Der Ansatz des Business Model Canvas in der Entscheidungsphase des Ideenmanagements


Wissenschaftlicher Aufsatz, 2017
18 Seiten, Note: 2.0

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

TABELLENVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1. Definition „Ideenmanagement“
2.2. Definition „Geschäftsmodell“

3. IDEENMANAGEMENT MIT INTEGRIERTEM GESCHÄFTSMODELL-ANSATZ
3.1. Ausgangslage und Problemdarstellung
3.2. Praktische Relevanz
3.3. Aufstellung des Ideenmanagementmodells
3.4. Ideenauswahl und -bewertung mit Anwendung des BMC

4. FAZIT UND AUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Ideenmanagementprozess: First Scan

Abbildung 2: Ideenmanagementprozess: Scan Criteria

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

TABELLENVERZEICHNIS

Tabelle 1. Eingangsquellen für das Ideenmanagement

Tabelle 2. Operationalisierung der Bewertungskriterien anhand VP

Tabelle 3. Komponente des BMC für die Idee „Lernsoftware“

1. EINLEITUNG

Die Dynamik und Komplexität der Umweltbedingungen, zunehmender Wettbewerbsdruck und Angleichung von Produkten und Dienstleistungen fordern von Unternehmen innovatives Denken. Um erfolgreich zu sein und eine starke Wettbewerbsposition zu erlangen und zu sichern, müssen Ideen als einzigartige Chancen behandelt und in einem erfolgreichen Geschäftsmodell verwirklicht werden. Ausschlaggebend für ein Unternehmen ist es, eine Innovationskultur und Innovationsstrategie aufzustellen und ein Ideenmanagement als Triebkraft für das Unternehmen zu etablieren. Eine Herausforderung für ein Unternehmen in einer dynamischer Umwelt besteht darin, die breite Produktpalette, überentwickelte Produkte und die Anforderungen der Zielmärkte zu strukturieren. Um dieser Herausforderung zu begegnen, soll das Denken in Geschäftsmodellen in verschiedenen Phasen des Ideen-managements angewandt werden, um kundenorientierte und ressourcensparende Lösungen komplexen Produkten gegenüberzustellen. Die vorliegende Arbeit setzt sich zum Ziel, zu erforschen, inwieweit das Konzept eines Geschäftsmodells als Bewertungstool in einem Ideenmanagementprozess eingesetzt werden kann. Dazu wird das Prozessmodell des Ideenmanagements im Unternehmen aufgebaut, das Geschäftsmodell Canvas wird als Entscheidungsgrundlage für die Ideenbewertung herangezogen. Als themenrelevante Forschungen existieren initiale Ansätze zur Ideenmanagementgestaltung von Brem[1] sowie Anwendung des Businessplans in der Ideenqualifizierungsphase von Miecznik[2] . Es existiert bisher keine einheitliche Ausarbeitung einer Anwendung des Geschäftsmodells in der Bewertungsphase des Ideenmanagemenprozesses . Nach Einleitung in Kapitel 1 werden in Kapitel 2 Grundlagen zu den Fachbegriffen „Ideenmanagement“ und „Geschäftsmodell“ geliefert. In Kapitel 3 wird ein Modell für das Ideenmanagement aufgestelt, in späterem Verlauf der Bewertungsphase werden die Bewertungskriterien anhand des Value Proposition Designs angewandt, nachfolgend das Business Model Canvas als Ideenbewertungstool eingesetzt. Der Abschluss der Arbeit in Kapitel 4 fasst die Ergebnisse zusammen und liefert Vorschläge für weitere Forschungen.

2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN

2.1. Definition „Ideenmanagement“

Zur Erzielung eines Wettbewerbsvorteils und Unternehmenwachstums müssen ausgeprägte Innovationsstrukturen und -prozesse aufgebaut werden und das Streben nach Innovation ist in der Unternehmensstrategie zu verankern. Für die Entwicklung von neuen Technologien, Produkten und Angeboten muss eine von Innovationen geprägte Firmenkultur etabliert sowie ein Prozess für die Organisation und Durchführung des Ideen- und Innovationsflusses und die Entwicklung der Ideenpotenziale hin zu innovativen Angeboten erstellt werden. In der Definition von Miecznik[3] stellt das Ideenmanagement einen von den übrigen Prozessbestandteilen abgegrenztes Segment innerhalb des Innovationsprozesses dar. Ein Innovationsprozess nach Fichter[4] wird in vier Phasen unterteilt: Orientierung, Ideengenerierung, Ideenakzeptierung, Ideenrealisierung. Diese Arbeit beschäftigt sich mit der Phase „Ideengenerierung“ (KVP, Ideenwettbewerb) und geht vertieft auf die Phase „Ideenakzeptierung“ (Ideenbewertung) ein. Schat[5] baut seine Ausarbeitungen basierend auf der Ansicht, dass Ideenmanagement eine gemeinsame Einführung und Durchführung des Betrieblichen Vorschlagswesens (BVW), des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) und ggf. weiteren Konzepten (u.a. Innovationsmanagement) ist. Miecznik[6] ist der Ansicht, dass BVW als allgemeine kontinuierliche Produktverbesserung und als Streben nach Prozessinnovationen dient, die als wertvolle Ergänzung, aber nicht Bestandteil des Ideenmanagements im Sinne des Innovationsprozesses ist. Kraschny[7] betrachtet BVW als einen passiven Prozess mit spontaner Ideenfindung und zentraler oder dezentraler Bearbeitung; KVP dagegen als einen aktiven Prozess mit gelenkter Ideenfindung in moderierten oder unmoderierten Gruppen. Damit ist festzuhalten, dass das Ideenmanagement sich zwar hauptsächlich auf KVP bezieht, beide Herangehensweisen sich aber gegenseitig ergänzen und nicht ausschließen. Laut Blumenschein[8] umfasst Ideenmanagement alle Vorgänge der Planung, Entwicklung, Bewertung, Auswahl, Realisierung und Überprüfung der Ideen, das in einem siebenphasigen Modell abläuft: Kreative Unzufriedenheit ─ Problemanalyse, Aufgabendefinition ─ Ideenfindung ─ Ideenstrukturierung, -bewertung, -auswahl ─ Ideenrealisierung ─ Ideenüberprüfung ─ kreative Unzufriedenheit.

2.2. Definition „Geschäftsmodell“

Erfolgsentscheidend ist nicht die Idee alleine, sondern auch, mit welchem Geschäfts-modell sie umgesetzt wird.[9] Die Geschäftsmodellorientierung erfordert die Entwicklung einer neuen Sichtweise, indem sich der Blickwinkel von produktbezogener Betrachtung aus technischer Sicht auf das Zusammenwirken der einzelnen Komponenten des Geschäftsmodells richtet. In den Mittelpunkt werden Kundennutzen und Schaffung von Werten gestellt, in der Konsequenz ergibt sich die Ausrichtung auf die Entwicklung von innovativen Angeboten. Diese Denkweise ist zukunftsorientiert, denn der Wettbewerb wird in der Zukunft nicht zwischen Produkten und Prozessen stattfinden, sondern zwischen Geschäftsmodellen.[10] Nach Ansicht von Kuckerts[11] beschreibt das Geschäftsmodell das Zusammenwirken wesentlicher Komponenten eines Unternehmens zur Generierung von Werten. Wirtz[12] versteht unter einem Geschäftsmodell eine stark vereinfachte und aggregierte Abbildung der relevanten Aktivitäten einer Unternehmung, das neben der Architektur der Wertschöpfung, die strategische, die Kunden- sowie die Marktkomponente berücksichtigt, um die Sicherung des Wettbewerbs zu realisieren. In Betrachtung von Osterwalder[13] ist ein Geschäftsmodell eine Vorlage für eine Strategie, die durch organisationale Strukturen, Prozesse und Systeme umgesetzt werden soll. Es beschreibt das Grundprinzip, nachdem eine Organisation Werte schafft, vermittelt und erfasst.[14] Schallmo[15] definiert das Geschäftsmodell als Grundlogik eines Unternehmens, die beschreibt, welcher Nutzen auf welche Weise für Kunden und Partner generiert wird. Für die ausführliche Aufstellung der Definitionen kann auf die von Schallmo[16] und Wirtz[17] zusammengestellte Liste verwiesen werden. Allen Definitionen ist als gemeinsamer Aspekt zu entnehmen, dass die Geschäftsmodellarchitektur aus verschiedenen zusammenwirkenden und untereinander kombinierbaren Komponenten besteht. Gassmann[18] definiert das Geschäftsmodel über Wer-Was-Wie-Wert-Dimensionen. Osterwalder[19] ist der Auffassung, dass das Geschäftsmodell mit neun Bausteinen beschrieben werden kann: Kundensegmente, Wertangebote (Value Proposition), Kanäle, Kundenbeziehungen, Einnahmequellen, Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten, Schlüsselpartnerschaften, Kostenstruktur. Das Geschäftsmodellkonzept lässt sich nach Wirtz[20] in die Basisansätze unterteilen: technologischer (als Managementtool), organisationstheoretischer (als Plan der Unternehmensstruktur) und strategischer (als Vorlage zur Umsetzung der Geschäftsstrategie) Ansatz. In dieser Arbeit wird das Geschäftsmodell zur Unterstützung von Managementaufgaben für die Bewertung und Entscheidungsfindung angewandt.

3. IDEENMANAGEMENT MIT INTEGRIERTEM GESCHÄFTSMODELL-ANSATZ

3.1. Ausgangslage und Problemdarstellung

Folgende Daten werden für diese Arbeit angesetzt: In einem mittelständischen Softwareunternehmen werden die Ideen weder dokumentiert noch strukturiert bearbeitet. In den letzten Jahren ist die Fluktuationsrate im Unternehmen gestiegen, viele Ideen gehen verloren, werden doppelt entwickelt, nicht weitergeführt, da bereits neue Trends und Technologien entwickelt wurden, die kundenbindende Auswirkung haben. Die Mitarbeiter sind demotiviert, immer dieselben Personen befassen sich mit der Ideengenerierung, eine Verdichtung findet kaum statt, die Selektion ist ausschließlich an die Führungsperson geknüpft, es entstehen keine überraschenden Lösungen. Es mangelt an Transparenz und Strukturierung im Bereich Kommunikation und Ideenmanagement. Als Ergebnis entsteht das Risiko von großem Ressourcen- und Budgetabfluss, welches durch die schlanke Struktur von KMU minimiert werden kann. Diese Mankos sind nicht fortschrittsfördernd, weshalb ein Ideenmanagement eingeführt werden muss. Ebenfalls ist zu beachten, dass insbesondere KMU mit begrenzten Ressourcen (Budget, Personal, F&E) sich keine Fehler leisten können, wie Produkte mit geringem Wertangebot aus unüberlegten Ideen zu entwickeln. Aus diesem Grund soll das BMC zur Ideenbewertung herangezogen werden. Gelingt es dem Unternehmen, neue Angebote kosteneffizient und kundenorientiert zu entwickeln, können sie ihre Vorteile wie Flexibilität und Kundennähe nutzen und damit Vorsprungsgewinne erreichen und eine überlegene Wettbewerbsstellung erzielen. Da die Einführung der entsprechenden Unternehmenskultur und Festlegung einer strategischen Voraussicht einem umfangreichen mehrstufigen Prozess entspricht, deren Aufstellung den Rahmen der Arbeit sprengen würde, werden diese Voraussetzungen als gegeben betrachtet. Die im Regelfall anfallenden Aufgaben, wie Trendanalyse, Markt- und Wettbewerbsanalyse, Technologiemonitoring werden als durchgeführt angesehen. Die strategischen Zielsetzungen vor der Ausarbeitung eines Ideenmanagementkonzepts wurden damit eingeordnet, die Zukunfts- und Suchfelder aus der übergeordneten Innovationsstrategie wurden abgeleitet. Durch das Einsetzen des Social Collaboration Tools „Jive“ sind Prozesse und Kommunikationskanäle transparenter geworden, die internen Informationen sind allen zugänglich. Zwar besteht bereits eine Möglichkeit für die Mitarbeiter ihre Ideen innerhalb der Abteilungen für alle sichtbar zu unterbreiten, sie müssen aber in einem strukturierten Ideenmanagement abgefangen und bearbeitet werden. Die Position eines Ideenmanagers mit den erforderlichen Kompetenzen[21] wie Allgemeinwissen, Teamwork, sprachliches Können, Assoziations- und Abstraktionsvermögen, Ideenbeurteilungserfahrung ist besetzt. Aus der beschriebenen Situation wird folgendes Ziel abgeleitet: Anhand eines beispielhaften Falls soll ein Modell zur Einführung eines Ideenmanagements mit der Anwendung des Geschäftsmodells Canvas als Bewertungstool erstellt werden. Hierfür wird der Ideenmanagementprozess für das Unternehmen erarbeitet, die Bewertungskriterien basierend auf VPD im Auswahlprozess angewandt, die Konkretisierung des Potenzials einer Idee mit BMC durchgeführt, das Modell für die Ideenvisualisierung und Entscheidungsermöglichung durch das Gremium aufgestellt.

3.2. Praktische Relevanz

Aufgrund des hohen finanziellen und personellen Aufwands führt die Entwicklung von innovativen Produkten im Mittelstand zu extremen Belastungsproben. Zum einen liegt dies an der Unternehmensgröße und der Struktur. Die zeitlichen, finanziellen und personellen Ressourcen sind begrenzt und es fehlen die Werkzeuge, damit die Unternehmen unter dem von der Gesellschaft oder Wirtschaft ausgehenden Veränderungsdruck eigene Entwicklungen erfolgreich und effizient vermarkten können. Zum anderen liegt es an den Produkten selbst. Die Veränderung und Weiterentwicklung von innovativen Produkten erfordert großen Ressourcenaufwand und liefert eher geringen Wettbewerbsvorsprung. Aus diesem Grund wird ein Umdenken gebraucht, um einer negativen Auswirkung auf das gesamte Unternehmen vorzubeugen. Bereits bei der Ideenausarbeitungen muss die produktentwicklungsorientierte Denkweise durch eine nutzenorientierte ersetzt werden, um dem Unternehmen neue Chancen zu geben. Mit den Ergebnissen dieser Arbeit lassen sich rechtzeitig relevante Ideenrichtungen erkennen und verfolgen.

3.3. Aufstellung des Ideenmanagementmodells

Das kontinuierliche Ideenmanagement wird als Führungsaufgabe betrachtet, die Führungskräfte motivieren die Mitarbeiter zur Mitgestaltung des Ideenmanagement-prozesses und ergreifen Maßnahmen zur Reduzierung möglicher Widerstände. Der Ideenmanager beurteilt systematisch die bestehenden Ideen und verantwortet deren kontinuierliches Veredeln. Er verwaltet die Informationsquellen und unterstützt die Prozesse der Ideenaufnahme, Ideenbegleitung bis zum Vorprojekt. Alle Arten von Ideen[22] (nah liegende Ideen, Ideen aus Forschungsaktivitäten, spontane und methodisch basierten Rekombinationsideen) werden in einem Ideenpool gesammelt. Der Ideenpool wird aus verschiedenen Eingangsquellen befüllt (Tab. 1).

Tabelle 1. Eingangsquellen für das Ideenmanagement. Eigene Ausarbeitung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zudem enthält er Ideen für das nächste Review. Für die PE und EE ist die Hürde für die Einreichung einer Idee gering, die Formularvorlage ist schlank gestaltet. Dies gilt für initiative Ideen, allerdings nicht für Ideen aus Forschungsaktivitäten. Ausgehend aus Vision, Mission, Innovationsstrategie sind die Zukunftsfelder bestimmt. Sie bilden einen Orientierungsrahmen und sind im Informationspool für alle Mitarbeiter einsehbar, gelten aber nicht als zwingend erforderliches Kriterium für die Ideeneinreichung. Dabei wird dem Ideengeber aus der PE empfohlen, bereits bei der Ideenabgabe das VP grob zu definieren. Der Ideenmanager stellt im Informationspool die internen Marketinganalysen, Statistiken, Informationen über neue Technologien, Wettbewerbsanalysen, Informationen aus Messen, strategisch erarbeitete Ideenvorschläge, Zukunftsanalysen zur Verfügung. Der Informationspool wird ebenso mit Informationen über laufende und geplante Workshops befüllt, die Information über die Anwendung von VPD gilt als Anstoß für nutzenorientierte Ideen. Der Informationspool ist die offene Quelle zur Ideenschöpfung und Ideenweiterführung für Mitarbeiter. Die Ideengeber können durch transparente Gestaltung des Ideenpools den Bearbeitungsstatus ihrer Idee sehen. Die Ideenstrukturierung beginnt mit der Stufe First Scan (Abb. 1).

[...]


[1] Brem (2009), S.35 ff

[2] Miecznik (2013), S.154 ff

[3] Vgl. Miecznik (2013), S.143

[4] Fichter at al. (2007), S.54

[5] Vgl. Schat (2017), S.4

[6] Vgl. Miecznik (2013), S. 149

[7] Vgl. Kraschny (2016), S.23

[8] Vgl. Blumenschein et al. (2002), S.12 ff

[9] Vgl. Stähler (2016), S.21

[10] Vgl. Gassmann et al. (2013), S.4

[11] Vgl. Kuckerts (2015), S.59

[12] Vgl. Wirtz (2013), S.73

[13] Vgl. Osterwalder et al. (2011), S.19

[14] Vgl. Osterwalder et al. (2011), S. 18

[15] Schallmo (2013), S. 16

[16] Schallmo (2013), S.13 ff

[17] Wirtz (2013), S.67 ff

[18] Vgl. Gassmann et al. (2013), S.7

[19] Osterwalder et al. (2011), S. 20 ff

[20] Vgl. Wirtz (2013), S. 13 ff

[21] Vgl. Schnetzler (2004), S.190

[22] Miecznik, B. (2013), S.150

Ende der Leseprobe aus 18 Seiten

Details

Titel
Der Ansatz des Business Model Canvas in der Entscheidungsphase des Ideenmanagements
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
2.0
Autor
Jahr
2017
Seiten
18
Katalognummer
V370984
ISBN (eBook)
9783668488182
ISBN (Buch)
9783668488199
Dateigröße
741 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Ideenmanagement, Business Model Canvas, Geschäftsmodel Canvas, Geschäftsmodel, Business Model, Idea Management
Arbeit zitieren
Larissa Petersen (Autor), 2017, Der Ansatz des Business Model Canvas in der Entscheidungsphase des Ideenmanagements, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/370984

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