg von Innovationen. Eine Mount Everest Expedi­tion würde auch niemand mit fehlender oder falscher Ausrüstung in Angriff nehmen, da die Überlebenschancen gegen null gehen. Vor der Abreise müssen daher im Rahmen der Vorbereitung alle Einflussgrößen ermittelt, alternative Routen aus­gemacht und bewertet, die passende Ausrüstung zusammengestellt und v. a. der richtige Zeitpunkt ausgewählt werden, um den Erfolg der Expedition sicherzustellen.

Eine systematische, aber dennoch flexible Planung trägt in aller Regel zur Risiko­reduktion und verbesserten Erfolgschancen bei. Außerdem kann ein späteres Schei­tern frühzeitig erkannt und somit eine unnötige Fehlallokation der Ressourcen ver­hindert werden. Ein klares Konzept hilft zudem die Überzeugungskraft gegenüber Kapitalgebern zu erhöhen. Dadurch wird die Deckung des meist hohen Kapital­bedarfs einer Produkt-Markteinführung erleichtert. Das Statistische Bundesamt weist in einer 2011 vorgestellten Untersuchung eine zukünftig steigende Finanzierungs­nachfrage von kleinen und mittelständischen Industriebetrieben aus.[5]

1.2 Zielsetzung

Nur ca. 10% der deutschen KMU setzen nach Metanalysen ein systematisches Marketing ein, das einen analysebasierten ziel- und strategiegerechten Einsatz der Marketinginstrumente bezweckt.[6] Ziel dieser Bachelorarbeit ist die Vorstellung eines strukturierten Vorgehens zur Planung und Vorbereitung der Markteinführung neuer Produkte. Die Ausarbeitung soll einen komprimierten Überblick über die einzelnen Schritte vermitteln, die im Rahmen einer erfolgsversprechenden strategischen Pla­nung zu durchlaufen sind. Die dargestellten Instrumente und Methoden sollen sich an den speziellen Bedingungen von KMU ausrichten. Des Weiteren soll die Vermark­tung neuer Produkte unter Berücksichtigung verschiedener Geschäftstypen, die im Industriegüterbereich auftreten, untersucht werden.

1.3 Aufbau der Arbeit

Die Beschreibung des Aufbaus dieser Arbeit soll dem Leser vorab einen Überblick über die im Folgenden näher thematisierten Themenschwerpunkte und die Struktur der Arbeit ermöglichen.

Zunächst werden im Rahmen der Einführung die Problemstellung, die Zielsetzung sowie der Aufbau dargestellt. Nachfolgend führt das zweite Kapitel Grundlagen be­griffliche Abgrenzungen auf. Darunter findet sich u. a. der häufig herangezogene Terminus der kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Hierbei wird auf die speziel­len Rahmenbedingungen von KMU eingegangen. Zudem beschäftigt sich dieses Ka­pitel mit Besonderheiten des Industriegütermarketings. Weiter wird auf das Kaufver­halten von Organisationen eingegangen und die unterschiedlichen Geschäftstypen im B2B-Sektor vorgestellt. Anschließend orientiert sich die Arbeit an dem in Abbil­dung 1 dargestellten Ablauf, der sich auf den „klassischen Marketing-Ansatz“ stützt. Kapitel 3 thematisiert die Phase der Marktanalyse, die nach einer ersten positiven Grobbewertung für die Markteinführung durchzuführen ist. Es werden in der Praxis weit verbreitete Instrumente und Methoden beschrieben, die insbesondere auch von KMUs eingesetzt werden können. Überdies wird in diesem Abschnitt kurz auf die Gewinnung der für die Analyse benötigten Daten eingegangen. Die anschließende Planungsphase wird in Kapitel 4 schrittweise vorgestellt. Es wird verdeutlicht, wie ein möglichst zuverlässiger Absatzplan für ein neu einzuführendes Produkt mittels kon­sequenter Zieldefinition und Strategieentwicklung ausgearbeitet werden kann. Auf der Basis des Absatzplans folgt die Feinplanung, in deren Zentrum die Gestaltung des operativen Marktauftritts (Marketing-Mix) steht. Kapitel 5 greift die in Abschnitt 2.2.3 vorgestellten Geschäftstypen auf und stellt die jeweiligen Besonderheiten be­züglich der Vermarktung neuer Produkte dar. Die Arbeit schließt mit dem sechsten Kapitel, der zusammenfassenden Abschlussbetrachtung, ab.

Abbildung 1: Schematischer Ablauf einer Produkt-Markteinführung im Überblick

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2.1 Begriffliche Abgrenzung

2.1.1 Innovation

Am Anfang einer Markteinführung steht die Innovation. Sie stellt das Bindeglied zwi­schen den unterschiedlichen Betrachtungsweisen der Betriebswirtschaft einerseits und der Technik andererseits dar.[7] In der wissenschaftlichen Literatur ist bisher keine einheitliche Definition des Innovationsbegriffs zu finden. Eindeutig ist lediglich, dass die Wurzeln des Wortes in der lateinischen Sprache liegen. Das lateinische Wort „Innovatio“ bedeutet Erneuerung oder Veränderung. Eine alleinige Beschränkung auf die ursprüngliche Wortbedeutung, die sich im umgangssprachlichen Gebrauch des Innnovationsbegriffs wiederspiegelt, greift aus wissenschaftlicher Perspektive jedoch zu kurz. Der heute schon als Modewort einzustufende Begriff der Innovation kommt im Alltag fälschlicherweise zu häufig zur generellen Beschreibung alles „Neuen“ zum Einsatz. Hier setzt die erste begriffliche Abgrenzung an.

Eine Innovation ist zunächst von einer Invention klar zu unterscheiden. Die Invention geht der Innovation voraus. Sie ist zeitpunktbezogen und zeichnet sich durch die erstmalige technische Umsetzung zur Lösung eines spezifischen Problems aus. Demnach beschränkt sich eine Invention auf das Aufarbeitung und das Entwickeln neuen konzeptionellen Wissens. Eine Invention kann auf einem Plan mit festgelegten Zielen basieren oder zufällig entstehen.

Bei einer Innovation hingegen steht die wirtschaftliche Anwendung im Fokus. Somit hat die Innovation die Einführung und die Durchsetzung des neuen Wissens der Invention und die ökonomische Optimierung zur Zielsetzung. Demzufolge ist eine Innovation das Ergebnis eines Prozesses mit dessen Gestaltung und Optimierung sich die Wissenschaftsdisziplin des Innovationsmanagements auseinandersetzt.[8] Allerdings wird sich diese Arbeit aufgrund des begrenzten Umfangs mit diesem Wissenschaftsbereich thematisch nicht umfassend auseinandersetzen. Der Prozess der technischen Realisierung wird in den folgenden Ausführungen ausgeklammert.

Um Missverständnisse zu vermeiden, besteht die Notwendigkeit einer detaillierteren Abgrenzung bzw. Klassifizierung des Innovationsbegriffs. In der Praxis finden sich zahlreiche unterschiedliche Innovationsarten. Ohne diese eindeutig zu identifizieren ist es schwierig den besten Ansatz zum Umgang mit der Innovation auszuwählen. Zudem hilft die Einstufung von Innovationen die Vergleichbarkeit von wissenschaft­lichen Ergebnissen zu gewährleisten, indem schnell ersichtlich ist, ob und inwieweit ein einheitliches Verständnis des Begriffs als Grundlage dient.[9]

Hierzu können u. a. zwei grundlegende Dimensionen herangezogen werden. Die Einstufung einer Innovation nach ihren Gegenstand (was ist neu?) und ihren Neu­heitsgrad (wie neu?) ist in der wissenschaftlichen Literatur weit verbreitet. Die Di­mension Gegenstand kann wiederum in technische, z. B. Produkt-, Prozess- und Systeminnovationen und in nicht technische, z. B. Sozial- und Managementinnovati­onen[10], gegliedert werden.[11] Diese Arbeit wird den Innovationsbegriff auf die Produk­tinnovation reduzieren. Sie zeichnet sich durch ein vermarktungsfähiges Angebot aus, das vom Markt als neu wahrgenommen wird.[12]

Zur Charakterisierung des Neuheitsgrads ist das Begriffspaar radikal und inkremental weit verbreitet. Wird in den beiden Dimensionen Zweck (Markt) und Mittel (Technolo­gie) eine hohe Neuheitsausprägung festgestellt, so wird die Innovation als radikal, bei geringer Ausprägung als inkremental bezeichnet (vgl. Abbildung 2).[13]

Eine detailliertere Einstufung des Neuheitsgrads ermöglichen multidimensionale An­sätze, die das komplexe Makro- und Mikroumfeld von Innovationen mit berücksichti­gen.[14] [15] Allerdings geht eine dadurch erhöhte Präzisierung bedingt durch die gestiege­ne Komplexität mit größerem Aufwand einher.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Unterscheidung von radikalen und inkrementalen Innovationen15 2.1.2 Kleine und mittlere Unternehmen

Die große Bedeutung von kleinen und mittelständischen Unternehmen für die Wirt­schaftskraft eines Staates ist hinlänglich bekannt. Damit tragen sie in großem Maße zum Gesamtwohl der Gesellschaft bei. In der Debatte von Wirtschaftspolitik und Wis­senschaft herrscht inzwischen Konsens darüber, dass kleine und mittelständische Unternehmen als treibende Kräfte Innovationen, Beschäftigung und die wirtschaft­liche Entwicklung fördern. Eine aktuelle Studie des Statistischen Bundesamtes zeigt, dass KMU bezogen auf ihren Anteil an der Summe der Unternehmen, am Umsatz, an der Beschäftigung, an der Wertschöpfung und an den Investitionen einen bedeu­tenden Beitrag zum wirtschaftlichen Wachstum leisten und dass dieser Anteil (aus­genommen der Anteil am Gesamtunternehmensbestand) in dem relativ kurzen Zeit­raum von 2005 bis 2009 angewachsen ist.[16]

Zur Einstufung von Betrieben als KMU werden prinzipiell zwei quantitative Größen herangezogen. Zum einen wird die Anzahl der Beschäftigten und zum anderen die Umsatzhöhe der Unternehmen betrachtet. Bei der Festlegung von Größenklassen herrscht hingegen keine Einigkeit. Das Handelsgesetzbuch (HGB) unterscheidet nach § 267 zwischen kleinen, mittleren und großen Kapitalgesellschaften. Personen­gesellschaften bleiben außen vor. Das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn bildet nur zwei Klassen. Unabhängige Unternehmen mit höchstens neun Beschäftig­ten und weniger als 1 Mio. € Umsatz pro Jahr sind kleine Unternehmen und Betriebe mit weniger als 500 Beschäftigten und einem Jahresumsatz unter 50 Mio. € sind als mittlere Unternehmen zu klassifizieren.[17] Die Empfehlung der Europäischen Kom­mission, die auch vom Statistischen Bundesamt eingesetzt wird, grenzt KMU von Großunternehmen nach den Ausprägungen ab, die in Tabelle 1 dargestellt sind. Al­lerdings kann diese Klassifizierung nicht mehr als eine grobe Faustregel darstellen. Es gibt auch zahlreiche Unternehmen, die weit mehr Beschäftigte und Umsatz auf­weisen und dennoch die nachfolgend aufgezeigten typischen Charakteristiken von KMU erkennen lassen. Die bereits vorgestellten Merkmale zur Beschreibung von KMU können um die ebenso eindeutig messbaren Kriterien Jahresgewinn, Marktan­teil und Eigenkapital ergänzt werden.[18] [19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Klassifizierung von KMU19

Die quantitativen Merkmale eignen sich gut für eine Klassifizierung. Die besonderen branchen- und größenspezifischen Vor- und Nachteile von KMU werden allerdings hauptsächlich durch die unterschiedlichen qualitativen Kennzeichen bestimmt. Als qualitative Merkmale, die aufgrund der Heterogenität unterschiedlich ausgeprägt sind, können u. a. folgende genannt werden: [20] eigentümergeführt, zentrale Ent­scheidungsfindung, flache Hierarchie, wirtschaftlich und rechtlich selbstständig, tra­ditionsorientiert, keine klare Organisationsstruktur, geringe Bürokratie, Fähigkeit kun­denindividuelle Lösungen zu kreieren, intensive Kundenbeziehung und geringe Di­versifikation.

Aus den größenspezifischen Charakteristiken ergeben sich nachfolgende Vor- und Nachteile bezüglich der Einführung neuer Produkte:[21]

Vorteile

- kurze, direkte Kommunikationswege
- schnelle, chancenorientierte Entscheidungsfindung
- hohe Flexibilität, schnelle Reaktionsfähigkeit auf Trends
- gewöhnlich keine Verpflichtung gegenüber Anteilseigner
- engen Kundenkontakt

Nachteile

- geringe Systematisierung und Formalisierung betrieblicher Abläufe
- langsamer Zugang zu technischen Neuerungen
- Ineffizienz beim Umgang mit internen Ressourcen
- geringe Eigenkapitalquote
- hoher externer Finanzierungsbedarf

Der letzte Punkt stellt für viele KMU die größte Hürde dar. Zum einen ist der Finan­zierungsbedarf von 2007 bis 2010 gestiegen und steigt weiter. Zum anderen ging aus der Befragung des Statistischen Bundesamtes hervor, dass ca. ein Drittel der Unter­nehmen die Bereitschaft der Kreditgeber, eine Finanzierung einzuräumen, schlechter einschätzt.[22]

2.1.3 Produkt-Markteinführung und Diffusion

Der Produkt-Markteinführungsprozess umfasst alle notwendigen Schritte, um ein neues Produkt möglichst dauerhaft und stabil in den Markt einzuführen und dort zu etablieren. Der Prozess ist zeitlich befristet. Er beginnt bereits mit der Ideen­generierung und endet mit der Serienübergabe bzw. dem Erreichen einer Soll­Absatzmenge. Mit Beginn der Prüfung der technischen Machbarkeit und der an­schließenden Entwicklung des Produkts ist parallel auch die Markteinführung zu pla­nen und vorzubereiten. Andernfalls verliert das Unternehmen wertvolle Zeit oder „stolpert in den Markt“. Dadurch werden die Erfolgschancen und die Potenzialaus­nutzung stark reduziert.

Mit dem „Produkt Launch“ beginnt die Phase, in der das Unternehmen den Kunden sein Angebot offiziell zugänglich macht. Das geschieht durch die Umsetzung des in einem Launch-Projekt-Plan festgelegten Marketing-Mix-Pakets. Allerdings kann es durchaus sinnvoll, sein innerhalb dieses Pakets einzelne Maßnahmen bereits vor dem tatsächlichen physischen Marktauftritt des Produkts zu terminieren. Im Rahmen des Pre-Marketings oder auch Vorfeldmarketing werden hierzu überwiegend kom­munikationspolitische Marketing-Instrumente eingesetzt. Dadurch soll die Verbreitung des Produkts am Markt beschleunigt werden, indem speziell auf die Erstkäufer abge­stimmte Muster, Proben und Informationsmaterialen bereitgestellt werden.[23] Aller­dings werden durch die Frühankündigung die Wettbewerber ebenso informiert. Sie können daher frühzeitig auf die Produktoffensive reagieren. Zusätzlich drohen bei Nichterfüllung des Nutzenversprechens Vertrauens- und Imageschäden. Außerdem könnte das bestehende Produktprogramm darunter leiden, falls Kunden ihre Kauf­entscheidung hinauszögern bis das neu angekündigte Produkt verfügbar ist („Leapfrogging“).

Mit der Ausbreitung neuer Produkte über den Zeitablauf befasst sich die Diffusions­forschung. Frühe Untersuchungen konnten zeigen, dass der Zeitraum von der ersten Wahrnehmung bis zur Kaufentscheidung oder Ablehnung des Produkts individuell variiert. Der in diesem Zusammenhang im B2B-Geschäft ablaufende Prozess wird in Teil I, Kap. 2.2.1 näher erläutert. Die Dauer dieses Prozesses ist wesentlich durch die Risikoeinstellung des Kunden determiniert.[24] Risikofreudige Kunden kommen in aller Regel schneller zu einer Kaufentscheidung. Die Annahme der Innovation durch den Kunden wird als Adoption bezeichnet.[25]

Um die Ausbreitung der Innovation über die Zeit zu verstehen, ist es notwendig, das Verhalten und die Einstellung der potenziellen Adoptierer gegenüber dem neuen Produkt zu kennen. Nahezu alle bisher untersuchten Innovationen weisen eine Nor­malverteilung der Adoptiereranzahl über den Zeitverlauf aus (vgl. Abbildung 3). Rogers teilt diese Glockenkurve in fünf Adoptierergruppen, die ebenso im Industrie­gütermarketing Anwendung finden. Für die Einführung neuer Produkte nehmen die Innovatoren und die Frühadoptierer einen besonderen Stellenwert ein. Innovatoren sind risikofreudig, experimentierfreudig und testen gerne neue Technologien. Früh­adoptierer sind trotz ihrer hohen Innovationsbereitschaft etwas vorsichtiger. Sie su­chen jedoch immer nach neuen Produkten durch die sie einen Wettbewerbsvorteil erlangen können und weisen eine geringe Preissensibilität auf. Frühadoptierer neh­men in ihrem Umfeld die Funktion von Meinungsführern ein und wirken, wie auch die Innovatoren, als Multiplikatoren.[26] Neben dem anfänglichen Fokus auf die Innova­toren und die Frühadoptierer stellt der Übergang zur frühen Mehrheit einen beson­ders kritischen Schritt der Produkt-Markeinführung dar. Oft scheitern neue Produkte an dieser Hürde, da sie somit die kritische Menge nicht erreichen. Hier ist die Kennt­nis des Verhaltens und der Bedürfnisse der frühen Mehrheit essentiell. Typischer­weise kaufen die Kunden hier eine Komplettlösung, deren Qualität und Nutzen sich bereits bewährt haben. Der rationale Nutzen steht hierbei im Vordergrund. Referenz­kunden und eine verbesserte oder zusätzliche Serviceleistung und Produktunter­stützung können sich als geeignete Mittel erweisen, um diese Hürde zu nehmen.[27]

Für die Produkt-Markteinführung ist das Wissen, wie schnell sich eine Innovation ausbreitet und v. a. wodurch sich der Diffusionsverlauf beeinflussen lässt, von zentra­ler Bedeutung. Besonderen Nutzen findet die Kenntnis über die Ausbreitung der In­novation in der Absatzplanung (vgl. Teil I, Kap. 4.3) und der Auswahl geeigneter Marketingstrategien und -instrumente.[28] Der Diffusionsverlauf weist idealtypisch eine S-Form auf, die durch die Anzahl aller potentiellen Adoptierer beschränkt ist (vgl. Ab­bildung 3). Aufgrund von zahlreichen Einflussfaktoren kann die Lage und Form der Kurve variieren. Die obere Schranke, also das Marktpotenzial ist relativ zuverlässig zu ermitteln. Die Schwierigkeit besteht darin, das tatsächliche Marktvolumen und ins­besondere die Entwicklung des eigenen Anteils an diesem Volumen abzuschätzen. Das Marktvolumen und der Marktanteil über den Planungszeitraum werden von zahl­reichen Faktoren beeinflusst werden.[29]

Neben den Diffusionsmodellen werden auch Lebenszyklusmodelle verwendet um die Marktdurchdringung zu managen. Sie unterscheiden sich durch eine Degenerations­phase am Ende des Lebenszyklus, die in den Diffusionsmodellen nicht abgebildet wird. Bei Lebenszyklusmodellen kann, ebenso wie bei Diffusionsmodelle zwischen Markt und Produktzyklus unterschieden werden. Der Marktlebenszyklus stellt die Entwicklung der Summe aller Produkte in einem spezifischen Markt dar. Der Produkt­lebenszyklus spiegelt hingegen nur die Entwicklung eines Produkts in diesem Markt wieder. Unternehmen können so aus einem Vergleich zwischen Produkt-und Markt­lebenszyklus Handlungsbedarf erkennen, wenn z. B. der Produktabsatz stagniert, während der Marktlebenszyklus hohe Wachstumsraten aufzeigt.[30]

2.2 Besonderheiten im B2B-Geschäft

2.2.1 Kaufverhalten im Industriegütermarkt

Im Vergleich zu Konsumgütermärkten zeichnen sich B2B-Märkte durch relativ wenig Kunden mit hohen Absatzvolumina aus. Die Produkte sind technisch komplex und die Kaufentscheidung basiert überwiegend auf rationalen Überlegungen. Die Ab­satzwege sind in aller Regel kurz und direkt. Zudem werden die Preise verhandelt und im Rahmen der Kommunikation wird vermehrt Personal Selling eingesetzt. Au­ßerdem sind in Industriegütermärkten oft geografische Konzentrationen zu finden (z. B. Silicon Valley). Die Nachfrage ist im Vergleich zu Konsumgütern unelastischer und schwankender.[31]

Im Allgemeinen kann das Beschaffungsverhalten in Industriegütermärkten durch fol­gende Charakteristiken beschrieben werden:[32]

- hoher Formalisierungsgrad: Schriftlich fixierte Verfahrensrichtlinien bestim­ men den Kaufprozess.
- Multipersonalität: In der Regel sind mehrere Personen, die in einem Buying Center auftreten, gemeinsam an einem Entscheidungsprozess beteiligt.
- hoher Individualisierungsgrad: Spezifische Bedürfnisse werden befriedigt.
- Besondere Bedeutung von Dienstleistungen: Besonders bei komplexen

Produkten sind z. B. Beratungsleistungen und Wartung wichtige Zusatzleis­tungen.

- Automatisierung des Beschaffungsverhaltens möglich: Dafür ist eine ent­ sprechende IT-Ausstattung notwendig.
- Direktverkauf und Reziprozität: Produkte werden häufig direkt vom Hersteller bezogen. Lieferanten sind zugleich auch Kunden des Unternehmens.
- langfristige Geschäftsbeziehung: Die Langlebigkeit der Produkte oder Inves­ titionen begünstigt u. a. die Bildung von Abhängigkeiten.
- Multiorganisationalität: Neben Anbieter und Nachfrager sind beispielsweise noch externe Dienstleister, wie Ingenieurbüros und Banken beteiligt.
- viele persönliche Interaktionen: Aufgrund der Komplexität und der Multiper­ sonalität sind häufige Kontakte erforderlich.

Das Kaufverhalten von Unternehmen wird durch verschiedene situative Einflussfakto­ren bestimmt, die in Abbildung 4 dargestellt werden. Der Kauftyp ist von zentraler Bedeutung, da er in großem Maße den Ablauf des Kaufprozesses festlegt (vgl. Ta­belle 3). Unterschieden wird zwischen dem Erstkauf, dem modifizierten Wiederkauf und dem identischen Wiederkauf.[33] Den Einfluss der Organisation lässt sich z. B. daran erkennen, dass dezentral organisierte Unternehmen mehr Entscheidungskom­petenzen im Beschaffungsprozess delegieren als stark zentralisierte Organisationen. Einen weiteren Einflussfaktor stellt die Umwelt dar. Es könnte sich z. B. durch neue Umweltschutzvorschriften die Anzahl an Kaufalternativen schlagartig reduzieren. Einen großen Einfluss üben auch die am Kaufprozess beteiligten multipersonalen Entscheidungsgremien. Hierbei wird die Nachfrager Seite als Buying Center und die Anbieter Seite Selling Center bezeichnet.[34] Letztendlich wird auch im Industrie­gütersektor die Kaufentscheidung durch Menschen getroffen, die individuelle Persön­lichkeiten aufweisen. Somit können auch emotionale Aspekte nicht komplett ausge­blendet werden. Des Weiteren sind die Beziehungen der Personen innerhalb der Entscheidungsgremien sowie zwischen Buying Center und Selling Center von Be- deutung.[35]

Im Buying Center-Konzept nach Webster/Wind werden fünf verschiedene Rollen identifiziert. Es können auch mehrere Rollen von einer Person sowie eine Rolle durch mehrere Personen wahrgenommen werden (vgl. Tabelle 2). Der Einkäufer (Buyer) tätigt den eigentlichen Kaufabschluss. Personen, die mit dem gekauften Gut arbeiten müssen werden als Benutzer (User) bezeichnet. Beeinflusser (Influencer) sind am Kaufprozess formal zwar nicht beteiligt, nehmen jedoch durch ihr Verhalten oder be­stimmte Aussagen Einfluss auf die Entscheidung. Sie sind üblicherweise Spezialisten[36]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

auf ihrem Gebiet, genießen eine hohe Anerkennung und pflegen eine gute Be­ziehung zu dem/der Entscheider/in pflegen. Die Flut von Informationen im Buying Center wird durch einen Informationsselektierer (Gatekeeper) gesteuert, der somit indirekt eine Einflussmöglichkeit auf die Entscheidung hat. Diese wird aufgrund sei­ner Machtposition im Unternehmen durch den Entscheider (Decider) getroffen. Die Rolle des Entscheiders nimmt in KMU häufig die Geschäftsleitung ein. Bonoma er­gänzt das Modell von Webster/Wind durch die Rolle des Initiators, der den Kaufpro­zess anstößt.[37] Außerdem weißt Witte mit seinem Promotorenmodell darauf hin, dass gewisse Personen den Kaufprozess aktiv fördern (Promotoren) und andere verzö­gernd oder blockierend agieren (Opponenten).[38] Die unterschiedlichen Rollen im Buying Center müssen von dem anbietenden Unternehmen identifiziert und analy­siert werden, um einen positiven Kaufabschluss zu erreichen bzw. diesen zu be­schleunigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Rollenverteilung im Buying Center

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Phasen des Kaufprozesses[39]

Der modellhafte Ablauf des Beschaffungsprozesses im B2B-Bereich weist in aller Regel 8 Phasen auf (vgl. Tabelle 3):[40]

- Problemerkennung: Die Erkennung des Problems ist der Auslöser des Kauf­ prozesses und kann extern oder intern erfolgen.
- Beschreibung des Bedarfs: Es erfolgt die erste grobe Beschreibung von Cha­ rakteristiken und Menge. Der Aufwand und die Dauer hängen stark von der Problemkomplexität ab.
- Festlegung der Produkteigenschaften und Menge: Optimale Produktspezifi­ kationen werden festgelegt, worauf die konkrete Bedarfsmenge bestimmt wird. Häufig mit Unterstützung der Entwickler und unter Einsatz einer Wertanalyse zur Kostenreduktion.
- Suche nach Lieferanten: Je komplexer und teurer ein Produkt, desto länger und intensiver gestaltet sich die Suche. Als Anbieter ist auf eine gute Erreich­barkeit, einen guten Ruf und Präsenz in Branchenverzeichnissen und Fach­zeitschriften zu achten.
- Einholung von Angeboten: Auf Anbieterseite sind hier Schulungen, Vorberei­ tung und Ausstattung mit aussagekräftigen Marketingunterlagen oder Präsen­tationen entscheidend.
- Auswahl und Festlegung der Lieferanten: Das Buying Center bewertet die
potenziellen Lieferanten anhand eines formalisierten Verfahrens. Bedeutende Kriterien sind dabei u. a. Qualität des Produkts, Pünktlichkeit, Ehrlichkeit, kon­kurrenzfähige Preise, Standort, Erreichbarkeit.
- Festlegung des Bestellverfahrens und Durchführung: Die in der Regel wie­ derkehrenden Bestellprozesse werden ausgestaltet und die Bestellung abge­wickelt. Die Möglichkeit der Festlegung von technologischen und kommer­ziellen Inhalten, wie z. B. Lieferterminen und Gewährleistung, in Rahmenver­trägen erhöht die Bindung beider Seiten.
- Überprüfung von Qualität und Leistungsfähigkeit: Die Überprüfung der Leistung des Anbieters kann situationsabhängig und/oder regelmäßig und formalisiert stattfinden. Daher ist es ebenso Aufgabe des Anbieters, das An­gebot auf seine Leistungsfähigkeit zu überprüfen.

2.2.2 Geschäftstypen im Industriegütermarkt

Das B2B-Geschäft unterscheidet sich bekanntlich durch bestimmte Charakteristiken vom B2C-Geschäft (vgl. Teil I, Kap. 2.2.1). Innerhalb dieses weiten Feldes des In­dustriegütermarketings finden Geschäftstransaktionen in verschiedensten Formen statt. So unterscheidet sich z. B. der Vermarktungsprozess eines standardisierten Digitaldruckers erheblich vom dem einer individuell entwickelten Druckanlage. Diese Heterogenität macht eine Gruppierung nach spezifischen Geschäftstypen notwendig, um entsprechend gezielte Marketingmaßnahmen ergreifen zu können.[41]

Der „Vier-Typenansatz“ von Backhaus findet in der Praxis und in der Literatur weite Beachtung (vgl. Abbildung 5). Grundsätzlich kann zwischen Transaktionen ohne nennenswerter und mit Ex-post-Unsicherheit unterschieden werden. Ex-post- Unsicherheit entsteht dadurch, dass zwischen den Marktpartner noch über den Vertragsabschluss hinaus Abhängigkeiten aufgrund von spezifischen Investitionen bestehen. Diese Abhängigkeit können die Marktteilnehmer für sich ausnutzen (Opportunismus). Die spezifischen Investitionen führen dazu, dass aus der Perspektive des investierten Unternehmens der Vertragspartner zum Quasi­monopolist wird. Dieser Wandel vom Wettbewerbsmarkt zum Monopolmarkt kann nachfrageseitig, angebotsseitig oder beidseitig stattfinden. Daraus resultiert die sogenannte Quasirente. Sie gibt den Differenzertrag einer spezifischen Investition aus ihrer vorgesehenen Nutzung im Vergleich zur zweitbesten Verwendung an. Hierbei entsteht die Gefahr, dass eine Vertragspartei ex-post die beim Vertrags­partner durch seinen spezifischen Kapitaleinsatz entstandene Quasirente abschöpft. Mit steigender Spezifität der Investition erhöht sich auch die Quasirente, da sich damit der Nutzen einer alternativen Verwendung reduziert. Gleichermaßen steigt auch das Risiko. Beispielsweise reduziert sich der Ertrag für den Hersteller einer kundenindividuell gestalteten Maschine, falls der ursprüngliche Kunde aus der Ge­schäftsbeziehung aussteigt und die Maschine daraufhin, falls möglich, an ein ande­res Unternehmen verkauft werden muss. Da die Maschine nicht speziell für dieses Unternehmen konzipiert wurde und somit einen geringeren Nutzen darstellt, ist eine geringere auch Zahlungsbereitschaft anzunehmen.

Vier Geschäftstypen können, je nachdem auf welcher Seite oder ob überhaupt eine Quasirente entsteht, unterschieden werden. In praktischer Hinsicht lassen sich die vier Typen mithilfe von zwei Dimensionen einteilen. Innerhalb der Kunden- bzw. Marktperspektive wird zwischen Einzelkundenfokus und dem Fokus auf einen ano­nymen Markt bzw. auf möglichst homogene Marktsegmente unterschieden. Hierbei
kommt das Ausmaß an Individualität des Angebots zum Ausdruck. Die vertikale Di­mension unterscheidet zwischen einer Einzeltransaktion und einem Kaufverbund (vgl. Abbildung 5).[42]

Daraus ergeben sich vier Geschäftstypen: das Produkt-, das System-, das Anlagen- und das Zuliefergeschäft:

- Im Produktgeschäft werden tendenziell vorgefertigte und in großen Stückzah­ len hergestellte Produkte auf einem anonymen Markt bzw. für homogene Marktsegmente angeboten. Die Produkte sind relativ leicht austauschbar. Zwi­schen den Geschäftspartnern findet eine Einzeltransaktion statt. Es entsteht keine transaktionsübergreifende Geschäftsbeziehung. Ein Beispiel hierfür ist die Vermarktung von Standardschrauben.
- Im Systemgeschäft findet die Vermarktung, wie beim Produktgeschäft, auf anonymen Märkten statt. Aufgrund von Folgetransaktionen entsteht mit dem Kaufverbund eine langfriste Geschäftsbeziehung. So wird z. B. ein Telekom­munikationssystem schrittweise durch Einzelmodule aufgebaut.
- Das Anlagengeschäft, das auch als Projektgeschäft bezeichnet wird, ist durch die hohe Individualität und Komplexität der Leistung charakterisiert. Der Fokus liegt auf einer Einzeltransaktion. Es wird keine transaktionsübergreifende Ge­schäftsbeziehung etabliert. Typischerweise findet der Kaufabschluss vor der kundenindividuellen Leistungserstellung statt. Als Beispiel lassen sich Walz­werke oder Abfüllanlagen nennen.
- Im Rahmen des Zuliefergeschäfts wird eine langfristige, über die Anfangs­ transaktion hinausgehende Geschäftsbeziehung aufgebaut. Zudem findet, wie beim Anlagengeschäft, eine hohe Individualisierung der Leistung statt, die vom Kunden meisten kontinuierlich nachgefragt wird. Die Leistung geht häufig aus einer Kooperation der Vertragspartner hervor. Aufgrund des Kaufverbun­des und der kundenindividuellen Leistung entsteht eine beidseitige Abhängig­keit, die meist über die Länge des Produktlebenszyklus andauert. Ein typi­sches Beispiel stellen die kundenspezifischen Angebote der Automobilzulie­ferer da.[43]

Die Grenzen dieser Typologisierung sind fließend. Die Einordnung einer Leistung zu einem Geschäftstyp ist nicht immer eindeutig. Technisch identische Produkte können über unterschiedliche Geschäftstypen vermarktet werden. Beispielsweise ist bei PCs eine Vermarktung im Produktgeschäft und im Systemgeschäft möglich.[44] Zudem ist anzumerken, dass die Vermarktung eines Angebots nicht starr auf einen Geschäfts­typ festgelegt ist. Durch transaktionsrelevante Veränderungen am Markt kann ein Geschäftstypenwechsel sinnvoll oder gar notwendig sein.[45] Zum Beispiel kann es auf­grund eines zu hohen Preisdrucks für den Hersteller von weitgehend standardisierten Produkten sinnvoll sein, sich durch individuelle Lösungen zu differenzieren. Hierbei findet eine Bewegung in Richtung Zulieferer- oder Anlagengeschäft statt.[46]

3 Marktanalyse

Die Analysephase beginnt bereits in einer frühen Phase des Produkt-Markt­einführungsprozesses. Sie wird aufgrund des nicht unerheblichen zeitlichen und fi­nanziellen Aufwands häufig vernachlässigt. Allerdings kann das zu fatalen Fehlein­schätzungen führen. Letztendlich werden die Ergebnisse wesentlich durch die Quali­tät des Inputs bestimmt. Die Analyse dient also dazu, das aufgrund von Unsicherhei­ten vorherrschende Risiko zu reduzieren und die richtigen Entscheidungen abzulei­ten. Anzumerken ist jedoch, dass nicht alle Fragen mit hundertprozentiger Sicherheit beantwortet werden können bzw. sollten. Es ist jedoch ratsam, sich zumindest mit allen relevanten Fragen gedanklich auseinanderzusetzen. Auch hier sollte das Pare- to-Prinzip angewandt werden. Es gilt, die 20 % der Faktoren zu finden und näher zu analysieren, die 80 % des Ergebnisses beeinflussen. Informationen sollten lieber un­genauer und früher als genauer und später vorhanden sein.

Um mittels der in den nächsten Abschnitten vorgestellten Analyseverfahren zu einem verlässlichen Ergebnis zu gelangen, ist eine vorausgehende Ermittlung der Daten- und Informationsgrundlage notwendig. Hierzu kommt die Marketingforschung zum Einsatz. Kotler/Bliemel et al. definieren diese als „die systematische Anlage und Durchführung von Datenerhebungen sowie die Analyse und Weitergabe von Daten und Befunden, die in bestimmten Marketingsituationen vom Unternehmen benötigt werden.“

Abbildung 6: Analyseprozess[47]

Um mittels der in den nächsten Abschnitten vorgestellten Analyseverfahren zu einem verlässlichen Ergebnis zu gelangen, ist eine vorausgehende Ermittlung der Datenund Informationsgrundlage notwendig. Hierzu kommt die Marketingforschung zum Einsatz. Kotler/Bliemel et al. definieren diese als „die systematische Anlage und Durchführung von Datenerhebungen sowie die Analyse und Weitergabe von Daten und Befunden, die in bestimmten Marketingsituationen vom Unternehmen benötigt werden.“[48]

In Abbildung 6 ist der Analyseablauf im Überblick dargestellt. Zu Beginn der Analy­sephase sind das Problem und die Ziele zu definieren. Die Frage worüber Informati­onen benötigt werden ist essentiell, um die folgende Gewinnung der Informationen zu fokussieren.[49] Typische Marketingforschungsobjekte einer Produkt-Markteinführung werden in Teil I, Kap. 3.2 und Kap. 3.3 mit entsprechenden Analyseverfahren vorge­stellt. Bei der Datensammlung unterscheidet die Marketingforschung zwischen Primärdaten und Sekundärdaten. Primärdaten sind auf den individuellen Informations­bedarf des Unternehmens speziell zugeschnitten und werden im Rahmen der Marke­tingforschung selbst erhoben. Sekundärdaten werden nicht selbst erhoben, sondern aus einem bereits vorhandenen Datenbestand gewonnen. Dementsprechend wird zwischen Primärforschung („Field Research“) und Sekundärforschung („Desk Rese­arch“) differenziert.[50] Übliche Datenquellen der Sekundärforschung können Tabelle 4 entnommen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: Datenquellen der Sekundärforschung[51]

Um neue Daten zu erheben, nutzt die Primärforschung überwiegend Beobachtungen, Experimente und Befragungen (persönlich, telefonisch, schriftlich, computerge­stützt).[52] Die Primärforschung ist mit einem sehr hohen Ressourcenaufwand verbun­den. Deshalb sollte sie generell nur dann eingesetzt werden, wenn alle Sekundär­quellen umfassend ausgeschöpft und dennoch keine zufriedenstellenden Ergebnisse erzielt wurden und wenn der Nutzen der zusätzlichen Daten den Aufwand übersteigt bzw. die daraus gewonnenen Informationen kritisch für die Produkt-Markteinführung sind. Falls Daten aus der Primärforschung notwendig sind, empfiehlt sich v. a. für KMU aufgrund des häufig begrenzten Know-hows und Ressourcen auf dem Gebiet der Primärforschung auf externe Dienstleister oder Marketingforschungsberater zu­rückzugreifen. Bei der Datensammlung ist generell darauf zu achten, dass die Daten objektiv, valide, und reliabel sind.[53]

Als nächster Schritt folgt die Dateninspektion. Hierbei werden die gesammelten Da­ten mit statistischen Analyseverfahren ausgewertet. Die unterschiedlichen Verfahren werden nach der Anzahl der untersuchten Variablen in univariate, bivariate und mul­tivariate Datenanalyseverfahren eingeteilt.[54]

Aus der Dateninspektion ergeben sich wertvolle Informationen, die durch weitere Analysemethoden zu Wissen aggregiert werden können. Die entstehende Wissens­basis wird daraufhin interpretiert, sodass aus den gezogenen Schlussfolgerungen fundierte Entscheidungen getroffen werden können. In den folgenden Kapiteln wird diese zielgerichtete Aggregation der Marktinformationen dargestellt.

3.2 Makro-Umfeld-Analyse

In engen Marktkategorien zu denken ist in aller Regel nicht ausreichend, um sich als Unternehmen langfristig erfolgreich am Markt zu bewegen. Auch KMU müssen sich mit relevanten Faktoren aus dem ausgedehnten Unternehmensumfeld auseinander- setzen.[55] Das sogenannte Makro-Umfeld ist vom Unternehmen nicht oder nur schwer beeinflussbar. Es zeichnet sich durch hohe Komplexität und Dynamik aus. Es gibt eine Vielzahl von Faktoren, die das Unternehmen indirekt und sich zudem unterei­nander beeinflussen. So kann sich z. B. eine bestimmte Gesetzgebung auf das öko­nomische Klima auswirken.[56] Die Dynamik ergibt sich aus der Intensität und der Häu­figkeit bzw. Geschwindigkeit der Veränderung des Umfelds.[57] Die Makro-Umfeld Be­dingungen gelten für alle Unternehmen in einem spezifischen geografischen Gebiet gleichermaßen.[58] Die Analyse hat die Ermittlung von relevanten Entwicklungen und Trends zum Ziel, die auf den Erfolg des Produkts und des Unternehmens zukünftig einen starken Einfluss ausüben. Diese Faktoren des Makro-Umfelds wirken indirekt

über das Verhalten der Anspruchsgruppen (Stakeholder) im Mikro-Umfeld auf das Unternehmen (vgl. Teil I, Kap. 3.3).[59]

Zur Makro-Umfeld-Analyse wird häufig die PESTEL-Analyse eingesetzt. Der Name bildet sich aus den englischen Anfangsbuchstaben der zu untersuchenden Umfeld­Sektoren: political (politisches Umfeld), economic (ökonomisches Umfeld, social (so- zio-demografisches Umfeld), technological (technologisches Umfeld), ecological (ökologisches Umfeld), legal (rechtliches Umfeld).[60] Tabelle 5 zeigt wesentliche zu untersuchende Bestandteile der sechs Sektoren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 5: Untersuchungsbereiche der PESTEL-Analyse[61]

Die PESTEL-Analyse geht über das reine Auflisten der Trends hinaus. Zuerst müs­sen die Veränderungen auf ihre Relevanz hin untersucht werden. Weiter wird die Auswirkungsintensität der für den zukünftigen Produkterfolg relevanten Entwicklun­gen ermittelt. Zudem werden der wahrscheinliche Eintrittszeitpunkt und der Zeithori­zont bestimmt. Es kommt darauf an, sich auf die wichtigsten Faktoren zu konzentrie­ren. Demnach ist neben dem „Was“ auch das „Wie“ und das „Wann“ zu klären. Für eine genauere Analyse können die Makro-Umfeld-Faktoren lokal, national und global gegliedert werden. Durch die PESTEL-Analyse lassen sich Chancen und Risiken rechtzeitig erkennen und die richtigen Schlüsse für die Strategieplanung ziehen.

[...]


[1] Vgl. Hofbauer, G./Schweidler, A. 2006, S. 122.

[2] Vgl. Pepels, W. 2009b, S. 7.

[3] Vgl. o. V. 2007.

[4] Vgl. Hauser, R./Goldbrunner, T. 2006, S. 11ff.

[5] Vgl. Statistisches Bundesamt 2011a, S. 15f., 25.

[6] Vgl. Renker, C. 2009, S. 6.

[7] Vgl. Pepes, W. 2006, S. 2.

[8] Vgl. Vahs, D./Burmester, R. 2005, S. 44.

[9] Vgl. Hauschildt, J./Salomo, S. 2011, S. 4.

[10] Vgl. Hartschen, M./Scherer, J./Brügger, C. 2009, S. 9.

[11] Vgl. Hauschildt, J./ Salomo, S. 2011, S. 5ff.

[12] Vgl. Pepels, W. 2006, S. 4.

[13] Vgl. Trommsdorff, V./Steinhoff, F. 2007, S. 28, 34.

[14] Vgl. Hauschildt, J./ Salomo, S. 2011, S. 15.

[15] In Anlehnung an: Kroy, W. 1995, S.59; Trommsdorff, V./Steinhoff, F. 2007, S. 59.

[16] Vgl. Statistisches Bundesamt 2011b, S. 1097.

[17] Vgl. IfM Bonn 2002.

[18] Vgl. Pfohl, H./Arnold, U. 2006; zit. n. Ernst-Siebert, R. 2008, S. 16.

[19] Vgl. Europäische Kommission, 2003.

[20] Vgl. Assmann, L. 1979; Bussiek, J.1994; Daschmann, H. 1994; Pichler, J.H. 2000; Pfohl, H./ Arnold, U. 2006; zit. n. Ernst-Siebert, R. 2008, S. 17.

[21] Vgl. Ernst-Siebert, R. 2008, S. 24.

[22] Vgl. Statistisches Bundesamt 2011a.

[23] Vgl. Hofbauer, G./Schweidler, A. 2006, S. 483.

[24] Vgl. Hofbauer, G./Schweidler, A. 2006, S. 123.

[25] Vgl. Kotier, P./Armstrong, G./Saunders, J./Wong, V. 2007, S. 343.

[26] Vgl. Kotier, P./Keller, K.L./Bliemel, F. 2007, S. 483.

[27] Vgl. Kohlert, H. 2006, S. 300.

[28] Vgl. Hofbauer, G./Schweidler, A. 2006, S. 122.

[29] Vgl. Hofbauer, G./Schweidler, A. 2006, S. 125.

[30] Vgl. Aumayr, K.J. 2009, S. 297.

[31] In Anlehnung an: Kotier, P./Armstrong, G./Saunders, J./Wong, V. 2007, S. 344.

[32] Vgl. Kohlert, H. 2006, S. 19; Kotler, P./Armstrong, G./Saunders, J./Wong, V. 2007, S. 361.

[33] Vgl. Homburg, Ch./ Krohmer, H. 2009, S.140; Kotier, P./Keller, K.L./ Bliemel, F. 2007, S. 315ff;

[34] Sander, M. 2011, S. 111.

[35] Vgl. Pepes, W. 2006, S. 204.

[36] Vgl. Backhaus, K./ Voeth, M. 2010, S. 37f.

[37] Vgl. Kotier, P./Keller, KL./Bliemel, F. 2007, S. 330.

[38] Vgl. Backhaus, K./ Voeth, M. 2010, S. 38.

[39] Vgl. Aumayr, K.J. 2009, S. 310; Kotier, P./Armstrong, G./Saunders, J./Wong, V. 2007, S. 380;

[40] Sander, M. 2011, S. 121.

[41] Vgl. Kotler, P./Armstrong, G./Saunders, J./Wong, V. 2007, S. 380ff.

[42] Vgl. Backhaus, K./ Voeth, M. 2010, S. 199-206.

[43] Vgl. Homburg, Ch./Krohmer, H. 2009, S. 1011.

[44] Vgl. Backhaus, K./ Voeth, M. 2010, S. 207.

[45] Vgl. Backhaus, K./ Voeth, M. 2010, S. 565.

[46] In Anlehnung an: Kohlert, H. 2006, S. 62.

[47] Vgl. Kotler, P./Keller, K.L./Bliemel, F. 2007, S. 158. Vgl. Hungenbeg, H. 2011, S. 166.

[48] Vgl. Homburg, Ch./Krohmer, H. 2009, S. 253.

[49] Vgl.; Hungenbeg, H. 2011, S. 170; Sander, M. 2011, S. 160f.

[50] Vgl. Sander, M. 2011, S. 172ff.

[51] Vgl. Berekoven, L./Eckert, W./Ellenrieder, P. 2009, S. 80ff.

[52] Vgl. Sander, M. 2011, S. 187ff.

[53] Vgl. Walsh, G./ Klee, A./Kilian, Th. 2009, S.132.

[54] Vgl. Hungenbeg, H. 2011, S. 89.

[55] Vgl. Hungenbeg, H. 2011, S. 91.

[56] Vgl. Hofbauer, G./Schweidler, A. 2006 S. 206.

[57] Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, C. 2011, S. 189.

[58] Vgl. Müller-Stewens, G./Lechner, C. 2011, S. 188f.

[59] Vgl. Hofbauer, G./Schweidler, A. 2006, S. 206f; Sander, M. 2011, S. 305.

[60] Vgl. Hungenbeg, H. 2011, S. 91.

[61] Vgl. Hofbauer, G./Schweidler, A. 2006 S. 206.

Ende der Leseprobe aus 114 Seiten

Details

Titel
Konzeptentwicklung für die Markteinführung von neuen Produkten in der mittelständischen Industrie
Hochschule
Hochschule Esslingen  (Fakultät Betriebswirtschaft)
Veranstaltung
Produktmanagement
Note
1.3
Autor
Jahr
2012
Seiten
114
Katalognummer
V369851
ISBN (eBook)
9783668476554
ISBN (Buch)
9783668476561
Dateigröße
1261 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Produktmanagement, Produkt Management, Markteinführung, Mittelstand, KMU, Industrie, Industriegüter, B2B, Strategie, Produkt-Markteinführung, Marktanalyse, Marketing, 4Ps, Absatzplanung, Strategisches Marketing, Marketing Strategie, Innovationsmanagement, Innovation, Prozessmanagemen
Arbeit zitieren
Tobias Flam (Autor), 2012, Konzeptentwicklung für die Markteinführung von neuen Produkten in der mittelständischen Industrie, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/369851

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