Leseprobe
Kurzfassung
I
Kurzfassung
Die
vorliegende
Arbeit
betrachtet
mittelständische
Zulieferunternehmen
der
Automobilindustrie im Spannungsfeld der Globalisierung. Das globale verschwinden von
Grenzen wurde unteren anderem getrieben durch revolutionäre technologische
Entwicklungen der letzten Jahrzehnte. Ehemalige Grenzen der Logistik und Kommunikation
wurden auf dieser Basis überwunden und immer komplexere Produkte möglich. Die
Automobilindustrie benötigt zur Herstellung der heutzutage hochtechnisierten Fahrzeuge
qualifizierte Zulieferunternehmen mit innovativen Fertigungsverfahren und spezialisiertem
Knowhow. Gleichzeitig stagnieren die etablierten Absatzmärkte der Branche und setzen
Hersteller und Lieferanten gleichermaßen unter massiven Kostendruck. Um hohe
Forschungs und Entwicklungskosten zu amortisieren, investieren Kraftfahrzeughersteller
seit Jahren im Wachstumsmarkt Asien. Dieser bietet niedrigere Produktionskosten und hohe
Absatzpotentiale auch in den kommenden Jahren. Das Knowhow der Zulieferunternehmen
aus dem Stammland wird durch zunehmend langfristige Kooperationen gesichert. Um dieses
in den neuen Märkten gleichermaßen nutzen zu können, fordern Hersteller ihre
mittelständischen Zulieferunternehmen auf, diese nach Asien zu begleiten. Eine Chance, die
viele kleine und mittelständische Zulieferunternehmen bedingt durch knappe Ressourcen
nur mit sehr hohem Risiko aus eigener Kraft nutzen können. Wie können also kleine und
mittelständische Zulieferunternehmen die Herausforderung der Internationalisierung
meistern, um eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung zu ermöglichen? Knappe
Ressourcen erfordern eine langfristig und fundiert geplante Internationalisierungsstrategie.
Die vorliegende Arbeit liefert ein Erklärungsmodell über die Einflussfaktoren, Motive und
Strategieoptionen
die
Zulieferunternehmen
bei
der
Internationalisierung
der
Unternehmenstätigkeit berücksichtigen müssen, um langfristig auf Auslandsmärkten
erfolgreich zu sein.
Inhaltsverzeichnis
II
Inhaltsverzeichnis
Kurzfassung ... I
Inhaltsverzeichnis ... II
Abbildungsverzeichnis ... V
Tabellenverzeichnis ... VI
Abkürzungsverzeichnis ... VII
1
Einleitung ... 1
1.1
Problemstellung und Zielsetzung ... 2
1.2
Methodik der Arbeit ... 3
1.3
Inhaltliche Gliederung ... 4
1.3.1
Eingrenzung ... 7
1.3.2
Begriffsklärung ... 9
2
Globalisierung von Wertschöpfungsnetzwerken ... 12
2.1
Die Automobilindustrie als Prototyp der Globalisierung ... 14
2.2
Fertigungstiefe in der Automobilindustrie ... 17
2.3
Internationalisierung mittelständischer Zulieferunternehmen ... 23
2.3.1
Zunehmendes Wachstum im Ausland ... 28
2.3.2
Entwicklung der globalen Zulieferindustrie ... 30
2.3.3
Asien als Wachstumsmarkt für Zulieferindustrie und Hersteller ... 31
3
Erklärungsmodelle der Internationalisierung ... 33
3.1
Beweggründe der Internationalisierung von KMU ... 34
3.2
Internationalisierung als kontinuierlicher Prozess ... 37
3.2.1
Behavioristische Theorie von AHARONI ... 38
3.2.2
Internationalisierung als Ansatz der Kostendegression ... 40
3.2.3
Produktlebenszyklusansatz von VERNON ... 42
3.2.4
DiamantAnsatz von PORTER ... 44
3.2.5
Eklektisches Paradigma von DUNNING ... 47
3.2.6
Internationalisierungsmodell der UPPSALASchule ... 49
3.3
Gründung international tätiger Unternehmen ... 53
Inhaltsverzeichnis
III
3.3.1
Charakterisierung des ,,Born Global"Begriffs ... 54
3.3.2
Erkenntnisse der ,,BornGlobal"Forschung ... 56
4
Strategien der Internationalisierung ... 59
4.1
Relevanz der strategischen Planung ... 61
4.2
SWOTAnalyse im Rahmen der Internationalisierung ... 64
4.3
Stoßrichtungen internationaler Strategien ... 67
4.3.1
Zielmarktstrategien ... 68
4.3.2
TimingStrategien ... 70
4.3.3
Allokationsstrategien ... 74
4.3.4
Koordinationsstrategien ... 79
4.3.5
Markteintritts und Marktbearbeitungsstrategien ... 85
5
Markteintrittsformen und Marktbearbeitung ... 87
5.1
Einleitender Überblick und Systematisierung... 87
5.2
Internationalisierung durch Export ... 94
5.2.1
Indirekter Export ... 95
5.2.2
Direkter Export ... 97
5.3
Funktionale Kooperationen im Ausland ... 98
5.3.1
Lizenzierung ... 99
5.3.2
Franchising ... 103
5.3.3
Vertragsfertigung ... 107
5.4
Institutionelle Formen des Markteintritts ... 109
5.4.1
Joint Ventures ... 111
5.4.2
Tochtergesellschaften ... 115
5.4.3
Konzernstrukturen ... 118
6
Internationalisierungsstrategie mittelständischer Zulieferunternehmen ... 120
6.1
Einflussfaktoren der Internationalisierung ... 121
6.1.1
Umweltfaktoren des Unternehmens ... 121
6.1.2
Ressourcen des Unternehmens ... 125
6.1.3
Erfolgs und Misserfolgsfaktoren in Asien ... 129
6.2
Internationalisierungsstrategie als Modell ... 133
6.2.1
Unternehmensumwelt als Einflussfaktor ... 134
Inhaltsverzeichnis
IV
6.2.2
Internationalisierungsentscheidung und Planung ... 135
6.2.3
Verfolgte Motive und strategische Planung ... 137
6.2.4
Markteintritt und Internationalisierungspfad ... 138
6.2.5
Internationalisierungsstrategie als Gesamtmodell ... 140
6.3
Implikationen für Zulieferunternehmen ... 142
6.3.1
Asien als Wachstumsmarkt im Spannungsfeld der Globalisierung ... 142
6.3.2
Interpretation des Strategiebegriffs ... 144
6.3.3
Zentralle Rolle des Eigentümers ... 145
6.3.4
Wandel der Organisationsstruktur ... 146
6.3.5
Markteintritt trotz knapper Ressourcen ... 146
6.3.6
Erklärungsmodelle und Strategien ... 147
7
Fazit ... 149
Literaturverzeichnis ... 151
Anhang ... 168
Abbildungsverzeichnis
V
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Inhaltliche Kapitelstruktur der vorliegenden Arbeit ... 6
Abbildung 2: InternationalisierungsInternalisierungsMatrix ... 21
Abbildung 3: Zulieferer Pyramide der Automobilindustrie... 25
Abbildung 4: PushPullFaktoren der Internationalisierung von KMU ... 36
Abbildung 5: Der PORTERDiamant Bestimmungsfaktoren nationaler Wettbewerbsvorteile45
Abbildung 6: Entscheidungsbaum des eklektischen Paradigmas von DUNNING ... 49
Abbildung 7: inkrementeller Internationalisierungsprozess der UPPSALASchule ... 51
Abbildung 8: Entstehung und Entwicklung von Strategien ... 60
Abbildung 9: SWOTAnalyse im internationalen Unternehmen, erweitert um die PESTLE
Abbildung 10: Inkrementeller Prozess der Zielmarktstrategie ... 69
Abbildung 11: TimingStrategien (Sprinkler, WasserfallStrategie) ... 72
Abbildung 12: Grundvarianten der Konfigurationsstrategien ... 75
Abbildung 13: Grenzkosten und verlorene Grenzerlöse bei Leistungsstrategien im Marketing78
Abbildung 14: Bestandteile des Koordinationsbegriffs ... 80
Abbildung 15: Die vier idealtypischen Koordinationsstrategien nach BARTLETT und GHOSHAL81
Abbildung 16: Systematisierung von Markteintrittsformen ... 89
Abbildung 17: Simultan Modell der Globalen Umwelt auf die Unternehmung ... 122
Abbildung 18: Entwicklungsstufen der Organisationsstruktur ... 128
Abbildung 19: Unternehmensumwelt als Einflussfaktor der Internationalisierung ... 135
Abbildung 20: Entscheidung zur Internationalisierung der Unternehmung ... 136
Abbildung 21: Erklärungsmodelle zur Entscheidungsfindung und strategische Planung ... 138
Abbildung 22: Markteintritt und Internationalisierungspfad ... 139
Abbildung 23: Internationalisierungsstrategie als Gesamtmodell ... 140
Tabellenverzeichnis
VI
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Internationalisierungsanreize und zwänge (Push, PullFaktoren) ... 35
Tabelle 2: Transaktionskostenorientierte Markteintrittswahl nach BROUTHERS
und NAKO ... 86
Tabelle 3: Internationalisierungskriterien zur Wahl der optimalen Markteintrittsform ... 91
Abkürzungsverzeichnis
VII
Abkürzungsverzeichnis
BGF
Born Global Firms / Born Globals
MZU
Mittelständische Zulieferunternehmen
KMU
Klein und mittelständische Unternehmen
OEM
Original Equipment Manufacturer
SME
Small and mediumsized enterprises
SWOT
StrengthsweaknessopportunitiesthreatsAnalyse (SWOTAnalyse)
PESTLE
PoliticaleconomicsocialtechnologicallegalenvironmentalAnalyse
PKW
Personenkraftwagen
engl.
Englische Übersetzung eines Begriffs oder Anglizismus
lat.
Lateinische Übersetzung eines Begriffs
ebenda
[Fußnote Quelle] Hinweis auf direkt zuvor genannte Quelle
Siehe
[Fußnote Quelle] Hinweis auf direkte Zitate
Vgl.
[Fußnote Quelle] Vergleiche, rezipierte oder paraphrasierte Inhalte
Zit. n.
[Fußnote Quelle] Zitation aus genannter Quelle und nicht dem Original
Einleitung
1
1 Einleitung
Der Export ist für die deutsche Wirtschaft ebenso wichtig wie ihr Mittelstand. Jeder vierte
Arbeitsplatz in Deutschland hängt gegenwärtig vom Export ab.
1
Über die Hälfte der
Angestellten arbeiten in mittelständischen Unternehmen.
2
Im März 2015 erreichten die
Exporte ein neues Rekordniveau.
3
Jeder zweite Euro in Deutschland wird dabei vom
Mittelstand erwirtschaftet. Die Globalisierung ist damit kein Trend, der vorrangig große
Unternehmen betrifft. Ab einem Umsatzvolumen von 2 Mio. Euro pro Jahr ist jeder zweite
deutsche Kleinunternehmer im Ausland aktiv.
4
Während kleine Unternehmen die
Internationalisierung ihrer Unternehmenstätigkeit mit dem Export in neue Märkte beginnen,
setzen größere Mittelständler auf Direktinvestitionen im Ausland. Erfahrungen für
erfolgreiche Geschäfte in neuen Märkten haben jedoch auch diese Unternehmen durch
stufenweise Expansion ins Ausland gesammelt.
5
Das sequentielle Vorgehen bei der
Erschließung neuer Märkte stellt einen Ansatz der Internationalisierung mittelständischer
Unternehmen dar. Viele kleine und junge Unternehmen expandieren jedoch bereits kurz
nach der Gründung und erzielen gerade durch ihren frühen Markteintritt im Ausland
nachhaltiges Wachstum.
6
Kleine und mittelständische Unternehmen verfügen nur über
knappe Ressourcen. Strategische Entscheidungen wie die Internationalisierung müssen
daher fundiert geplant und entschieden werden, da Fehlentscheidungen auch die lokalen
Strukturen nachhaltig beeinträchtigen können. Insbesondere Unternehmen der
Zulieferindustrie stehen häufig kurzfristig der Entscheidung zur Internationalisierung
gegenüber. Denn nicht immer führen proaktive Motive, wie die geplante Erschließung von
Wachstumsmärkten, zu Auslandsengagements. Dominante Auftraggeber fordern ihre
nationalen Lieferanten immer häufiger auf, ihnen reaktiv in Drittländer zu folgen. Asien
insbesondere China und Indien stellen für viele Hersteller Wachstumsmärkte dar. Gerade
diese Märkte sind nicht geographisch, sondern auch psychologisch für kleine nationale
1
Vgl.
(Bundeszentrale für politische Bildung, 2013), zuletzt geprüft am 19.08.2015.
2
Vgl.
(Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, 2015), zuletzt geprüft am 19.08.2015.
3
Vgl.
(DESTATIS Statistisches Bundesamt, 2015), Seite 1.
4
Vgl.
(Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, 2015), zuletzt geprüft am 19.08.2015.
5
Vgl.
(KfW Research, 2012), Seite 9.
6
Siehe
Abschnitt 3.3.
Einleitung
2
Zulieferunternehmen durchknappe Ressourcen nur mit einem großen Risiko verbunden zu
erreichen.
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
Die Globalisierung der Märkte stellt speziell für kleine und mittelständische Unternehmen
eine Herausforderung dar.
7
Mittelständische Zulieferunternehmen, insbesondere der
Automobilindustrie, befinden sich in einer strukturellen Krise. Einerseits verschlechtert sich
gerade in Deutschland durch mittel bis langfristig stagnierendes Wachstum ihre
Umsatzbasis. Andererseits fehlen vielen KMUZulieferunternehmen die Ressourcen, um es
mit den großen Unternehmen der Branche in Punkto Kostendruck aufzunehmen.
8
Um den
langfristigen Erfolg der Unternehmung zu sichern, müssen neue Märkte im Ausland
erschlossen werden. Niedriglohnländer wie China oder starke Wachstumsmärkte wie Indien
stehen als Einkaufs oder Fertigungsstandort und Absatzmarkt damit nicht nur Fokus der
Hersteller.
Wie können KMUZulieferer diese geographisch entfernten, unbekannten Märkte mit
ihren knappen Ressourcen erschließen, ohne die Existenz der Unternehmung durch
mangelhafte Planung und Berücksichtigung von Einflussfaktoren zu gefährden?
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, diese Frage für Zulieferunternehmen auf Basis der
gegenwärtigen Literatur zur Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit zu
beantworten. Bedingt durch die Komplexität und Differenzierung der Auslandsmärkte, aber
auch der Motive und Strategieoptionen selbst, ergibt sich dabei ein sehr komplexes Bild mit
einer Vielzahl von Handlungsoptionen. Eine pauschale Beantwortung der Fragestellung
durch Aufzeigen einer abgeleiteten, allgemeingültigen Internationalisierungsstrategie für
Zulieferunternehmen ist folglich nicht möglich. Im Zusammenhang mit der Problemstellung
7
Vgl.
(Abrahamczik, 2012), Seite 5.
8
Vgl.
(Bratzel, Retterath, & Hauke, 2015), Seite 179.
Einleitung
3
und daraus resultierenden Fragestellung soll ein Erklärungsmodell der Internationalisierung
entwickelt werden, das die Komplexität der Erkenntnisse reduziert. Auf dieser Basis können
Entscheidungsträger kleiner und mittelständischer Unternehmen eine individuell und
situativ
an
die
Ressourcenbasis
der
Unternehmung
angepasste
Internationalisierungsstrategie entwickeln.
1.2 Methodik der Arbeit
Es handelt sich bei der vorliegenden Arbeit um eine rein theoretische Arbeit bei der
konzeptionelle Erkenntnisse aus relevanter Fachliteratur und Studien zusammengefasst
wurden.
In Bezug auf die konkrete Problemstellung, der Internationalisierung von mittelständischen
Zulieferunternehmen in Asien vor den Hintergrund knapper Ressourcen, wird der
notwendige Erkenntnisgewinn zur Konstruktion eines Erklärungsmodells auf Basis des
aktuellen Standes der Literatur gewonnen.
Empirische Daten spielen in Form von Studien und Untersuchungen eine Rolle beim
Erkenntnisgewinn und zur Interpretation von Handlungsoptionen. Neue Daten werden im
Rahmen der Arbeit, entsprechend dem Charakter der rein theoretischen Vorgehensweise,
nicht gewonnen, sondern nur bezugnehmend auf das Thema und die Zielsetzung verarbeitet.
Diese Methode wurde gewählt, da zur Klärung der zentralen Fragestellung und
Zielerreichung der vorliegenden Arbeit keine weiterführende empirische Forschung
notwendig ist. Die Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit wurde bereits in der
Vergangenheit und wird gegenwärtig weiterhin aktiv aus verschiedenen Perspektiven
betrachtet. Gerade für kleine und mittlere Unternehmen stellt die Sichtung und
Einleitung
4
Zusammenfassung der bereits vorliegenden Erkenntnisse damit ein größeres Problem als im
Vergleich zum Mangel an relevanten Informationen dar.
Die Zusammenführung und Modellierung der einschlägigen Fachliteratur, Monographien,
Sammelbändern, Studien und Untersuchungen aus Zeitschriften und Büchern stellt aus Sicht
des Autors eine adäquate Vorgehensweise im Kontext der vorliegenden Arbeit dar. Der
folgende Abschnitt gibt dem Leser einen Überblick über die inhaltliche Gliederung der
Arbeit.
1.3 Inhaltliche Gliederung
Das zweite Kapitel stellt dem Leser am Beispiel der Automobilindustrie das Marktumfeld von
Zulieferunternehmen im Globalisierungsprozess vor. Die Automobilindustrie wird dabei als
Referenzindustrie einer globalisierten Branche mit komplexen Wertschöpfungsstrukturen
vorgestellt. Die transaktionskostenorientierte Betrachtung der Fertigungstiefe innerhalb der
Branche leitet das Kapitels auf die Vermittlung von Grundlagen zur Internationalisierung von
mittelständischen Zulieferunternehmen in der Automobilindustrie über. Die Vorstellung von
Asien als Wachstumsmarkt für Zulieferer und Hersteller schließt das Kapitel ab.
Im dritten Kapitel werden Erklärungsmodelle der Internationalisierung vorgestellt. Dabei
wird im Wesentlichen zwischen den klassischen Stufenmodellen der Internationalisierung
und der jüngeren ,,Born Global"Forschung unterschieden. Die klassischen Modelle werden
anhand ausgewählter Theorien vorgestellt, um im Rahmen der Modellbildung eine
differenzierte Betrachtung der Einflussfaktoren und Umweltbedingungen sicherzustellen.
Das vierte Kapitel bezieht sich auf die Strategien der Internationalisierung von
Unternehmen. Zu Beginn des Kapitels wird zunächst auf die hohe Relevanz der strategischen
Planung bei kleinen und mittelständischen Unternehmen und der häufig geringen
Einleitung
5
Kapazitäten
der
Unternehmensleitung
eingegangen.
Die
Stoßrichtungen
der
Internationalisierung als Kern des Kapitels ermöglichen die Beantwortung zentraler
Fragestellungen im Kontext der Internationalisierung. Die Markteintrittsstrategien werden
im folgenden Kapitel detailliert behandelt.
Das fünfte Kapitel behandelt mit den Markteintritts und Marktbearbeitungsstrategien die
Optionen zur Erschließung und anschließenden Bearbeitung von Auslandsmärkten. Nach
einer
einleitenden
Systematisierung
werden
der
Logik
eines
stufenweisen
Internationalisierungspfades folgend die einzelnen Handlungsoptionen erläutert.
Zu Beginn des sechsten Kapitels werden die Einflussfaktoren auf die Internationalisierung
der Unternehmung vorgestellt. Den inhaltlichen Kern bildet die Konstruktion der
Internationalisierungsstrategie als Erklärungsmodell. Implikationen basierend auf den
Erkenntnissen der Arbeit schließen das Kapitel ab.
Das siebte Kapitel als Fazit schließt die Arbeit ab. Die folgende Abbildung 1 stellt die
inhaltliche Kapitelstruktur der Arbeit (ohne Einleitung und Fazit) graphisch dar.
Einleitung
6
2
Beschreibung des Umfeldes: Automobilindustrie als Prototyp der Globalisierung
3
3.2
3.3
4
4.3
4.1
4.2
5
6
Einflussfaktoren
3.1
Implikationen
6.1
6.2
6.3
Internationalisierungsstrategie als Modell
PUSH und PULLFaktoren als Beweggründe (Motive) der Internationalisierung
Klassische Erklärungsmodelle zur
stufenweisen Internationalisierung
(Relevanz) Strategische Planung
Stoßrichtungen der Internationalisierung
(Zielmarkt, Timing, Allokation, Koordination, Konfiguration)
Markteintritts und Marktbearbeitungsstrategien
(mit und ohne Kapitelbeteiligung)
Gründung internationaler Unternehmen,
Erkenntnisse der Born Global Forschung
Internationalisierte SWOTAnalyse
Abbildung 1: Inhaltliche Kapitelstruktur der vorliegenden Arbeit
Quelle: Eigene Darstellung
Einleitung
7
1.3.1 Eingrenzung
Im Titel dieser Arbeit wird die Betrachtung von Internationalisierungsstrategien auf
mittelständische Unternehmen der Zulieferindustrie mit Asien als geographischer
Determinante eingegrenzt. Um im breiten Feld der Internationalisierung die Problemstellung
im Rahmen der vorliegenden Arbeit genauer erfassen und betrachten zu können, legt sie
einen Fokus auf die Automobilindustrie als Referenzbranche für Zulieferunternehmen sowie
auf Indien und China als Zielmärkte der Internationalisierung. In den folgenden Abschnitten
wird diese Eingrenzung begründet und von Vorteil ist.
1.3.1.1 Die Automobilbranche im Fokus
Bei der späteren Betrachtung der Internationalisierungsstrategien von TIER2
Zulieferunternehmen
9
wird ein Fokus auf die Automobilindustrie als Referenzbranche gelegt.
Sie erfüllt aufgrund der Komplexität ihrer globalen Wertschöpfungsnetzwerke alle
Anforderungen, um als Betrachtungsgegenstand Erkenntnisse auch für andere Branchen
ableiten zu können.
10
Innerhalb der Automobilindustrie spielen kleine und mitteständische
Unternehmen eine große Rolle. Die Rollen von Herstellern und Zulieferern im Spannungsfeld
der Globalisierung, sowie die später beschriebene globale Konsolidierung der Zulieferer, sind
idealtypische Beispiele zur Betrachtung von Internationalisierungsstrategien kleiner und
mittelständischer Unternehmen. Im Rahmen dieser Arbeit hat diese Fokussierung damit für
den angestrebten Erkenntnisgewinn und die Konstruktion eines Erklärungsmodells der
Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit keine negativen Konsequenzen.
9
Siehe
Abschnitt 2.3 zur Systematisierung von Automobilzulieferern.
10
Siehe
Kapitel 2 für eine weiterführende Darstellung der Automobilindustrie und
der globalisierten Wertschöpfungsnetzwerke der Branche.
Einleitung
8
1.3.1.2 China und Indien als Zielmärkte
China und Indien sind zwei Länder der Extreme. Sie sind nicht nur mit Abstand die größten
Länder des asiatischen Kontinents, sondern stellen 2014 auch gemeinsam über ein Drittel
der Weltbevölkerung dar.
11
China hat in den letzten Jahrzehnten ein enormes Wirtschaftswachstum erzielt. Von 1978 bis
2006 hat es seinen Anteil am Weltexport von 0,8 auf 8% verzehnfacht.
12
Heute hat China
Deutschland als Exportweltmeister abgelöst und weit hinter sich gelassen. Als
Beschaffungsmarkt und Werkbank der Welt spielt es für die globale Wirtschaft eine zentrale
Rolle. Der chinesische Anteil am kaufkraftbereinigten globalen Bruttoinlandsprodukt
verdoppelte sich von 2004 bis 2014 auf 16%.
13
Aber nicht nur als Beschaffungsmarkt ist das
asiatische Land bei Internationalisierungsstrategien für Zulieferunternehmen von großer
Bedeutung. Im vorherigen Abschnitt wurden die Automobilbranche als Referenzindustrie
definiert. China stellt nicht nur knapp ein Viertel der Produktionskapazitäten für die globale
Automobilproduktion zur Verfügung, es wird prognostiziert, dass hier bis zu 30% aller
Kraftfahrzeuge abgesetzt werden.
14
Auch Indien hat seit Beginn der Reformen 1991 einen beachtlichen wirtschaftlichen
Aufschwung erlebt. Betrachtet man die ökonomischen Rahmenbedingungen im Land, so sind
die Wachstumsraten inzwischen auf dem Niveau von China. Öffentliche und private
Investitionen haben in den vergangenen Jahren zu einer deutlichen Verbesserung der
Infrastruktur geführt. Eine positive demografische Entwicklung und steigende Einkommen
sorgen für ein nachhaltiges Ansteigen des privaten Konsums in Indien. Verschiebungen des
indischen Bruttosozialproduktes von der Landwirtschaft hin zum Dienstleistungs und
Industriesektor belegen ein dynamisches und stabiles Wachstum von Schlüsselbranchen.
11
Vgl.
(IMF International Monetary Fund, 2015), zuletzt geprüft am 01.09.2015.
12
Vgl.
(Schmidt & Zollenkop, 2009), Seite 87.
13
Vgl.
(Statista, China StatistaDossier, 2015), zuletzt geprüft am 01.09.2015.
14
Vgl.
(Statista, Statistiken zum Thema Import und Export des Automobilmarktes in China, 2015),
zuletzt geprüft am 01.09.2015.
Einleitung
9
Man hat damit hervorragende Vorrausetzungen, China als Beschaffungs und Absatzmarkt in
den nächsten Jahren deutlich Konkurrenz zu machen.
15
Aufgrund der genannten Faktoren repräsentieren Indien und China damit nicht nur den
größten Teil der Weltbevölkerung, auch hinsichtlich der wirtschaftlichen Leistungen stellen
beide Länder als Betrachtungsgegenstand von Internationalisierungsstrategien einen
Idealtyp in unterschiedlichen Reifestadien dar.
Darüber hinaus können allgemeingültige Determinanten eines Zielmarktes exemplarisch an
diesem
Beispiel
dargestellt
werden.
Die
konkrete
Betrachtung
von
Internationalisierungsstrategien am Beispiel der Zielmärkte China und Indien können somit
auf andere Länder übertragen werden.
1.3.2 Begriffsklärung
Im Rahmen der Recherchephase dieser Arbeit wurden für zentrale Begrifflichkeiten
mehrfach unterschiedliche Definitionen festgestellt. Ziel dieses Abschnittes ist es den Inhalt
zentraler Begrifflichkeiten zu charakterisieren und damit ihr Verständnis im Kontext der
vorliegenden Arbeit eindeutig zu bestimmen.
15
Vgl.
(Vermeer & Neumann, 2008), Seite 51 ff.
Einleitung
10
1.3.2.1 Mittelstandsbegriff
Der Begriff Mittelstand ist bis heute nicht verbindlich definiert. Bereits in den 60er Jahren
zählte GANTZEL fast 200 verschiedene Definitionen für den Begriff Mittelstand.
16
Dieses
Defizit ist durch die Vielfalt der subsummierten Unternehmen und der Heterogenität ihrer
Dimensionen erklärbar.
17
WEGMANN stellt den zuvor genannten Mangel einer klaren Beschreibung ebenfalls fest und
definiert die Begrifflichkeit quantitativ und qualitativ.
18
Bei kapitalintensiven Branchen ist
diese Form der Definition sinnvoll, da zum Beispiel Umsatzgrenzen schnell erreicht werden.
Die im Rahmen dieser Arbeit thematisierte Automobilbranche ist kapitalintensiv, für das
Verständnis des Mittelstandsbegriffs sind daher die quantitativen und qualitativen
Determinanten gleichermaßen zu berücksichtigen.
19
Im Folgenden wird für die Operationalisierung des Mittelstandsbegriffes die Definition der
EUKommission für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU/SME) zugrunde gelegt.
Diese begrenzt das Umsatzvolumen auf 50 Mio. Euro, die Bilanzsumme auf 43 Mio. Euro.
20
Bei der Mitarbeiterzahl wird die Definition der EUKommission um die des Instituts für
Mittelstandsforschung erweitert und die Obergrenze der Mitarbeiteranzahl auf maximal 500
Mitarbeiter für KMU angehoben.
21
Zur qualitativen Beschreibung wird die Definition von WEGMANN herangezogen, der sich
dabei auf einen starken Bezug und Einfluss der Eigentümer auf die Unternehmung und deren
Führung, eine damit verbundene flache Unternehmensstruktur und hohe Flexibilität sowie
16
Vgl.
(Gantzel, 1962), Seite 12.
17
Vgl.
(Wegmann, 2006), Seite 13.
18
Vgl.
(Wegmann, 2006), Seite 25.
19
Vgl.
(Bratzel, Retterath, & Hauke, 2015), Seite 27 f.
20
Vgl.
(EU Kommission, 2015), zuletzt geprüft am 14.08.2015.
21
Vgl.
(IFM Bonn, 2015), zuletzt geprüft am 14.08.2015.
Einleitung
11
persönliche Beziehungen zu Kunden, Mitarbeitern und Lieferanten stützt.
22
Ergänzt wird
diese Definition durch weitere Charakterisierungsmerkmale nach PFOHL, wie eine schwache
Position am Beschaffungsmarkt, einen Mangel an systematischer Umsetzung von
Logistikkonzepten,
begrenzte
Finanzierungsmöglichkeiten
sowie
arbeitsintensive
Produktionsumgebungen mit geringen Kostendegressionspotentialen bei zunehmender
Beschäftigung.
23
Diese Eigenschaften sind aufgrund ihrer restriktiven Wirkung bei der
Entwicklung von Internationalisierungsstrategien im Rahmen dieser Arbeit von besonderer
Bedeutung.
1.3.2.2 Abgrenzung der Begriffe Internationalisierung und Globalisierung
Der heute mehrdeutig verwendete Begriff Globalisierung löste zu Beginn der neunziger Jahre
in seiner wirtschaftlichen Bedeutung den Begriff der Internationalisierung ab.
24
Im Rahmen
dieser Arbeit wird der wirtschaftliche Handel mit Waren zwischen (lat. ,,inter") Nationen
weiterhin als Internationalisierung bezeichnet, wenn nicht zumindest ein Großteil der
bedeutenden Absatzmärkte weltweit für Waren oder Dienstleistungen erschlossen sind.
Damit wird der Begriff Globalisierung für die folgenden Ausführungen geographisch von der
Internationalisierung abgegrenzt. Die Internationalisierung der Unternehmenstätigkeit ist
folglich bereits mit dem Absatz von Produkten in nur einem anderen Land als dem
Stammland der Unternehmung gegeben. Die Internationalisierung soll darüber hinaus als
Prozess verstanden werden. Die Globalisierung hingegen als Trend, der nicht nur die
Wirtschaft, sondern alle Lebensbereiche wie die Kultur, die Politik und die Gesellschaft im
Allgemeinen erfasst.
22
Vgl.
(Wegmann, 2006), Seite 25.
23
Vgl.
(Pfohl, 2013), Seite 19 22.
24
Vgl.
(Scherrer & Kunze, 2011), Seite 10.
Globalisierung von Wertschöpfungsnetzwerken
12
2 Globalisierung von Wertschöpfungsnetzwerken
Die Bedeutung der Globalisierung für Unternehmen und die damit einhergehenden Chancen
und Risiken diskutieren Wirtschaftswissenschaftler seit Jahrzehnten. Einen der bekanntesten
sozioökonomischen Beiträge zu dieser Diskussion lieferte LEVITT mit einem im HARVARD
BUSINESS REVIEW unter dem Titel THE GLOBALIZATION OF MARKETS veröffentlichten
Artikel. Er betrachtet darin die Nachfrageseite und ist der Auffassung, dass sich durch
Vereinheitlichung von Einkommens und Bildungsstrukturen, auf der Basis von
technologischem Fortschritt und verbesserten Informations und Kommunikationskanälen,
eine Angleichung der weltweiten Nachfrage einstellt. Standardisierte Produkte können von
den globalisierten Marktführern weltweit abgesetzt werden. Resultierend aus den enormen
Skaleneffekten erzielen diese Unternehmungen Gewinne, die sie partiell in Forschung und
Entwicklung investieren, um ihre Spitzenposition gegenüber Wettbewerbern nachhaltig
verteidigen zu können. Ein Teil der durch die Größenvorteile erwirtschafteten Gewinne wird
nach der Standardisierungsthese von LEVITT in einem bestimmten Umfang an den
Konsumenten weitergegeben, wodurch Nachfrager die global standardisierten Produkte
gegenüber lokalen Erzeugnissen präferieren.
25
Die 1983 von LEVITT aufgestellte Konvergenzthese wird noch immer kontrovers diskutiert.
Die Frage, ob Globalisierung durch Standardisierung langfristig zur Zentralisierung von
Produktion führt und damit kleine Unternehmen verdrängt werden, kann gegenwärtig
verneint werden. Unter Berücksichtigung lokaler Präferenzen und kultureller Aspekte
werden zum Beispiel Speisekarten von ,,McDonald's" an die Vorlieben der Konsumenten in
den einzelnen Ländern der Welt angepasst. Nur ein sehr kleiner Teil der Marken des
weltweit tätigen ,,Nestlé"Konzern sind globale Marken. Auch für diesen multinationalen
Konzern sind lokale Produkte ein Erfolgskonzept, denn mit Blick auf die Automobilbranche
nutzen ganze Industrien die Anpassung ihrer Produkte an die Bedürfnisse der Konsumenten
als
Erfolgsfaktor
und
Differenzierungsmerkmal.
Die
von
PORTER
postulierte
25
Vgl.
(Levitt, 1983), Seite 92 ff.
Globalisierung von Wertschöpfungsnetzwerken
13
Differenzierungsthese greift genau dies auf und steht damit dem Ansatz von LEVITT direkt
gegenüber.
26
ABDEL und TEDLOW ziehen hinsichtlich der Thesen von LEVITT nach knapp 30 Jahren Bilanz
und stellen fest, dass die erwartete starke Homogenisierung von Produkten bisher nicht
eingetreten ist.
27
Sie stützen damit indirekt die Divergenzthese von PORTER und dessen
länderspezifische Internationalisierungsstrategien zur Erzielung von Skaleneffekten.
28
Die vorgestellten Thesen sollen an dieser Stelle lediglich das Spannungsfeld aufzeigen, in
dem sich Zulieferunternehmen im Kontext der Globalisierung befinden. Sie führt durch die
Öffnung von Grenzen und der Vereinheitlichung zu einer chancenreichen Standardisierung.
Für mittelständische Zulieferunternehmen reduziert dies Risiken und schafft Optionen.
Gleichzeitig führt sie aber auch zur Konsolidierung von Zulieferstrukturen und setzt gerade
kleine Zulieferunternehmen unter Wettbewerbsdruck.
Inhalt dieses Kapitels
Zu Beginn dieses Kapitels wird die Automobilbranche als Prototyp einer globalisierten
Industrie vorgestellt. Nachdem sie in frühen Stadien Phasen der Automatisierung und
Technologisierung durchlaufen hat, breitete sie sich wie keine andere Branche über den
Globus aus. Auf den nationalen Märkten stagnierte während dieser Entwicklung der Absatz
von Fahrzeugen, sodass die Internationalisierung der Automobilindustrie exemplarisch für
die Erschließung neuer Absatzmärkte, aber auch zur Nutzung von Kostenvorteilen zur
Differenzierung von Produkten dient. Der dann nachfolgende Abschnitt erläutert die
Bedeutung von Wertschöpfungsnetzwerken bei der globalen Bewältigung der Komplexität
differenzierter Produktportfolios. Zulieferunternehmen bilden dabei den Kern der
Wertschöpfungsketten. Ein Überblick der globalen Zulieferindustrie stellt die Ausgangsbasis
26
Vgl.
(Kutschker & Schmid, 2011), Seite 197 ff.
27
Vgl.
(Abdelal & Tedlow, Feb. 2003).
28
Vgl.
(Perlitz M. , 2000), Seite 56 ff.
Globalisierung von Wertschöpfungsnetzwerken
14
für die Internationalisierung von Zulieferunternehmen inhaltlich vor. Das Kapitel wird mit
statistischen Hintergrundinformationen von China und Indien als Zielmärkte für Zulieferer
abgeschlossen.
Damit gibt dieses Kapitel einen ausführlichen Überblick über die Determinanten der
Internationalisierung von mittelständischen Zulieferunternehmen am Beispiel der
Automobilindustrie als Grundlage für den folgenden Theorieteil der Arbeit und die
anschließenden Implikationen für die Formulierung von Internationalisierungsstrategien.
2.1 Die Automobilindustrie als Prototyp der Globalisierung
Der als Pionier der Managementlehre bekannte PETER F. DRUCKER bezeichnete die
Automobilindustrie bereits 1946 in seinem Buch CONCEPT OF THE CORPORATION als ,,the
industry of the industries".
29
Sie umfasst nach DRUCKER alle Facetten einer entwickelten
Wirtschaft. Es ist daher nicht verwunderlich, dass sie in der Literatur vielfach als Referenz für
eine globalisierte Industrie herangezogen wird.
30
Nach seiner Erfindung in Deutschland, eroberte das Automobil rasant die Welt. Diese
Entwicklung fand jedoch nicht kontinuierlich statt, sondern lässt sich drei wesentlichen
Phasen zuordnen
31
:
1. Aufnahme der Massenproduktion
2. Optimierung durch Management und Lean Produktion
3. Globale Konsolidierung
29
Vgl.
(Drucker, 1946), Seite 149.
30
Vgl.
(Nunnenkamp, 2000), Seite 1.
31
Vgl.
(Reichhuber, 2010), Seite 31.
Globalisierung von Wertschöpfungsnetzwerken
15
Günstige Benzinpreise, eine positive Einkommensentwicklung der amerikanischen
Mittelschicht und massive Investitionen in den Ausbau der Infrastruktur führten in den 20er
Jahren in den USA zu einer sehr starken Nachfrage nach Autos. Durch Standardisierung von
Bauteilen und einer sequentiellen Anordnung von Spezialmaschinen schaffte es FORD sechs
Jahre vor der Einführung des Fließbandes eine erfolgreiche Massenfertigung in seinen
Werken zu etablieren. So konnte er dank effizienter Produktionsprozesse seinen Marktanteil
von 9 auf 48 Prozent steigern, ohne Varianten seines TModells anbieten zu müssen. Dieses
hohe Maß an Standardisierung führte zu einem Produktionsniveau, dem die damaligen
Zulieferunternehmen nicht mehr gerecht werden konnten. Die einheitlichen Bauteile für
seine Fahrzeuge stellte FORD als Konsequenz daraus selbst, ohne komplexe
Wertschöpfungsnetzwerke, her.
32
Mitte der 20er Jahre brach dieser Erfolg jedoch ein und
der Marktanteil von FORD fiel auf 25% zurück. GENERAL MOTORS hingegen nutzte die
aufkommende Nachfrage nach differenzierteren Fahrzeugmodellen (als Ursache des
Einbruchs) und schaffte es in kurzer Zeit, 50% des Absatzmarktes für sich zu beanspruchen.
GENERAL MOTORS differenzierte zwar innerhalb der Modellpolitik, setzte dabei aber
weiterhin auf Standardisierung von Bauteilen, die für den Endkunden nicht sichtbar waren.
Analog zu dem, im Rahmen der Globalisierung beschriebenen, Spannungsfeld von
Konvergenz und Divergenz der Nachfrage, zeigt die Automobilindustrie vergleichbare Züge
der Entwicklung auf. Während FORD die Entwicklung der Massenfertigung prägte, lagen für
GENERAL MOTORS wenige Jahre später die Herausforderungen im Management der
Differenzierung. PETER F. DRUCKER schrieb das zu Beginn des Abschnitts zitierte Werk
CONCEPT OF THE CORPORATION als Auftragsarbeit für GENERAL MOTORS und ging damals
auf die Vorteile der Dezentralisierungen im Rahmen von Unternehmensstrategien ein.
33
Nach der Erfindung in Deutschland und der Automatisierung der Produktion in Nordamerika,
prägte das schlanke Produktionssystem der Japaner die Automobilbranche. Bis Mitte der
90er Jahre stellten die USA, Europa und Nordamerika die Absatzschwerpunkte der Branche
dar und werden daher als Triade bezeichnet.
34
Während in der amerikanischen
Automobilindustrie weiterhin der Fokus auf Skaleneffekten mit geringer Variation lag,
forderte der europäische und asiatische Markt individuelle Fahrzeuge und damit eine klare
32
Vgl.
(Reichhuber, 2010), Seite 32 f.
33
Vgl.
(Reichhuber, 2010), Seite 33 36.
34
Vgl.
(Bratzel, Retterath, & Hauke, 2015), Seite 52.
Globalisierung von Wertschöpfungsnetzwerken
16
Differenzierungsstrategie. Das von TOYOTA entwickelte LEAN MANAGEMENT ermöglichte es
japanischen Autobauern, kosteneffizienter als europäische Hersteller diesen Trend zu
nutzen. Der japanische Automobilmarkt wuchs im selben Zeitraum jährlich um 175% und die
Exportquote stieg 1965 von 10 auf über 50 Prozent. Die Kostenvorteile der schlanken
Produktionsverfahren und die Marktführerschaft durch im Vergleich zu Wettbewerbern
günstigeren Fahrzeuge nutzen die japanischen Autobauer als Basis zur Internationalisierung.
Diese Entwicklung läutete die Globalisierung der Automobilindustrie ein. So genannte
,,Transplants"
35
stellten Produktionsstandorte der Japaner im Ausland dar, TOYOTA eröffnete
bereits 1957 seine erste Vertriebsniederlassung in den USA.
36
Die Internationalisierung der
Automobilbranche kann somit in den 70er Jahren, spätestens durch die dritte Phase der
Entwicklung der Branche, als bereits fortgeschritten angesehen werden.
Im Jahr 2000 stellte die Triade mit 38 Mio. Fahrzeugen 77 Prozent des globalen PKW
Absatzes dar und war damit das Rückgrat dieser Industrie. Heute stagnieren die Absätze und
die so genannten BRICMärkte (Brasilien, Indien, Russland und China) gelten als
Wachstumsmärkte mit großem Potential.
37
Wie bereits in Abschnitt 1.3.1.2 beschrieben, ist
China zwischenzeitlich zum wichtigsten Produktionsstandort und Absatzmarkt der Branche
aufgestiegen. Mit seinem Potential bietet Indien jedoch ähnliche Chancen.
Ausgelöst durch die strukturelle Krise der westlichen Automobilhersteller und den
zeitgleichen Erfolg der japanischen Automobilindustrie, ist seit den 90er Jahren ein klarer
Wandel der Wertschöpfungsmuster zu erkennen. Während sich die Wertschöpfungstiefe in
Deutschland zwischen 1981 und 2009 nahezu halbiert hat, ist gegenwärtig wieder eine
Ausdehnung festzustellen. Die Auslagerung von Forschung und Entwicklung an
Zulieferunternehmen beträgt Prognosen zufolge im Jahr 2025 einen Anteil von bis zu 53%
externer Wertschöpfung.
38
Parallel zu den Veränderungen der Wertschöpfungstiefe ist
jedoch auch eine Verlagerung und damit fortschreitende Globalisierung der
35
Siehe
(Reichhuber, 2010), Seite 37.
36
Vgl.
(Reichhuber, 2010), Seite 36 ff.
37
Vgl.
(Bratzel, Retterath, & Hauke, 2015), Seite 52.
38
Vgl.
(Bratzel, Retterath, & Hauke, 2015), Seite 61.
Globalisierung von Wertschöpfungsnetzwerken
17
Wertschöpfungsnetzwerke zu verzeichnen. Diese bezieht sich auf die Standortverlagerung
durch Hersteller und Zulieferer in Niedriglohnländern. Zielmärkte dabei sind insbesondere
China und Indien, die im Rahmen dieser Arbeit fokussierten Regionen in Asien.
39
Auf die
Notwendigkeit von Wertschöpfungsnetzwerken wurden bereits im Rahmen der historischen
Entwicklung eingegangen. Automobile sind heute komplexer als jemals zuvor. Die Hersteller
von Kraftfahrzeugen konzentrieren sich daher zunehmend auf die Entwicklung und das
Marketing als Kernkompetenzen. Andere Wertschöpfungsstufen wie die personalintensive
Fertigung werden ausgelagert, um Lohnkostenvorteile zu erzielen. Dies geschieht einerseits
durch die oben genannte internationale Verlagerung in Niedriglohnländer, andererseits
durch Kostenvorteile in Verbindung mit der Vergabe der Fertigung von standardisierten
Bauteilen bei spezialisierten Lieferanten. Jede Verlagerung nach außen stellt aber auch eine
Schnittstelle und damit Kommunikation, Kontrolle und folglich Kosten im Produktionsprozess
dar. Der folgende Abschnitt zeigt Motive und Entscheidungsmuster für die Wahl der
Fertigungstiefe auf.
2.2 Fertigungstiefe in der Automobilindustrie
Die immer stärkere Verlagerung von arbeitsintensiven Teilen der Wertschöpfungskette
deutscher Industrieunternehmen ins Ausland thematisiert 2005 der deutsche Ökonom
HANSWERNER SINN. Seiner BasarHypothese zufolge sinkt die Fertigungstiefe, der
inländische Wertschöpfungsanteil an der Industrieproduktion, in Deutschland zugunsten von
Niedriglohnländern.
40
Nach SINN ist dies ein Hinweis für eine verminderte
Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Industrie und ist auf die starren und zu hohen Löhne
und Gehälter in Deutschland zurückzuführen.
41
Diese Verlagerung stellt unter den Annahmen von SINN für nationale Zulieferer eine
Bedrohung dar, der sie mit günstigeren Verrechnungspreisen für die Hersteller begegnen
39
Vgl.
(Sanz, Semmler, & Walther, 2007), Seite 5.
40
Vgl.
(Sinn, 2005), Seite 195 f.
41
Vgl.
(Sinn, 2005), Seite 4 f.
Globalisierung von Wertschöpfungsnetzwerken
18
könnten. Jedoch sind die direkten Lohnkostenvorteile aus Sicht der Hersteller häufig nicht
das einzige Entscheidungskriterium für die Internationalisierung der Wertschöpfungskette.
Dieser Abschnitt betrachtet daher neben der Erklärung einer hohen oder niedrigen
Fertigungstiefe von Automobilherstellern theoretische Erklärungsansätze, die ebenfalls als
Entscheidungsinstrument für die Internalisierung oder externe Beschaffung bei Zulieferern
herangezogen werden können.
KRCAL reflektiert den Teil der Argumentation von SINN, die Bezug auf die Fertigungstiefe
einer Branche als Gegenstand hat. In der ZEITSCHRIFT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHE
FORSCHUNG stellt er erstmals eine Verbindung von theoretischen und empirischen
Erklärungsmustern für die Fertigungstiefe einer Branche am Beispiel der Automobilindustrie
vor.
42
Er zeigt mit seinem Artikel auf, dass nicht nur die Faktorpreisunterschiede sondern
auch strategische Entscheidungskriterien zu einer hohen oder niedrig ausgeprägten
Fertigungstiefe und damit verbundenen Internationalisierung der Wertschöpfungskette in
der Automobilindustrie führen.
43
Theoretisch lässt sich die Entscheidung für eine geringe oder ausgeprägte Fertigungstiefe
nach KRACL kostenrechnerisch am einfachsten über komparative Kostenvorteile erklären.
44
Er greift damit den Kerngedanken des Modells der absoluten Kostenvorteile der klassischen
Außenhandelstheorie von ADAM SMITH auf, die er 1776 in seinem Buch AN INQUIRY INTO
THE NATURE AND CAUSES OF THE WEALTH OF NATIONS beschrieb. Demnach soll sich jedes
Land, in diesem Fall Hersteller oder Zulieferer, auf die Produktion derjenigen Güter
beschränken, welches es kostengünstiger produzieren kann und damit einen absoluten
Kostenvorteil besitzt. Die Entscheidung nach SMITH stellt jedoch eine rein monetäre
Entscheidung über den Preis dar. Die Entscheidung hinsichtlich der Internalisierung oder
Auslagerung ist jedoch gerade bei multinationalen Unternehmen weit komplexer. MEYER
und LORENZEN weisen im Kontext internationaler Kooperationen darauf hin, dass sowohl
bei der Beschaffung als auch bei der internen hierarchischen Organisation
42
Vgl.
(Krcal, 2008), Seite 778 808.
43
Vgl.
(Krcal, 2008), Seite 779.
44
Vgl.
(Krcal, 2008), Seite 793.
Globalisierung von Wertschöpfungsnetzwerken
19
Transaktionskosten entstehen und heben die Transaktionskostentheorie als passenderen
Bewertungsansatz aufgrund der klaren und generalisierbaren Darstellung hervor.
45
Basierend
auf der Transaktionskostentheorie von RONALD H. COASE entwickelten BUCKELY und
CASSON die Theorie der Internalisierung
46
welche von mehreren Autoren
47
zur Erklärung von
nationalem oder internationalem Bezug herangezogen werden kann.
COASE setzte sich in den USA unter anderen bei FORD und GENERAL MOTORS mit der Frage
auseinander, ob die Abwicklung von Transaktionen am Markt oder innerhalb einer
Unternehmung günstiger sei. Bei einfachen Transaktionen ist der Bezug über den Markt bei
Zulieferern effizienter, bei komplexen Transkationen jedoch kann die Beschaffung im
Unternehmen effizienter sein, vor allem dann, wenn diese wiederkehrend sind. Für COASE
sind die internen Vorteile der wesentliche Grund, aus dem Unternehmen bestehen und nicht
alle Transaktionen über den Markt abgewickelt werden. Er berücksichtigt in seinem Ansatz
zwar bereits interne Kommunikationskosten und stellt damit den externen Markt der
internen Abwicklung gegenüber, definiert aber nicht genau von welchen Determinanten
unternehmensinterne oder marktübliche Transaktionskosten abhängen.
48
WILLIAMSON entwickelte die Theorien von COASE weiter und erhielt für seine Arbeiten zur
Transaktionskostentheorie 2009 einen Nobelpreis. In seinem Werk THE TRANSACTION COST
APPROACH nutzt WILLIAMSON wie viele bekannte Ökonomen die Automobilbranche als
Referenz, analog zu dieser Arbeit.
49
BUCKELY und CASSON entwickeln den Transaktionskostenansatz nach COASE weiter und
führten die Entstehung von multinationalen Unternehmungen auf die Internalisierung von
unvollkommenen Märkten zurück. Diese sind vorrangig Märkte für Zwischenprodukte und
45
Vgl.
(Meyer & Lorenzen, 2002), Seite 20 f.
46
Vgl.
(Buckley & Casson, 1991)
47
Vgl.
(GruberMücke, 2011), Seite 82, (Bode, 2010), Seite 36 und
(Fuchs & Apfelthaler, 2009), Seite 86.
48
Vgl.
(Coase, 1937), Seite 386 ff.
49
Vgl.
(Williamson, 1981), Seite 561.
Globalisierung von Wertschöpfungsnetzwerken
20
immaterielle Ressourcen, wie zum Beispiel Erfahrung und Wissen.
50
Ein Unternehmen wird
nach der Internalisierungstheorie dann Direktinvestitionen im Ausland vornehmen, wenn
Leistungen und Ressourcen auf einem ausländischen Markt unternehmensintern günstiger
oder weniger riskant bezogen werden können als über einen externen Bezug.
51
Einen weiteren Ansatz zu der Entscheidung, ob Eigenfertigung oder Fremdbezug zu wählen
ist, liefern PICOT und MAIER.
52
Sie entwarfen eine PortfolioMatrix als strategisches
Entscheidungsinstrument für das Outsourcing.
53
PICOT und MAIER führen verschiedene
Gründe
54
für das Outsourcing an, die ebenfalls im Automobilbereich zutreffend sind und
neben Herstellern auch Zulieferern bei der Überprüfung einer Fremdvergabe oder
Internalisierung von Relevanz sein können. Um eine ökonomisch und strategisch fundierte
Bewertung unter Berücksichtigung von Koordinationskosten einer OutsourcingEntscheidung
zu ermöglichen, greifen die beiden Autoren ebenfalls auf die Transaktionskostenanalyse
zurück.
55
Abbildung
2
verbindet die Matrix nach PICOT und MAIER mit der Internalisierungstheorie
von BUCKELY und CASSON als dritte Dimension.
50
Vgl.
(Buckley & Casson, 1991) in (GruberMücke, 2011), Seite 82.
51
Vgl.
(Bode, 2010), Seite 36.
52
Vgl.
(Picot & Maier, 1992), Seite 14 ff.
53
Vgl.
(Schätzer, 2013), Seite 58 f.
54
Vgl.
(Picot & Maier, 1992), Seite 17.
55
Vgl.
(Picot & Maier, 1992), Seite 20.
Globalisierung von Wertschöpfungsnetzwerken
21
Eigenherstellung
Gemeinsame
Servicegesellschaft
Kapitalbeteiligung
Kooperation
langfristige
vertragliche
Regelung
kurz und
mittelfristige
vertragliche
Regelung
Fremdherstellung
N
ie
d
ri
g
H
o
ch
Niedrig mittel Hoch
Kn
ow
H
o
w
Ba
rri
eren
fü
r
d
ie
Ei
ge
n
hers
tel
lu
n
g
Spezifität, strategische Bedeutung, Unsicherheit, Häufigkeit
national
international
Eigenherstellung
Gemeinsame
Servicegesellschaft
Kapitalbeteiligung
Kooperation
langfristige
vertragliche
Regelung
kurz und
mittelfristige
vertragliche
Regelung
Fremdherstellung
Abbildung 2: InternationalisierungsInternalisierungsMatrix
Quelle: Eigene Darstellung nach (Picot & Maier, 1992) und (Buckley & Casson, 1991)
Auf der gemeinsamen Grundlage der Transaktionskosten nach COASE und unter
Berücksichtigung der Ergänzungen von WILLIAMSON
56
, stellt sie ein theoretisches Instrument
zur Entscheidungsfindung bei der Fremdvergabe von Leistungen dar und kann bei der
Analyse zur notwendigen Fertigungstiefe von Herstellern oder bei Zulieferern im
Internationalisierungsprozess verwendet werden. WEBER und KABST verweisen ebenfalls bei
der komparativen Bewertung alternativer Internationalisierungsformen auf die
Transaktionskostentheorie nach WILLIAMSON
57
und heben bei der strategischen Beurteilung
56
Vgl.
WILLIAMSON ergänzt COASE (1937) um die Kosten der Planung, Organisation, Durchführung und
Vertragsabsicherung welche das neoklassische Paradigma von außen vor lies (Loer, 2011), Seite
47.
57
Vgl.
(Williamson, The Economic Instituions of Capitalism, 1985), Seite 52 ff.
(Williamson, Transactioncost Economics, 1979), Seite 239 ff.
Globalisierung von Wertschöpfungsnetzwerken
22
den Ansatz von PICOT hervor.
58
Die Internationalisierungsformen im MarktHierarchie
Kontinuum nach WEBER und KABST werden im Abschnitt 5.1 dieser Arbeit behandelt.
KRCAL betrachtet über die oben genannten Ansätze der Transaktionskostentheorie hinaus
die Produktionskostentheorie, die AgencyTheorie und den ressourcenbasierten Ansatz als
theoretische Basis zur Bestimmung der Fertigungstiefe.
59
Die empirische Analyse führt KRCAL
am Beispiel der frühen deutschen und USamerikanischen Automobilindustrie durch und
prüft die aufgetretenen Entwicklungsmuster mittels der zuvor genannten theoretischen
Ansätze.
60
Die zu Beginn des Abschnitts von SINN unterstellte verminderte Wettbewerbsfähigkeit der
deutschen Industrie aufgrund der Verlagerung von Wertschöpfung ins Ausland widerlegt
KRCAL unter anderem aus marktorientierter Sicht und weißt darauf hin, dass sowohl eine
hohe wie auch eine niedrige Fertigungstiefe positiv sein können und Ausdruck des
Wettbewerbsverhaltens in der Branche sind. Der Trend geht in vielen Branchen eher zu
niedrigen Fertigungstiefen im Unternehmen und damit der Verlagerung an Zulieferer.
Innerhalb der Automobilindustrie, eine Branche im späten Reifestadium, ist die Nutzung von
externen Skaleneffekten effizient und kein Zeichen von reduzierter Wettbewerbsfähigkeit.
61
Die empirischen Daten zeigen für die Branche eine niedrige Fertigungstiefe im eigenen
Unternehmen und belegen anhand von renditestarken Herstellern wie zum Beispiel
PORSCHE, dass dies keinen Nachteil darstellt und sich die Verlagerung von Wertschöpfung
an Zulieferer positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt.
62
Die Bewertung einer hohen oder niedrigen Fertigungstiefe fällt ambivalent aus und ist im
Einzelfall zu bewerten. So kommt es innerhalb der Automobilbranche nach den
58
Vgl.
(Weber & Kabst, 2000), Seite 18 f.
59
Vgl.
(Krcal, 2008), Seite 796 f.
60
Vgl.
(Krcal, 2008), Seite 797 801.
61
Vgl.
(Krcal, 2008), Seite 801 f.
62
Vgl.
(Krcal, 2008), Seite 803 f.
Globalisierung von Wertschöpfungsnetzwerken
23
Erkenntnissen auf den Einzelfall und direkten Wettbewerb an. Allgemein kann festgehalten
werden, dass dann eine Fremdfertigung sinnvoll ist, wenn Teile, in der benötigten Qualität
extern günstiger eingekauft werden können und keinen KnowhowVerlust bedeuten,
sondern eher die Nutzung von Kompetenzen der Zulieferer positive Konsequenzen bei der
Reduktion der Fertigungstiefe im Unternehmen ermöglichen.
63
2.3 Internationalisierung mittelständischer Zulieferunternehmen
Im vorherigen Abschnitt wurde die Fertigungstiefe der Automobilbranche betrachtet und
nach den Untersuchungen von KRCAL als durchschnittlich niedrig eingestuft. Demnach
unterstützen viele Zulieferunternehmen in Wertschöpfungsnetzwerken die Hersteller bei der
Produktion und Entwicklung von komplexen Kraftfahrzeugen. Innerhalb dieses Abschnitts
werden nach Branche und Herstellerseite nun die Zulieferunternehmen und deren
Internationalisierungsimpulse betrachtet. Zu Beginn des Abschnitts werden zunächst
relevante Begriffe erläutert.
Begriffsdefinition Zulieferunternehmen und Hersteller
KIRCHGEORG definiert im GABLER WIRTSCHAFTSLEXIKON einen Zulieferer als einen
Hardwarehersteller, der einen Erstausrüster mit Komponenten beliefert.
64
RIEKEN ergänzt
diese Definition um die eigenständige, rechtlich selbstständige Unternehmung, Sparte einer
Unternehmung oder lediglich einen Teil einer Unternehmung, der nur solche Produkte
erzeugt, welche typischerweise alleine keine Verwendung finden. Die von
Zulieferunternehmungen erzeugten Teile, Vorrichtungen und Aggregate können damit nur
von wenigen speziellen Abnehmern, wie einem Erstausrüster, verwendet werden.
65
Der
Erstausrüster baut diese Hardware in seine Produkte ein, die er anschließend unter eigenem
63
Vgl.
(Krcal, 2008), Seite 804.
64
Vgl.
(Kirchgeorg, 2015), zuletzt geprüft am 16.08.2015.
65
Vgl.
(Rieken, 1995), Seite 19 f.
Globalisierung von Wertschöpfungsnetzwerken
24
Namen vertreibt. Erstausrüster werden auch als OEM (engl. Original Equipment
Manufacturer) oder als Hersteller bezeichnet.
Bei
Zulieferunternehmungen
kann
zwischen
typischen
und
atypischen
Zulieferunternehmungen unterschieden werden. Der typische Zulieferer bedient einen
Erstausrüster mit einem speziellen Teil wie zum Beispiel einem Handschuhfachkastendeckel
für ein bestimmtes Fahrzeugmodell. Der atypische Zulieferer fertigt Teile wie zum Beispiel
Scheibenwischerblätter, die bei mehreren Fahrzeugen eingesetzt oder im Ersatzteilhandel
vertrieben werden können. Vom Hersteller grenzt sich der Zulieferer durch die Fertigung für
bestimmte Kunden ab. Ein OEM bedient den anonymen Markt, Zulieferunternehmen
hingegen stehen in einer besonderen Stellung zu den ihnen bekannten Abnehmern. Je nach
Auswahl und Streuung der Kunden sowie Zusammensetzung der Produktpalette des
Zulieferers entsteht eine mehr oder minder ausgeprägte Abhängigkeit vom Hersteller.
Zulieferer, die aufgrund eigener Entwicklungsleistungen in der Lage sind, attraktive Produkte
Kunden anzubieten, können sich in ihrer Rolle als Lieferant besser behaupten.
66
Bedingt durch die hohe Variantenvielfalt von Kraftfahrzeugen und ständigem Kosten und
Innovationsdruck weißt die Automobilindustrie eine hoch komplexe Wertschöpfungskette
67
auf, die einer stetigen Zunahme von Outsourcing Aktivitäten unterliegt. Aus dieser
Komplexität
resultiert
für
Hersteller
die
Notwendigkeit
einer
mehrstufigen
Zuliefererstruktur.
68
Die meisten Zulieferunternehmen sind technisch spezialisierte Betriebe,
die mittels Auflagendegressions und Größenersparniseffekten unter Verwendung von
Spezialmaschinen mit hohen Wirkungsgraden in der Lage sind, zu geringeren Stückkosten zu
fertigen als nicht spezialisierte Betriebe. Neben der technischen Kapazität zählt aber auch
ein hohes Maß an Knowhow zu den Wesensmerkmalen eines Zulieferers, das bis hin zu
Patenten reichen kann. Dieses Extrem ermöglicht es im Idealfall, Hersteller an den Zulieferer
66
Vgl.
(Rieken, 1995), Seite 21 f.
67
Vgl.
(Rieken, 1995), Seite 227.
68
Vgl.
(Schneider, 2011), Seite 1 2.
Globalisierung von Wertschöpfungsnetzwerken
25
zu binden und damit die oft untergeordnete Stellung bei Einkaufsverhandlungen zu
verlassen.
69
Systematisierung und Mittelstandsbezug
Innerhalb der Literatur werden Zulieferer mehrheitlich in drei Stufen unterteilt. Diese
Typologie wird häufig als Pyramide visualisiert.
70
Sie ist um eine vierte Ebene für Rohstoff
und Materiallieferanten sowie Informationen zum Beziehungstyp ergänzt in Abbildung 3
dargestellt.
Die Zulieferer der dritten Stufe werden als TIER3 Zulieferunternehmen bezeichnet. Sie
weisen im Herstellungs oder Entwicklungsprozess der Hersteller nur geringe Aktivitäten auf.
TIER3 Zulieferer produzieren in der Regel Standardteile, die vom Käufer selbst entwickelt
wurden und ohne komplexe Technologie produziert werden können.
71
Abbildung 3: Zulieferer Pyramide der Automobilindustrie
Quelle: Eigene Darstellung nach (Becker, 2006), Seite 164, (Warth, 2012), Seite 110 und (Matje, 1996), Seite
69
Vgl.
(Rieken, 1995), Seite 22.
70
Vgl.
u.a. (Becker, 2006), Seite 164 oder (von Hirschhausen & Bitzer, 2000), Seite 63.
71
Vgl.
(Warth, 2012), Seite 110.
Globalisierung von Wertschöpfungsnetzwerken
26
140.
Die Systemspezialisten der zweiten Stufen verfügen hingegen über ein hohes Maß an
technologischer Kompetenz. Dieses setzen sie bei der Komplettierung von Baugruppen,
Aggregaten oder Komponenten zu funktionalen Einheiten ein. Sie entwickeln dabei
innovative technische Lösungen und schaffen sich dadurch in Nischensegmenten eine
monopolistische Stellung.
72
Zulieferer, welche direkt den OEM beliefern, werden auch als
TIER1 Lieferanten bezeichnet. Die Kernkompetenzen der TIER1 Zulieferer liegen nicht wie
bei den TIER2 im Bereich der Entwicklung und Produktinnovation, der Fokus liegt bei diesen
Unternehmungen auf den Baugruppenbereichen. Damit geht ein reduziertes
Entwicklungsrisiko im Gegenzug dafür aber die vollständige Verantwortung für ein
angefordertes Modul als funktionsfähige Betriebseinheit einher. Zulieferer der ersten Stufe
weisen ein hohes Maß an Produktionskompetenz auf, um die Montagelinien der Hersteller
bedarfsorientiert und zuverlässig zu beliefern.
73
TIER1 Zulieferunternehmen sind häufig große und bereits stark internationalisierte
Unternehmen, die eng mit den OEM verbunden sind. Aufgrund ihrer Unternehmensgröße
hinsichtlich Umsatz und Mitarbeiteranzahl sind sie nicht mehrheitlich zu den
mittelständischen Zulieferern zu zählen. Auswertungen zur Umsatzverteilung oder
Mitarbeiterklasse in der Automobilbranche zeigen einen Anteil mittelständischer
Unternehmen von ca. 80% bei den Automobilzulieferern auf, die sich mehrheitlich in den
Stufen zwei und drei wiederfinden.
74
Zwischen der Umsatzhöhe und der Mitarbeiteranzahl der Zulieferer ist eine signifikante
Korrelation feststellbar. Mit dem Umsatz steigt demnach auch die Anzahl der Beschäftigten
der Unternehmen. Deren Arbeitsproduktivität weist jedoch eine breite Streuung auf. Einige
Unternehmen können mit der gleichen Anzahl von Mitarbeitern bis zu doppelten Umsatz
erzielen. Dieser Umstand ist häufig auf die Wertschöpfungstiefe der Unternehmungen
zurückzuführen. Die Arbeitsproduktivität steigt zunehmend mit der Anzahl der verwendeten
72
Vgl.
(Warth, 2012), Seite 110.
73
Vgl.
(Warth, 2012), Seite 110 f.
74
Vgl.
(Bratzel, Retterath, & Hauke, 2015), Seite 38 f. und (Kinkel & Zanker, 2007), Seite 22.
Globalisierung von Wertschöpfungsnetzwerken
27
Vorprodukte.
75
Im Rahmen einer empirischen Studie wurde nachgewiesen, dass eine
internationale Standortverlagerungen zunächst zu einer negativen Entwicklung der
Mitarbeiterproduktivität führt.
76
Es muss vor der positiven Entwicklung und Erntephase
zunächst
eine
Trainingsphase
durchlaufen
werden.
Der
Wendepunkt
der
Produktivitätsrückgänge lag für die Gesamtstichprobe bei einem Internationalisierungsgrad
von 46% und nach Abschluss einer Einarbeitungszeit neuer ausländischer Arbeitskräfte
konnte ein exponentieller Produktivitätsfortschritt festgestellt werden.
77
Die hohe
Leistungsfähigkeit kann aber auch Ergebnis stetiger Optimierung und effizienter Prozesse
oder innovativer Produkte eines Zulieferers sein.
78
Zwischen 2007 und 2011 stieg der Umsatz in Deutschland für mittelständische
Zulieferunternehmen um ca. 15%. Der Umsatz der Hersteller jedoch um ca. 27% und der
TIER1 Lieferanten sogar um 37%. Diese Daten zeigen, dass die großen internationalisierten
TIER1 Zulieferer stärker vom Wachstum profitierten als die nationalen Automobilzuliefer
KMU in Deutschland.
79
Auf der Grundlage dieser Daten kann aber auch auf eine Konsolidierung der
Kooperationsbeziehungen von OEM geschlossen werden. Als globale Unternehmungen
suchen die Hersteller internationale Partner, um ihre komplexen Wertschöpfungsnetzwerke
abzubilden und durch eine minimale Anzahl an Schnittstellen mit Lieferanten möglichst
geringe Transaktionskosten zu erreichen.
80
Der folgende Abschnitt geht in diesem
Zusammenhang auf die Chance und Risiken der Internationalisierung für mittelständische
ZulieferKMU ein und gibt einen Überblick über die Entwicklung der globalen
Zulieferbranche.
75
Vgl.
(Bratzel, Retterath, & Hauke, 2015), Seite 40.
76
Vgl.
(Ruigrok & Wagner, 2005), Seite 310 ff.
77
Vgl.
(Ruigrok & Wagner, 2005), Seite 320.
78
Vgl.
(Bratzel, Retterath, & Hauke, 2015), Seite 40.
79
Vgl.
(Bratzel, Retterath, & Hauke, 2015), Seite 41.
80
Vgl.
(Sturgeon & Florida, 1999), Seite 117.
Globalisierung von Wertschöpfungsnetzwerken
28
2.3.1 Zunehmendes Wachstum im Ausland
Die Hersteller von deutschen Automobilen konnten in der Vergangenheit insbesondere
durch einen hohen Exportanteil konstante Wachstumsraten verzeichnen. Um dieses
Wachstum auch künftig sicherzustellen, greifen sie zunehmend auf Zulieferungen von
Vorprodukten aus dem Ausland zurück.
81
Im vorherigen Abschnitt wurde aufgezeigt, dass
durch
die
starke
Einbindung
von
Vorproduktion
eine
deutlich
gesteigerte
Arbeitsproduktivität und Umsatzrendite erzielt werden kann. Da gegenwärtig nicht nur die
Hersteller, sondern auch Zulieferunternehmen auf eine Internationalisierungsstrategie als
Wachstumsmotor setzen, bestätigen aktuelle Zahlen des Verbands der Automobilindustrie
(VDA) aus dem Jahresbericht 2015. Das Wachstum der inländischen Produktion der
Hersteller in Deutschland ist mit drei Prozent deutlich geringer als das der ausländischen
Produktion mit elf Prozent. Auch bei den Zulieferbetrieben liegt das Auslandswachstum mit
acht Prozent deutlich über dem inländischen Wachstum von drei Prozent.
82
Diese aktuellen
Daten belegen, dass Engagements im Ausland zunehmend an Bedeutung gewinnen, um so
ein kontinuierliches Wachstum sicherzustellen. Vor allem aber für Zulieferunternehmen, um
die eigene Position und den Stellenwert im rückläufigen nationalen Markt bei Auftraggebern
zu sichern.
Die globalen Veränderungen von Absatz und Produktion in der Automobilbranche sind
gerade für mittelständische Zulieferunternehmen folgenreich. Die Automobilproduktion
wächst in Ländern wie China und Indien überproportional und deutlich stärker als in den
TRIADEMärkten. Hersteller wie VW haben Stand März 2014 ihre Werke im Ausland seit
2007 mehr als verdoppelt.
Nach dem Produktionsprinzip ,,build where you sell"
83
, fertigen Hersteller verstärkt im
Ausland anstatt auf eine Exportstrategie zu setzen. Dies entspricht ebenfalls der Systematik
eines konsistenten Internationalisierungspfades von Unternehmungen, wie er in Abschnitt
81
Vgl.
(Warth, 2012), Seite 107.
82
Vgl.
(VDA, 2015), Seite 28 und 37.
83
Vgl.
(Kenney, 2004), Seite 58.
Globalisierung von Wertschöpfungsnetzwerken
29
5.1 im MarktHierarchieKontinuum dargestellt wird. Nach Erschließung von Märkten durch
Export, können durch Direktinvestitionen im Fremdland eigene Strukturen etabliert damit
einhergehend Margen gesteigert und Knowhow im eigenen Unternehmen sicher transferiert
werden. Wie aus der Systematisierung von Zulieferunternehmen hervorgeht, liegt das
Knowhow der Automobilbranche häufig bei TIER2 Zulieferbetrieben. Hersteller fordern ihre
Zulieferunternehmen daher auf, ihnen als Knowhow und ProduktionsKooperationspartner
ins Ausland zu folgen. Bereits 1999 wiesen STURGEON und FLORIDA darauf hin, dass sich die
globale Automobilindustrie von einer exportorientierten zu einer netzwerkorientierten
Branche entwickelt, bei der die globale Produktion im Vordergrund steht.
84
Zulieferunternehmen, die seitens der Hersteller nicht aktiv in deren Internationalisierung
eingebunden werden, verlieren für Hersteller ihre Relevanz. Die reduzierte strategische
Relevanz
der
nationalen
Beschaffung
und
der
Ausschluss
von
Internationalisierungsstrategien
der
Hersteller
stellt
für
mittelständische
Zulieferunternehmen eine eindeutige Bedrohung dar. Während in den 90er Jahren die
Beziehungen zwischen Hersteller und Zulieferer noch vorwiegend antagonistisch geprägt
waren
85
, hat sich durch den Wertewandel bei den Konsumenten, Kosten und Zeitdruck im
globalen Wettbewerb das AbnehmerZulieferparadigma stark verändert. Gegenwärtig
stehen langfristige partnerschaftliche Strukturen der Zusammenarbeit im Vordergrund. Dies
stellt zwar ein weniger bedrohliches Wettbewerbsumfeld und Einkaufsverhalten für kleine
Zulieferunternehmen dar, jedoch sollten sich auch in diesem Umfeld KMUZulieferer aktiv
damit auseinandersetzen, wie sie ihre Bindung und Positionen zum Hersteller intensivieren
können, um Auftragseingänge langfristig sicher zu stellen. BOUQUET und BIRKINSHAW
zeigen mit ihrem Beitrag MANAGING POWER IN THE MULTINATIONAL CORPORATION: HOW
LOWPOWER ACTORS GAIN INFLUENCE auf, wie schwach etablierte Einheiten in
multinationalen Konzernstrukturen ihren Einfluss stärken können. Das Forschungspapier
fasst den gegenwärtigen Stand der Literatur zu diesem Thema zusammen und zeigt auf, dass
viele Einheiten sich mit ihrer schwachen Positionen abfinden, es aber ambitionierten
Einheiten aufgrund der komplexen Strukturen häufig gelingt einen Weg zu finden, auch in
etablierten Strukturen ihre Position nachhaltig zu stärken, unabhängig von der
84
Vgl.
(Sturgeon & Florida, 1999), Seite 115.
85
Vgl.
(Krökel, 2001), Seite 26.
Globalisierung von Wertschöpfungsnetzwerken
30
Unternehmensgröße.
86
Um mittel und langfristig als mittelständisches Zulieferunternehmen
erfolgreich zu sein, müssen sich gerade KMUZulieferunternehmen aktiv und nachhaltig mit
einer Internationalisierungsstrategie und den strategischen Zielen ihrer Auftraggeber
auseinandersetzen.
2.3.2 Entwicklung der globalen Zulieferindustrie
Die zu Beginn des Kapitels vorgestellte Globalisierung der Automobilbranche führte zu den
heute
bestehenden
komplexen
Wertschöpfungsnetzwerken.
Die
großen
Automobilproduzenten können bei der Herstellung ihrer Fahrzeuge weltweit auf 500
Produktionsnetzwerke mit über 5000 Automobilzulieferunternehmen zurückgreifen.
87
STURGEON und FLORIDA führen diese große Anzahl von Lieferanten auf Parallelinvestments
der großen Automobilhersteller in sich entwickelnden Märkten zurück. Positive Perspektiven
ließen Hersteller und große Lieferanten schnell in neue Märkte investieren. Kurzfristige
Rückgänge der Nachfrage in Absatzmärkten, bedingt durch wirtschaftliche Krisen, führten
auch in Asien zu Überkapazitäten.
88
Gegenwärtig ist eine Konsolidierung der globalen
Zulieferstrukturen zu beobachten. Diese ist auch auf eine geänderte Produktionspolitik der
Hersteller zurückzuführen. Heute stehen Plattformstrukturen für Automobile im
Vordergrund, bei denen verschiedene Modelle auf einer gemeinsamen Plattform hergestellt
werden, bei der weniger differenzierte Einzelteile zugeliefert werden müssen.
89
Diese
Weiterentwicklungen
sind
die
Folge
von
starkem
Preiswettbewerb in
den
Wachstumsmärkten. Ergänzend zu den Grenzen des Wachstums in den TRIADEMärkten,
sind Kosten und Innovationsdruck auf Hersteller für die Konsolidierung in der
Zulieferbranche als Ursachen zu nennen.
90
Auch KRCAL thematisiert in seiner Untersuchung
zur Fertigungstiefe der Automobilindustrie den zunehmenden Konsolidierungsprozess und
prognostiziert eine Halbierung der Lieferantenzahl und einen Rückgang von 19 auf 12
86
Vgl.
(Bouquet & Birkinshaw, 2008), Seite 477 ff.
87
Vgl.
(Sanz, Semmler & Walther, 2007), Seite 28.
88
Vgl.
(Sturgeon & Florida, 1999), Seite 115 f.
89
Vgl.
(Bratzel, Retterath & Hauke, 2015), Seite 67 f.
90
Vgl.
(Warth, 2012), Seite 108 und (Krökel, 2001), Seite 31 ff.
Ende der Leseprobe aus 185 Seiten
- Arbeit zitieren
- Martin Bechtold (Autor:in), 2015, Internationalisierungsstrategien mittelständischer Zulieferunternehmen in Asien, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/372974
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