Leseprobe
INHALTSVERZEICHNIS
1. EINLEITUNG
2. MOTIVATIONSTHEORETISCHE GRUNDLAGEN
2.1 MOTIVATION
2.2 BEDÜRFNISSE UND MOTIVE
2.3 ARBEITSMOTIVATION
2.4 INTRINSISCHE MOTIVATION
3. AUSGEWÄHLTE MOTIVATIONSTHEORIEN
3.1 INHALTSTHEORIEN
3.1.1 THEORIE DER BEDÜRFNISHIERARCHIE (MASLOW)
3.1.2 ZWEI - FAKTOREN - THEORIE (HERZBERG)
3.2 PROZESSTHEORIEN
3.2.1 VIE-THEORIE (VROOM)
3.2.2 ZIELSETZUNGSTHEORIE (LOCKE & LATHAM)
4. MAßNAHMEN ZUR MOTIVATIONSFÖRDERUNG
4.1 DAS MITARBEITERGESPRÄCH
4.2 DIE MITARBEITERBEURTEILUNG
5. FAZIT
LITERATURVERZEICHNIS
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
ABBILDUNG 1: MITARBEITERBINDUNG
ABBILDUNG 2: DIE HIERARCHIE DER BEDÜRFNISSE NACH MASLOW
1. EINLEITUNG
„Thank god it´s monday“ - doch wie gelingt es Unternehmen, seinen Mitarbeitern ein solches Gefühl zu vermitteln?
Mitarbeitermotivation ist in der heutigen Arbeitswelt ein wesentliches Thema. Selbstständig und eigenverantwortlich arbeitende Mitarbeiter sind die Grundvoraussetzung für den Unternehmenserfolg.
Das Beratungsunternehmen Gallup erstellt in diesem Zusammenhang seit 2001 jährlich eine Studie, die die Mitarbeiterbindung in Unternehmen untersucht. Dafür wurden für die jüngste Untersuchung knapp 1370 zufällig ausgewählte Arbeitnehmer ab 18 Jahren telefonisch interviewt. Die Studie ergab, dass lediglich 15% der Beschäftigten zum Kreis der emotional hoch angebundenen Angestellten zählen und bereit seien, sich freiwillig für die Ziele ihres Arbeitgebers einzusetzen. 70% der Belegschaft weisen eine geringe Bindung zu ihrem Unternehmen auf und leisten bestenfalls Dienst nach Vorschrift. Der Rest habe innerlich bereits gekündigt und befasst sich der Studie nach oft schon mit einem Arbeitsplatzwechsel.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 2: Mitarbeiterbindung
(http://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutschland.aspx).
Die Ergebnisse sind laut Gallup repräsentativ für die Arbeitnehmer in Deutschland. Zudem ist der sich daraus ergebende wirtschaftliche Schaden für Unternehmen nicht außer Acht zu lassen. Mitarbeiter ohne emotionale Bindung können Kollegen entmutigen, für ein schlechtes Image der Firma sorgen und tragen im Falle des Wechsels zu einem anderen Unternehmen ihr Fachwissen zur Konkurrenz. Schlecht motivierte Mitarbeiter verursachen praxisHochschule Köln - „Was motiviert Mitarbeiter?“ - Christina Eilers 2 laut Gallup-Schätzung einen volkswirtschaftlichen Schaden von 80,3 bis 105,1 Milliarden Euro pro Jahr (http://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutschland.aspx).
Wie also lässt sich die Motivation der Belegschaft innerhalb eines Betriebes erhöhen? Dass dies keine einfache Aufgabe ist, ergibt sich aus der Tatsache, dass Mitarbeiter sich nicht ohne Weiteres auf die Ziele des Unternehmens programmieren lassen (vgl. Frey, Osterloh, 2002 S.7).
Ziel meiner Arbeit ist es, die Grundlagen der Mitarbeitermotivation näher zu beschreiben und Motivationsinstrumente zu untersuchen. Es soll die Frage beantwortet werden, wie ein Unternehmen seine Mitarbeiter dauerhaft motivieren und binden kann. Dazu ist es notwendig, einige motivationstheoretische Grundlagen an den Anfang der Arbeit zu stellen. Nach den Begriffsbestimmungen und Erläuterungen wird das dritte Kapitel einer Auswahl an Motivationstheorien gewidmet, die aufgrund ihrer verschiedenen Schwerpunktsetzungen unterschiedliche Aspekte des Motivationsentstehungsprozesses beleuchten. In Kapitel 4 werden verschiedene Motivationsmaßnahmen vorgestellt, die aufzeigen, welche Möglichkeiten Führungskräfte haben, ihre Mitarbeiter erfolgreich zu motivieren. Das fünfte und letzte Kapitel fasst die gewonnenen Erkenntnisse zusammen und rundet die Arbeit mit einem persönlichen Fazit ab.
2. MOTIVATIONSTHEORETISCHE GRUNDLAGEN
Um die Bedeutung der Mitarbeitermotivation zu verdeutlichen, ist es erforderlich, zunächst einige motivationstheoretische Grundlagen zu erklären.
2.1 MOTIVATION
Der Begriff der Motivation kommt aus dem Lateinischen (‚movere’ = bewegen) und nimmt Bezug auf das Warum des menschlichen Handelns (vgl. Esch, 2012, S. 43). Im Vordergrund stehen Beweggründe und Ziele, die Menschen dazu veranlassen, zu handeln und etwas zu bewegen (vgl. Comelli & v. Rosenstiel, 2009, S.1). Der Motivationsbegriff kann weitgehend also als „Gesamtheit der Prozesse, die zielgerichtetes Verhalten auslösen und aufrechterhalten“ (Rudolph, 2007, S. 1) definiert werden.
2.2 BEDÜRFNISSE UND MOTIVE
Bedürfnisse sind als Ausgangspunkte menschlichen Handelns anzusehen. Sie stellen tatsächliches oder objektives Mangelempfinden mit dem gleichzeitigen Wunsch ihrer praxisHochschule Köln - „Was motiviert Mitarbeiter?“ - Christina Eilers 3 Erfüllung dar. Zu unterscheiden sind primäre Bedürfnisse wie Hunger, Durst und Neugierde (vitale Grundbedürfnisse) und sekundäre Bedürfnisse, zu denen im Lernprozess erworbene Bedürfnisse nach Macht, Geld und Ansehen zählen.
Das Bestreben nach Befriedigung von Bedürfnissen und Trieben hat Verhaltensbereitschaften zur Folge, die als Motive bezeichnet werden können. Diese zusammenhängenden Beweggründe des Handelns werden im Zuge der individuellen Entwicklung erworben und stehen zeitlich zwischen der Empfindung und der Befriedigung eines Mangelzustandes. Dabei ist ein Motiv immer auf ein Bedürfnis zurückzuführen; im Umkehrschluss resultiert ein Bedürfnis nicht zwingend aus einem Motiv. Aus einem Bedürfnis entsteht erst dann ein Motiv, wenn der Mensch es als so dringlich empfindet, dass ein Handeln unvermeidbar wird. Ein Motiv ist dementsprechend mit einem Anstoß für ein Verhalten oder eine Entscheidung gleichzusetzen, der summiert zu einer Gesamtheit von Beweggründen, der Motivation, führt (vgl. Nerdinger, 2003, S. 3).
2.3 ARBEITSMOTIVATION
Im Rahmen betrieblicher Organisationsbelange sind die Motivationsprozesse von Interesse, die bei Arbeitnehmern maßgeblich dafür sind, ihre Leistungsfähigkeit im Sinne der Unternehmensziele einzusetzen. Damit nimmt der Motivationsbegriff auch im Arbeitswesen einen hohen Stellenwert ein und beschäftigt sich mit der grundsätzlichen Frage, was Menschen zur Arbeit antreibt (vgl. Kressler, 2002, S.15 f.). Dass ein finanzieller Anreiz als einziges Motiv für menschliche Arbeit nicht mehr zeitgemäß ist, wird im weiteren Verlauf der Arbeit noch verdeutlicht.
2.4 INTRINSISCHE MOTIVATION
Die intrinsische Motivation stellt die innere, aus sich selbst entstehende Motivation eines jeden Menschen dar. Im Gegensatz zu extrinsischen Motiven werden intrinsisch motivierte Handlungen um ihrer selbst willen betrieben und sind unabhängig von Belohnung und anderen externen Faktoren. Dabei entsteht die Motivation primär nicht durch die Ergebnisfolgen, sondern aufgrund des Handlungsvollzugs. Bezogen auf das Arbeitswesen können Faktoren wie Verantwortung, Aufgabenvielfalt oder Entfaltungsmöglichkeiten intrinsische Arbeitsmotive darstellen (vgl. Frey/Osterloh, 2002, S. 24 f.). Der Ansatz der extrinsischen Motivation findet in der einschlägigen Literatur zwar noch Verwendung, wird jedoch durch Eschs Annahme, das Gehirn benötige keine extrinsischen Anreize und könne sich mit seinem endogenen Belohnungs- und Glückssystem selbst angemessen entschädigen, praxisHochschule Köln - „Was motiviert Mitarbeiter?“ - Christina Eilers 4 widerlegt. Zufriedenheit und Motivation verspüre der Mensch nur bei aktiver körperlicher und geistiger Bewegung (Esch, 2012, S. 58 ff.). Zum Beispiel kann eine Gehaltserhöhung in einem Arbeitnehmer in der Regel zwar Freude auslösen, führt jedoch nicht automatisch zu einer langfristigen Leistungssteigerung.
3. AUSGEWÄHLTE MOTIVATIONSTHEORIEN
Ungeachtet der ausgiebigen Forschungsarbeit, die vorrangig in den 50er bis 70er Jahren betrieben wurde, existiert noch bis heute keine allgemeingültige Motivationstheorie. Vielmehr handelt es sich um unterschiedliche und sich ergänzende Ansätze, die versuchen, menschliche Motivationsprozesse zu beschreiben und zu erklären (vgl. Jung, 2003, S. 373). In der Motivationspsychologie werden die Theorien in zwei Kategorien untergliedert, den Inhalts- und den Prozesstheorien. Im Folgenden wird, aufgrund des beschränkten Umfangs der Arbeit, auf vier ausgewählte Theorien näher eingegangen.
3.1 INHALTSTHEORIEN
Inhaltstheorien analysieren Bedürfnisse und Belohnungen, die menschliches Verhalten verursachen.
3.1.1 THEORIE DER BEDÜRFNISHIERARCHIE (MASLOW)
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 3: Die Hierarchie der Bedürfnisse nach Maslow
(http://rueetschli.net/psychologie/angewandte-psychologie/psychologische-grundprozesse-motivation-teil-ii- 331.html)
Die Theorie der Bedürfnishierarchie von Abraham H. Maslow bildet ein wichtiges Fundament der Motivationstheorie. Auf Basis philosophischer Überlegungen und klinischer Beobachtungen ordnet Maslow menschliche Bedürfnisse in fünf Kategorien ein und stellt sie praxisHochschule Köln - „Was motiviert Mitarbeiter?“ - Christina Eilers 5 mithilfe einer Bedürfnispyramide hierarchisch dar (siehe Abb. 2). Die fünf Bedürfnisstufen werden wiederum in zwei Ebenen unterteilt, von denen die ersten drei, sowie Teile der vierten Stufe den Defizitbedürfnissen und die letzte, sowie in Teilen die vierte Stufe den Wachstumsbedürfnissen zugeschrieben werden. Dabei werden Bedürfnisse nach dem Progressionsprinzip erfüllt. Das heißt, die Erfüllung der nächststehenden Bedürfnisstufe ist erst dann möglich, wenn das vorgehende Bedürfnis vollständig befriedigt wurde. Dieser Prozess wiederholt sich bis zum Erreichen der fünften und höchsten Stufe, dem Bedürfnis der Selbstverwirklichung. Diese kann laut Maslow nicht vollkommen befriedigt werden, da der Selbstverwirklichung keine Grenzen gesetzt sind. Die Grundbedürfnisse verlieren dabei allerdings nie an Bedeutung, sondern müssen regelmäßig neu erfüllt werden.
Auf die erste Stufe stellt Maslow physiologische Grundbedürfnisse wie Hunger, Durst, Schlaf und Sexualität. Bezogen auf den beruflichen Alltag ist das zum einen mit dem Bedürfnis eines Arbeitnehmers nach Geld gleichzusetzen, um den Lebensunterhalt bestreiten zu können und zum anderen mit dem Bedürfnis nach Pausen und Freizeit zur körperlichen und seelischen Erholung. Sind diese Bedürfnisse erfüllt, können die der nächsten Stufe aktiviert werden.
Die zweite Stufe wird von Maslow als das Streben nach Sicherheit beschrieben. Dieses bezieht sich auf die Sicherstellung materieller und beruflicher Sicherheit wie eine Wohnung und einen Arbeitsplatz. Letzteres kann auf die Sicherheit des Arbeitsplatzes oder einen möglichen Kündigungsschutz übertragen werden, denn ein Arbeitnehmer kann sich seiner Aufgabe nur ohne Angstempfinden gänzlich hingeben. Die ersten beiden Stufen sollen zusammenfassend die körperliche Existenz sichern.
In der dritten Stufe werden Bedürfnisse der Verbundenheit charakterisiert. Hierbei spielen soziale Bedürfnisse wie Partnerschaft oder die Zugehörigkeit einer Gruppe eine wichtige Rolle. Auf Unternehmensebene können diese Bedürfnisse durch ein gutes Betriebsklima oder Mitarbeitergespräche aufgefangen werden.
Das Bestreben nach Selbstachtung und Unabhängigkeit, aber ebenso das nach Anerkennung und Wertschätzung stellen die zentralen Inhalte der vierten Stufe dar, der Stufe der Ich - Bedürfnisse. Ein direktes Lob des Vorgesetzten oder die Anerkennung der Arbeitskollegen können sich positiv auf die Motivation eines Arbeitnehmers auswirken. Die Stufen drei und vier behandeln das seelische Wohlergehen eines Menschen.
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