Das IKO-Netz der KGSt und die Möglichkeit des Netzes zur Verbesserung der Kundenorientierung von Verwaltungen


Studienarbeit, 2014

37 Seiten, Note: 1,7

Brank Anders Wernersson (Autor)


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Das IKO-Netz der KGSt
2.1 Ziele des IKO-Netzes
2.2 Ablauf einer Vergleichsringstudie
2.3 Vorteile und Nutzen durch das IKO-Netz
2.4 Teilnahme am IKO-Netz und (Weiter-)Entwicklungen des im Laufe des Bestehens

3 Verbesserung der Kundenorientierung am Beispiel einer bundesweiten Internet-befragung der Bürgerzufriedenheit mit den kommunalen Grünflächen und deren Erkenntnisse für die Stadt Verden
3.1 Die bundesweite Internetbefragung der Bürgerzufriedenheit mit den kommunalen
Grünflächen
3.1.1 Ziele und Methodik der Internetbefragung
3.1.2 Ergebnisse aus der bundesweiten Internetbefragung
3.2 Erkenntnisse aus der Internetbefragung für die Stadt Verden

4 Fazit

Quellenverzeichnis

1 Einleitung

„Kommunalverwaltungen bemühen sich trotz enger finanzieller Grenzen, ihre Leistungsfähigkeit zu steigern, indem sie die Qualität und Wirtschaftlichkeit kommunaler Leistungen verbessern.“[1] Dieser Satz steht heute, im Jahre 2014, für eines der größten Ziele und Herausforderungen innerhalb der kommunalen Verwaltung. Jedoch stammt er nicht aus dem Jahre 2014, sondern aus dem Jahre 1996. Dies zeigt, wie konstant und aktuell die Problematik der Erstellung einer guten Verwaltungsleistung unter Berücksichtigung effizienter Personal- und Sachmittel – immer noch – ist.

Die Kommunalverwaltungen stehen seit mehr als 18 Jahren unter einem finanziellen Druck, durch den gute Verwaltungsarbeit und bürger- bzw. kundenfreundliches Auftreten der Verwaltung nicht mehr mit der unbegrenzten Einstellung von neuem Personal und damit mit dem Zustandekommen neuer Kosten erreicht werden kann. Daher müssen spätestens seit den letzten 18 Jahren andere Lösungsansätze zur Herstellung guter Verwaltungsprodukte gefunden werden. Eine Methode, um sowohl gute Verwaltungsprodukte herzustellen, als auch sich als (Kommunal-)Verwaltung zu verbessern und effizienter zu arbeiten, ist das IKO-Netz der KGSt.

Die Messung der effizienten, wirtschaftlichen Aufgabenerfüllung und der hochwertigen Produktherstellung in der Verwaltung kann jedoch aus verschiedenen Blickrichtungen erfolgen: Ein erfolgreiches Produkt kann z.B. allein aus finanzieller Sicht beurteilt werden, so dass die Reduzierung der Kosten ein Erfolgsfaktor darstellt. Oder eine Behörde sieht im Faktor Mensch den wichtigsten Baustein für gutes Verwaltungshandeln und hat die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit als vorrangiges Ziel.

Im Rahmen dieses Studienberichts soll hingegen die Bürger- bzw. Kundenorientierung sowie deren Verbesserung als wichtigstes Ziel der Verwaltung vorrangig beleuchtet werden. In den folgenden Kapiteln wird daher zunächst das IKO-Netz der KGSt erläutert, unter Nennung der Ziele, des Ablaufes einer Vergleichsringstudie, der Vorteile sowie der (Weiter-)Entwicklung des IKO-Netzes in den ersten zehn Jahren. Darüber hinaus soll die Kundenorientierung am Beispiel der Anwendung einer – durch das IKO-Netz koordinierten – bundesweiten Internetbefragung der Bürgerzufriedenheit mit den kommunalen Grünflächen aufgezeigt werden, in dem die Ziele und Methodik der Internetbefragung sowie deren Ergebnisse benannt werden sowie deren Erkenntnisse für die Stadt Verden aufgezeigt werden.

2 Das IKO-Netz der KGSt

Das IKO-Netz ist ein wirtschaftlicher Geschäftsbereich der KGSt und wurde im Oktober 1996 gegründet.[2] IKO steht dabei für „ I nter ko mmunale Vergleiche“. Netz verdeutlicht das Ziel des Geschäftsbereiches: Die interkommunale Vergleichsarbeit soll sich wie ein Netz über die gesamte Bundesrepublik ausbreiten.[3]

Hauptgrund der Gründung des IKO-Netzes war eine Umfrage unter Führungskräfte und Mitarbeiter der Mitgliedskommunen der KGSt im Jahre 1996, nach der sich eine überwiegende Mehrheit von 93 % der Befragten Kennzahlen und Indikatorenvergleiche als Leistung der KGSt wünschten.[4] Das Ergebnis der damaligen Umfrage zeigt sehr deutlich die Hoffnung, dass interkommunale Leistungsvergleiche, gerade im Rahmen des – bereits vor 1996 implementierten – Neuen Steuerungsmodels (NSM), als Informationsgröße eine wichtige Bedeutung auf dem Weg zu einer höheren Leistungsfähigkeit der Verwaltung haben und sie ein interessantes Innovationsinstrument sein könnten.[5]

Somit baute das IKO-Netz Vergleichsringe unter den Kommunen auf und begleitete die Arbeit der Kommunalverwaltungen hiernach beratend. Dabei wurden zu Beginn der Arbeit bereits existierende Vergleichsringe und Kennzahlensysteme in das IKO-System integriert und neue Kennzahlensets aufgebaut sowie Fragen der Erfassung von Qualitäts- und Kostenkennzahlen geklärt.[6] Im weiteren Verlauf wurden Vergleichsringe organisiert, initiiert, das kommunale Handeln in bestimmten – vorher abgeklärten Bereichen – verglichen und aufgrund der Unterschiede diskutiert, welche Verbesserungen in welcher Behörde möglich sind.

Die KGSt bietet hierbei als Entwicklungszentrum und Fachverband des kommunalen Managements das IKO-Netz an. Sie wurde 1949 in Köln gegründet und heißt heute – nach einer einmaligen Umbenennung im Jahre 2005 – „Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement“.[7] Sie wird von den Mitgliedsstädten, -gemeinden und -kreisen gemeinsam getragen und befasst sich mit der Führung, Steuerung und Organisation der Kommunalverwaltung.[8] Das IKO-Netz sowie die Vergleichsringe bilden neben der Organisation von Veranstaltung und Seminaren, der Herausgabe des KGSt-Journals sowie dem Verfassen von gutachterlichen Empfehlungen die Hauptthemengebiete der KGSt ab.[9]

Im vorliegenden Kapitel soll nun das IKO-Netz sowie die Vergleichsringarbeit näher vorgestellt werden mit ihren Zielen, ihren Vorteilen und Nutzen für die Kommunen, statistischen Daten und Weiterentwicklungen des IKO-Netzes sowie der Darstellung des Verlaufs einer Vergleichsringstudie.

2.1 Ziele des IKO-Netzes

Das Hauptziel des IKO-Netzes ist die Entwicklung und Anwendung von Kennzahlen und Kennzahlensystem, damit die wesentlichen Leistungsbereiche kommunaler Verwaltungen mittels Kennzahlen abgebildet und diese Kennzahlen in ein lokales Berichts- und Controllingsystem integriert werden können.[10] Somit sollen Kennzahlenvergleiche mittelfristig ein wirkungsvolles und genaues Steuerungsinstrument für die (Kommunal-)Verwaltung in der Bundesrepublik sein, um die Anstrengungen der Verwaltungen nach z.B. mehr Sparsamkeit, mehr Mitarbeiterorientierung oder auch mehr Bürgernähe erfolgreich werden zu lassen.

Neben der Abbildung der wesentlichen Leistungsbereiche einer Kommunalverwaltung mittels Kennzahlen verfolgt das IKO-Netz im Einzelnen diese weiteren Ziele:

- genaue und missverständnisfreie Beschreibung der Merkmalsausprägungen der Ergebniskennzahlen,
- genaue und missverständnisfreie Beschreibung der Erfassungsstandards für Kostenkennzahlen unter Beachtung der Nutzen-Aufwand-Relation sowie
- Unterstützung eines passenden und sinnvollen Umgangs mit dem neuen Steuerungsinstrument in den Verwaltungen.[11]

Dabei möchte die KGSt die Individualität der Vergleichsringe im IKO-Netz zur Geltung bringen. Für jede an Vergleichsringen beteiligte Kommune sollen Antworten auf die individuellen Fragestellungen erarbeitet werden. Dies erfolgt auf der Basis von Projektvereinbarungen, die hiernach als Grundlage für die weitere Arbeit im IKO-Netz dient.[12]

Unterschiedliche Fragestellungen innerhalb desselben Themas oder desselben Vergleichsringes können daher bei verschiedenen Kommunen entstehen. Damit jedoch die unterschiedlichen Fragenstellungen nicht allein aus einem Blickwinkel beantwortet werden – wie teilweise in den Jahren vor dem NSM und dem IKO-Netz, bei dem Antworten auf Fragen der Verwaltungsleistungen nur aus der finanziellen Sicht erdacht wurden – sind im IKO-Netz für die Entwicklung und Anwendung der Kennzahlen vier unterschiedliche Zieldimensionen vorhanden:

- Erfüllung des spezifischen Leistungsauftrags (teilweise auch Qualität der Leistung genannt),
- wirtschaftlicher Einsatz von Ressourcen,
- kundengerechte Dienstleistung (also Bürger- bzw. Kundenorientierung) sowie
- Zufriedenheit der Mitarbeiter.[13]

Damit ähneln die Zieldimensionen des IKO-Netzes in ihren Funktionen auffallend den Zielperspektiven der Balanced Scorecard (BSC), die neben einer finanziellen Perspektive auch die Kundenperspektive (äquivalent zur Bürger- bzw. Kundenorientierung im IKO-Netz), eine interne Perspektive (im IKO-Netz mit der Mitarbeiterzufriedenheit besetzt) und eine Innovationsperspektive beinhaltet.[14]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ziel- und Kennzahlensystem zur Hilfe zum Lebensunterhalt (HLU)[15]

Anhand der Abbildung des Ziel- und Kennzahlensystems zur HLU (Abb. 1) können die unterschiedlichen Zieldimensionen im IKO-Netz bildlich verdeutlicht werden. Die Kundenzufriedenheit ist hierbei kein nachrangiger Faktor bei der Bewertung der Qualität des HLU-Produktes. Es steht z.B. gleichwertig mit den Sozialhilfekosten in der HLU und der Struktur des Prozesses – was sich wiederum auf die Mitarbeiterzufriedenheit, der -fluktuation und der Dauer der Leistungserstellung auswirkt – auf einer Ebene. Zur Erreichung der Zielen – z.B. die Erzielung einer höheren Kundenzufriedenheit – werden Kennzahlen und Grundzahlen (oder auch Grunddaten genannt) gebildet und hiernach ausgewertet. Eine Definition dieser Begriffe sowie der Ablauf eines Vergleichsrings zur Verbesserung von Verwaltungsleistungen werden im Kapitel 2.2. dargestellt.

Als Hauptgedanke kann jedoch – unter Berücksichtigung des Themas dieses Studienberichtes – bei der Zusammenführung des Hauptziels des IKO-Netzes und der Zieldimensionen festgestellt werden, dass mit Hilfe des IKO-Netzes eine Kommune eine Kennzahlensystematik entwickeln kann, mit der die Kundenorientierung verbessert werden sollte.

2.2 Ablauf einer Vergleichsringstudie

Jede Vergleichsringstudie kann ein anderes Themengebiet beleuchten als die vorherigen. Dies zeigt allein schon die Übersicht über die Vergleichsringe im IKO-Netz innerhalb des Jahres 1997, Abb. 2.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Übersicht über die Vergleichsringe im IKO-Netz innerhalb des Jahres 1997[16]

Daher kann im Rahmen dieser Ausführungen nur der Grundablauf einer Vergleichsringstudie erläutert werden.

Eine Vergleichsringstudie beginnt standradmäßig mit der Festlegung von Zielen und den weiteren, steuerungsrelevanten Fragen der einzelnen Verwaltungen im Rahmen der Studie. Diese können z.B. sein:

- das Instrument des IKO-Netzes kennenlernen und erstmals ausprobieren,
- Betrachtung einer bestimmten Organisationseinheit aufgrund akutem Handlungsbedarfs, damit z.B. Geschäftsprozesse verbessert oder Bearbeitungszeiten verkürzet werden,
- aussagekräftige Kennzahlen entwickeln und „SMARTE“ Ziele setzen oder
- die Ergebnisse einer Vergleichsringstudie als transparente Diskussionsgrundlage zwischen Verwaltung und der Politik sowie dem Bürger bzw. Kunden nutzen.[17] [18]

Innerhalb der ersten Sitzung wird der Vergleichsring diesen Zielen und steuerungsrelevanten Fragen angepasst und ein Projektkontrakt geschlossen.[19] Daraufhin werden gemeinsam Kennzahlen entwickelt, die für alle teilnehmenden Verwaltungen interessant und erhebbar sind.[20] In der Phase der Erhebung der Kennzahlen wird darauf geachtet, dass die Kennzahlen – und damit die Kennzahlenvergleiche, welche zu einem späteren Zeitpunkt erfolgen – nicht zum Selbstzweck werden. Dies erfolgt, in dem die fertig erhobenen Kennzahlen im nächsten Stadium der Vergleichsringstudie aussortiert werden, die aus Sicht der teilnehmenden Verwaltungen nicht vergleichbar sind. Somit werden aus steuerungsrelevanten Fragen und deren Kennzahlen vergleichbare Kennzahlen.[21] Hiernach wird unter den teilnehmenden Verwaltungen geklärt, welche Verknüpfungen es zwischen verschiedenen Kennzahlen gibt und zu welchem Produkt die Kennzahl gehört. Schließlich fassen Produkte am Ende die kommunalen Leistungen zusammen, so dass für ein produktorientiertes Steuern einer Verwaltung die geeigneten Kennzahlen vorhanden sind.[22] Als letzte Phase einer Vergleichsringstudie analysiert die KGSt die Vergleichsergebnisse und unterstützt die Verwaltungen, die aufgrund der Vergleichsringstudie in den aus ihrer Sicht notwendigen Bereichen „von den Besten (der Studie) lernen“ wollen. Eine grobe Übersicht über das Arbeit mit Kennzahlen in der Praxis sowie den Ablauf einer Vergleichsringstudie zeigt Abb. 3 auf:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Schritte für das Arbeiten mit Kennzahlen[23]

Natürlich ist eine Voraussetzung zur Erhebung der Kennzahlen, dass die hierfür notwendigen Daten identisch ermittelt und nach einem gleichen Verfahren zusammengestellt werden.[24] Sie können damit die wesentlichen Ziele einer Verwaltung abbilden, sie messbar machen und Fehlentwicklungen bei der Zielerreichung transparent aufdecken.[25]

Zur Bildung von Kennzahlen werden Grundzahlen benötigt. Eine Grundzahl ist ein Sachverhalt, eine Variable, eine Menge o.ä., wie z.B. die Anzahl der Einwohner einer Kommune, die Anzahl der Kinder in einer Kommune oder der Ausländeranteil der Kommune. Grundzahlen können durch Ihre oftmals strukturellen Daten dabei kaum bzw. nur sehr schwer durch eine Verwaltung gesteuert werden.[26]

Eine Kennzahl wird wiederum aus zwei Grundzahlen errechnet und stellt somit einen steuerungsfähigen Sachverhalt dar.[27] Beispiele hierfür sind Kosten einer Kita pro Kinderkartenkind, der Wasserverbrauch pro Mitarbeiter der Verwaltung oder die Reinigungskosten pro qm städtische Gebäudefläche.

Zur Vermeidung von Unterschieden in der Erhebung der Kennzahlen und zur Sicherstellung der Vergleichbarkeit der Zahlen sind für alle Themengebiete desweiteren Erhebungsmerkmale definiert worden.[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Notwendige Daten zur Erfassung von Grundzahlen[29]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Notwendige Daten zur Erfassung von Kennzahlen[30]

Über die notwendigen Kennzahlen zur Steuerung einer Verwaltung hinaus bildet die KGSt außerdem sogenannte Schlüsselkennzahlen. Sie sind diejenigen Kennzahlen, die auf der obersten Aggregationsstufe eines Themengebietes einen allgemeinen Überblick über den Bereich vermitteln soll.[31]

Beispielhaft kann hier das Themengebiet Standesamt genannt werden: Der Hauptbereich „Qualität aus Sicht der Bürger“ befindet sich auf der obersten Stufe der Kennzahlen, jede weitere Kennzahl auf der nächstunteren Stufe zu diesem Thema ist allein diesem Hauptbereich zugeordnet, wie z.B. die Kennzahl „Kontakte mit der Verwaltung“. Diese Kennzahl speist sich wiederum ebenfalls aus Kennzahlen aus der nächstunteren Stufe, wie z.B. Kennzahlen zu Bearbeitungsdauern, Öffnungszeiten, telefonische Erreichbarkeit oder dem Beschwerde-Management.[32]

[...]


[1] Siehe KGSt-Info 16/1996, Köln, S. 121

[2] Siehe KGSt-SonderInfo 1/2002, Köln, S. 12

[3] Vgl. KGSt, CD-ROM 1998, Köln, Modul 5

[4] Vgl. KGSt, CD-ROM 1998, Köln, Modul 5

[5] Siehe KGSt-Info 7/1997, Köln, S. 53

[6] Siehe KGSt-Info 23/1996, Köln, S. 177

[7] Siehe: URL: http://www.olev.de/k/kgst.htm, abgerufen am 28.07.2014 um 13:10 Uhr

[8] Siehe: URL: https://www.kgst.de/ueber-uns/, abgerufen am 28.07.2014 um 13:15 Uhr

[9] Siehe: URL: https://www.kgst.de/produkteUndLeistungen/, abgerufen am 28.07.2014 um 13:15 Uhr

[10] Siehe KGSt-SonderInfo 1/2002, Köln, S. 12

[11] Vgl. KGSt, CD-ROM 1998, Köln, Modul 5

[12] Siehe KGSt-Info 7/1997, Köln, S. 53

[13] Siehe KGSt-Info 10/1997, Köln, S. 79

[14] Siehe KGSt-Info 17/1998, Köln, S. 143

[15] Siehe KGSt-Info 13/1997, Köln, S. 98

[16] Siehe KGSt-Info 18/1997, Köln, S. 152

[17] Siehe KGSt-Info 23/1996, Köln, S. 177

[18] „SMART“ sind Ziele, wenn sie - Spezifisch,
- Messbar,
- Aktiv beeinflussbar,
- Realisierbar sowie
- Terminiert sind.

[19] Siehe KGSt-Info 23/1996, Köln, S. 178

[20] Siehe KGSt-Info 7/1997, Köln, S. 53

[21] Siehe KGSt-Info 7/1997, Köln, S. 53

[22] Vgl. KGSt, CD-ROM 1998, Köln, Modul 5

[23] Siehe KGSt-Info 15/2001, Köln, S. 131

[24] Siehe KGSt-Info 7/1997, Köln, S. 53

[25] Siehe KGSt-Info 16/2000, Köln, S. 129

[26] Vgl. KGSt, CD-ROM 1998, Köln, Modul 5

[27] Siehe KGSt-Info 16/2000, Köln, S. 129

[28] Siehe KGSt-Info 22/1997, Köln, S. 191

[29] Siehe KGSt-Info 23/1997, Köln, S. 199

[30] Siehe KGSt-Info 23/1997, Köln, S. 199-200

[31] Siehe KGSt-Info 22/1997, Köln, S. 191

[32] Siehe KGSt-Info 1/1998, Köln, S. 7-8

Ende der Leseprobe aus 37 Seiten

Details

Titel
Das IKO-Netz der KGSt und die Möglichkeit des Netzes zur Verbesserung der Kundenorientierung von Verwaltungen
Hochschule
Universität Kassel
Veranstaltung
Masterstudiengang Master of Public Administration (MPA)
Note
1,7
Autor
Jahr
2014
Seiten
37
Katalognummer
V373751
ISBN (eBook)
9783668511279
ISBN (Buch)
9783668511286
Dateigröße
2327 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Modul „Analyse der Kundenorientierung“
Arbeit zitieren
Brank Anders Wernersson (Autor), 2014, Das IKO-Netz der KGSt und die Möglichkeit des Netzes zur Verbesserung der Kundenorientierung von Verwaltungen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/373751

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