Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1 Einleitung
2 Begriffsklärung
2.1 KMU
2.2 Controlling
3 Controlling und seine Bestandteile
3.1 Operatives Controlling und seine Werkzeuge:
3.2 Strategisches Controlling und seine Werkzeuge
4 Controlling im Wandel der Digitalisierung & Globalisierung
5 Controlling in KMU
5.1 Nutzen des Controllings für KMU
5.2 Anwendung von Controlling in KMU
6 Fazit
Literaturverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
Abbildung in dieser eseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
Diese literaturbasierte Arbeit soll sich mit dem Controlling in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) befassen und neben der Erläuterung was unter Controlling zu verstehen ist auch auf die speziellen Anforderungen der KMU an ein Controlling eingehen sowie die Frage klären ob ein Controlling auch für kleinere Unternehmen sinnvoll ist. Der Umfang dieser Arbeit ist begrenzt und es soll daher nicht näher auf die Beschreibung sowie Anwendung der Instrumente bzw. Werkzeuge des Controllings[1] eingegangen werden.
KMU befinden sich häufig entweder in der Gründungs- oder Aufbauphase und sind dabei oft Gründer geführt. Gerade hier kann die Übersicht über die Finanzen schnell durch ein zu geringes Bewusstsein vernachlässigt werden oder auch dank eines seit langer Zeit gut laufenden Geschäftes nachträglich aus dem Blickwinkel geraten. So können selbst in Unternehmen mit guter Auslastung, trotz voller Auftragsbücher Probleme mit der Liquidität entstehen, welche man oft erst durch eingehende Mahnungen bemerkt (vgl. BMWi 2016). Um seine Finanzen und die Abläufe des Unternehmens aus Sicht der Shareholder und der Unternehmensführung gut im Auge und unter Kontrolle zu behalten, ist das Controlling ein weit verbreitetes Werkzeug, welches sich mittlerweile über viele Jahrzehnte bewährt hat und weiter an Bedeutung gewinnen wird, auch oder gerade für KMU (vgl. Müller 2009: S.4). Es besteht immer noch ein großer Unterschied zwischen den Arten von Controlling sowie der Kontinuität und Verbreitung von Controlling in KMU im Gegensatz zu großen und börsennotierten Unternehmen. Obwohl auch KMU mit immer neuen wirtschaftlichen Anforderungen zu kämpfen haben, woraus sich immer lautere Forderungen nach mehr Transparenz der Geschäftsprozesse und Kennzahlen sowohl für innere Zwecke, wie auch äußere Informationsstellen ableitet.
Diese Arbeit hat es sich zur Aufgabe gemacht einen Überblick über das Controlling im Allgemeinen, sowie im speziellen an die Anforderungen an ein Controlling in KMU zu geben. Begonnen wird mit der Klärung wichtiger Begriffe. Im Weiteren wird der Sinn des Controllings erläutert und zwischen dem strategischen und operativen Controlling unterschieden. Nachfolgend soll dann auf den Nutzen des Controllings für KMU sowie die derzeitige Anwendung und Verbreitung in eben diesen eingegangen. Abgeschlossen wird diese Arbeit mit einem Fazit, welches aus einer Reflektion dieser Arbeit selbst und einem Ausblick auf die Zukunft des Controllings in KMU besteht.[2]
2 Begriffsklärung
2.1 KMU
KMU steht für kleine und mittlere Unternehmen. Im Gegensatz zu häufigem Irrglauben ist dies kein Synonym für mittelständischen Unternehmen oder Familienunternehmen. Die Abgrenzung zu großen Unternehmen erfolgt hier nämlich rein quantitativ, zumeist über die Betriebsgröße. Am gängigsten sind die Definition der Europäischen Kommission (bis 249 Mitarbeiter (MA)) oder des IfM Bonn (bis 499 MA) Es kann wie in folgender Tabelle zu sehen auch eine Abgrenzung nach dem Umsatz und der Bilanzsumme geschehen. (vgl. Becker 2009: S.5 f.).
Tabelle 1: Definition KMU (Quelle: Schlimpert 2017)
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Für diese Arbeit wird die Abgrenzung nach der EU Kommission oder HGB verwendet, da es für Unternehmen über 250 MA in der Regel ein leichtes ist, eine ganze Abteilung für das Controlling ins Leben zu rufen.
2.2 Controlling
Controlling ist ein Teil der Führung und beschäftigt sich hauptsächlich mit der Planung, Steuerung und Kontrolle aller Unternehmensbereiche. Das Controlling erfreut sich seit den 1970er Jahren stetig steigender Beliebtheit, kontinuierlicher Weiterentwicklung sowie Anpassung an moderne Gegebenheiten. Erste Anfänge des Controllings waren schon in den 1920er Jahren zu verzeichnen (vgl. Schöneborn 2013: S.9). Über die Jahre bildeten sich viele verschiedene Verständnisse von Controlling. Ein erstes Grundverständnis war, dass es betriebswirtschaftliche Informationen für Belange der Führung bereitstellt und so Zielen und Erfolgen eine höhere Transparenz verleiht. Die wohl aktuellste Version der Begriffsdefinition weist dem Controlling die Aufgabe zu, die Rationalität der Führung zu sichern. Hiermit wird eine klare Abgrenzung zu den anderen Teilen oder Funktionen der Führung gewählt, denn das Controlling definiert sich anders als die meisten Führungsdisziplinen durch Ihren Zweck der „Gewährleistung von Führungsqualität“ anstatt durch die Funktion als solche (z.B. Planung & Kontrolle). (vgl. Weber 2015) Die Praxis hingegen entwickelt seit jeher ihre ganz eigenen Definitionen und Tätigkeiten des Controllings. „In der Praxis gibt es Leute, die heißen Controller und sind de facto Buchhalter, während andere mit dem gleichen Titel de facto General Manager sind“ (Wilken 2007: zit n. Anthony 2001: S. 2).
Man unterscheidet im Controlling zwischen dem strategischen und dem operativen Controlling. Beide unterscheiden sich in der Zielsetzung und auch in den Werkzeugen die in den jeweiligen Varianten zur Anwendung kommen. (siehe auch Kap.3)
3 Controlling und seine Bestandteile
Controlling wird in der Regel in eine strategische und eine operative Variante unterteilt. Beide unterscheiden sich in Zielen, Ausrichtung und Zeitbezug. Sie umfassen zudem vielzählige Werkzeuge bzw. Instrumente zur Informationsbereitstellung, Steuerung des Unternehmens und Unterstützung der Führung. Das strategische Controlling befasst sich vor allem weitsichtig und langfristig, aber mit meist ungesicherten Informationen, mit der Unternehmenszukunft in dem es den Fokus auf Nachhaltig, Existenzsicherung und den Unternehmenswert selbst legt. Das operative und alltägliche Controlling beschäftigt sich in der Regel mit der Sicherung von Gewinn und Liquidität in Gegenwart und naher Zukunft. Es erfüllt vorwiegend Routineaufgaben in der Gegenwart und nahen Zukunft. Weitere Abgrenzungsmerkmale sind in untenstehender Tabelle zu finden.
Tabelle 2: Merkmale des operativen und strategischen Controllings (Quelle: Baum, H. G. et al. 2004: S.14 In Weiterentwicklung von Günther 1991, S:38 und Langguth 1994: S.24)
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3.1 Operatives Controlling und seine Werkzeuge:
Das operative Controlling ist die Grundlage eines jeden Controllings und beschäftigt sich wie oben erwähnt vornehmlich mit den betriebswirtschaftlichen Kennzahlen eines Unternehmens und agiert unternehmensintern um die Geldströme bestmöglich vorauszuplanen und einen stetigen Soll-Ist Abgleich durchzuführen. Hierbei kommen also Werkzeuge zur Anwendung die eine Auswertung der aus dem Rechnungswesen gewonnen Daten ermöglichen. Mögliche Controlling Instrumente sind z.B. die Kostenarten-, Kostenstellen-, Kostenträger-, und Leistungsrechnung. Auf die Anwendung und genaue Beschreibung dieser Werkzeuge kann leider auf Grund des Umfangs dieser Arbeit nicht näher eingegangen werden.
Das operative Controlling gewährleistet also durch stetige Planung und Kontrolle das einzelne Bereiche des Unternehmens bei der Verfolgung ihrer individuellen Ziele auch Gesamterfolg, Liquidität und Wirtschaftlichkeit des Unternehmens selbst verfolgen. (vgl. Schroeter 2013: S.19)
3.2 Strategisches Controlling und seine Werkzeuge
Wie schon in Tabelle 2 zu erkennen, ist das strategische Controlling stark zukunftsgerichtet und steht auch dem strategischen Management sehr nahe. Strategisches Controlling unterstützt das strategische Management bei der Existenzsicherung und einer zielgerichteten Entwicklung des Unternehmens (vgl. Alter 2013: S.1).
Das strategische Controlling ist äußerst umfangreich in seinen Aufgaben und Methoden und unterscheidet sich je nach Unternehmensausrichtung und Branche, da es sich an den langfristigen Zielen des individuellen Unternehmens orientiert. Es baut auf dem operativen Controlling auf und sollte es in jedem Fall ergänzen, nicht ersetzen. Die Instrumente des strategischen Controllings sind beispielsweise die SWOT-Analyse, Benchmarking, Balanced Scorecard, Six Sigma und vor allem strategische Planungen für 5 Jahre und mehr, um nur einige zu nennen (vgl. betriebswirtschaft-lernen 2015).
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das strategische Controlling besonders in immer zukunftsunsichereren Zeiten eine gute Hilfestellung zur langfristigen Planung für die Unternehmensführung geben kann und als Teilbereich des Controllings weiter an Wichtigkeit gewinnen wird.
4 Controlling im Wandel der Digitalisierung & Globalisierung
Um in der heutigen, digitalisierten und globalisierten Welt den Anschluss nicht zu verlieren, ist ein kontinuierlicher Entwicklungsprozess unabwendbar. So hat sich auch das Controlling immer weiterentwickelt und muss dies auch in Zukunft tun, um stets einen wirkungsvollen Beitrag zur Unternehmensführung leisten zu können.
Der Erste und wohl schon am häufigsten angewendete Ansatz der Digitalisierung ist die weiterreichende Unterstützung des Controllings durch Computerprogramme zum Sammeln und auswerten von Datensätzen, so ist es heutzutage die Regel das alle notwendigen Daten für das Controlling in digitaler Form vorliegen und im Idealfall durch Real-Time Analytics so präzise und schnell wie vorher noch nie verarbeitet werden können (vgl. Overmann et al. 2016).
Auch die generelle Digitalisierung von Unternehmen kommt dem Controlling sehr entgegen da die Datenerhebung nun meist automatisch und in viel ausführlicherer Form als bisher geschieht. Dies ist mit immer häufiger eingesetzter digitaler Anwendungen wie Computerprogrammen für betriebliche Belange aller Art geschuldet aber auch immer häufiger automatisierter Technik, wie dem vermehrten Einsatz von Sensorik und Messstellen in der Produktion oder dem Lagerwesen. Diese Neuerungen führen zu der in Wissenschaft und Wirtschaft häufig diskutierten „Big Data“, also einer ganzen Fülle von auswertbaren Informationen (vgl. ebd.). In untenstehender Abbildung ist zu erkennen, das Big Data sich vor allem durch Datenmenge (Volume), Datenvielfalt (Variety), Geschwindigkeit (Velocity) sowie der Analyse dieser Daten (Analytics) zusammensetzt.
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
Abbildung 1: Kernmerkmale von Big Data (Quelle: BITKOM 2012: S.19)
Weiterhin können in Zeiten von Social-Media und Diensten wie z.B. „Google AdWords“ zielgerichteter Werbeanzeigen geschaltet und Ihre Wirkung und Erreichbarkeit über die verschiedenen Kanäle (z.B. Zeitung, TV, Internet) deutlich einfacher als früher verglichen und bewertet werden.
Nebenher stellt die Digitalisierung und Globalisierung an das Controlling auch immer neue Anforderungen. Dies reicht im Bereich der Digitalisierung von den riesigen Datenmengen durch Big Data, über neue Herausforderungen im Controlling von digitalen Projekten selbst, bis zur breiten Verfügbarkeit von externen Daten zur Marktforschung (z.B. zum Kaufverhalten der Zielgruppe). Diese verlangen für eine vorrausschauende Planung auch eine angemessene und zeitnahe Auswertung (vgl. Overmann et al. 2016).
Die Globalisierung hingegen stellt wiederum ganz andere Anforderungen, die sind z.B. die Arbeit in internationalen Controlling Teams oder auch schwankende Wechselkurse beim Handel auf dem Weltmarkt und das agieren und reagieren auf ganz verschiedenen Märkten. Sie bietet aber eben auch vielversprechende Möglichkeiten, besonders die des schnellen und ausgiebigen Wachstums des Unternehmens durch weltweite Wachstumspotenziale und neue Märkte. Durch einen durchdachten Umgang mit den gewachsenen Anforderungen sowie schnelle Prozesse und eine gute und einheitliche internationale Vernetzung und damit einen schnellen Datenaustausch, sowie ausgiebige Marktforschung kann aber auch die Globalisierung eine sehr große Chance für das Controlling und das gesamte Unternehmen sein. (vgl. Kraus 2016: S.3)
5 Controlling in KMU
Das Controlling in KMU unterliegt gerade wegen oft begrenzter Ressourcen ganz besonderen Anforderungen um wirksam etabliert und dauerhaft gelebt werden zu können. Auch die gesamte Geschäftsstruktur ist bei KMU besonders und dreht sich, wegen dem häufig starken Einfluss der Eigentümer sehr oft um das „Eigentum“ des Unternehmers und baut seine Struktur und Prozesse auf dieser Grundlage auf bzw. darum herum (vgl. Becker et al. 2009: S.21).
5.1 Nutzen des Controllings für KMU
Neben der schon üblichen Forderung von außen an das Controlling durch Banken und Kreditinstitute zum erlangen wichtiger Fremdfinanzierungen, die durch eine detaillierte Finanz- & Ertragsplanung des Controllings deutlich vereinfacht werden kann, gibt es weitere äußere Gründe für ein Controlling. Es kann auch als System zur Informationsversorgung über das Umfeld und angrenzende Bereiche des Unternehmens dienen. Dies hilft z.B. bei der besseren Koordination eines diskontinuierlichen Einkaufs von Materialien. Weiterhin kann es die Grundlage zu einer transparenten Kalkulation beitragen, die bei Bedarf auch Kunden vorgelegt werden kann. (vgl. Keuper 2009: S.61)
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[1] Die Begriffe Instrumente & Werkzeuge des Controlling werden in dieser Arbeit synonym verwendet
[2] Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichwohl für beiderlei Geschlecht.