Operational Excellence. Begriffserklärung, Inhalte und Entstehung


Seminararbeit, 2016

23 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Operational Excellence (OpEx)
2.1 Begriffserklärung und -Inhalt sowie Abgrenzung
2.2 Historische Entwicklung

3 Lean Thinking Philosophie als Schlüssel zur Erlangung von OpEx
3.1 Grundprinzipien: Kundenwert, Wertstrom, Fluss, Pull und Perfektion
3.2 Ziele: Muda, Durchlaufzeiten, Null-Bestand und Null-Fehler-Prinzip
3.3 Methoden

4 Erfolgsfaktoren und aktuelle Trends

5 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das TPS-Haus

Abbildung 2: Fünf Grundprinzipien des Lean Thinkings

Abbildung 3: Die Wertstromanalyse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Im 21. Jahrhundert sind Schlagwörter wie Globalisierung, Dynamik und Komplexität nicht mehr wegzudenken und bringen gerade in produzierenden Unternehmen neue Herausforderungen mit sich. Die fortschreitende Globalisierung schafft in Unternehmen einen immer wachsenden Kosten- und Wettbewerbsdruck. Es herrscht ein dynamisches Wettbewerbsumfeld, auf welches diese mit Anpassungsfähigkeit reagieren müssen. Die Veränderungen innerhalb des Marktes nehmen stetig zu und damit einhergehend steigt die Komplexität auch innerhalb des Unternehmens. Unternehmen müssen auf immer individuellere Kundenanforderungen, zunehmende Variantenvielfalt sowie auf verkürz­te Produktlebenszyklen erfolgreich reagieren können. Es besteht das Dilemma bei mög­lichst geringen Kosten und unter Berücksichtigung aller individuellen Kundenanforde­rungen eine hohe Qualität zu erzielen.[1] Durch die erhöhte Komplexität der Geschäfts­prozesse sind Unternehmen ebenso dazu gezwungen geeignete Problemlösungskompe­tenzen zu entwickeln und Schnittstellen zu reduzieren.

Insbesondere kämpfen deutsche Standorte, durch die im Vergleich zu anderen Standor­ten hohen Löhne, um die Konkurrenzfähigkeit ihres Unternehmens. Eine Strategie der Firmen ist es gewiss einen Teil der Fertigung ebenfalls „outzusourcen“, um in niedrig­lohn Ländern eine Kostenersparnis zu erzielen. Um dennoch den Standort in Hochtech­nologienationen wie Deutschland zu sichern, ist es unabdingbar sich einen Wettbe­werbsvorteil durch optimierte Prozesse und Strukturen zu schaffen.[2] An diesem Punkt greift das Thema Operational Excellence an. Denn bei Operational Excellence geht es darum „so exzellent wie möglich zu fertigen. Dazu gehört zum einen, in hoher Qualität zu fertigen, und zum anderen, so günstig wie möglich zu produzieren, um am Markt bestehen zu können.“[3]

Die vorliegende Seminararbeit soll einen Einblick in das Thema Operational Excellence bieten, indem auf die Begriffserklärung und Entstehung sowie auf die dazugehörige Philosophie des Lean Thinkings eingegangen wird. Weiterführung soll ein kurzer Über­blick auf ergänzende Erfolgsfaktoren und Trends geboten werden.

2 Operational Excellence (OpEx)

2.1 Begriffserklärung und -Inhalt sowie Abgrenzung

Vergleich unterschiedlicher Definitionen und kurze inhaltliche Darstellung Da sich zurzeit weder in der Literatur noch in der Praxis eine einheitliche Definition des Begriffs Operational Excellence durchgesetzt hat und dieser oft als „Trendwort“ genutzt wird, werden im Folgenden, nach ausführlicher Recherche, verschiedene Ansätze zum Verständnis von OpEx[4] beschrieben, um daraus Gemeinsamkeiten herauszufiltern und folglich den Begriff für diese Seminararbeit abzugrenzen.

Nach Gleich und Sauter ist Operational Excellence „die dynamische Fähigkeit zur Rea­lisierung von effektiven und effizienten Kernprozessen der Wertschöpfungskette durch integrative Nutzung und Gestaltung von technologischen, kulturellen und organisatori­schen Faktoren auf der Basis der Strategie. “[5]

Nach diesem Ansatz kann OpEx als eigenes Konzept gesehen werden und wird in sechs Gestaltungsfelder eingeteilt. Innerhalb dieser funktionalen Bausteine erfolgt die dyna­mische Fähigkeit gleichermaßen: Strategie, Aufbau- und Ablauforganisation, Perfor­mance Management, Kompetenzen und Fähigkeiten, Kultur und Führung sowie Syste­me und Informationstechnologie.[6] Dennoch beschreiben die Prozesse (gerade innerhalb der Aufbau- und Ablauforganisation) die Kernelemente von OpEx. Hierbei geht es dann spezifisch um den Umgang und die Optimierung der Wertschöpfungsprozesse z. B. mit­tels Lean Management. Die anderen Gestaltungsfelder nehmen Einfluss oder werden beeinflusst. Beispielsweise gibt die Strategie Ziele und Wege zur Erreichung von OpEx vor und das Performance Management übernimmt die aktive Steuerung von den Prozes­sen mittels geeigneter Methoden.[7]

Marxt u.a. definieren Operational Excellence wie folgt: „Operative Exzellenz wird er­reicht, wenn die Produktion die Unternehmensstrategie direkt unterstützt bzw. kontinu­ierlich Fähigkeiten entwickelt, die dem Unternehmen Einzigartigkeiten gegenüber sei­nen Wettbewerbern verschaffen und sich in einem überdurchschnittlichen Unterneh­menserfolg niederschlagen“[87]

Dieser Ansatz beruht auf dem Gedanken eines funktionierenden und ganzheitlichen Produktionssystems. Demnach ist „ein ganzheitliches Produktionssystem ein integrier­tes System von verschiedenen aufeinander abgestimmten Methoden, das darauf abzielt, Qualitätsverbesserungen und Kostenreduktion durch eine Minimierung jeglicher Art von Verschwendung in Form von Lagerbeständen, Wartezeiten, mangelnder Anlagen­verfügbarkeiten oder Ausschussraten zu erzielen“.[9] Auch bei diesem Ansatz ist der Mit­telpunkt die Optimierung von Wertschöpfungsprozessen, indem Verschwendung auf ein Minimum reduziert werden soll. Dieses Vorgehen soll die Strategie unterstützen und einen Wettbewerbsvorteil sichern.

Sonnenberg setzt OpEx mit Perfektion gleich. „Perfektion ist der Inbegriff von Voll­kommenheit und Unfehlbarkeit. In der Industrie heißt Perfektion Operational Excellence und bedeutet im Hinblick auf die Fertigung die Optimierung der kompletten Prozesskette und minimierten Energieverbrauch, aber auch die Vermeidung von Still­ständen durch vorausschauende Instandhaltung.“[10] Gleichermaßen gilt auch hier der Fokus auf die Optimierung der Wertschöpfungsprozesse.

Die Definition von Friedli und Schuh konzentriert sich ebenfalls auf die Optimierung unter Berücksichtigung der ganzheitlichen Betrachtung. „Operative Exzellenz be­schreibt das kontinuierliche Streben nach Verbesserung eines Produktionsstandortes in allen Dimensionen.“[11]

May orientiert sich bei seiner Begriffserklärung an die wirkliche Wortbedeutung von OpEx. „Meist werden unter Operational Excellence, der Wortbedeutung folgend, An­sätze verstanden, die zu hervorragenden betrieblichen Leistungen führen“[12]

Die letzte hier aufgelistete Definition von Dahm und Brückner bezieht sich ebenso auf Optimierungen. „Operational Excellence ist ein moderner Sammelbegriff für strategi­sche Managementansätze, die in Form von Optimierungsprogrammen alle Geschäfts­prozesse auf Kundenbedürfnisse, Qualität und Effizienz ausrichten. Es bestehen zwar Unterschiede in der Vorgehensweise, jedoch führen sie alle bei langfristigem Einsatz zu ähnlichen Ergebnissen,“[13]

Abgrenzung des Begriffs OpEx für die vorliegende Seminararbeit Nachdem nun sechs verschiedene Ansätze bzw. Definitionen dargestellt wurden, ist es offensichtlich, dass OpEx immer unter dem Kernelement der Prozessoptimierung ver­standen wird. Offenbar soll die Prozessoptimierung unter einer ganzheitlichen Betrach­tung durchgeführt und gelebt werden. Prozessoptimierungen sollen jegliche Art von Verschwendung beseitigen und die Effektivität sowie die Effizienz der Prozesse stei­gern um letztendlich eine Kostenersparnis zu erzielen. Durch OpEx soll langfristig ein Wettbewerbsvorteil entstehen, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Eine Methode, die sich heutzutage durchgesetzt hat um Prozesse zu optimieren, ist die Philosophie des Lean Thinkings. Lean Thinking hilft mittels Grundprinzipen, speziellen Ziele sowieso besonderen Werkzeugen auf dem Weg zum perfekten Unternehmen und damit einher­gehend zur Operational Excellence.

In der vorliegenden Seminararbeit wird davon ausgegangen, dass Operational Excellence erreicht ist, sobald das „höchste Level“ von der Lean Management Philoso­phie in allen Dimensionen innerhalb des Unternehmens umgesetzt ist und somit der Lean Thinking Ansatz auf höchstem Niveau gelebt wird. Aufgrund dessen knüpft die Entstehung von OpEx, in dem nächsten Unterkapitel, an die Entstehung von Lean Thin­king bzw. Lean Management an. Um gezielt auf das zuvor festgelegte Verständnis von OpEx einzugehen, wird im Kapitel 3 detailliert auf das Lean Thinking eingegangen und dessen wichtigste Inhalte beschrieben.

2.2 Historische Entwicklung

Operational Excellence ist ein eher moderner Begriff der heutigen Zeit, welcher von dem Lean Thinking Ansatz geprägt wurde. Doch der Ursprung des Lean Thinkings kommt aus einer früheren Zeit. Um diese Zusammenhänge zu erklären bietet dieses Kapitel einen Überblick über die Wurzeln von OpEx bzw. Lean Thinking sowie eine Übersicht der zeitlichen Einordnung, um folgend das Verständnis von OpEx zu intensi­vieren.

Taylorismus: Die Geschichte begann am Ende des 19. Jahrhunderts als Frederick Winslow Taylor (*1856-1915|) Studien zu einer systematischen Arbeitsplatzgestaltung durchführte. Taylor war Ingenieur in der Stahlindustrie in den Vereinigten Staaten und veröffentlichte seine Untersuchungen in der bekannten Publikation „The Principles of Scientific Management“ (1911). Taylor war als Führungskraft davon überzeugt, dass die Mitarbeiter nur halb so effizient arbeiten wie sie eigentlich könnten. Um diese An­sicht beweisen zu können, musste er sich exzellenteres Fachwissen über die Arbeitsplät­ze und Maschinen aneignen, um in Folge dessen dasselbe „Know How“ zu haben wie die Mitarbeiter, welche jahrelang ihre Maschinen und Arbeitsplätze kennen. Auf Grund dessen führte er Arbeitsanalysen mittels Beobachtungen und Messungen durch.[14]

Das Hauptziel war es die Produktivität zu steigern indem die Arbeitsteilplatzgestaltung optimiert wird. Um die oben beschriebene Leistungszurückhaltung zu eliminieren hat Taylor Zeitanalysen durchgeführt. Jeder Arbeitsplatz bzw. Arbeitsschritt wurde mit ei­ner Stoppuhr gemessen, um damit einhergehend das optimalste Verfahren herauszukris­tallisieren und Vorgabezeiten zu erstellen.[15]

Des Weiteren sollte die Arbeitsanalyse es ermöglichen eine systematische Organisation des zeitlichen und räumlichen Arbeitsablaufs zu definieren. Kern dieser systematischen Organisation war es durch Planung, Abstimmung und Anordnung der einzelnen Ar­beitsschritte Warte- und Transportzeiten und somit Verschwendung zu reduzieren bzw. zu eliminieren. Daraus resultierend entstand das leitende Prinzip von Taylor und eine Empfehlung zur Betriebsführung. Das Prinzip bezieht sich auf die Trennung von dispo­nierender und ausführender Arbeit. Jeder Arbeitsschritt solle isoliert betrachtet und ge­messen werden und zu einer optimalen Tätigkeitsreihenfolge zusammengefügt werden. Danach erfolgt die technische Anpassung hinsichtlich der Leistungsgrenzen des Men­schen. Somit gibt laut Taylor der Mensch die Taktzeit vor und die Maschine wird hin­sichtlich dieser angepasst. Durch die Ernennung von verschiedenen Funktionsmeistern sollte die Nachhaltigkeit seines Systems sichergestellt werden. Durch das Zusammen­spiel dieser Komponenten sollte dann die Steigerung der Produktivität gesichert wer­den.[16]

Fordismus: Henry Ford (*1863-1947f) baute Anfang des 20. Jahrhundert auf den Kenntnissen von Taylor auf.[17] Ford hatte das Ziel ein Auto (Modell T) herzustellen, welches zu einem günstigen Preis anzubieten und zu niedrigen Kosten produzierbar war. Er zielte somit darauf ab ein Auto erstmalig als ein Massenprodukt zu vertreiben.[18] Aufgrund seiner Erkenntnis, dass es effizienter sei, wenn sich das Material zum Mitar­beiter bewege und dieser folglich an seinem Platz blieb, führte er in seiner Produktion ein Fließbandsystem ein.[19] Anders als zuvor bei Taylor beschrieben, gibt nun bei Ford die Maschine den Takt vor und nicht der Mensch.

Ford schrieb mit seinem Modell T Automobil- und mit seiner Fließfertigung Produkti­onsgeschichte. Dennoch gelang es ihm nicht die zeitlichen Grenzen des örtlichen Fließ­systems auf den gesamten Wertschöpfungsprozess auszurollen. Um dieses Problem zu lösen arbeitete er mit einzelnen Montagelinien und Zwischenpuffern, welche dann zu einer Endmontage führen. Die Montagelinien sollten alle Arbeitsschritte zu einem mög­lichst fortlaufenden Prozess zusammenfügen. Um Verzögerungen oder Probleme auf­grund von Toleranzen zu verhindern und somit den Prozess so reibungslos wie möglich laufen zulassen, war es erforderlich die Produkteile perfekt zu standardisieren.[20] Ein weiterer Faktor, zur Prozessstabilisation, war das sogenannte Push-System. Innerhalb diesem werden Materialien oder Teilprodukte an die folgende Arbeitsstation weiterge­ben unabhängig davon ob diese das Produkt schon benötigt oder nicht. Aufgrund dessen entstanden Problemen, welche heutzutage immer noch aktuell sind. Zum einen können Warteschlangen und zum anderen hohe Bestände entstehen.[21] Somit war ein weiteres Ziel von Ford ebenfalls jegliche Art von Verschwendung zu reduzieren. Die Einführung des Fließbandsystems nach Ford war trotz einiger Problemfelder ein voller Erfolg. Im Gegensatz zu der Handwerksproduktion, war es möglich Unmengen an Kosten zu spa­ren und die Produktion in einem hohen Masse zu optimieren.

Toyota Produktionssystem: Taiichi Ohno (*1912-1990f) war Leiter der mechanischen Fertigung bei der Toyota Motor Corporation in Japan (1949). Ohno hat sich ausführlich mit dem zuvor beschriebenen Fließbandsystem nach Ford beschäftigt und hat dieses besichtigt.[22] Nach erster Begeisterung und langer Auseinandersetzung mit diesem Prin­zip kam er jedoch zu dem Ergebnis, dass „das Produktionsparadigma des Fordismus unter den gegebenen Rahmenbedingungen des Heimatsmarktes ungeeignet war“[23]. Toyota stand nach dem zweiten Weltkrieg vor neuen Herausforderungen und musste diese durch die Entwicklung eines eigenen Produktionssystems in Angriff nehmen. So­mit konnte nicht an dem Ford-Prinzip angeknüpft werden. Denn, um weiterhin auf dem sich ändernden Markt überleben zu können muss auf kundenindividuellere Produkte eingegangen werden[24] „Die Hersteller können nicht länger ihre Produktion alleine auf Schreibtischplanung gründen und dann die Produkte auf dem Markt verkaufen bzw. diesem aufdrücken.“[25] Die Ziele bestanden folglich also darin „ ein Produktionssystem zu entwickeln, das Produkte höchster Qualität bei kürzester Durchlaufzeit sowie ge­ringstem Ressourceneinsatz und damit optimalen Kosten hervorbringt“[26] sowie „[...] die benötigten Güter in der notwendigen Menge und zum richtigen Zeitpunkt sozusagen an sich heranzuziehen“[27]. Die nachfolgende Abbildung zeigt das entstandene Toyota Produktionssystem mit seinen wichtigsten Elementen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

ABBILDUNG 1: DAS TPS-HAUS

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Liker (2014), S. 65 Abbildung 1 : Das TPS-Haus

Abb. 1 zeigt bewusst eine eher vereinfachtere Form des TPS-Hauses, da die meisten Prinzipien bzw. inhalte in der Lean Thinking Philosophie übernommen wurden und somit im nächsten Kapitel detaillierter geschildert werden.

Die beschriebenen Ziele des Toyota Produktionssystems sind im Dach des Hauses zu sehen. Das Dach steht auf zwei tragenden und somit ausschlaggebenden Säulen. Auf der einen Seite steht das Just-in-Time- (JIT) und auf der anderen Seite das Jikoda Prinzip. „Just-in-Time bedeutet, dass in einem Fließverfahren die richtigen Teile [...], zu rech­ten Zeit und nur in der benötigten Menge am Fließband ankommen. Ein Unternehmen, das diesen Teilefluß durchgehend praktiziert, kann sich einem Null-Lagerbestand annä­hernd“[28] Jidoka steht für eine autonome Automation. Hierbei handelt es sich um intelli­gente Maschinen, die Probleme selbstständig verhindern, indem sie bei Eintritt eines Fehlers automatisch anhalten.[29] Die tragenden Säulen bauen auf einem Fundament aus Standardisierung, Prozessstabilität und Prozessnivellierung (heijunka) auf. Im Herzen des Hauses stehen die Menschen, welche den kontinuierlichen Verbesserungsprozess fördern sollen.

Lean Thinking/Lean Management: Durch das Toyota Produktionssystem hatten japa­nische Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Unternehmen in den westlichen Regionen. Bis dato verloren die US-amerikanischen und europäischen Au­tomobilhersteller unaufhaltsam Marktanteile."[30] Nachdem Toyota 1975 die Thematik des eigenentwickelten Produktionssystems auf Englisch veröffentlichte, wurde diese also auch in den westlichen Regionen publik. Ab Anfang der 1980er Jahre studierte das amerikanische MIT die Vorgehensweise der japanischen Hersteller und hat folglich die Unterschiede zwischen der Massen- und schlanken Produktion erforscht.[31] In diesen Zusammenhang wurde das Produktionssystem von Toyota weiterentwickelt und der Begriff „lean“ erstmals in der Publikation „The Machine That Changed TheWorld: The Story of Lean Production“ von J.Womack, D. Jones und D. Roos im Jahre 1990 ver­wendet. „Dies markierte den Durchbruch des japanischen Produktionsansatzes und die Geburt des „Lean Managements“.[32]

Die Geburt des Lean Managements bietet eine gute Überleitung auf das nächste Haupt­kapitel „Lean Thinking“, in welchem die entstandene Philosophie detailliert beschrieben wird, um den Weg zur Erreichung von Operational Excellence zu verdeutlichen.

[...]


[1] Vgl. Gleich u.a. (2008), S. 1

[2] Suter/Vorbach/Weitlaner (2015), S. 1

[3] Schäfer (2016), S. 1

[4] Im Folgenden wird der Begriff Operational Excellence durch die Abkürzung OpEx ersetzt.

[5] Gleich u.a. (2008), S. 5

[6] Vgl. Gleich u.a. (2008), S. 25

[7] Vgl. Gleich u.a. (2008), S. 26 ff.

[8] Marxt u.a. (2008), S. 62

[9] Marxt u.a. (2008), S. 66

[10] Sonnenberg (2016), S. 34

[11] Friedli/Schuh (2012), S. 142

[12] May (2007), S. 479

[13] Dahm/Brückner (2014), S. 5

[14] Vgl. Zollondz (2013), S. 109

[15] Vgl. Zollondz (2013), S. 110

[16] Vgl. Zollondz (2013), S. 110 f.

[17] Vgl. Wille (2015), S. 62

[18] Vgl. Zollondz (2013), S. 113

[19] Vgl. Wille (2015), S. 62

[20] Vgl. Zollondz (2013), S. 115

[21] Vgl. Zollondz (2013), S. 116

[22] Vgl. Zollondz (2013), S. 117

[23] Wille (2015), S. 68

[24] Vgl. Dahm/Brückner (2014), S. 17

[25] Ohno (2013), S.29

[26] Wille (2015), S. 68

[27] Ohno (2013), S.30

[28] Ohno (2013), S.37

[29] Vgl. Ohno (2013), S.40 f.

[30] Dahm/Brückner (2014), S. 22

[31] Vgl. Womack/Jones/Roos (1992), S. 9 ff.

[32] Dahm/Brückner (2014), S. 22

Ende der Leseprobe aus 23 Seiten

Details

Titel
Operational Excellence. Begriffserklärung, Inhalte und Entstehung
Hochschule
Fachhochschule Südwestfalen; Abteilung Hagen
Note
1,7
Autor
Jahr
2016
Seiten
23
Katalognummer
V373559
ISBN (eBook)
9783668510746
ISBN (Buch)
9783668510753
Dateigröße
1156 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Operational Excellence, Lean Management, TPS, Muda, Lean Thinking, Wertstrom
Arbeit zitieren
Julia Schmidt (Autor), 2016, Operational Excellence. Begriffserklärung, Inhalte und Entstehung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/373559

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