Maßnahmen der Mitarbeiterbindung als Antwort auf den Fachkräftemangel in der Pflege

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Hinführung zum Thema

2 Fachlicher Hintergrund zum Thema Mitarbeiterbindung
2.1 Mitarbeiterbindung
2.2 Commitment
2.3 Chancen und Risiken der Mitarbeiterbindung für Unternehmen
2.4 Korrelate zur Mitarbeiterbindung (Commitment)
2.4.1 Arbeitszufriedenheit
2.4.2 Arbeitsmotivation
2.4.3 Theorien zur Arbeitsmotivation/-zufriedenheit
2.5 Retentionsmanagement
2.6 Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung
2.6.1 Führung
2.6.2 Anreizsysteme
2.6.3 Personalentwicklung
2.6.4 Arbeitsgestaltung

3 Fachlicher Hintergrund zum Gesundheitswesen
3.1 Arbeitsbereich der Altenpflege
3.2 Besondere Belastungen / Anforderungen in der Altenpflege

4 Aktueller Forschungsstand

5 Problemstellung

6 Methodik

7 Systematische Entwicklung / Anwendung eines Konzepts
7.1 Klärung der Auftragslage und des Ziels
7.1.1 Analyse der Ausgangssituation / Problemstellung
7.1.2 Priorisierung der Handlungsbedarfe
7.1.3 Betriebliche Struktur / Arbeitsort
7.1.4 Darstellung der bereits vorhandenen personalpolitischen Maßnahmen ..
7.1.5 Zielsetzung
7.2 Informationsbeschaffung
7.3 Ideen und Lösungen entwickeln
7.4 Strukturierung des Konzepts
7.4.1 Ziel
7.4.2 Empfohlene Maßnahmen
7.4.3 Zeitplanung
7.4.4 Meilensteine
7.5 Zusammenfassende Darstellung der weiteren Handlungsbedarfe ...
7.5.1 Schaffung eines geeigneten Ruhe-/Pausenraums
7.5.2 Regelung der Vertretungssituation

8 Produkt / Standard als Antwort auf die Problemstellung

9 Diskussion

10 Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Zusammenfassung

Für Unternehmen im Bereich der Pflege wird es zunehmend schwieriger, vakante Stellen adäquat durch Altenpflegekräfte zu besetzen. Dies begründet sich zum einen dadurch, dass deutschlandweit bereits ein Mangel an Altenpflege(fach)kräften vorliegt (Bundesagentur für Arbeit Statistik/Arbeitsmarktberichterstattung, 2016). Zum ande­ren steigt der Personalbedarf, durch die mit dem demografischen Wandel einhergehende Zunahme der pflegebedürftigen Menschen, stetig (Bundesgesundheitsministerium, 2016). Auch der ambulante Pflegedienst (aPD)^[1] eines gemeinnützlichen Trägers in Pots­dam hat Schwierigkeiten, geeignetes Personal zu rekrutieren. Vor diesem Hintergrund wird auch die Bindung bestehender Mitarbeiter (MA)^[2] immer wichtiger. Als Lösung für diese Problemstellung wird im Rahmen dieser Arbeit ein individuelles, unverbindliches Konzept zur Mitarbeiterbindung für den genannten Pflegedienst entwickelt. Dieses baut auf den Ergebnissen einer vorab durchgeführten Befragung der MA zu deren Zufrieden­heit auf. Hierbei dienen insbesondere die ermittelten Schwachstellen als Grundlage, um geeignete Maßnahmen abzuleiten. Die MA werden dabei frühzeitig über die weitere Ver­wendung der Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung informiert und können sich u.a. bei der Auswahl (Priorisierung) der Handlungsbedarfe sowie der Entwicklung geeigneter Maßnahmen einbringen. So entsteht schließlich ein Konzept, welches Themen wie die Schaffung eines geeigneten Pausen-/Ruheraums, die Möglichkeiten Ruhepausen wahr­zunehmen und die Regelung von Vertretungssituationen behandelt. Das Konzept soll als Basis für einen langfristig angelegten Prozess der Mitarbeiterbindung verstanden wer­den.

Schlagworte:

Mitarbeiterbindung (Commitment, Employee Retention, Retentionsmanagement) Mitarbeiterzufriedenheit (job satisfaction)

Fachkräftemangel (skills shortages)

Ambulante Pflege (Outpatient care)

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.1 Bedürfnispyramide nach Maslow - Unterstützung der Bedürfnisbefriedigung durch Unternehmen und Führungskräfte

Abbildung 2.2: Beispiele für Zufriedensteller und Unzufriedensteller

Abbildung 7.1 Eisenhower-Matrix zur Priorisierung der Handlungsbedarfe in Bezug auf die Konzepterstellung zur Mitarbeiterbindung

Abbildung 7.2 Ursachen-Wirkungs-Diagramm: Fehlende Möglichkeit Ruhepausen wahrzunehmen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 7.1 Zeitplanung Konzepterstellung, Projektumsetzung

1 Hinführung zum Thema

Maßnahmen zur Bindung von MA werden besonders für Unternehmen in der ambulanten Pflege immer wichtiger, denn diese sind schon heute deutschlandweit vom Fachkräfte­mangel betroffen. Die „Engpassanalyse" der Bundesagentur für Arbeit bietet Anhalts­punkte, um das Ausmaß des Fachkräftemangels abschätzen zu können. Sie kommt dies­bezüglich zu dem Ergebnis, dass auf 100 offene Stellen im Bereich der Altenpflege le­diglich 36 Arbeitsuchende kommen. Die Vakanzzeit einer Arbeitsstelle liegt mit 162 Ta­gen um 71 % über dem Durchschnitt aller Berufsgruppen (Bundesagentur für Arbeit Statistik/Arbeitsmarktberichterstattung, 2016). Begründend für den Mangel an Arbeits­kräften im Bereich der Altenpflege kann vor allem der demografische Wandel angeführt werden. Dieser ist geprägt durch eine zunehmende Alterung der Gesellschaft, die v.a. aus der steigenden Lebenserwartung und einem langfristig konstanten Geburtendefizit (Differenz zwischen den Zahlen der Geborenen und der Gestorbenen) resultiert. Dieses führt seit Anfang der 1970er Jahre zu einem Rückgang der Bevölkerung. Der Anteil der über 65-Jährigen an der Bevölkerung wird laut Prognose der 13. koordinierten Bevölke­rungsberechnung im Zeitraum von 2013 bis 2060 von 21 % auf ca. 32 - 33 % zuneh­men. Besonders stark wird dabei die Zahl der Hochbetagten über 80-jährigen Menschen wachsen. Diese soll von 4,4 Millionen im Jahr 2013 auf schätzungsweise 9 Millionen im Jahr 2060 ansteigen, was einem Zuwachs von über 50 % entspricht. Damit wäre jeder achte Einwohner über 80 Jahre alt. Gleichzeitig wird die Zahl der Personen im erwerb­stätigen Alter (20- 64 Jahre) abnehmen. Hier ist im Zeitraum von 2013 bis 2060, ab­hängig vom Ausmaß der Zu- bzw. Abwanderung von/nach Deutschland, mit einem Rückgang zwischen 23 und 30 % zu rechnen (Statistisches Bundesamt, 2015). In der Folge dieser Entwicklung ist davon auszugehen, dass die Zahl der Pflegebedürftigen zunehmen und der Anteil derjenigen, die die Pflege übernehmen können, sinken wird. Zu der Entwicklung der Pflegefallwahrscheinlichkeit gibt es dabei verschiedene Voraus­schätzungen. Geht man davon aus, dass die bisherigen Pflegequoten konstant bleiben und sich die Bevölkerung entsprechend der 13. koordinierten Bevölkerungsvorausbe­rechnung entwickelt, könnte die Zahl der Pflegebedürftigen bis zum Jahr 2060 auf bis zu 4,7 Millionen steigen. Dies entspräche einer Zunahme von über 55 % im Vergleich zum Jahr 2013 mit 2,6 Millionen pflegebedürftigen Menschen. Der demografische Wan­del stellt die Pflege somit vor eine besonders große Herausforderung, um den zukünfti­gen Bedarf an Arbeitskräften zu decken (Bundesgesundheitsministerium, 2016). Der Ar­beitsmarkt in der Pflege entwickelt sich zunehmend zu einem Arbeitnehmermarkt, was bedeutet, dass potentielle MA aus zahlreichen möglichen Arbeitgebern den für sie at­traktivsten auswählen können. Im Hinblick auf diese Personalsituation ist es für Unter­nehmen im Bereich der Pflege besonders wichtig, geeignete Maßnahmen zu entwickeln, um vorhandenes Personal an den eigenen Betrieb zu binden und so handlungs- und wettbewerbsfähig bleiben zu können (Loffing & Loffing, 2010). Im Rahmen dieser Ba­chelorarbeit wird, als Antwort auf die geschilderte Problemstellung, ein Konzept zur Mit­arbeiterbindung für den aPD Potsdam entwickelt. Zu diesem Zweck wurde im Vorfeld, im Rahmen einer Hausarbeit (Schulze, 2017), eine schriftliche Befragung der MA zu deren Zufriedenheit durchgeführt. Die in dieser Befragung ermittelten Stärken und Schwächen in Bezug auf die Mitarbeiterorientierung sollen als Grundlage dienen, um aus der Vielzahl an vorhandenen Instrumenten zur Mitarbeiterbindung individuell ange­passte Maßnahmen ableiten zu können. Übergeordnetes Ziel ist es, eine Basis für eine langfristige Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit zu schaffen, um damit die Bindung der MA an das Unternehmen zu erhöhen.

2 Fachlicher Hintergrund zum Thema Mitarbeiterbindung

Um ein besseres Verständnis für die Thematik zu schaffen, werden nachfolgend die wichtigsten Begriffe sowie die fachlichen Hintergründe im Zusammenhang mit dem Thema „Mitarbeiterbindung" behandelt.

2.1 Mitarbeiterbindung

Unter einer Bindung wird grundsätzlich eine enge Beziehung zwischen zwei oder meh­reren Bindungspartnern bezeichnet. Im besten Fall ist diese „gute" Beziehung belastbar gegen negative Einflüsse von außen. Im Fall der Mitarbeiterbindung stellen einerseits die MA und andererseits die Organisation als Ganzes diese Bindungspartner dar. Bin­dung ist demnach als wechselseitiger Prozess zu verstehen, der nur gelingen kann, wenn beide Seiten dies befürworten. Eine einheitliche Definition des Begriffs „Mitarbeiterbin­dung" hat sich bisher allerdings nicht durchgesetzt. Wolf definiert Mitarbeiterbindung wie folgt: „Mitarbeiterbindung bezeichnet den Grad des Zusammenhalts zwischen dem Mitarbeiter auf der einen Seite und der Organisation als Ganzes auf der anderen Seite" (Wolf, 2016). Ebenso gibt es für den Begriff Mitarbeiterbindung synonyme Bezeichnun­gen, die je nach Ausrichtung der Sichtweise gewählt werden können. So wird die Bin­dung von Seiten der MA in der wissenschaftlichen Literatur auch häufig als organisatio­nal Commitment bezeichnet (s. Punkt 2.2) (Felfe, 2008). Aktivitäten zur Mitarbeiter­bindung von Seiten des Unternehmens werden hingegen meist unter dem Begriff Re­tentionsmanagement abgefasst (s. Punkt 2.5) (DGFP, 2014).

2.2 Commitment

Commitment ist ein komplexes Modell, welches mehrere Komponenten beinhaltet, die erfassen, in welcher Form sich MA mit ihrem Unternehmen verbunden fühlen. Weit ver­breitet ist die Unterteilung in rationales, normatives und affektives Commitment von Meyer & Allen (1997) (Felfe, 2008). Wolf ergänzt diese Einteilung noch um einen vierten Faktor, das behaviorale Commitment, welches in der Einteilung nach Meyer & Allen un­ter dem rationalen Commitment subsummiert wird. Im Folgenden werden die vier Kom­ponenten nach Wolf kurz erläutert:

- Rationales Commitment: Die rationale Bindungsebene basiert hier auf einer kalku­latorischen Kosten-Nutzen-Abwägung. Der MA entscheidet sich also rational nach dem Prinzip der Nutzenmaximierung für oder gegen einen Verbleib im Unternehmen. Rationale Bindung kann entweder durch eine Verbesserung auf der Nutzenseite z.B. durch Zusatzleistungen, Gehaltserhöhung, Karrieresprung oder durch eine Steige­rung der Kostenseite z.B. durch Kündigungsfristen, Rückzahlungsverpflichtungen bei Fortbildungen (Wechselbarrieren) erzielt werden. Allerdings kann bei MA, die aus­schließlich rational gebunden sind, eine erhöhte Gefahr bestehen, dass diese zwar anwesend sind, sich aber nur mäßig engagieren.
- Behaviorales Commitment: Bei der behavioralen Bindungsebene steht die Fortfüh­rung gewohnten Verhaltens im Vordergrund. Dabei werden ursprünglich freiwillige, aus eigenem Antrieb entstandene, Handlungsweisen beibehalten, auch wenn ratio­nale Gründe dagegensprechen (Wolf, 2016). Dies kann durch die Theorie der kogni­tiven Dissonanz erklärt werden. Dissonanz entsteht, wenn Personen ihr Verhalten als widersprüchlich und inkonsistent wahrnehmen. Nach dieser Theorie versuchen Menschen, nachdem sie sich für ein bestimmtes Verhalten (oder einen Arbeitsplatz) entschieden haben, bevorzugt solche Aspekte wahrzunehmen, die dieses Verhalten rechtfertigen (Felfe, 2008).
- Normatives Commitment: Die normative Bindungsebene basiert auf moralischen und ethischen Wertevorstellungen. Der MA empfindet hierbei eine gewisse Verpflich­tung bzw. Verantwortlichkeit gegenüber der Organisation bzw. den Kollegen oder Vorgesetzten, die ihn dazu bewegt, dem Unternehmen treu zu bleiben. Dies kann auch durch das Gefühl ausgelöst werden, eine Gegenleistung (z.B. Unternehmens­treue) für eine zuvor erhaltene Leistung erbringen zu müssen.
- Affektives Commitment: Kennzeichnend für die affektive (emotionale) Bindungs­ebene ist das Gefühl des MA der starken Übereinstimmung bzw. Identifikation mit dem Unternehmen in Bezug auf „gemeinsame" Werte und Ziele. Häufig ist die emo­tionale Mitarbeiterbindung mit einer ausgeprägten Einsatzbereitschaft für den „Part­ner" sowie dem Wunsch weiterhin in der Organisation zu verbleiben verbunden. Bei dieser Form von Commitment ist die Fluktuationsneigung am geringsten ausgeprägt (Wolf, 2016).

Darüber hinaus kann Commitment auch nach der Ausrichtung (Voci) der Verbundenheit unterteilt werden. So kann die Bindung eher auf das Unternehmen, die Tätigkeit, die Vorgesetzten oder das Team bzw. die Kollegen etc. ausgerichtet sein. Beim unterneh- mensbezogenen bzw. organisationalen Commitment identifizieren sich die MA beispiels­weise besonders stark mit „ihrem" Unternehmen. Dies kann sich u.U. dadurch ausdrü­cken, dass Beschäftigte sich mit dem Firmennamen, z.B. als „Opelaner" (Adam Opel AG) bezeichnen oder mit großem Stolz auch in ihrer Freizeit die Unterneh­mensfarben tragen. Beim aufgabenbezogenen Commitment ist die Identifikation beson­ders auf die ausgeübte Tätigkeit bzw. den Beruf ausgerichtet. Der Beruf wird gleichzeitig als Berufung empfunden. Verändert sich aber die ursprüngliche Arbeitsaufgabe, z.B. indem in der Krankenpflege zunehmend mehr Dokumentationsarbeit gefordert wird, kann dadurch die Bindung abnehmen. Im Falle einer starken Bindung zu dem Vorge­setzten empfinden die MA einen besonders großen Bezug zu dieser Person und möchten ungern mit einer anderen Führungskraft zusammenarbeiten. Ebenso kann ein starkes Commitment gegenüber den Kollegen bestehen, so dass die MA ungerne das beste­hende Team verlassen möchten. Die Stärke der Ausprägungen der einzelnen Bindungs­richtungen ist jeweils von den Persönlichkeitsmerkmalen des betreffenden MA abhängig. Präsent sind jedoch in der Regel alle vier Bindungsfoki (Wolf, 2016).

2.3 Chancen und Risiken der Mitarbeiterbindung für Unternehmen

Die Bindung von MA kann für Unternehmen einen wesentlichen Erfolgsfaktor darstellen, denn die damit verbundenen Chancen und Vorteile sind vielfältig. Ein wesentlicher Vor­teil besteht in der Senkung der Fluktuationsquote, denn allen Formen von Commitment (kalkulatorisch, behovioral, normativ oder affektiv) ist gemein, dass die Absicht das Unternehmen zu verlassen parallel mit der Stärke deren Ausprägung sinkt. Eine niedrige Fluktuation verhindert wiederrum Kosten, die v.a. durch den Know-how-Verlust sowie die Rekrutierung und Einarbeitung neuer MA entstehen würden. Weiterhin kann sich Commitment positiv auf Fehlzeiten (Absentismus) auswirken. So konnte empirisch nachgewiesen werden, dass affektives und normatives Commitment mit Fehlzeiten leicht negativ korrelieren (mit weniger Fehlzeiten einhergehen), wohingegen die Korre­lation zu kalkulatorischem Commitment positiv ausfällt, also zu einer Erhöhung der Fehl­zeiten führt (Felfe, 2008, S. 123). Zudem besteht ein Zusammenhang zwischen Com­mitment und Arbeitsleistung. Meyer et.al kamen diesbezüglich im Rahmen einer Me­taanalyse auf einen geringen positiven Zusammenhang zwischen affektivem Commit­ment und Leistung (Beurteilung durch den Vorgesetzten) und einer leicht negativen Korrelation zum kalkulatorischen Commitment (Meyer, Stanley, Herscovitch, Topolnytsky, 2002, zitiert nach Felfe, 2008, S. 113f). Dabei gehen besonders affektiv aber auch normativ gebundene MA häufig über die von ihnen erwartete bzw. vereinbarte Leistung hinaus, indem sie sich in besonderer Weise für das Unternehmen engagieren und ihren Aufgabenbereich weiter als vertraglich vereinbart fassen (Extra-Role-Verhal- ten). Ein weiterer Vorteil vom Commitment, besonders für Dienstleistungsunternehmen, ist die sekundäre Steigerung der Kundenzufriedenheit und des Images des Unterneh­mens, denn es ist zu erwarten, dass MA die zufrieden sind und sich mit ihrem Unter­nehmen identifizieren nach außen loyaler auftreten als MA mit einer kritischen oder distanzierten Haltung (Felfe, 2008). Eine stark ausgeprägte Mitarbeiterbindung und Lo­yalität kann neben den genannten Chancen auch Risiken mit sich bringen. Negative Konsequenzen können beispielsweise ein „blinder" Gehorsam gegenüber Vorgesetzten oder eine bedingungslose Aufopferung für die Organisation sein. Ebenso besteht bei einem stark ausgeprägten Zusammenhalt der Organisation bzw. der Abteilung die Ge­fahr des „Gruppendenkens" oder der Idealisierung des Unternehmens bzw. des Arbeits­bereiches. Dies kann zur Folge haben, dass tatsächliche Risiken und Probleme nicht mehr entsprechend eingeschätzt werden (Felfe, 2008).

2.4 Korrelate zur Mitarbeiterbindung (Commitment)

Die Konstrukte Arbeitszufriedenheit (AZ) und Arbeitsmotivation (AM) stehen in einem engen Zusammenhang zum Bindungsverhalten der MA. In der Fachliteratur werden sie teilweise als Voraussetzung und teilweise als Konsequenzen von Commitment genannt (Felfe, 2008). Aus diesem Grund werden beide Konzepte sowie deren Zusammenhang zu Commitment im Folgenden erläutert.

2.4.1 Arbeitszufriedenheit

Für den Begriff der AZ hat sich bislang noch keine einheitliche Definition durchgesetzt. Eine an Locke angelehnte Definition beschreibt AZ wie folgt: „Arbeitszufriedenheit ist die Einstellung zur Arbeit und zur Arbeitssituation in ihren verschiedenen Aspekten" (Rosenstiel, 2007, S. 430). Die Zufriedenheit kann sich also global auf die Gesamtsitu­ation oder auf einzelne Facetten wie z.B. die Arbeitsaufgabe, die Kollegen, die Vorge­setzten oder die Arbeitsbedingungen beziehen. AZ weist Zusammenhänge aber auch Unterschiede zum Commitmentkonzept auf. Gemeinsam ist beiden Konzepten, dass die Befriedigung von Bedürfnissen vor dem Hintergrund individueller Einstellungen eine große Rolle spielt, was wiederum den Zusammenhang zu dem Konstrukt der Motivation darlegt (s. Punkt 2.4.2). Während Zufriedenheit oder Unzufriedenheit aus der Bewer­tung der aktuellen Arbeitssituation (Soll-IST-Abgleich) entsteht, also eher kurzfristig ausgerichtet ist, zielt das Commitmentkonzept auf eine langfristige, stabile Bindung an eine Organisation ab. AZ kann hinsichtlich dieser Bindung einen wichtigen Beitrag leis­ten. Es ist aber auch möglich, dass eine hohe Bindung besteht, obwohl die AZ nur gering ausgeprägt ist, z.B. durch einen Mangel an Alternativen oder eine normative Verpflich­tung, die gegenüber dem Unternehmen empfunden wird. Andersherum ist es auch denk­bar, dass die Bindung trotz hoher Zufriedenheit gering ist, z.B. bei einem MA der ständig auf der Suche nach neuen Aufgaben oder attraktiveren Arbeitgebern ist (Felfe, 2008). Ausgeprägte Korrelationen bestehen laut mehreren Studien vor allem zwischen AZ und affektivem Commitment, gefolgt vom normativem Commitment. Die geringste Korrela­tion besteht zwischen kalkulatorischem Commitment und AZ (Cooper-Hakim & Viswesvaran, 2005; Meyer et al, 2002, zitiert nach Felfe, 2008, S. 155 f).

2.4.2 Arbeitsmotivation

Der Begriff „Motivation" kann als Basis für jedes menschliche Handeln gesehen werden. Dieses Handeln ist auf das Ziel gerichtet ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen. Aus personalwirtschaftlicher Sicht versteht man unter AM die Bereitschaft zu erwünschtem und produktiven Arbeitshandeln. Aber auch die Bindungsbereitschaft von MA ist von deren Motivation abhängig. Hier ist es in Bezug auf ein wirksames Retentionsmanage­ment (Bindungsmanagement) wichtig, die individuellen Bedürfnisse der MA zu kennen und zielgruppenspezifisch anzusprechen (DGFP, 2014). Motivation kann in intrinsische und die extrinsische Motivation unterschieden werden. Die intrinsische Motivation ent­steht aus einem inneren Antrieb heraus, unabhängig von äußeren Anreizen, wie bei­spielsweise Belohnungen etc. Dieser Antrieb kann durch eine innere Überzeugung etwas richtiges oder Gutes zu tun (erlebte Sinnhaftigkeit) oder durch die Freude an der aus­geübten Tätigkeit an sich entstehen. Die extrinsische Motivation wird hingegen durch äußere Anreize, wie z.B. Belohnungen erzielt (Kals & Gallenmüller-Roschmann, 2011).

2.4.3 Theorien zur Arbeitsmotivation/-zufriedenheit

Da sich AZ und AM im gewissen Maße wechselseitig bedingen, werden beide Konstrukte überwiegend im Zusammenhang mit Motivationstheorien betrachtet. Diese können in Inhalts- und Prozesstheorien eingeteilt werden. Die Inhaltstheorien versuchen zu erklä­ren, welche Motive und Anreize Menschen zu einem bestimmten Verhalten (z.B. Arbeits­verhalten) motivieren. Da dabei die Befriedigung von menschlichen Bedürfnissen im Vordergrund steht, werden diese Theorien häufig auch Bedürfnistheorien genannt. Die beiden bekanntesten Inhaltstheorien sind die „Bedürfnispyramide" nach Maslow und die „Zwei-Faktoren-Theorie" von Herzberg. Die Prozesstheorien thematisieren hingegen nicht die inhaltlichen Faktoren, die eine Person zu einer bestimmten Handlung bewegen, sondern den psychischen Prozess, der zur Handlungsintention führt. Es geht hierbei vorwiegend um die Wahl zwischen alternativen Handlungsoptionen, deren Durchführung und die Ergebnisbewertung. Die populärsten Prozesstheorien sind die „VIE-Theorie" von Vroom, das „Motivationsmodell" von Porter und Lawler und die „Zielsetzungstheorie" nach Locke. Es existieren aber auch reine Arbeitszufriedenheitsmodelle. Eines der be­kanntesten ist das „Anspruchs-Regulations-Modell" nach Agnes Bruggemann (Kals & Gallenmüller-Roschmann, 2011). Da gerade die Motivationstheorien für Unternehmen vielfältige Ansätze liefern, um die Zufriedenheit und die Motivation der MA durch ent­sprechende Gestaltung der Arbeitstätigkeiten zu steigern, werden nachfolgend die zwei bekanntesten Vertreter dieser Theorien, die „Bedürfnispyramide" nach Maslow und die „Zwei-Faktoren-Theorie" nach Herzberg, dargestellt (Loffing & Loffing, 2010).

- Die Bedürfnispyramide nach Maslow:

Die Bedürfnispyramide nach Maslow zeigt die allgemeinen Bedürfnisse des Menschen auf. Diese unterteilt Maslow in folgende fünf aufeinander aufbauende Kategorien: die physiologischen Grundbedürfnisse (z.B. Nahrung oder Schlaf) sowie die Bedürfnisse nach Sicherheit (z.B. körperliche Sicherheit, Arbeitsplatzsicherheit), Zugehörigkeit (Fa­milie, Freunde, Zugehörigkeit zu einer Gruppe), Wertschätzung (z.B. Lob, Anerkennung) und Selbstverwirklichung (Entfaltung der Persönlichkeit, Idealismus). Dabei geht Maslow davon aus, dass erst, wenn Bedürfnisse einer Stufe befriedigt sind, die nächst höheren Bedürfnisse an Bedeutung gewinnen. Die Bedürfnisstufen werden von Maslow des Weiteren in Defizit- und Wachstumsbedürfnisse eingeteilt. Die Defizitbedürfnisse umfassen die ersten vier Bedürfnisstufen. Diese entfalten nur solange motivierende Wir­kung, bis sie befriedigt sind. Demnach entfällt beispielsweise die Motivation zu essen, wenn wir gerade eine Mahlzeit zu uns genommen haben und satt sind. Bei der Ebene der Selbstverwirklichung handelt es sich um ein Wachstumsbedürfnis. Hier geht Maslow davon aus, dass dieses nie vollständig befriedigt werden kann und somit als ständige Motivationsquelle erhalten bleibt. In der folgenden Abbildung 2.1 werden die Bedürfnis­stufen sowie beispielhafte Maßnahmen dargestellt, die Unternehmen und Vorgesetzte ergreifen können, um motivational auf ihre MA einzuwirken (Knoblauch, 2004).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.1 Bedürfnispyramide nach Maslow - Unterstützung der Bedürfnisbefriedi­gung durch Unternehmen und Führungskräfte (in Anlehnung an Knoblauch, 2004, S.107)

- Die „Zwei-Faktoren-Theorie" von Herzberg, Mausner und Snydermann:

Herzberg et al. kamen 1968 durch empirische Untersuchungen (Pittsburgh-Studie) zu dem Ergebnis, dass Zufriedenheit und Unzufriedenheit zwei voneinander unabhängige Dimensionen darstellen. Das Gegenteil von Unzufriedenheit ist daher nicht Zufrieden­heit, sondern nur das Ausbleiben von Unzufriedenheit und andersherum. Dabei werden Zufriedenheit und Unzufriedenheit von unterschiedlichen Faktoren beeinflusst. Diejeni­gen Faktoren, die die Zufriedenheit fördern, werden „Motivatoren" genannt, Faktoren, die die Unzufriedenheit senken „Hygienefaktoren". Die Hygienefaktoren betreffen eher die extrinsischen Einflüsse am Arbeitsplatz, die die grundlegenden Bedingungen bzw. Begleitumstände am Arbeitsplatz umfassen. In Anlehnung an Maslow könnten diese Faktoren den Grundbedürfnissen zugerechnet werden, deren Befriedigung die MA über­wiegend als selbstverständlich erachten bzw. voraussetzen. Das bedeutet, dass eine vollständige Befriedigung dieser Bedürfnisse nicht automatisch Zufriedenheit erzeugt, sondern lediglich Unzufriedenheit vorbeugt. Zu den Hygienefaktoren gehören z.B. die Arbeitsplatzsicherheit, das Gehalt und die Arbeits- und Organisationsbedingungen. Die Motivatoren hingegen beziehen sich eher auf den Arbeitsinhalt an sich. Sie sprechen die intrinsische Motivation an. Eine Ausprägung dieser Faktoren fördert die AZ, AM und

Leistungsbereitschaft der MA. Eine unzureichende Ausprägung hingegen bewirkt keine Unzufriedenheit, sondern den neutralen Zustand der nicht Zufriedenheit. Motivatoren sind z.B. die Anerkennung der Leistung, die Übertragung von Verantwortung, die Arbeit selbst, Aufstiegsperspektiven und Weiterentwicklungsmöglichkeiten (Loffing & Loffing, 2010). In der folgenden Abbildung 2.2 sind entsprechend der „Zwei-Faktoren-Theorie" diejenigen Faktoren dargestellt, die nach Herzberg zu Zufriedenheit bzw. zu Unzufrie­denheit führen können.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2.2: Beispiele für Zufriedensteller und Unzufriedensteller (Hungenberg & Wulf, 2015, S. 248)

2.5 Retentionsmanagement

Retentionsmanagement umfasst alle Managementaktivitäten im Unternehmen, die auf das Ziel gerichtet sind bestehende und für das Unternehmen wichtige MA im Unterneh­men zu halten. Dabei geht es darum, die Leistungsbereitschaft, Loyalität und die Iden­tifikation bzw. Verbundenheit (Commitment) der MA gegenüber dem Unternehmen zu stärken. Das Retentionsmanagement besitzt eine strategische und eine operative Di­mension. Das strategische Retentionsmanagement sollte in der Unternehmensleitung verankert sein. Es ist im Gegensatz zum operativen Retentionsmanagement überwie­gend langfristig ausgerichtet und umfasst vor allem die Konzeption einer Personal- und Retentionsstrategie, die die Schaffung und Gestaltung von organisatorischen Voraus­setzungen sowie die Gestaltung einer bindungsförderlichen Unternehmenskultur bein­haltet. Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP) betont dabei besonders den bindungswirksamen Einfluss der Faktoren Fairness und Wertschätzung. Dabei ist es besonders wichtig, dass die kommunizierten Unternehmenswerte und deren Umsetzung bzw. die erlebte Wirklichkeit übereinstimmen, um für die MA glaubhaft und damit re­tentionswirksam zu sein. Dies kann nur erreicht werden, wenn die Retentionspolitik zur Unternehmenspolitik und -kultur passt und diese auch im gesamten Unternehmen ge­lebt wird. Dafür ist es ausschlaggebend, dass die Retentionsstrategie in die Personal­managementsysteme verankert wird, Aufgaben- und Verantwortlichkeiten geregelt und vor allem die Führungskräfte einbezogen werden. Denn gerade den Führungskräften kommt eine große Bedeutung zu, da diese die Retentionsstrategie an der Schnittstelle zu den MA entsprechend leben bzw. umsetzen müssen. Das operative Retentionsma­nagement hat die Identifikation und Umsetzung geeigneter Maßnahmen zur Mitarbei­terbindung zur Aufgabe. Diese Maßnahmen können dabei auf bestimmte Zielgruppen, einzelne MA oder auch auf die gesamte Belegschaft ausgerichtet sein. Dabei sollten die individuellen Motivationsfaktoren berücksichtigt werden, die die MA antreiben und im Unternehmen halten. Das können Faktoren wie z.B. Weiterentwicklungschancen, soziale Einbindung oder erlebte Sinnhaftigkeit sein. Andererseits gilt es auch Motivationsbarri­eren zu identifizieren, das heißt, zu erfassen, welche „wichtigen" Bedürfnisse des MA momentan nicht befriedigt werden. Hier können z.B. Befragungen der aktuellen, aber auch der ausgeschiedenen MA oder Bindungsgespräche wichtige Hinweise liefern um Stärken und Schwächen in Bezug auf die Mitarbeiterbindung zu analysieren (DGFP, 2014). Insgesamt ist Retentionsmanagement als fortwährender Prozess zu verstehen, der ständig an sich verändernde Faktoren, wie z.B. Veränderungsprozesse innerhalb der Organisation oder die sich wandelnde Bedürfnisse der MA, angepasst werden muss (Loffing & Loffing, 2010).

2.6 Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung

Es existieren eine Vielzahl an möglichen Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung. Klassische retentionswirksame Handlungsfelder laut der DGFP sind vor allem Führung (Führungs­verhalten), Anreizsysteme (monetär und nicht monetär), Personalentwicklung, Arbeits­gestaltung sowie Personalrekrutierung- und auswahl. Bevor ein Unternehmen allerdings neue Maßnahmen entwickelt oder umsetzt, sollte geprüft werden, ob es schon beste­hende Maßnahmen gibt und wenn ja, warum diese ggf. von den MA nicht richtig wahr­genommen werden oder nicht den gewünschten Erfolg haben (DGFP, 2014). Im Folgen­den werden die genannten Systeme kurz vorgestellt. Da es in dieser Arbeit um die Bin­dung bestehender MA geht, werden dabei die Punkte Personalrekrutierung und -auswahl nicht näher erläutert.

2.6.1 Führung

Führungskräften kommt, wie bereits erwähnt, eine besonders große Bedeutung hin­sichtlich der Bindung von MA zu, denn diese stehen im unmittelbaren Kontakt zu den MA und haben über ihr Führungsverhalten direkten Einfluss auf deren emotionale Bin- dung. Zudem kann die beste Unternehmens- bzw. Retentionspolitik nur erfolgreich sein, wenn sie von den Führungskräften entsprechend umgesetzt und von den MA wahrge­nommen wird. Eine Studie der Leuphana Universität stellte in diesem Zusammenhang mithilfe einer schriftlichen Befragung von über 100 kleinen und mittelständischen Un­ternehmen fest, dass sich mit dem Thema Retentionsmanagement allerdings überwie­gend die Geschäftsführung befasst und nur 6 % der Führungskräfte in dieses Thema eingebunden sind (Leuphana Universität Lüneburg; Institut für Performance Management, 2012). Unternehmen sollten deshalb ihre Führungskräfte verstärkt in das Retentionsmanagement mit einbeziehen und deren Kompetenzen hinsichtlich der Mitar­beiterführung z.B. durch regelmäßige Coachings und Supervision weiterentwickeln. Als Basis für eine gute Führung sollten Unternehmen des Weiteren Grundsätze zur Mitar­beiterführung aufstellen, die den Führungskräften Orientierung für ihr eigenes Verhalten geben und grundsätzliche Anforderungen an den Umgang miteinander festlegen. Für eine retentionsorientierte Führung empfiehlt sich laut der DGFP die Berücksichtigung folgender Grundsätze: es sollte eine vertrauensvolle, partnerschaftliche und wertschät­zende Zusammenarbeit gefördert werden, der Vorgesetzte sollte eine Vorbildfunktion übernehmen, die MA sollten über Handlungs- und Entscheidungsspielräume verfügen, durch eine offene Kommunikation und Information der MA durch ihren Vorgesetzten sollte Transparenz erzeugt werden und es sollte ein konstruktiver Umgang mit Fehlern und Kritik gefunden werden (DGFP, 2014). Wichtige Persönlichkeitseigenschaften, über die eine Führungskraft zur Ausübung dieser vielfältigen Aufgaben verfügen sollte, sind die Fähigkeit zur Selbstreflexion, Selbstwirksamkeit und zum Selbstmanagement sowie ein soziales Bewusstsein und Sozialkompetenz (Loffing & Loffing, 2010). Eine Möglich­keit, um die persönliche Kompetenzentwicklung von Führungskräften zu fördern, bieten z.B. 360°-Beurteilungen, die den Führungskräften ein wichtiges Feedback u.a. von Sei­ten der MA geben (DGFP, 2014). Eine gute Führung beinhaltet auch den Einsatz von ausgewählten Führungsinstrumenten. Dazu gehören beispielsweise:

- Mitarbeitergespräche: Durch Mitarbeitergespräche wird ein regelmäßiger Austausch zur Arbeitssituation und zu den Rahmenbedingungen zwischen den Vorgesetzten und den MA sichergestellt. Diese Gespräche können entweder in regelmäßigen Ab­ständen (z.B. jährlich) oder anlassbezogen (z.B. Kritik-, Konflikt- oder Feedbackge­spräch) geführt werden. Sie dienen dazu, den MA eine regelmäßige Rückmeldung über ihre Arbeitsleistung zu geben. Die positive Rückmeldung trägt dabei maßgeb­lich zur Motivation der MA bei. Aber auch angebrachte Kritik sollte konstruktiv und mit entsprechenden Hilfestellungen für die Zukunft geäußert werden. Des Weiteren haben Mitarbeitergespräche die Funktion, den MA die Ziele des Unternehmens bzw. der Abteilung zu erläutern, wichtige Fragen zur beruflichen Weiterentwicklung zu klären, sich zu den aktuellen Bedingungen und Entwicklungen im Arbeitsbereich aus­zutauschen und den MA die Möglichkeit zu geben Probleme, Verbesserungsvor­schläge oder Wünsche anzusprechen (Kowalzik, 2005).

- Zielvereinbarungsgespräche: Zielvereinbarungsgespräche sind regelmäßig (häufig jährlich) stattfindende Gespräche, die eine Verbindung zwischen den betrieblichen und den Leistungs- und Entwicklungsinteressen der MA darstellen. Dabei werden aus den strategischen Unternehmenszielen konkrete Ziele für den jeweiligen MA abge­leitet. Die MA sollten in den Prozess der Zielentwicklung aktiv mit einbezogen wer­den, denn Ziele mit denen diese sich identifizieren und die ihnen sinnvoll erscheinen, können einen wichtigen Beitrag zur Steigerung der Motivation leisten. Zudem sollten Zielerreichungskriterien und nötige Maßnahmen festgelegt werden. Weiterhin geht es in diesen Gesprächen auch darum, die vergangene Arbeit zu reflektieren, die Zielerreichung zu überprüfen, Stärken und Potentiale des MA aufzuzeigen sowie Ziele neu zu formulieren (Kowalzik, 2005).
- Empowerment: Beim Empowerment werden den MA bewusst mehr Entscheidungs­befugnisse und Verantwortung in ihrem Arbeitsbereich übertragen, um so deren Au­tonomie, die Leistungsbereitschaft und AM zu stärken (Szebel-Habig, 2004).

2.6.2 Anreizsysteme

Anreizsysteme können in monetäre und nicht monetäre Maßnahmen unterteilt werden. Für beide Arten von Anreizen ist es wichtig, dass der Einsatz dieser Leistungen indivi­duell auf die Bedürfnisse der MA abgestimmt und anhand von transparenten und ge­rechten Maßstäben erfolgt, um Neid und Demotivation zu vermeiden (Loffing & Loffing, 2010). Unter monetären Anreizen versteht man alle Instrumente, die dem MA einen finanziellen Mehrwert verschaffen. Sie werden auch als „harte Faktoren" bezeichnet. Direkte finanzielle Anreize sind beispielsweise das Grundgehalt, Sozialleistungen (be­triebliche Altersvorsorge, Zuschüsse zu vermögenswirksamen Leistungen etc.) aber auch variable Leistungen, die z.B. als erfolgsabhängige Zulagen gezahlt werden. Dies kann u.a. durch die Beteiligung aller MA am Unternehmenserfolg, bestimmter Mitarbei­tergruppen am Erfolg einer Abteilung oder einzelner MA für ihren individuellen Erfolg erfolgen. Indirekte monetäre Anreize werden auch als „fringe Benefits" bezeichnet. Sie umfassen freiwillige betriebliche Zusatzleistungen für die MA, wie z.B. die zur Verfügung Stellung eines Dienstwagens oder eines Diensthandys aber auch Vergünstigungen für bestimmte Leistungen (z.B. Mittagessen in der Cafeteria, Werkswohnungen, Fahrkos­tenzuschüsse, Einkauf von bestimmten Produkten) (Wagner, 2015).

[...]

^[1] Da die Pflegeeinrichtung sowie deren Träger anonym bleiben möchten, werden diese im Rahmen der Ba­chelorarbeit „aPD Potsdam" bzw. „die Pflegeengel" genannt.

^[2] Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Bachelorarbeit die gewohnte männliche Sprachform bei personenbezogenen Substantiven und Pronomen verwendet. Dies impliziert jedoch keine Be­nachteiligung des weiblichen Geschlechts, sondern soll im Sinne der sprachlichen Vereinfachung als ge­schlechtsneutral zu verstehen sein.