Der Einfluss von Führungsstilen auf die Mitarbeiterbindung


Bachelorarbeit, 2014
65 Seiten, Note: 1,0
Anonym

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Thematische Einführung
1.2 Zielsetzung der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2. Analyse der Ausgangssituation
2.1 Veränderte Rahmenbedingungen
2.2 Veränderte Organisationsstruktur der Unternehmen
2.3 Schlussfolgerungen und die Rolle von Führungsstilen

3. Mitar beiter bindung
3.1 Einführende Erklärungen
3.2 Auswirkungen von Mitarbeiterbindung
3.3 Ursachen des Zustandekommens von Bindungen
3.4 Motive als Ausgangsbasis für Bindungsbeziehungen
3.4.1 Intrinsische Motive der Bindung
3.4.2 Extrinsische Motive der Bindung
3.4.3 Interpretation der verschiedenen Motivarten
3.4.4 Messbarkeit von Arbeitsmotiven
3.5 Theoretische Ansätze der Mitarbeiterbindung
3.5.1 Der Commitment-Ansatz
3.5.2 Der Identitätsansatz
3.5.3 Vergleichende Gegenüberstellung
3.6 Strategische Instrumente der Mitarbeiterbindung
3.6.1 Nicht-quantifizierbare Erfolgsfaktoren
3.6.1.1 Betriebsklima
3.6.1.2 Unternehmenskultur
3.6.1.3 Interesse und Sinngebung der Aufgabenstellung
3.6.1.4 Work-Life-Balance durch Arbeitszeitflexibilisierung
3.6.2 Quantifizierbare Erfolgsfaktoren
3.6.2.1 Weiterbildung am Beispiel „Employability“
3.6.2.2 Transparente Aufstiegsmöglichkeiten
3.6.2.3 Vergütung und betriebliche Zusatzleistungen
3.7 Abschließende Anmerkungen

4. Führungsstile
4.1 Einleitende Erklärungen
4.2 Begriffsabgrenzung
4.3 Ursachen des Zustandekommens von Führung
4.4 Führungsstildiskussion nach Kurt Lewin
4.5 Analyse und Kritik der Führungsstile nach Lewin
4.6 Korrelation von Führungsstilen und Kooperationsneigung
4.6.1 Untersuchungen zur Korrelation
4.6.2 Interpretation der Untersuchungsergebnisse
4.7 Erweiterung durch den situativen Führungsstil
4.8 Zusammenfassende Erkenntnisse

5. Führungsstile als Bindungsanreiz für Mitarbeiter
5.1 Führung als Einflussfaktor der Mitarbeiterbindung
5.2 Führungsstile als strategisches Bindungsinstrument
5.3 Kritische Betrachtung
5.4 Schlussfolgerungen

6. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Führungsstilkurve des situativen Führungsstils

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Thematische Einführung

Ein Blick auf Prognosen zur Veränderung der demografischen Struktur innerhalb Deutschlands macht deutlich, dass sich im Zuge dessen die Rahmenbedingungen auf dem Arbeitsmarkt verändern und Unternehmen sich in Zukunft mit einer geal­terten Erwerbstätigenstruktur sowie einem Mangel an qualifizierten Nachwuchs­kräften konfrontiert sehen.[1]

Bereits seit vielen Jahren wird Deutschland als „Niedrig-Fertilitätsland“ einge­stuft, was bedeutet, dass hierzulande weniger Kinder geboren werden, als nötig wären, um die Elterngeneration zu ersetzen.[2] Als direkte Folge wird die Alters­struktur der Gesellschaft sich massiv verändern. Während z.B. im Jahr 2008 jeder fünfte Deutsche über 65 Jahre alt war, soll im Jahr 2060 mehr als jeder Dritte zu dieser Altersgruppe gehören.[3]

Dies führt auf längere Sicht zu einem Rückgang der Gesamtbevölkerungszahl, da gerade die geburtenstarken Jahrgänge der Nachkriegsjahre ein Alter erreichen, in dem die Mortalität, trotz steigender Lebenserwartung, natürlicherweise zunimmt. So wird nach Experteneinschätzungen die Gesamtbevölkerungszahl von rund 82 Mio. je nach Szenario[4] auf 77 bis 65 Mio. bis zum Jahr 2060 sinken.[5] Da die schwindende Gesamtbevölkerung einen unmittelbaren Einfluss auf die Anzahl an EWP hat, wird auch hier eine Reduktion erwartet. Bis 2060 wird von einem Rückgang von derzeit 50 Mio. EWP auf 36 bis 33 Mio. EWP ausgegangen, wobei der Anteil an EWP unter 30 Jahren, von derzeit 20%, im Jahr 2030 erst­mals die Marke von 18% unterschreiten soll.[6]

Dies bedeutet für den Arbeitsmarkt, dass zunehmend weniger junge Nachwuchs­kräfte zur Verfügung stehen. Die Bedeutung der Bindung vorhandener Arbeits­kräfte nimmt durch die Folgen der demografischen Entwicklung daher zu.

Neben dem demografischen Wandel, tragen auch die fortschreitende Globalisie­rung, die zunehmende Technologisierung der Arbeitswelt und der zu beobachten­de Wertewandel in der Gesellschaft dazu bei, dass erfolgreiche Mitarbeiterbin­dung in Zukunft ein wesentlicher Erfolgsfaktor sein wird.[7]

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Aus den geschilderten Umständen heraus wird diese Arbeit mit dem Ziel verfasst, zu untersuchen, inwiefern die Bindung zwischen Mitarbeitern[8] und Unternehmen durch die Anwendung eines spezifischen Führungsstils beeinflusst werden kann. Führung ist seit jeher unabdingbar, um betriebliche Wertschöpfungsprozesse rea­lisieren zu können. Aus diesem Grund soll überprüft werden, ob Führungsstile, neben der Funktion der strukturierten Mitarbeiterführung, zusätzlich einen strate­gischen Nutzen als Bindungsinstrument erbringen können.

Dazu soll innerhalb dieser Arbeit herausgearbeitet werden, wie eine Maßnahme zur Erzeugung von Bindungsanreizen umgesetzt werden muss, damit sie die Bin­dung von Mitarbeitern positiv beeinflussen kann.

Weiterhin eruiert eine Kernfrage, inwieweit den sich verändernden Rahmenbe­dingungen bzw. Anforderungen durch den Einsatz eines bestimmten Führungsstils entgegengewirkt werden kann. Im Gegenzug muss jedoch ebenso hinterfragt wer­den, ob langfristige Bindung, vor dem Hintergrund der benannten Veränderungen noch von generellem Interesse ist.

Abschließend soll überprüft werden, ob und weshalb sich spezielle Führungsstile besser anbieten als andere, wenn es darum geht Bindungsprozesse zu realisieren.

1.3 Aufbau der Arbeit

Zur Beantwortung der aufgeworfenen Fragen soll die Ausgangssituation im zwei­ten Kapitel noch ausführlicher beschrieben werden. Dazu wird explizit darauf eingegangen, welche Faktoren die erfolgreiche Personalbindung bedrohen.

Kapitel drei beschreibt genauer, was unter dem Begriff Mitarbeiterbindung zu verstehen ist. Es wird der Frage nachgegangen, wie Mitarbeiterbindung entsteht bzw. beeinflusst wird und welche Effekte sich durch erfolgreiche Mitarbeiterbin­dung realisieren lassen. Abschließend sollen beispielhaft einige Instrumente vor­gestellt werden, durch die Mitarbeiterbindung gesichert bzw. intensiviert werden kann.

Das vierte Kapitel definiert zunächst, was Führung im Allgemeinen auszeichnet. Darauf aufbauend werden die Führungsstile nach Kurt Lewin vergleichend zuei­nander vorgestellt. Abgerundet wird dieses Kapitel durch eine Erweiterung der Führungsstildiskussion, die durch die hervorgebrachten Erkenntnisse notwendig wird.

Der geschaffene Wissenshintergrund wird im fünften Kapitel dazu dienen, die Wechselbeziehung zwischen Führungsstilen und Mitarbeiterbindung zu untersu­chen, wobei insbesondere Schnittmengen und Diskrepanzen der beiden Themen­komplexe aufgezeigt werden. Dadurch kann im Anschluss die Beantwortung der Leitfragen erfolgen.

Den Abschluss der Arbeit bildet eine umfassende Auswertung der herausgearbei­teten Ergebnisse, inklusive einer eigenständigen Interpretation.

2. Analyse der Ausgangssituation

Um Lösungsansätze entwickeln zu können, die dazu beitragen, Mitarbeiter nach­haltig zu binden, ist es von entscheidender Bedeutung, die zentralen Problemstel­lungen, die mit dieser Thematik einhergehen, zu kennen. Aus diesem Grund wird genauer auf die veränderten Rahmenbedingungen eingegangen und zusätzlich erläutert, wie sich infolgedessen die Organisationsstruktur von Unternehmen an­gepasst hat bzw. anpassen wird. Zu Beginn soll die Arbeitnehmerperspektive auf­gegriffen werden, um deutlich zu machen, welche Anforderungen Arbeitnehmer zukünftig an ihre Arbeitgeber stellen,

2.1 Veränderte Rahmenbedingungen

In Bezug auf gesellschaftliche Veränderungen wurde bereits in der Einleitung gezeigt, dass die sich verändernde demografische Struktur einen enormen Einfluss darauf hat, dass die Gesamtzahl der zur Verfügung stehenden Erwerbstätigen ste­tig abnimmt.[9]

Direkte Auswirkungen dieser Strukturveränderung sind u. a. die immer stärker in Kontrast stehenden Wertorientierungen innerhalb der Bevölkerung. So müssen Unternehmen sowohl die Vielzahl an Arbeitnehmern im hohen Erwerbsalter als auch die geringere Zahl an jungen Nachwuchskräften durch das Ansprechen teils völlig divergenter Wertvorstellungen an sich binden.[10]

Wie kompliziert es für Unternehmen ist, ihre Mitarbeiter individuell zufrieden zu stellen, soll ein Blick auf einige Untersuchungsergebnisse zeigen, die die Ansprü­che von Mitarbeitern an ihre Arbeitgeber hervorheben. Hierbei kann festgehalten werden, dass ein grundlegender Wertewandel zu beobachten ist.

Im Wesentlichen ist ein Streben nach mehr Lebensqualität neben der Erwerbstä­tigkeit zu erkennen, da sich viele Menschen zunehmend vom klassischen Karrie­redenken loslösen und mehr Risiken in Kauf nehmen, um das Verlangen nach zusätzlicher Lebensqualität zu stillen.[11] Zusätzlich erwarten Arbeitnehmer heutzu­tage mehr Rücksichtnahme ihres Arbeitgebers in Bezug auf die Durchsetzung ihrer individuellen Lebenswünsche, wie z.B. der Familienplanung.[12]

Weiterhin wünschen sich immer mehr Angestellte[13] flexiblere Handlungsspiel­räume und mehr Recht auf Partizipation an innerbetrieblichen Entscheidungen.[14] Außerdem wurde beobachtet, dass die Identifikation mit der auszuführenden Tä­tigkeit an Bedeutung gewinnt. Dabei ist die Tätigkeit einer von zahlreichen As­pekten, der zu einem erfüllenden Leben beiträgt.[15] Der Beruf soll für die überwie­gende Zahl an Arbeitskräften zwar den Lebensmittelpunkt darstellen, doch statt eine bloße Pflichterfüllung zu sein, soll er zukünftig stärker der Selbstverwirkli­chung dienen.[16]

Wirtschaftlich gesehen wurde in der Einleitung bereits angedeutet, dass die zu­nehmende Globalisierung des Wettbewerbs eine der Hauptherausforderungen für Unternehmen ist.

Die Geschwindigkeit wirtschaftlicher Prozesse nimmt rasant zu, was u. a. durch kürzere Produktlebenszyklen, geringere Halbwertzeiten von Wissen und zuneh­menden Konkurrenzdruck zu erkennen ist.[17] Aufgrund steigender Ansprüche wer­den bspw. immer öfter ganze Abteilungen ausgelagert, um Kosten einzusparen und qualitative Vorteile der externen Leistungserstellung zu nutzen.[18] Die steigenden Anforderungen, die Unternehmen am Markt erfüllen müssen, wer­den selbstverständlich auch an die Mitarbeiter weitergegeben. So wird u. a. kun­denorientiertes Verhalten genauso wie hohes Qualitätsbewusstsein eingefordert.[19] Doch genau an diesem Punkt sehen sich Unternehmen mit der Tatsache konfron­tiert, dass ein zunehmender Mangel an gut ausgebildeten Fachkräften vorherrscht und zu besetzende Stellen immer öfter vakant bleiben.[20] Strategische Maßnahmen zur aktiven Mitarbeiterbindung können dem entgegenwirken, da so die Resistenz gegen attraktive Konkurrenzangebote steigt und qualifizierte Mitarbeiter auch in Anbetracht vermeintlich besserer Alternativen im Unternehmen verbleiben.[21] Die technologischen Herausforderungen für Unternehmen sind mit der Frage ver­bunden, wie gut das zur Verfügung stehende Personal mit technischen Verände­rungen umgehen kann. Unternehmen werden in Zukunft gezwungen sein, nur noch Mitarbeiter zu beschäftigen, die dem marktwirtschaftlichen Verlangen nach Schnelligkeit, Qualität und Produktivität sowie dem allgemeinen Innovations­druck gerecht werden.[22]

Ganz besonders die fortlaufende Weiterentwicklung der Informationstechnik treibt diese Entwicklung an. Deswegen müssen Maßnahmen eingeleitet werden, welche die Mitarbeiter auf die durch Kreativität und Flexibilität geprägten Anfor­derungen vorbereiten.[23]

Es ist schon heute erkennbar, dass durch das zunehmend computerbasierte Arbei­ten zahlreiche Arbeitsplätze verloren gehen.[24] In Verbindung mit dieser Beobach­tung werden zukünftig Mitarbeiter, die dazu fähig sind, sich neues und bedeu­tungsvolles Wissen kurzfristig anzueignen, deutlich dringender benötigt, als die­jenigen, die nur die reinen Qualifikationsanforderungen erfüllen.[25] Aus diesem Grund wird der Umfang einzelner Tätigkeitsbereiche eine Ausweitung erfahren und zu einer steigenden Komplexität der Berufsfelder beitragen.[26] Infolge der gewandelten Arbeitsanforderungen wird die Struktur von Belegschaf­ten laut Charles Handy zunehmend in drei Bereiche unterteilt sein. Neben der Kernbelegschaft, die gut ausgebildet ist und über wesentliches „Know-How“[27] verfügt, das es dem Unternehmen ermöglicht, erfolgreich am Markt zu agieren, existieren zahlreiche gering qualifizierte Angestellte, die leicht zu ersetzen sind, da sie nicht wesentlich zur Wertschöpfung beitragen. Zusätzlich werden freie Mitarbeiter, die projektbezogen ihre Kenntnisse und Kompetenzen zur Verfügung stellen, an Bedeutung gewinnen.[28]

In diesem Zusammenhang wird die Hauptherausforderung der Unternehmen darin bestehen, festzustellen, welche Mitarbeiter Kernressourcen des Unternehmens sind und damit an das Unternehmen gebunden werden müssen. Gleichzeitig muss ein angemessener Umgang mit dem Teil des Personals entwickelt werden, der möglicherweise durch die zunehmende Dynamik stets mit Personalabbaumaß­nahmen zu rechnen hat. Hierdurch kann die Frage aufgeworfen werden, ob gene­relle Bindungsmaßnahmen in diesem Zusammenhang überhaupt noch wün­schenswert sind.[29]

2.2 Veränderte Organisationsstruktur der Unternehmen

Schon vor rund 20 Jahren wurde beobachtet, dass die klassische Karriere, bei der ein Mitarbeiter sein gesamtes Arbeitsleben in einem Unternehmen verbleibt, einen Bedeutungsverlust erleidet.[30]

Das klassische hierarchische Karrieresystem geprägt von „langfristiger Bindung und gegenseitigem Vertrauen und einem erträglichen Konzept der Verteilung von Lohn und Dividende “, hat sich bis in die Gegenwart immer weiter diversifiziert, was verschiedene Gründe hat, auf die nachfolgend eingegangen wird.[31] So haben viele Unternehmen auf die sich fortwährend ändernden Rahmenbedin­gungen bereits reagiert und durch Veränderungen in der Organisationsstruktur dazu beigetragen, dass Karriere nicht länger nur als strikte Aufwärtsbewegung innerhalb eines Unternehmens verstanden wird. Speziell horizontale Positions­wechsel werden immer mehr zur Regel, was u. a. mit einem begrenzten Angebot an vertikalen Aufstiegsmöglichkeiten begründet werden kann.[32] Ebenso sind es Fach-, Führungs- oder Projektkarrieren, die die überwiegende Zahl der Beschäftigungsverhältnisse in großen Unternehmen ausmachen, da diese bes­ser an die zunehmende Dynamik der Wirtschaftsprozesse angepasst seien.[33] Darüber hinaus existieren weitere Aspekte, die die Anpassungsprozesse der Un­ternehmen deutlich machen. So setzen viele Unternehmen auf ein verstärktes Maß an Prozessorientierung. Dazu gehört die Bildung von Profitcentern[34], weniger Hierarchiestufen, die zunehmende Delegation von Verantwortung und der Abbau von Funktions- und Abteilungsgrenzen.[35]

Lebenslange Bindungen mit Mitarbeitern einzugehen ist demnach unüblich ge­worden, da sich verändernde Unternehmensumwelten auch immer wieder verän­derte personelle Ressourcen erfordern. Deshalb gewinnen u. a. zeitlich befristete Arbeitsverhältnisse stärker an Bedeutung, da diese situationsabhängig und je nach Interessenslage eingegangen und wieder aufgelöst werden können.[36]

2.3 Schlussfolgerungen und die Rolle von Führungsstilen

Wenn sich die Rahmenbedingungen des Wettbewerbs genauso wie die Organisa­tionsstrukturen der Unternehmen nun aufgrund steigender Dynamik und Ge­schwindigkeit so stark verändert haben, bleibt die Frage, wieso Unternehmen in diesen Zeiten dennoch in Mitarbeiterbindung investieren sollten. Offensichtlich besteht ein Widerspruch zwischen dem Wunsch nach Bindung auf der einen und dem Verlangen nach Flexibilität auf der anderen Seite.

Das folgende Kapitel soll direkt zu Beginn verdeutlichen, welche positiven Effek­te dank erfolgreicher Bindungsprozesse zwischen Mitarbeitern und Unternehmen realisiert werden können. Dadurch wird sich zeigen, welches Potential konkrete Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung, trotz steigender Dynamik der Wirtschafts­prozesse, beinhalten.

Welche Kriterien eine solche Maßnahme erfüllen muss, um als Bindungsinstru­ment fungieren zu können, wird ebenfalls im dritten Kapitel genauer erläutert. Es kann an dieser Stelle aber bereits darauf aufmerksam gemacht werden, dass Bin­dung eng mit den emotionalen Bedürfnissen eines Menschen verknüpft ist. Bin­dungsbeziehungen basieren auf affektiven Aspekten wie Vertrauen, Toleranz oder Wertschätzung, die Zufriedenheit, Motivation und letztendlich Leistungsbereit­schaft auslösen können.[37]

Nicht von der Hand zu weisen ist, dass auch Führungskräfte durch den Einsatz ihres Führungsstils die genannten emotionalen Aspekte kommunizieren können, indem sie z.B. Orientierung, Wertschätzung oder Kritik vermitteln. Führung er­füllt somit eine wichtige Grundvoraussetzung, um Bindung begünstigen zu kön- nen.[38] Ganz besonders die Art der Führung einer Führungskraft, wozu im weites­ten Sinne der Führungsstil zu zählen ist, kann daher das Bindungsverhalten von Mitarbeitern beeinflussen.[39]

Inwiefern ein spezifischer Führungsstil jedoch deshalb auch ein adäquates Instru­ment sein kann, um dauerhaft Bindung zu erzeugen, wird sich erst mit Hilfe einer expliziten Untersuchung im Verlauf dieser Arbeit zeigen.

3. Mitarbeiterbindung

3.1 Einführende Erklärungen

Möchte man einen Zugang zum Themenbereich Mitarbeiterbindung schaffen, gestaltet sich die Suche nach einer präzisen Definition dieser Begrifflichkeit als äußerst schwierig, da in der Literatur keine einheitliche Erklärung vorzufinden ist.[40]

Oftmals wird Mitarbeiterbindung als ein Gefühl von Zugehörigkeit seitens der Mitarbeiter umschrieben, aus dem sich eine Treue zum Unternehmen entwickelt und daraus der Verbleib in eben diesem resultiert.[41] Jenes Gefühl von Zugehörig­keit gilt es, innerhalb dieses Kapitels verständlich zu machen, wobei zu Beginn die Auswirkungen von Mitarbeiterbindung thematisiert werden, um die unter­nehmerische Bedeutung als strategischer Erfolgsfaktor hervorzuheben. Anschließend wird die Entstehung von Bindungsprozessen erläutert, wobei insbe­sondere Auslöser benannt werden. Danach folgt die Präsentation zweier theoreti­scher Ansätze, die die Wirkungsweise von Bindungen erklären. Abschließend sollen Instrumente vorgestellt werden, die Mitarbeiterbindung katalysieren kön­nen.

3.2 Auswirkungen von Mitarbeiterbindung

Szebel-Habig sieht die wichtigsten Gründe für das Forcieren einer engen Mitar­beiterbindung in der nachweislich höheren Umsatzrendite, einer ausgeprägteren Kundentreue und einer geringeren Personalfluktuation im Vergleich zu Unter­nehmen mit einer schwächeren Mitarbeiterbindung. Gleichermaßen könnten posi­tive Auswirkungen auf das Unternehmensbild in der Öffentlichkeit festgestellt werden.[42]

Hinzukommend sei eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit ein wesentlicher Aspekt, um die Produktivität langfristig zu steigern. Zufriedene Mitarbeiter würden eher dazu neigen, sich ihrem Unternehmen gegenüber verbunden zu fühlen. Durch das stärkere Bindungsgefühl steige die Leistungsfähigkeit, wodurch sich Unterneh­mensziele besser realisieren ließen.[43]

In dynamischen Zeiten eigne sich eine funktionierende Bindungsbeziehung insbe­sondere dazu, Bedrohungen, wie mitarbeiterseitige Kündigungen, besser abzu­wehren.[44] Im Rahmen von Mitarbeiterfluktuation entstehen, aufgrund der Neube­setzung einer Stelle und der Einarbeitung einer neuen Arbeitskraft, erhebliche direkte Kosten. Sie werden auf rund 150 Prozent des Jahresgehalts geschätzt, das für die vakante Stelle gezahlt wird.[45] Dazu kommen indirekte Kosten, wie der personengebundene „Know-How-Verlust“ oder der zwangsläufige Verzicht auf persönliche Geschäftskontakte.[46] Eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit ist daher sowohl in wirtschaftlicher, als auch sozialer Hinsicht von Vorteil.[47] Es zeigt sich somit eindeutig, dass Personalbindung ein wesentlicher Erfolgsfak­tor für die Realisation unternehmenspolitischer Ziele ist.[48]

Dennoch gilt es zu beachten, das Ausmaß der Bindungsstärke in einem angemes­sen Rahmen zu halten. Eine zu enge Bindungsbeziehung kann ebenso wie eine nicht existente dazu führen, dass Probleme entstehen. Ein zu hoher Konformitäts- druck[49], ausgelöst durch einen zu engen Zusammenhalt, kann z.B. die Kreativität beschränken, da individuelle Einflüsse unter dem Einwirken zu starker Gruppen­bindung durch selbstzensierendes Verhalten zurückgehalten werden. Hinzukom­mend kann es zu einer höchst subjektiven Selbstaufwertung der Gruppe infolge zu starker Bindung kommen. Dies kann falsche Entscheidungen und fehlerhafte Ein­schätzungen hervorrufen, da die Objektivität stark eingeschränkt wird.[50] Auch mitarbeiterseitig bestehen Risiken, die aus den Folgen eines übermäßigen Bindungsverhaltens erwachsen. So können bspw. Überlastungserscheinungen eintreten, die sich von dauerhaftem Stress bis hin zu „Burn-Out-Erscheinungen“ entwickeln können.[51]

Alles in allem zeigt sich aber, dass strategische Investitionen in Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung durchaus lohnend sein können, da die Vielzahl positiver Fol­geerscheinungen überwiegt. Es ist jedoch, wie beschrieben, zu berücksichtigen, den Umfang der Bindungsstärke stets zu beobachten, um die möglichen Risiken einer zu intensiven Bindungsbeziehung abzuwenden.

3.3 Ursachen des Zustandekommens von Bindungen

Welche Faktoren bewirken nun aber in der Praxis, dass Mitarbeiter sich an Unter­nehmen binden? Hirschmann hat in diesem Zusammenhang fünf Einflussgrößen ermittelt, die maßgeblich dazu beitragen, die Bindungsneigung von Mitarbeitern zu erklären. Neben anhaltender Arbeitsmotivation und einer daraus hervorgehen­den hohen Zufriedenheit, würden die mangelnde Attraktivität eines Konkurren­zangebotes, das zu hohe Risiko einer beruflichen Veränderung und Wechselbarri- eren[52] zusätzlich entscheidende Einflussgrößen sein, die dazu beitragen, dass Mit­arbeiter in einem Unternehmen verbleiben.[53]

Den Ausgangspunkt für das Entstehen von Bindungsbeziehungen bilden Motiva­tionsprozesse. Ein grundsätzliches menschliches Bestreben ist es, sich einander anzuschließen, da soziale Kontakte u. a. Sicherheit und Geborgenheit bieten kön­nen. Menschen besitzen sozusagen von Natur aus eine Motivation sich zu binden. Von diesem Gedanken ausgehend wird ersichtlich, dass auch durch die Bindung an ein Unternehmen derartige Motive bedient werden können. Aus der Summe einzelner Motive kann eine Bindungsmotivation entstehen, die dazu beiträgt, dass ein Mensch sich einem bestimmten Unternehmen verbunden fühlt.[54] Motivation kann dabei als „komplexes Zusammenspiel verschiedener aktivierter Motive in konkreten Situationen “ beschrieben werden, wobei ein Motiv als zielge­richtetes Handeln definiert ist, das aus einem Mangelzustand heraus entsteht. Die­ser Mangelzustand wird als Bedürfnis bezeichnet und kann durch Sättigung be­friedigt werden.[55]

Bindung an ein Unternehmen muss demnach für eine Bedürfnisbefriedigung des Mitarbeiters sorgen. Je mehr ein Mitarbeiter durch seine Arbeit im bzw. Zugehö­rigkeit zum Unternehmen seine individuellen Motive befriedigen kann, desto grö­ßer ist seine Zufriedenheit und desto stärker wird die vorhandene Bindung sein.[56] Eine Einteilung der einzelnen Motive in Kategorien verdeutlicht an dieser Stelle, welche Arten von Motiven in besonderem Maße dazu beitragen, langanhaltende Bindungen entstehen zu lassen.

3.4 Motive als Ausgangsbasis für Bindungsbeziehungen

3.4.1 Intrinsische Motive der Bindung

Intrinsische Motive äußern sich durch das Empfinden von Befriedigung durch die Tätigkeit selbst. Zu dieser Kategorie zählen u. a. das Leistungsmotiv, das Kompe­tenzmotiv sowie das Geselligkeitsmotiv.[57]

Das Leistungsmotiv erzeugt durch das Erreichen selbstgesetzter Ziele eine Befrie­digung. Leistungsmotivation kennzeichnet sich durch enormen Arbeitseinsatz, hohe Anstrengungen und das Übertreffen selbst gestellter Anforderungen.[58] Als Kompetenzmotiv wird hingegen das Verlangen nach beruflicher Selbstver­wirklichung durch die Einflussnahme auf künftige berufliche Entwicklungen be­zeichnet. Charakteristisches Merkmal dieses Motivs ist das Bedürfnis nach Initia­tive und Kreativität.[59]

Unter dem Geselligkeitsmotiv wird das Streben nach Interaktion mit einer sozia­len Gruppe bzw. das Streben nach Integration in eine solche verstanden. Men­schen mit diesem Motiv erhoffen sich Schutz, Anerkennung oder gesellschaftli­chen Kontakt.[60]

3.4.2 Extrinsische Motive der Bindung

Von den beschriebenen intrinsischen Motiven sind die sog. extrinsischen Motive zu unterscheiden. All jene Motive, die eine Befriedigung durch die Folgen bzw. Begleitumstände der Arbeit auslösen, werden zu dieser Kategorie gezählt. Im Vergleich zu den intrinsischen Motiven wirken sie weniger langanhaltend und müssen in kürzeren zeitlichen Abschnitten angepasst und befriedigt werden. Typi­sche extrinsische Motive sind das Geldmotiv, das Sicherheitsmotiv sowie das Prestigemotiv.[61]

Das Geldmotiv ist ein sehr verbreitetes Arbeitsmotiv, bei dem einer Arbeit nach­gegangen wird, um als Gegenwert einen materiellen bzw. emotionalen Ausgleich in Form von Geld zu erhalten. Es erzeugt starke Motivation, da mit Geld zahlrei­che weitere materielle Bedürfnisse befriedigt werden können, wobei anzumerken ist, dass die Anreizwirkung des Geldes mit steigendem Einkommen nachlässt und seine leistungsfördernde Wirkung dadurch abgeschwächt wird.[62] Sind Menschen darauf ausgerichtet, alle „tatsächlichen und möglichen Gefahren und Hindernisse “, welche die eigene Bedürfnisbefriedigung gefährden, zu besei­tigen, kann von einem ausgeprägten Sicherheitsbedürfnis gesprochen werden. Dieses Bedürfnis kann sowohl unbewusst als auch bewusst geäußert werden, wirkt sich aber bei zu starker Ausprägung negativ auf das Leistungsvermögen des jeweiligen Mitarbeiters aus, da u. a. die Initiative eingeschränkt wird.[63] Das Prestigemotiv ist durch das Differenzierungsstreben gegenüber anderen Men­schen gekennzeichnet. Dabei meint Prestige die externen Erwartungen an einen einzelnen Menschen. Um den Erwartungen gerecht zu werden, passen prestige­motivierte Menschen ihre Verhaltensweisen an, sodass der Erhalt von gesell­schaftlicher Anerkennung durch eine Tätigkeit hierbei im Mittelpunkt steht.[64]

3.4.3 Interpretation der verschiedenen Motivarten

Bei der Betrachtung der beiden Kategorien von Motiven wird den intrinsischen eine größere Bedeutung, bezogen auf die Einflussmöglichkeiten auf Arbeitsleis­tung und Arbeitsverhalten, zugemessen.[65]

Withauer legt sich fest, dass intrinsisch motivierte Mitarbeiter besser dazu geeig­net sind, Unternehmensziele zu realisieren, da die Bedürfnisbefriedigung durch die Arbeit selbst eintritt und dadurch die Produktivität verbessert wird.[66] In Bezug auf die Mitarbeiterbindung kann in Kombination mit dieser Aussage die These entwickelt werden, dass intrinsische Motive langfristig auch stärker dazu beitragen können, die Mitarbeiterbindung zu verbessern.

Für Mitarbeiter mit intrinsischen Motiven sind sich ergebende Begleitumstände, wie z.B. die gesellschaftliche Anerkennung oder der Erhalt eines monetären Aus­gleichs, von geringer Bedeutung bei der Ausführung der Tätigkeit.[67] Diesen Mit­arbeitern kann deshalb unterstellt werden, dass sie sich besser mit den Zielen der Unternehmung identifizieren und dadurch eine engere Bindung aufbauen.

Laut Jung weisen Menschen in der Regel beide Arten von Motiven auf, wobei die Gewichtung individuell unterschiedlich ausgeprägt sein kann und sich im Verlauf des Lebens verändert.[68] Wichtig sei es, die jeweilig vorherrschenden individuellen Motive zu ermitteln und in der Folge zu berücksichtigen, um die Motivation und damit die Zufriedenheit aufrechtzuerhalten bzw. anzuheben.[69]

3.4.4 Messbarkeit von Arbeitsmotiven

Dieser Abschnitt zielt auf die Identifikation individueller Arbeitsmotive ab und soll klären, ob und wie Mitarbeiterbindung sicht- bzw. messbar gemacht werden kann. Diese Frage ist für Unternehmen, die bereit sind, aktiv auf die Bindungsbe­ziehung zu ihren Mitarbeitern einzuwirken, sehr bedeutsam. Ohne einen aktuellen Kenntnisstand über den Grad der Mitarbeiterbindung können keine gezielten Maßnahmen zur Verbesserung ergriffen werden.

Um auf die individuell verschiedene Schwerpunktsetzung der zugrundeliegenden Motive eingehen zu können und darauf aufbauend strategische Maßnahmen er­greifen zu können, sollten Unternehmen nach Möglichkeiten suchen, um die Ar­beitsmotivation des Personals zu ermitteln.[70]

Wie bereits erläutert, ist die Art der Arbeitsmotivation eines Mitarbeiters ein wichtiges Indiz für die Stärke der Bindung. Nach Withauer existieren drei potenti­ell geeignete Wege, die Arbeitsmotivation von Mitarbeitern zu ermitteln.[71] Zunächst könne die Introspektion, bei der jeder Mitarbeiter sich selbst nach den Ursachen seines Handels hinterfragt, ein Lösungsansatz sein, wobei die praktische Anwendbarkeit kritisch gesehen wird, da durch Subjektivität dieses Ermittlungs­verfahrens keine betrieblich notwendige Objektivität gewährleistet werden könne und zusätzlich hohe Ansprüche an die Selbstreflexionsfähigkeit der Mitarbeiter gestellt würden.

Bei einer Fremdbeobachtung hingegen wird der Mitarbeiter von mindestens ei­nem Beobachter auf sein Verhalten hin begutachtet. Der bzw. die Beobachter schließen anschließend daraus auf die zugrundeliegenden Motive. Auch dieses Modell biete Anlass zur Kritik, weil der bzw. die Beobachter gegebenenfalls ih­rerseits durch ihre eigene Motivation beeinflusst werden könnten. Ebenso könnten Beobachtungen von zufälligem Verhalten dazu führen, dass falsche Rückschlüsse gezogen werden.

Eine Mitarbeiterbefragung, bei der die Mitarbeiter einen von der Unternehmens­leitung konzipierten Fragenkatalog beantworten, soll im Vergleich zu den genann­ten Methoden deutlich verlässlichere Ergebnisse liefern. Ein vertrauensvolles Verhältnis innerhalb des Unternehmens gelte jedoch als Voraussetzung, damit die Mitarbeiter ehrlich auf die Fragen der Unternehmensleitung antworten. Zusammenfassend ist zu erkennen, dass keine der drei Methoden vollständig von subjektiven Einflüssen befreit ist. Jedoch kann eine Mitarbeiterbefragung bei er­folgreicher Umsetzung wohl am ehesten dabei helfen, die individuelle Arbeitsmo­tivation sicht- bzw. messbar zu machen.

Bei der anschließenden Bestimmung bindungsfördernder Maßnahmen sollten zu­sätzlich einige Faktoren stets berücksichtigt werden. Arbeitsmotive können sich wie beschrieben aufgrund veränderbarer Absichten sowie Wert- und Zielvorstel­lungen im Laufe des Lebens verändern. Während eine Person bspw. in einer Pha­se des Lebens durch extrinsische Motive zur Ausübung einer Tätigkeit angereizt wird, sorgt intrinsische Motivation in einer anderen Lebensphase dafür, dass Ar­beitsmotivation entsteht. In Bezug auf adäquate Bindungsmaßnahmen sollte des­wegen immer auch die individuelle Lebenssituation sowie das Alter herangezogen werden.[72]

Daneben können weitere Variablen, wie die soziale oder berufliche Stellung der Person, das Geschlecht, das Bildungsniveau, der gesundheitliche Zustand und die wirtschaftliche Situation die jeweils vorherrschenden Arbeitsmotive beeinflus sen.[73]

Daraus ergibt sich, dass erfolgreiche Bindungsmaßnahmen, die die individuellen Motive der Mitarbeiter ansprechen sollen, in keinem Fall kollektiv durchsetzbar sind, sondern einer spezifischen Zielgruppe bedürfen, für die derartige Maßnah­men entwickelt werden.[74]

Der vertiefende Blick auf die Grundlagen der Arbeitsmotivation, die ein wichtiges Fundament für eine gelungene Mitarbeiterbindung darstellen, zeigt, wie an­spruchsvoll es für Unternehmen ist, die überwiegend subjektbezogenen Motive objektiv zu evaluieren und zu berücksichtigen.

3.5 Theoretische Ansätze der Mitarbeiterbindung

Im weiteren Verlauf dieses Kapitels werden zwei anerkannte deskriptive Ansätze der Mitarbeiterbindung das Entstehen von Mitarbeiterbindung beschreiben und so den theoretischen Hintergrund von Mitarbeiterbindungsprozessen aufzeigen. Die Kenntnis über diese Modelle verschafft dem Leser abschließend ein umfassende­res theoretisches Verständnis, das speziell für das fünfte Kapitel von Bedeutung ist.

3.5.1 Der Commitment-Ansatz

Dieser Ansatz geht davon aus, dass gelungene Mitarbeiterbindung aus einer Art Selbstverpflichtung des Mitarbeiters gegenüber dem Unternehmen entsteht, ohne dass diese sich jedoch in Abhängigkeit äußert. Sie wird in der Literatur als Com­mitment bezeichnet.[75]

Commitment, bezogen auf Organisationen und im Kontext dieser Arbeit bezogen auf Unternehmen, wird nach Meyer und Allen als organisationales Commitment bezeichnet und ist in drei Dimensionen unterteilt.[76]

Die Selbstverpflichtung äußert sich im Detail durch Verbundenheit, Verpflich­tung, Identifikation und Loyalität mit bzw. gegenüber dem Unternehmen und stellt einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar.[77]

Möchte man den Terminus organisationales Commitment einfacher umschreiben, so kann man sich diesen am ehesten als eine psychlogische Verbindung zwischen dem Mitarbeiter und dem Unternehmen vorstellen[78], die im Vergleich zu Loyalität deutlich aktiveren Charakter besitzt und dadurch langfristiger und stabiler wirkt.[79] Daher wird organisationales Commitment eher als persönliche Einstellung denn als Verhaltensweise eingestuft.[80]

Die erste Ebene dieses multidimensionalen Konzepts basiert auf kognitiven und emotionalen Komponenten. Das Verbundenheitsgefühl eines Mitarbeiters geht innerhalb dieser Dimension auf positive Gefühle zurück, die mit dem Arbeiten in einem Unternehmen bzw. der Identifikation mit einem Unternehmen verbunden werden. Dies ist die affektive Komponente des organisationalen Commitments.[81]

Daneben liegt eine verhaltensbezogene Sichtweise vor, die als „continuance Commitment“ bezeichnet wird und auf dem sog. Sunk-Cost-Effekt[82] basiert. Demnach wird ein einmal begonnenes Verhalten in der Regel fortgesetzt mit dem Ziel persönliche Dissonanz[83] zu vermeiden. Das Vermeiden von Dissonanz ist ein grundlegendes menschliches Bestreben um die innere Stabilität zu wahren und bedeutet in diesem Kontext, dass Mitarbeiter einen Wechsel des Arbeitgebers, aufgrund des damit verbundenen Risikos, scheuen.[84]

Die dritte Dimension wird als normatives Commitment bezeichnet und basiert auf ethischen Wertvorstellungen und moralischen Verpflichtungen, die Mitarbeiter gegenüber einem Unternehmen empfinden.[85]

Die drei genannten Ebenen des Commitments können unterschiedlich stark ge­wichtet sein, sodass je nach Mitarbeiter eine andere Maßnahme zur Förderung einer spezifischen Dimension ergriffen werden sollte. Meyer und Allen bezeich­nen ein solches Vorgehen als „aktives Commitmentmanagement“.[86] Die beschriebene Selbstverpflichtung des Mitarbeiters kann sich aber nicht nur auf eine Organisation beziehen, sondern darüber hinaus weitere Formen anneh­men. Dazu zählen u. a. das „occupational commitment“ (Selbstverpflichtung auf­grund der auszuführenden Tätigkeit), das „workgroup commitment“ (Selbstver­pflichtung aufgrund der Gruppe in bzw. mit der die Tätigkeit ausgeübt wird) oder auch das „commitment to supervisor“ (Selbstverpflichtung aufgrund der Füh­rungskraft unter der eine Tätigkeit ausgeübt wird).[87]

Das bloße Vorhandensein von Commitment bei einem Mitarbeiter muss somit nicht immer auch bedeuten, dass Fluktuation vermieden wird. Denn trotz der Existenz von Commitment im Allgemeinen muss nicht zwangsläufig auch eine starke Bindung zum Unternehmen bestehen. Überwiegt bei einem Mitarbeiter z. B. das „workgroup commitment“, wird seine Wechselbereitschaft steigen, sobald die Gruppe, mit der er arbeitet, nicht mehr fortbesteht.

Der Commitment-Ansatz hebt die Bedeutung von individuellen Einstellungen für die Bindung zwischen Unternehmen und Mitarbeitern hervor. Um aber einen um­
fassenden Blick auf die theoretischen Hintergründe der Mitarbeiterbindung wer­fen zu können, hilft es zusätzlich auch den sog. Identitätsansatz zu erläutern.

3.5.2 Der Identitätsansatz

Der Identitätsansatz basiert auf einer Gruppenperspektive und besagt, dass der Selbstwert eines Menschen nicht nur auf individuelle Aspekte zurückgeht, son­dern auch die Zugehörigkeit zu sozialen Gruppen maßgeblich Einfluss nimmt. Das Gefühl von Zugehörigkeit erzeugt eine sog. soziale Identität, die den indivi­duellen Selbstwert steigert. Die menschliche Bindungsneigung wird durch den erhöhten Selbstwert in Folge des Interagierens in Gruppen erklärt.[88] Die kognitive Identifikation[89] mit einer sozialen Gruppe kann demnach die Stärke und Ausprägung der Bindungsneigung, die sog. affektive Identifikation, beein- flussen.[90]

Menschliche Kategorisierungsprozesse tragen dazu bei, dass Gruppen anhand von Merkmalen untereinander abgrenzt werden. Dieses Vorgehen kann auch in Unter­nehmen festgestellt werden, wo Gruppen durch Abteilungen, Hierarchien, Stand­orte, Kleidungsstile oder Privilegien entstehen. Jede Gruppe wird dabei durch die Individuen mit unterschiedlichen Eigenschaften und Werten beladen. Je stärker positiv die eigene Gruppe dabei im Vergleich zu den anderen bestehenden Grup­pen bewertet wird, desto positiver wird die soziale Identität erlebt.[91] Der jeweilige Wert der eigenen Gruppe wird als evaluative Identifikation bezeichnet.[92] Die Kategorisierungsprozesse treiben die Depersonalisierung der einzelnen Indi­viduen voran, da neben der personalen Identität eine soziale Identität entsteht, die je nach Situation das Handeln erklärt. Menschen verhalten sich daher je nach Si­tuation entweder als eigenständige Individuen oder als Mitglieder sozialer Grup- pen. Das Ausmaß der sozialen Identifikation wird gegenwärtig in oberflächlich, situa­tionsgebunden und tiefgehend unterteilt. Während ein Mitarbeiter, der eine ober­flächliche soziale Identifikation verspürt, lediglich zu einem abgeschwächten Bindungsverhalten neigen wird, fühlt sich ein Mitarbeiter mit einer tiefgehenden sozialen Identifikation überdurchschnittlich stark verbunden. Situationsgebundene

soziale Identifikation ist an situative Gegebenheiten geknüpft und schwankt dem­nach zwischen oberflächlich und tiefgehend.[93] Je nach Ausmaß der sozialen Iden­tifikation ist die konative Identifikation, also das auf die Gruppe ausgerichtete Verhalten des Einzelnen, unterschiedlich stark ausgeprägt.[94] In der Praxis können Unternehmen die soziale Identifikation steuern, indem sie Kategorisierungsprozesse beeinflussen und so auf die Bindung der Mitarbeiter einwirken. Dies kann z.B. durch das Entwickeln gemeinsamer Ziele, das Abgren­zen zu Mitkonkurrenten oder das Schaffen von Gemeinsamkeiten im Falle von Unternehmensfusionen gelingen.[95]

3.5.3 Vergleichende Gegenüberstellung

Insgesamt kann festgehalten werden, dass sowohl der Commitment-, als auch der Identifikationsansatz dazu geeignet ist, das Bindungsverhalten von Mitarbeitern zu beschreiben. Die beiden Ansätze koexistieren, wobei zu berücksichtigen ist, dass es teilweise Überschneidungen gibt, aber dennoch grundsätzliche Unter­schiede auszumachen sind.[96]

3.6 Strategische Instrumente der Mitarbeiterbindung

Nachdem die beiden Konzepte das Zustandekommen von Bindungen abschlie­ßend beschrieben haben, soll daran anknüpfend der Fokus stärker auf praxisorien­tierte Aspekte gelegt werden.

[...]


[1] Vgl. Statistisches Bundesamt (2009): S.11-17.

[2] Vgl. Günther in Preißmg (2010): S. 8.

[3] Vgl. Statistisches Bundesamt (2009): S. 5.

[4] Die Szenarien unterscheiden sich durch den jeweils prognostizierten Zuwanderungsgrad.

[5] Vgl. Statistisches Bundesamt (2009): S.5.

[6] Vgl. Statistisches Bundesamt (2009): S.6; S. 44.

[7] Vgl. Felfe (2008): S. 14.; Vgl. Wunderer/Kuhn (1993): S. 22.

[8] Die vorliegende Arbeit beschränkt sich auf die Aufführung der männlichen und verzichtet damit auf die weibliche Form. Der Verzicht auf die weibliche Form soll hierbei lediglich einen angenehmen Lesefluss gewährleisten und überflüssige grammatikalische Verkomplizierungen vermeiden.

[9] siehe dazu Kapitel 1.1

[10] Vgl. Szebel-Habig (2004): S. 60.

[11] Vgl. Esslinger/Schobert (2007): S. 24.

[12] Vgl. Badura/Walter/Hehlmann (2010): S.20.

[13] Der Begriff „Angestellter“ wird innerhalb dieser Arbeit als Synonym für „Mitarbeiter“ verwen­det.

[14] Vgl. Esslinger/Schobert (2007): S. 24.

[15] Vgl. Bröckermann in Bröckermann/Pepels (2004): S. 20.; Vgl. Badura/Walter/Hehlmann (2010): S.20.

[16] Vgl. Jung (2006): S. 841ff.

[17] Vgl. Szebel-Habig (2004): S.62.

[18] Vgl. Hollekamp (2005): S.42ff.

[19] Vgl. Felfe (2008): S. 16.

[20] Vgl. Szebel-Habig (2004): S. 64.

[21] Vgl. Felfe (2008): S.13.

[22] Vgl. Felfe (2008): S. 15ff.

[23] Vgl. Wunderer/Dick (2000): S. 9.

[24] Vgl. Szebel-Habig: S.66.

[25] Vgl. Hüsken/Hildenbrand in Maier/Fröhlich (1992): S. 87.

[26] Vgl. Felfe (2008): S. 16f.

[27] „Know How“ beschreibt das Wissen darüber, wie man etwas in der Praxis anwendet.; Vgl. Duden online (o.J.).

[28] Vgl. Handy (1989): S. 72.

[29] Vgl. Felfe (2008): S.16f.

[30] Vgl. Coffey/Cook/Hunsacker (1994): S. 582.

[31] Becker, M. (2006): S. 173.

[32] Vgl. Groth/Kammel (1995): S. 22.; Vgl. Becker, M. (2006): S. 179ff.

[33] Vgl. Becker, M. (2006): S. 173

[34] Ein Profitcenter ist eine eigenständige Organisationseinheit innerhalb eines Unternehmens.; Vgl. Weber/Schewe (o.J.)

[35] Vgl. Groth/Kammel (1995): S. 22.

[36] Vgl. Szebel-Habig (2004): S. 34.

[37] Vgl. Felfe (2008): S.12f.

[38] Vgl. Bertrand in Bröckermann/Pepels (2002): S. 275.

[39] Vgl. Przygodda/Arentz (1994): S. 175.

[40] Vgl. Bauer/Jensen (2001): S. 8.

[41] Vgl. Szebel-Habig (2004): S. 33.

[42] Vgl. Szebel-Habig (2004): S. 24.

[43] Vgl. Deller/Kern/Kaufmann/Diederichs (2008): S.70.; Vgl. Ettinger (2003): S. 85.

[44] Vgl. Felfe (2008): S. 20.

[45] Vgl. Teltschik (1999): S.125.

[46] Vgl. Meifert (2005): S.74ff.

[47] Vgl. Meier/Röhr (2004): S. 221.

[48] Vgl. Felfe (2008): S. 13.

[49] Konformitätsdruck ist umgangssprachlich unter dem Begriff „Gruppenzwang“ bekannt.

[50] Vgl. Felfe (2008): S. 14.

[51] Vgl. Felfe (2008): S. 15.

[52] Wechselbarrieren sind z.B. vertragliche Regelungen oder geldwerte Vorteile, wie Dienstwa­gen. Wechselbarrieren sind allgemein als Hemmnisse definiert, die das Abwandern zu einem Konkurrenten erschweren bzw. unmöglich erscheinen lassen.; Vgl. Peter (1997): S. 117.

[53] Vgl. Bauer/Jensen (2001): S. 20.

[54] Vgl. Felfe (2008): S. 12.

[55] Jung (2006): S.367.

[56] Vgl. Jung (2006): S. 367.

[57] Vgl. Olfert (2010): S. 215.

[58] Vgl. Jung (2006): S.371.

[59] Vgl. Jung (2006): S.371f.

[60] Vgl. Jung (2006): S.372.

[61] Vgl. Becker, F. G. (1994): S. 264.; Vgl. Olfert (2010): S. 215.

[62] Vgl. Jung (2006): S. 372.

[63] Jung (2006): S.373.

[64] Vgl. Jung (2006): S. 373.

[65] Vgl. Olfert (2010): S. 215.

[66] Vgl. Withauer (1989): S. 43.

[67] Vgl. Withauer (1989): S. 43.

[68] Vgl. Jung (2006): S. 371ff.

[69] Vgl. Olfert (2010): S. 215.

[70] Vgl. Bröckermann/Pepels (2002): S. 117.

[71] Vgl. Withauer (1989): S. 28ff.

[72] Vgl. Brauweiler in Preißing (2010): S. 86.

[73] Vgl. Felfe (2008): S.145ff.

[74] Vgl Brauweiler in Preißing (2010): S. 93f.

[75] Vgl. Szebel-Habig (2004): S.34.

[76] Vgl. Meyer/Allen (1990).

[77] Vgl. Felfe (2008): S. 26.

[78] Vgl. Mathieu/Zajac (1990): S. 171.

[79] Vgl. Mowday/Steers/Porter (1979).

[80] Vgl. Felfe (2008): S. 26.

[81] Vgl. Meyer/Allen (1984): S. 375.

[82] Wird als Tendenz zu einem langanhaltenden Festhalten an etwas, in das schon in Form von Zeit, Geld oder sonstigen Anstrengungen investiert wurde, beschrieben. ; Vgl. Arkes/Blumer (1985): S. 124.

[83] Dissonanz meint einen als unangenehm empfundenen Gefühlszustand des Menschen, der aus dem eigenen Handeln resultiert; Vgl. Smith/Mackie (2000): S. 302.

[84] Vgl. Felfe (2008): S. 29ff.

[85] Vgl. Felfe (2008): S. 35f.

[86] Vgl. Meyer/Allen (1997).

[87] Vgl. Felfe (2008): S. 42ff.

[88] Vgl. van Dick (2004): S.351.

[89] Kognitive soziale Identifikation meint das Zugehörigkeitsgefühl zu einer Gruppe. 1 Vgl. Tajfel (1978): S. 63.; Vgl. van Dick (2001): S. 270.

[90] Vgl. Tajfel/Turner (1986).

[91] Vgl. van Dick (2001): S. 270.

[92] Vgl. Felfe (2008): S. 57.

[93] Vgl. Riketta/van Dick/Rousseau (2006).

[94] Vgl. van Dick (2001): S. 270.

[95] Vgl. Felfe (2008): S. 61 Vgl. Felfe (2008): S.69.

[96] Vgl. Felfe (2008): S. 68ff.

Ende der Leseprobe aus 65 Seiten

Details

Titel
Der Einfluss von Führungsstilen auf die Mitarbeiterbindung
Hochschule
Carl von Ossietzky Universität Oldenburg
Note
1,0
Jahr
2014
Seiten
65
Katalognummer
V371161
ISBN (eBook)
9783668491779
ISBN (Buch)
9783668491786
Dateigröße
573 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
einfluss, Mitarbeiterbindung, commitment, situative Führung, kooperative Führung, autoritäre Führung, Kurt Lewin, Führungsstil, Globalisierung, Wertewandel, Organisationaler Wandel, Demografie, Demografischer Wandel, Bindungsinstrument, Identitätsansatz, Bindungsbeziehung, Führung, Erfolgsfaktor
Arbeit zitieren
Anonym, 2014, Der Einfluss von Führungsstilen auf die Mitarbeiterbindung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/371161

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