Ideenmanagement zur Ausschöpfung des unternehmensinternen Ideenpotentials

Entwicklung eines Ideenmanagementprozesses am Beispiel der Salomon Automation GmbH


Masterarbeit, 2011
142 Seiten, Note: 1

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Forschungsmethode

2 Grundlagen und Begriffsdefinitionen
2.1 Idee
2.2 Ideenmanagement
2.3 Ideenquellen
2.4 Innovationsmanagement
2.5 Vorschlagswesen
2.6 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

3 Ideenmanagement und Innovationsmanagement
3.1 Allgemeine Darstellung des Zusammenhangs zwischen Ideenmanagement und Innovationsmanagement
3.2 Einordnung Ideenmanagement im Innovationsmanagement

4 Rollen im Ideenmanagement
4.1 Geschäftsführung
4.2 Betriebsrat
4.3 Führungskraft
4.4 Gutachter
4.5 Bewertungskommission
4.6 Ideenumsetzer
4.7 Ideenkoordinator
4.8 Ideeneinreicher

5 Organisation des modernen Ideenmanagements
5.1 Kennzeichen des modernen Ideenmanagements
5.2 Integration von Vorschlagswesen und kontinuierlichem Verbesserungsprozess zum modernen Ideenmanagement

6 Methodische Unterstützung des Ideenmanagements
6.1 Ideensammlung
6.2 Ideengenerierung
6.2.1 Kreativität
6.2.2 Methoden der Ideengenerierung
6.2.3 Organisation der Ideengenerierung
6.2.4 Gruppenzusammensetzung
6.3 Ideenbewertung
6.3.1 Quantität und Qualität von Ideen
6.3.2 Organisation der Ideenbewertung
6.3.3 Bewertungsmethoden
6.4 Ideentransfer

7 Erfolgskritische Faktoren im Ideenmanagement
7.1 Kontextuelle Faktoren
7.1.1 Struktur und Organisation
7.1.2 Führung
7.1.3 Unternehmenskultur
7.1.4 Organisationales Lernen
7.2 Personale Faktoren
7.3 Faktoren der Prozessfähigkeit
7.3.1 Vision / Strategie / Ziele
7.3.2 Ressourcen
7.3.3 Prozessmanagement
7.3.4 Einsatz von Methoden und Werkzeugen
7.4 Anreizsysteme
7.4.1 Anerkennung
7.4.2 Prämierung
7.5 Ideenmanagement im Konzernumfeld
7.5.1 Strukturen zur Verbreitung von Ideen im Konzern
7.5.2 Kulturelle Aspekte der Zusammenarbeit in Konzernen
7.5.3 Prämierung bei konzernweiter Ideennutzung
7.5.4 Vorteile des konzernweiten Ideenmanagements
7.5.5 Komplexität des konzernweiten Ideenmanagements

8 Ideenmanagement-Controlling
8.1 Kennzahlen im Ideenmanagement-Controlling
8.2 Kennzahlendarstellung
8.3 Vorgehensweise im Ideenmanagement-Controlling

9 Ideenmanagement am Beispiel der Salomon Automation GmbH
9.1 Das Unternehmen Salomon Automation GmbH
9.1.1 Unternehmensbeschreibung
9.1.2 Istzustand des Ideenmanagements
9.1.3 Anforderungen und Rahmenbedingungen
9.2 Ziele des Salomon Ideenmanagementprozesses
9.3 Vorgehen bei der Prozessentwicklung
9.3.1 Vorgehensweise zur Entwicklung des SIP
9.3.2 Organisation
9.3.3 Feldversuch Konzeption
9.3.4 Workshop Konzeption
9.3.5 Das BPK Modell
9.4 Feldversuch
9.4.1 Quantitative Ergebnisse
9.4.2 Qualitative Ergebnisse
9.5 Der Salomon Ideenmanagementprozess
9.5.1 Prozessübersicht
9.5.2 Rahmenbedingungen
9.5.3 Rollenbeschreibungen
9.5.4 Allgemeine Informationen zur Prozessbeschreibung
9.5.5 Gesamtprozess
9.5.6 Teilprozess Ideen einreichen
9.5.7 Teilprozess Ideen generieren
9.5.8 Teilprozess Ideen bewerten
9.5.9 Teilprozess Ideen transferieren
9.5.10 Teilprozess Ideen umsetzen
9.5.11 Teilprozess Ideenmanagement steuern
9.5.12 Teilprozess Internes Marketing betreiben
9.6 Ausblick

10 Fazit

11 Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2-1: Kaizen und Innovation

Abb. 3-1: Phasen des Innovationsprozesses

Abb. 4-1: Rollen im Ideenmanagement

Abb. 5-1: Modernes Ideenmanagement

Abb. 6-1: Der kreative Problemlösungszyklus

Abb. 6-2: Qualitätsstufen von Ideen

Abb. 7-1: Kontextuelle Faktoren des Ideenmanagements

Abb. 7-2: Faktoren der Prozessfähigkeit des Ideenmanagements

Abb. 7-3: Aufbau eines konzernweiten Ideenmanagements

Abb. 8-1: Portfoliodarstellung

Abb. 8-2: Ablauforganisation des Ideenmanagement-Controllings

Abb. 9-1: Entwicklung des Salomon Ideenmanagementprozesses

Abb. 9-2: BPK Modell

Abb. 9-3: Quantitative Feldversuchsergebnisse

Abb. 9-4: Übersicht Salomon Ideenmanagementprozess

Abb. 9-5: Übersicht Teilprozess Ideen generieren

Abb. 9-6: Übersicht Teilprozess Ideen bewerten

Abb. 9-7: Übersicht Teilprozess Ideenmanagement steuern

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tab. 9-1: Salomon Ideenmanagementprozess

Tab. 9-2: Teilprozess Ideen einreichen

Tab. 9-3: Teilprozess Ideen generieren

Tab. 9-4: Teilprozess Ideen bewerten

Tab. 9-5: Nutzwertanalyse zur Ideenbewertung

Tab. 9-6: Teilprozess Ideen transferieren

Tab. 9-7: Teilprozess Ideen umsetzen

Tab. 9-8: Teilprozess Ideenmanagement steuern

Tab. 9-9: Kennzahlen im Salomon Ideenmanagementprozess

Tab. 9-10: Teilprozess Internes Marketing betreiben

Zusammenfassung

Die zunehmende Bedeutung von Innovation für den Unternehmenserfolg im Kontext eines dynamischen Marktumfeldes stellt den Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit dar. Ideenmanagement, im Sinne der systematischen Förderung von Ideen der Mitarbeiter, schafft die Rahmenbedingungen um das Unternehmen mit einem kontinuierlichen Strom neuer Ideen zu versorgen und in weiterer Folge die Innovationskraft zu steigern. Jedoch wird die Ideenquelle Mitarbeiter in den meisten Unternehmen noch nicht genutzt. Daher behandelt diese Arbeit die wesentlichen Aspekte des Ideenmanagements mit Fokus auf die Ideenquelle Mitarbeiter. Neben einer theoretischen Aufarbeitung werden detaillierte Einblicke in die Entwicklung des Ideenmanagementprozesses des Unternehmens Salomon Automation gegeben. Dabei wird deutlich, dass der Erfolg des Ideenmanagements nicht nur von den eingesetzten Methoden und der Motivation der Mitarbeiter abhängt, sondern die Beachtung der im jeweiligen Unternehmen vorherrschenden spezifischen Rahmenbedingungen den wesentlichen Erfolgsfaktor des Ideenmanagements darstellt.

Abstract

This thesis is based on the increasing impact of innovation on corporate success in the context of a highly dynamic market environment. Idea management in terms of the systematic promotion of ideas from employees generates the conditions required to support the organization with a steady flow of new ideas and consequently increase innovative strength. At the moment, the idea source employee is not exploited in most companies. Therefore this thesis covers the essential aspects of idea management with focus on the employee. Beside a theoretical discourse the thesis grants detailed insights into the development of the idea management process of the company Salomon Automation. It has become obvious, that the success of idea management does not only depend on the tools used and the motivation of the employees. Instead, considering the framework conditions of the respective company represents the crucial success factor.

1 Einleitung

In einem dynamischen Markt- und Wettbewerbsumfeld stellen Innovationen und die Erweiterung des unternehmerischen Leistungsspektrums unabdingbare Voraussetzungen für den Unternehmenserfolg dar.[1] So sind es nicht mehr Größe und Marktanteil, die den Fortbestand eines Unternehmens sichern, sondern die richtigen Ideen und deren Umsetzung in erfolgreiche Innovationen.[2] Das Ideenmanagement im Sinne der systematischen Förderung von Ideen und Initiativen der Mitarbeiter[3] nimmt dabei eine zentrale Rolle innerhalb des Innovationsmanagements ein.[4]

Aufgrund dieser herausragenden Bedeutung des Ideenmanagements widmet sich die vorliegende Arbeit diesem Thema, indem neben einer theoretischen Aufarbeitung auch ein realer Ideenmanagementprozess für das Unternehmen Salomon Automation erarbeitet wird. Die theoretische Behandlung des Ideenmanagements umfasst dabei nicht nur die grundlegenden Ansätze und organisatorischen Ausprägungen, sondern geht auch detailliert auf die damit verbundenen Strukturen, Abläufe und erfolgskritischen Faktoren, sowie das breite Spektrum zur Verfügung stehender Methoden und Werkzeuge in den verschiedenen Bereichen und Phasen des Ideenmanagements ein. Der Fokus liegt dabei auf Ideenmanagement, welches auf die optimale Nutzung der unternehmensinternen Ideenquelle Mitarbeiter abzielt. Um die Erstellung eines auf die Anforderungen des Unternehmens Salomon Automation zugeschnittenen Ideenmanagementprozesses zu ermöglichen, wird zudem bereits bei der theoretischen Aufarbeitung den Rahmenbedingungen des Unternehmens als Teil der SSI SCHÄFER Unternehmensgruppe Rechnung getragen, indem auf die Besonderheiten des Ideenmanagements in Konzernen eingegangen wird.

Die Arbeit richtet sich vorwiegend an Personen, welche die Einführung eines Ideenmanagementprozesses im eigenen Unternehmen planen und sich näher mit den unterschiedlichen Ansätzen und Methoden des Ideenmanagements auseinandersetzen, oder sich Anregungen bezüglich der Vorgehensweise bei der Entwicklung eines unternehmensspezifischen Prozesses beschaffen wollen. Zudem soll die Arbeit all jenen, die sich unabhängig von einem bestimmten Anlassfall im Bereich des Ideenmanagements Wissen aneignen oder ihr vorhandenes Wissen erweitern wollen, einen umfassenden Überblick über die Thematik bieten.

Nach einer einführenden Erläuterung der Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit, sowie der grundlegenden Begriffe des Ideenmanagements, erfolgt eine Einordnung des Ideenmanagements innerhalb des Innovationsmanagements. Danach werden die Rollen und organisatorischen Ausprägungen des Ideenmanagements, sowie die dabei einsetzbaren Methoden einer näheren Betrachtung unterzogen. Die anschließende Darstellung der erfolgskritischen Faktoren sowohl des unternehmensinternen Ideenmanagements als auch des Ideenmanagements im Konzernumfeld, sowie ein Exkurs zum Thema Ideenmanagement-Controlling, schließen die theoretische Betrachtung ab. Danach folgt der praktische Teil der Arbeit, welcher sich mit der Entwicklung eines Ideenmanagementprozesses für das Unternehmen Salomon Automation beschäftigt.

1.1 Problemstellung

Wie der Einleitung entnommen werden kann, ist es in der heutigen Zeit, die von hohem Wettbewerbsdruck und einer starken Umweltdynamik beherrscht wird, für Unternehmen überlebenswichtig, sich ständig weiterzuentwickeln und sich den veränderten Bedingungen laufend anzupassen. Dabei sind Unternehmen immer stärker darauf angewiesen, das gesamte Kreativitäts- und Wissenspotential aller Mitarbeiter zu nutzen.[5] So hat sich bereits in der Vergangenheit gezeigt, dass Unternehmen, welche die Mitarbeiter in Entscheidungen einbeziehen und die eingebrachten Ideen schnell umsetzen, ein größeres Potential besitzen, auf dem Weltmarkt zu bestehen.[6] Einen weiteren zu berücksichtigenden Faktor stellt die ständige Verkürzung der Produktlebenszyklen und die immer schnellere Nachahmung von Produkten und Dienstleistungen dar, durch die es für Unternehmen immer wichtiger wird, einen kontinuierlichen Strom an Ideen für neue Produkte und Dienstleistungen sicherzustellen.[7] Das Ideenmanagement stellt dabei einen zukunftsweisenden Weg für eine stärkere Ausschöpfung des Ideen- und Kreativitätspotentials dar. Durch das systematische Management der Ideen und Vorschläge von Mitarbeitern sollen neue Produkte und Dienstleistungen entwickelt, Einsparpotentiale realisiert, Qualitätsmängel beseitigt, Produktions- und Lieferzeiten verkürzt und somit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens erhöht werden.[8] Des Weiteren führt der gezielte Einsatz von Ideenmanagement zu einer Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit.[9]

Infolge der Globalisierung und der zunehmenden Wettbewerbsintensität schließen sich immer mehr Unternehmen rechtlich zusammen und bilden Konzerne[10] um durch das Prinzip der Ressourcenbündelung einen Mehrwert gegenüber unabhängigen Einzelunternehmen zu erzielen.[11] Diese Entwicklung wirkt sich auch auf das Ideenmanagement aus, welches zukünftig nicht nur auf die Unternehmensebene beschränkt sein wird. Vielmehr weitet sich das Ideenmanagement zunehmend auf die Konzernebene aus, um auf diese Weise zur Steigerung der konzernweiten Produktivität, Innovationskraft und Wettbewerbsfähigkeit beizutragen.[12] Diese Ausweitung des Wirkungsbereichs des Ideenmanagements führt in weiterer Folge zu einer Erhöhung der Komplexität und verlangt entsprechende Strukturen. Gleichzeitig bietet der Ansatz ein hohes Potential zur Erhöhung der unternehmensübergreifenden Konzernleistung und zur Nutzung von Synergien. Wenngleich der Schwerpunkt dieser Arbeit das unternehmensinterne Ideenmanagement betrifft, wird bei der Behandlung der unterschiedlichen Themen auch auf die Komplexität und die besonderen Rahmenbedingungen des Ideenmanagements im Konzernumfeld eingegangen.

Obwohl die Erkenntnis, dass jeder Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg und zur Verbesserung der Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsprozesse beitragen kann, seit einigen Jahren an Bedeutung gewinnt,[13] herrscht in vielen Unternehmen noch immer die Ansicht, dass die Ideenfindung nicht systematisch gefördert, entwickelt und gesteuert werden kann und die Etablierung eines systematischen Ideenmanagements daher nicht möglich sei.[14] Gleichzeitig erkennen jedoch immer mehr Unternehmen, dass die Ideen der Mitarbeiter das höchste Gut darstellen, welches es für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit und somit auch der Arbeitsplätze zu nutzen gilt.[15] Unternehmen bemühen sich daher zunehmend, im Kampf um Wettbewerbsvorteile, eine Unternehmenspolitik umzusetzen, welche die Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellt und die Beteiligung aller Mitarbeiter am Prozess der ständigen Verbesserung fördert.[16] Da viele dieser Unternehmen jedoch kein funktionierendes Ideenmanagement besitzen,[17] stellen die gewonnenen Ideen meist Zufallsprodukte dar und repräsentieren nicht das Ergebnis einer systematischen Suche.[18] Dies hat zur Folge, dass Ideen und Vorschläge der Mitarbeiter meist nur unzureichend dokumentiert werden und der potentielle Nutzen der Ideen nicht ausgeschöpft wird.[19]

1.2 Zielsetzung

Wie aus der dargestellten Problemstellung ersichtlich ist, wird den Unternehmen die Wichtigkeit der unternehmensinternen Ressource Mitarbeiter zur Gewinnung neuer Ideen immer stärker bewusst. Gleichzeitig ist aber erkennbar, dass die Umsetzung dieser Erkenntnis im Sinne eines systematischen Ideenmanagements nur in den wenigsten Unternehmen erfolgt, wobei dies vorwiegend dem nicht vorhandenen Wissen über die Möglichkeiten und das Potential des Ideenmanagements zuzuschreiben ist.

Die vorliegende Arbeit soll dem Leser daher einen ganzheitlichen Blick auf das Gebiet des Ideenmanagements bieten und dabei explizit auf die Nutzung der unternehmensinternen Ideenquelle Mitarbeiter eingehen. Ein Ziel der Arbeit besteht somit darin, eine umfassende Wissensbasis bereitzustellen, die als Ausgangspunkt für die Entwicklung eines Ideenmanagementprozesses herangezogen werden kann. Diese Wissensbasis stellt gleichzeitig die Voraussetzung für die Erreichung des zweiten und zentralen Ziels der Arbeit dar, nämlich die Erstellung eines Ideenmanagementprozesses für das Unternehmen Salomon Automation. Die Basis für die Entwicklung dieses Prozesses bilden neben den zuvor erarbeiteten theoretischen Grundlagen die praktischen Erprobungen verschiedener Methoden und Werkzeuge des Ideenmanagements im realen Unternehmensumfeld. Des Weiteren wird durch eine detaillierte Analyse der Anforderungen und Rahmenbedingungen des Unternehmens sichergestellt, dass der entwickelte Prozess optimal in die bestehenden Unternehmensstrukturen und Prozesse eingebettet werden kann und damit eine optimale Nutzung des im Unternehmen vorhandenen Ideenpotentials ermöglicht. Um einen hohen Grad an Akzeptanz und Unterstützung innerhalb des Unternehmens zu erreichen, ist es dabei besonders wichtig, Entscheidungsträger frühzeitig in den Analyse- und Planungsprozess einzubinden.

Alle im Rahmen der Entwicklung des Ideenmanagementprozesses für das Unternehmen Salomon Automation durchgeführten Tätigkeiten werden in der vorliegenden Arbeit detailliert dokumentiert. Diese Dokumentation ermöglicht es, wichtige allgemeine Erkenntnisse für die Entwicklung von Ideenmanagementprozessen abzuleiten, welche in weiterer Folge auch in anderen Unternehmen genutzt werden können.

1.3 Forschungsmethode

Der Arbeit liegt eine intensive Literaturrecherche zugrunde. Die dabei gewonnenen Informationen wurden entsprechend der Problemstellung und Zielsetzung, sowie der geplanten Inhalte des Praxisteils, analysiert und aufbereitet. Die aus dieser Aufarbeitung gewonnenen Erkenntnisse flossen in weiterer Folge in das Praxisprojekt ein, in dessen Verlauf gemeinsam mit betrieblichen Entscheidungsträgern und Mitarbeitern Workshops abgehalten und ein Feldversuch durchgeführt wurden. Die Erkenntnisse aus der theoretischen Aufarbeitung, sowie die Erfahrungen und Informationen aus dem Praxisprojekt wurden in weiterer Folge zum Ergebnis der Arbeit, dem Ideenmanagementprozess des Unternehmens Salomon Automation, zusammengeführt.

2 Grundlagen und Begriffsdefinitionen

Dieses Kapitel behandelt grundlegende Begriffe aus dem Bereich des Ideenmanagements und stellt somit die Basis für die weiteren Ausführungen dar. Wenngleich einige der hier behandelten Themen im weiteren Verlauf der Arbeit noch detailliert betrachtet werden, ist eine einführende Erläuterung unumgänglich, um die Verständlichkeit der darauffolgenden Kapitel zu gewährleisten.

2.1 Idee

Bevor auf den Begriff des Ideenmanagements eingegangen werden kann, muss definiert werden, was überhaupt unter einer Idee zu verstehen ist. Hierbei handelt es sich vorwiegend um spontane, neue und intuitiv geborene Einfälle und weniger um die Nutzung bereits vorhandener Wissensbestände oder die Ergebnisse konzentrierter Forschungs- und Entwicklungsarbeit. Mit jeder realisierten Idee wird ein Missstand verringert oder ein Potential besser genutzt und die Leistung und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens insgesamt erhöht.[20] Anders ausgedrückt besteht eine Idee aus einem Lösungsweg, durch den ein bestehender Istzustand verbessert werden kann.[21] Ideen bilden somit die Grundlage jeglichen Fortschritts und den Ausgangspunkt für Innovationen.[22] Während die großen Ideen zu technologischen Innovationen oder zur Entwicklung neuer Produkte und Verfahren führen, sorgen die unzähligen kleinen Ideen für Verbesserungen im täglichen Leben und bei der Arbeit. So können diese kleinen Ideen beispielsweise dazu beitragen Kosten zu senken, Qualität zu erhöhen oder bestehende Produkte und Abläufe zu verbessern.[23]

2.2 Ideenmanagement

Unter Ideenmanagement wird grundsätzlich die systematische Förderung von Ideen und Initiativen der Mitarbeiter zum Wohle des Unternehmens und der Mitarbeiter selbst verstanden.[24] Die Aufgabe des Ideenmanagements besteht einerseits darin, das Wissen und die Kreativität der Mitarbeiter systematisch für das Unternehmen nutzbar zu machen und sicherzustellen, dass gute Ideen nicht in der betrieblichen Hektik verloren gehen[25] und andererseits darin, die Realisierung der Zielvorstellungen des Unternehmens mit seinen spezifischen Mitteln wirkungsvoll und nachweisbar zu unterstützen.[26] Der Prozess des Ideenmanagements durchläuft hierbei grundsätzlich drei Phasen. In der ersten Phase werden das Suchfeld, also das Themengebiet in dem Ideen gesucht werden, sowie die strategische Richtung der Ideensuche bestimmt, wodurch ein Bezug zwischen den Zielen des Ideenmanagements und den Unternehmenszielen hergestellt wird. Danach findet die eigentliche Suche und Sammlung neuer Ideen statt, bevor im Zuge der dritten Phase der Reifegrad der ausgewählten Ideen soweit erhöht wird, dass eine Entscheidung über die weitere Realisierung und die damit verbundenen Investitionen getroffen werden kann.[27]

Der Begriff des Ideenmanagements wird oftmals als Synonym für das Vorschlagswesen (VW) benutzt. Jedoch fassen auch Unternehmen, welche sowohl das VW als auch das Konzept des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP)[28] nutzen, beides unter dem Oberbegriff Ideenmanagement zusammen.[29] Diese beiden grundlegenden Ansätze im Ideenmanagement, sowie weiterführende Themen aus dem Bereich des Ideenmanagements werden im Verlauf der Arbeit detailliert behandelt.

2.3 Ideenquellen

Die Quellen für neue Ideen können grundsätzlich sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens gefunden werden, wobei sich die vorliegende Arbeit ausschließlich mit der Nutzung interner Ideenquellen auseinandersetzt. Innerhalb eines Unternehmens können folgende Ideenquellen identifiziert werden:[30]

- Interne Analysen wie Controlling- und Benchmarkinganalysen, Qualitäts- und Mängelberichte, Mitarbeiterbefragungen und vieles mehr.
- Planungs- und Zielsetzungsaktivitäten im Zuge der Strategieentwicklung.
- Kommunikation im Allgemeinen, wie sie beispielsweise bei Besprechungen, Konferenzen, Abteilungsversammlungen, sowie im Zuge von formellen und informellen Gesprächen unter Kollegen stattfindet.
- Spontane Ideen, welche die Mitglieder einer Organisation während der Arbeit, bei Dienstreisen oder in der Freizeit entwickeln.
- Systematische Aktivitäten zur Generierung von Ideen, wie beispielsweise Ideengenerierungs-Workshops und Qualitätszirkel.

Im weiteren Verlauf der Arbeit wird vorwiegend auf die beiden zuletzt genannten Bereiche der spontanen Ideen, sowie auf die systematische Ideengenerierung detailliert eingegangen. Hierbei ist anzumerken, dass in der Realität oftmals keine klare Trennung zwischen den angeführten Ideenquellen möglich ist, da sie sich gegenseitig beeinflussen und Synergieeffekte entstehen. Dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn zu einem in einer Besprechung oder einem informellen Gespräch behandelten Thema zu einem späteren Zeitpunkt spontane Ideen generiert werden.

2.4 Innovationsmanagement

Ideen selbst sind noch keine Innovationen. Vielmehr wird eine Idee erst dann zur Innovation, wenn die daraus entwickelten Produkte und Dienstleistungen erfolgreich im Markt eingeführt sind und einen echten Mehrwert für den Kunden bieten.[31] Innovationsmanagement im Sinne einer systematischen Planung, Durchführung, Steuerung und Kontrolle der Innovationstätigkeit stellt dabei eine unabdingbare Voraussetzung für die effektive und effiziente Ideenrealisation dar.[32] Dieser Umstand macht die enge Beziehung zwischen Ideenmanagement und Innovationsmanagement deutlich, auf die im weiteren Verlauf der Arbeit noch im Detail eingegangen wird.[33] Der Innovationsprozess selbst lässt sich grundsätzlich in die drei Phasen Ideengenerierung, Ideenbewertung und Ideenumsetzung gliedern. Eine zusätzliche Vorlaufphase zur Zieldefinition und Initiierung des Prozesses kann vorangestellt werden.[34] Die Betrachtung der unterschiedlichen Modelle des Innovationsprozesses von Geschka, Thom, Brockhoff, Witt, Pleschak/Sabisch und Vahs/Burmester[35] bestätigt diese vereinfachte Gliederung des Innovationsprozesses, da sie auf jedes der genannten Modelle zutrifft.

2.5 Vorschlagswesen

Das heutzutage vorzufindende VW stellt eine Modifikation des traditionellen betrieblichen Vorschlagswesens (BVW) dar. Im Gegensatz zum klassischen BVW, welches vorwiegend als Rationalisierungsinstrument zur Erhöhung der Produktivität und der Erzielung von Kosteneinsparungen eingesetzt wurde, stehen im modernen VW die kreative, selbstverantwortliche Arbeitsweise und Förderung der Mitarbeiter im Vordergrund. Rationalisierung in Form kontinuierlicher Prozess- und Produktoptimierungen gilt bei den Mitarbeitern dabei als Selbstverständlichkeit, da die Angst vor dem Verlust des Arbeitsplatzes dem Wissen weicht, dass aus ihrem Engagement und Mitdenken vielmehr eine Gewährleistung des Arbeitsplatzes resultiert, wenngleich es sich nicht unbedingt um den ursprünglichen Arbeitsplatz handeln muss.[36] Das VW versteht sich vor allem als Sammelstelle für Ideen, die einzelnen Mitarbeitern oder informellen Gruppen von Mitarbeitern mehr oder weniger spontan, mitunter auch nach Feierabend, einfallen. Es regelt nicht nur, wie diese Ideen eingebracht werden können, sondern auch wie sie im Rahmen der betrieblichen Abläufe weiter behandelt werden sollen.[37] Eine weiterführende Erläuterung der Thematik findet im Verlauf der Arbeit statt.[38]

2.6 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Unter dem KVP wird ein auf Gruppenaktivitäten beruhendes System verstanden, bei dem Mitarbeiter im Rahmen moderierter Workshops Ideen zur Lösung vorgegebener oder selbst definierter Probleme erarbeiten und diese häufig auch sofort selbst umsetzen. Die Entwicklung des KVP wurde wesentlich durch den aus dem japanischen Raum stammenden Kaizen-Gedanken beeinflusst.[39]

Kaizen bedeutet Veränderung zum Besseren[40] und tritt oft in Zusammenhang mit Ideenmanagement und insbesondere mit dem KVP in Erscheinung. Kaizen versteht sich nicht nur als eine bei Bedarf einsetzbare Methode, sondern als eine geistige Grundhaltung, die nach einer ununterbrochenen Verbesserung und Vervollkommnung in allen Lebens- und Arbeitsbereichen strebt.[41] Kaizen steht dabei für das Bestreben Produkte, Tätigkeiten, Betriebsabläufe und Kundenbeziehungen permanent zu verbessern und zu optimieren. Dies beinhaltet auch die Bekämpfung festgefahrener und tradierter Vorstellungen auf allen Ebenen eines Unternehmens, einschließlich der Managementebene, was zu erheblichen Widerständen führen kann.[42] Führungskräfte stellen im Kaizen den Motor der Verbesserung dar und sollen einen Großteil ihrer Arbeitszeit der Verbesserung und damit verbundenen Motivation, Unterstützung und Anerkennung der Mitarbeiter widmen. Die Leistung der Führungskräfte wird dabei oft anhand der Anzahl im jeweiligen Verantwortungsbereich umgesetzter Ideen und Verbesserungsvorschläge gemessen.[43]

Als wichtige Eigenschaft von Kaizen ist zu nennen, dass es in kleinen Schritten erfolgende ständige Verbesserungen unter Einbeziehung der Mitarbeiter anstrebt. Abbildung 2-1 illustriert diesen Umstand anhand eines Beispiels aus dem technischen Bereich. Dabei wird deutlich, dass Kaizen für eine kontinuierliche Verbesserung des Stands der Technik sorgt, um das Niveau der Technik auch im Zeitraum zwischen zwei durch Innovationen ausgelösten Technologiesprüngen fortlaufend zu erhöhen.[44]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2-1: Kaizen und Innovation[45]

Wie schon das VW wird auch der KVP im weiteren Verlauf der Arbeit noch detaillierter behandelt.[46]

3 Ideenmanagement und Innovationsmanagement

Dieses Kapitel dient der detaillierten Betrachtung der Beziehung zwischen Ideenmanagement und Innovationsmanagement.

3.1 Allgemeine Darstellung des Zusammenhangs zwischen Ideenmanagement und Innovationsmanagement

Die besondere Bedeutung des Zusammenhangs zwischen Ideenmanagement und Innovationsmanagement ergibt sich vor allem daraus, dass Ideen, welche ein hohes Potential zur Steigerung des Unternehmenserfolgs aufweisen, erst nach ihrer erfolgreichen Umsetzung einen wirklichen Nutzen erbringen. Eben diese Überführung einer erfolgversprechenden Idee in eine erfolgreich umgesetzte Idee wird durch Innovationsmanagement maßgeblich unterstützt oder gar erst ermöglicht. Des Weiteren kann das Ideenmanagement im Sinne eines KVP[47] die großen und in der Regel selteneren Innovationssprünge durch fortwährende Verbesserungen in kleinen Schritten ergänzen.[48] Dabei ist festzuhalten, dass erst dann von Innovationen gesprochen wird, wenn es sich um bedeutende Veränderungen handelt, wohingegen sich Ideenmanagement sowohl mit Ideen, welche zu Innovationen werden können, als auch mit kleinen Verbesserungen, die kein oder nur geringes Innovationspotential aufweisen, befasst.[49]

Ein bewusst gestalteter Innovationsprozess ist eine der wichtigsten Eigenschaften erfolgreicher Unternehmen. Die Nutzung von Methoden, mit denen sich bahnbrechende Ideen identifizieren und konsequent in Produkte und Dienstleistungen überführen lassen, stellt dabei einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar.[50] Auch wenn andere Faktoren letztlich ausschlaggebend für die erfolgreiche Realisierung sein mögen, so sind es überzeugende Ideen, welche Innovation erst möglich machen.[51] Interne Quellen, wie etwa der KVP oder das VW[52], nehmen hierbei eine bedeutende Stellung bei der Beschaffung von Informationen und Ideen für den Innovationsprozess ein.[53]

3.2 Einordnung Ideenmanagement im Innovationsmanagement

Zur Einordnung des Ideenmanagements im Innovationsmanagement kann der im Zuge der Begriffsdefinitionen bereits erläuterte vereinfachte Innovationsprozess herangezogen werden, welcher aus den Phasen Ideengenerierung, Ideenbewertung und Ideenumsetzung, sowie aus einer vorgelagerten Vorlaufphase besteht.[54]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3-1: Phasen des Innovationsprozesses[55]

Die in Abbildung 3-1 farblich hervorgehobenen Phasen der Ideengenerierung und Ideenbewertung repräsentieren die zentralen Einsatzbereiche des Ideenmanagements innerhalb des Innovationsmanagements. Die Ideenfindung ist im Sinne der Suche, Generierung und Bewertung von Ideen in der frühen Phase des Innovationsprozesses für den Innovationserfolg von existentieller Bedeutung, wenngleich die Ideenumsetzung in der Regel die aufwendigste Phase des Innovationsprozesses darstellt.[56] Hierbei darf nicht außer Acht gelassen werden, dass die Ideenfindung nicht am Anfang des Innovationsprozesses stehen kann, da zuvor vielmehr eine Such- und Entwicklungsausrichtung vorgegeben werden muss, die sich aus den Zielen und Möglichkeiten des Unternehmens ableitet. Die Suchfelder können dabei einfach durch Auswahl einiger Felder aus einer Vielzahl kreativer Vorschläge bestimmt, oder unter Zuhilfenahme bewährter Methoden festgelegt werden. Im Rahmen dieser Arbeit erfolgt keine nähere Betrachtung der einzelnen Methoden, da hierzu bereits umfangreiche Literatur vorhanden ist. Die folgende Liste bietet einen grundsätzlichen Überblick und kann als Basis für eine weitergehende Recherche herangezogen werden:[57]

- SWOT-Analyse
- Portfolio-Analysen
- Kundensegment-spezifische Bedarfs- und Problemanalysen
- Wettbewerbsanalysen
- Technologieanalysen
- Zukunftsszenarien

Wie aus den vorangegangenen Darstellungen ersichtlich ist, besteht zwischen Ideenmanagement und Innovationsmanagement eine enge und symbiotische Beziehung. Einerseits besitzt das Ideenmanagement großes Potential, das Innovationsmanagement durch die beständige Zuführung neuer Ideen zu unterstützen, andererseits stellt das Innovationsmanagement den Motor für die Überführung potentiell wertvoller Ideen in tatsächlichen Nutzen dar. Die Innovationskraft von Unternehmen kann somit durch die Kombination von Ideenmanagement und Innovationsmanagement erheblich gefördert werden.

4 Rollen im Ideenmanagement

Die Festlegung klarer Rollen und Verantwortlichkeiten ist für den Erfolg der Maßnahmen des Ideenmanagements im Unternehmen von entscheidender Bedeutung.[58] Unter Einbeziehung aller im weiteren Verlauf der Arbeit behandelten Ausprägungen und Organisationsmöglichkeiten des Ideenmanagements lassen sich grundsätzlich die in Abbildung 4-1 dargestellten Rollen identifizieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4-1: Rollen im Ideenmanagement[59]

Wenngleich alle der angeführten und im Folgenden näher erläuterten Rollen wesentlich zum Erfolg des Ideenmanagements beitragen, sind es gerade die beiden in Abbildung 4-1 farblich hervorgehobenen Rollen, welche als besonders einflussreich betrachtet werden. Hierbei handelt es sich einerseits um den Einreicher der Ideen, dessen Ideen den eigentlichen Sinn und Zweck des Ideenmanagements darstellen, und andererseits um den Ideenkoordinator, der als Vermittler, Planer und zentraler Ansprechpartner für alle weiteren Beteiligten auftritt und daher als Motor des Ideenmanagements bezeichnet werden kann. Im Folgenden wird nun näher auf die einzelnen Rollen und die damit verbundenen Aufgaben und Verantwortlichkeiten eingegangen.

4.1 Geschäftsführung

Um Ideenmanagement erfolgreich im Unternehmen zu etablieren, ist das Mitwirken sämtlicher Führungskräfte bis hin zur obersten Unternehmensführung von großer Bedeutung. Die Geschäftsführung stellt dabei einen unverzichtbaren Promotor dar,[60] da sie durch die Förderung des Ideenmanagements im Sinne eines Top-down Ansatzes das Ideenmanagement zur Chefsache erklärt und die gesamte Mitarbeiterschaft offiziell aufgefordert ist, sich aktiv mit dem Thema auseinanderzusetzen.[61] Somit ist es als Aufgabe der Führung zu sehen, alle Schichten eines Unternehmens für innovative Aktivitäten zu gewinnen. Hierzu müssen neben der Schaffung eines ausreichenden Bewusstseins für die Bedeutung von Ideen und Innovationen, auch die für innovative Aufgaben benötigten Zeitbudgets und Arbeitsmittel zur Verfügung gestellt werden.[62]

4.2 Betriebsrat

Der Betriebsrat übt in seiner Funktion als Mitarbeitervertreter sein Mitbestimmungsrecht bei der Festlegung der Grundsätze des Ideenmanagements aus.[63] Darüber hinaus nimmt er eine wichtige meinungsbildende Rolle ein. Aus diesem Grund sollte er bereits sehr früh in die Planung und Gestaltung des Ideenmanagementprozesses einbezogen werden und diesen von Beginn an begleiten.[64]

4.3 Führungskraft

Führungskräfte nehmen im Rahmen des Ideenmanagements eine bedeutende Rolle ein und tragen durch gezielte mitarbeiterbezogene Maßnahmen maßgeblich zum Erfolg des Ideenmanagements bei. Vor allem kooperative Führer, die ihre Mitarbeiter in Betriebsgeschehnisse und Entscheidungsprozesse miteinbeziehen und eigenverantwortliches Arbeiten, Teamwork sowie konstruktive Kritik unterstützen, fördern die persönliche und fachliche Kompetenz eines jeden Mitarbeiters. Diese Kompetenz wiederum stellt eine Grundvoraussetzung für erfolgreiches Ideenmanagement dar.[65] Weitere Details bezüglich des Stellenwertes und der Aufgaben von Führungskräften innerhalb des Ideenmanagements werden im weiteren Verlauf der Arbeit behandelt.[66]

4.4 Gutachter

Um Ideen überhaupt in ein systematisches Ideenmanagement einbeziehen zu können, müssen sie von einer zentralen Stelle zusammengetragen, aufbereitet und beurteilt werden.[67] Der Gutachter nimmt daher im Ideenmanagementprozess in seiner Funktion als Schnittstelle zwischen Ideeneinreichung und Ideenumsetzung eine wichtige Rolle ein.[68] Eine detaillierte Darstellung der Aufgaben des Gutachters ist den späteren Kapiteln zu entnehmen.[69]

4.5 Bewertungskommission

Die zentrale Aufgabe der Bewertungskommission besteht im Treffen von Entscheidungen hinsichtlich der Durchführung oder Ablehnung von Ideen. Als Entscheidungsgrundlage dient hierbei die zuvor vom Gutachter erstellte Ideenbeurteilung. Auch die im weiteren Verlauf der Arbeit noch näher betrachtete Prämierung[70] von Ideen liegt im Aufgaben- und Verantwortungsbereich der Bewertungskommission.[71]

4.6 Ideenumsetzer

Für jede tatsächlich umzusetzende Idee wird ein Ideenumsetzer bestimmt, welcher die Ideenrealisierung aktiv vorantreibt und in regelmäßigen Abständen über den Status der ihm anvertrauten Ideen Bericht erstattet.[72]

4.7 Ideenkoordinator

Der Ideenkoordinator nimmt im Ideenmanagementprozess eine Kernfunktion ein. Aufgrund seines umfassenden Wissens bezüglich des Bearbeitungsablaufs im Ideenmanagement dient er als zentraler Ansprechpartner für alle anderen Beteiligten. Da der Ideenkoordinator den Prozess des Ideenmanagements aktiv vorantreiben soll, ist es von Vorteil für diese Rolle solche Mitarbeiter einzusetzen, die bereits Workshop-Erfahrung und Kenntnisse über Moderations- und Problemlösungstechniken besitzen. Allerdings kann für die Abhaltung von Workshops gegebenenfalls auch auf andere Mitarbeiter oder externe Moderatoren zurückgegriffen werden.[73] Eine Herausforderung für den Ideenkoordinator besteht darin, dass er oftmals bei Führungskräften die Erledigung von Ideenmanagement betreffenden Arbeiten einfordern muss, denen er jedoch hierarchisch untergeordnet ist. Um dem Ideenkoordinator dennoch die Durchführung seiner Aufgaben zu ermöglichen, ist es notwendig, ihn durch hochrangige Machtpromotoren zu unterstützen, welche die Geschäftsführung vertreten und bei Bedarf hinzugezogen werden können.[74] Weitere Details zum Aufgabengebiet des Ideenkoordinators werden im Rahmen der Organisation des modernen Ideenmanagements erläutert.[75]

4.8 Ideeneinreicher

Die Ideeneinreicher stellen in ihrer Rolle als Quelle von Ideen und Verbesserungsvorschlägen den Mittelpunkt des Ideenmanagements dar. Es gehört zu ihren Aufgaben, Verbesserungsansätze zu erkennen, diese vorzuschlagen und sich, soweit möglich, für die Umsetzung zu engagieren.[76] Das Unternehmen sollte daher darum bemüht sein, seine Mitarbeiter für das Ideenmanagement zu gewinnen und zu begeistern.[77] Darüber hinaus sind sämtliche Ideenmanagement bezogenen Aktivitäten auf das Umfeld und die Kommunikationsanforderungen der Mitarbeiter abzustimmen.[78]

5 Organisation des modernen Ideenmanagements

Das VW und der KVP stellen die grundlegenden organisatorischen Ausprägungen des Ideenmanagements dar. Dieses Kapitel beschäftigt sich daher mit einer detaillierten Betrachtung der beiden Ansätze. Der Fokus liegt dabei nicht auf einer vergangenheitsorientierten Betrachtung des klassischen VW und KVP, sondern auf der zukunftsorientierten Untersuchung und Kombination der beiden Ansätze im Sinne des modernen Ideenmanagements.

5.1 Kennzeichen des modernen Ideenmanagements

Das moderne Ideenmanagement ist durch die Einbeziehung unterschiedlicher, im klassischen Ideenmanagement strikt getrennter, Elemente gekennzeichnet:[79]

- Förderung von Vorschlägen sowohl für kleine Verbesserungen als auch für große Innovationsideen.
- Modernisierung von Anreizsystemen durch den Übergang von einer reinen Prämierung hin zur Fokussierung auf Motivationsfaktoren.
- Starke Einbeziehung der Führungskräfte in den Ideenmanagementprozess.
- Kombination aus Einzelvorschlägen und Gruppenaktivitäten.
- Einbindung des Ideenmanagements in das Innovationsmanagement.
- Strategie- und Zielorientierung.
- Integration von VW und KVP.

Die Integration von VW und KVP stellt dabei die zentrale Thematik und den organisatorischen Schwerpunkt dar und wird im folgenden Kapitel einer näheren Betrachtung unterzogen.

5.2 Integration von Vorschlagswesen und kontinuierlichem Verbesserungsprozess zum modernen Ideenmanagement

Die in den Grundlagen[80] bereits kurz erläuterten Themenbereiche des VW und des KVP stellen die zentralen Ausprägungsvarianten des Ideenmanagements dar. Bevor auf die Integration der beiden Systeme eingegangen wird, erfolgt daher zunächst eine getrennte tiefergehende Betrachtung, welche vor allem auf die für das moderne Ideenmanagement relevanten Aspekte der Systeme eingeht.

Vorschlagswesen

Im diesem Bereich wird grundsätzlich zwischen dem zentralen und dem dezentralen VW unterschieden. Beim zentralen Ansatz werden alle Verbesserungsvorschläge an einer zentralen Stelle gesammelt und dort begutachtet beziehungsweise an die zuständigen Gutachter weiterverteilt. Beim dezentralen Ansatz, welcher vor allem im modernen Ideenmanagement Anwendung findet, wird die Verantwortlichkeit für die Verbesserung jedoch auf die Führungskräfte übertragen.[81] Nur nicht im Zuständigkeitsbereich der Führungskraft liegende Verbesserungsvorschläge werden an die zentrale Stelle weitergeleitet.[82] Darüber hinaus gibt es Modelle, die auf eigene Strukturen und Organe für das Ideenmanagement gänzlich verzichten, wobei dies stark von der jeweiligen Unternehmens- und Führungskultur abhängig ist.[83] Die Weiterentwicklung des Ideenmanagements hin zu seiner heute existierenden modernen Form umfasst jedoch auch noch andere Aspekte. So geht man im traditionellen BVW davon aus, dass die Einreichung von Vorschlägen ausschließlich von Einzelpersonen ausgeht. Dabei ist jedoch zu beobachten, dass die Anzahl nicht verwertbarer und daher abgelehnter Einzelvorschläge oftmals sehr hoch ist. Der Grund hierfür liegt vorwiegend in der eingeschränkten Sichtweise von Einzelpersonen die, unabhängig von ihrer fachlichen Kompetenz, nicht die Möglichkeit haben den Verbesserungsvorschlag von allen Seiten zu betrachten. Das VW in seiner modernen Form sieht jedoch auch die Einreichung von in Gruppen erarbeiteten Ideen vor. Diese Vorgehensweise bringt automatisch unterschiedliche Sichtweisen und Erfahrungen mit ein und erhöht somit die Qualität und Umsetzbarkeit von Verbesserungsvorschlägen.[84]

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Wie im Zuge der Begriffsdefinitionen bereits erwähnt wurde, stehen im KVP, welcher auf dem Kaizen-Gedanken basiert, ständige kleine Verbesserungen im Vordergrund. Klassischerweise werden dabei durch die Mitarbeiter solche Ideen entwickelt, welche nicht eigenständig umgesetzt werden können, sondern bei denen zur Planung und Umsetzung fremde Hilfe in Anspruch genommen werden muss. Darüber hinaus werden Verbesserungen, die sich auf das direkte Umfeld der jeweiligen Mitarbeiter beziehen und ohne fremde Hilfe und in Eigenverantwortung umgesetzt werden können und dürfen, im Rahmen des sogenannten kleinen KVP behandelt.[85]

Der Grundgedanke des KVP liegt darin, einen bestehenden Standard kontinuierlich in kleinen Schritten unter Mithilfe der Mitarbeiter bis hin zum nächsten Technologiesprung zu verbessern.[86] Dabei sind drei Grundprinzipien des KVP zu beachten:[87]

- Verbesserungen werden in kleinen Schritten geplant und umgesetzt.
- Problemlösungen werden in moderierten Gruppen erarbeitet, in die möglichst alle Mitarbeiter integriert werden.
- Die KVP-Aktivitäten finden kontinuierlich und in systematischer Form statt.

Die in der Regel als KVP-Workshops bezeichneten Gruppenarbeiten stellen somit einen festen Bestandteil der systematischen Problemlösung im Sinne des KVP dar. Die von geschulten Moderatoren begleiteten Sitzungen dienen der Problemsammlung, Analyse, Diskussion und Lösungsfindung, sowie der Definition daraus resultierender Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Termine.[88] Zur Organisation solcher KVP-Gruppen existieren unterschiedliche Ansätze, auf welche im weiteren Verlauf der Arbeit näher eingegangen wird.[89]

Integration von VW und KVP

VW und KVP beruhen in ihren Grundsätzen auf dem gleichen Verbesserungsstreben. Die unterschiedlichen methodischen Vorgehensweisen und Organisationsformen müssen dabei keinen Gegensatz bilden, sondern können als komplementäre Ergänzungen gestaltet werden. So ist es beispielsweise möglich, in aus dem VW stammenden Einzelvorschlägen aufgezeigte Probleme zum Gegenstand von KVP-Gruppen zu machen und den ursprünglich vorgeschlagenen Lösungsweg gemeinsam weiter auszuarbeiten oder durch bessere Alternativen zu ersetzen.[90] Gleichzeitig sind Mitarbeiter nach dem Abschluss eines KVP-Workshops durch ihre dabei erworbenen Kenntnisse in der Lage, eigenständig oder in der Gruppe Nachoptimierungen vorzunehmen und die dabei entwickelten Ideen im Rahmen des VW in das Ideenmanagement einzubringen.[91] Hierbei ist anzumerken, dass sich die beiden Ansätze nicht nur gegenseitig ergänzen, sondern dass es auch zu einer positiven gegenseitigen Beeinflussung kommen kann. Dies ist beispielsweise dann der Fall, wenn die Abhaltung systematischer, problemorientierter KVP-Workshops zu einer stärkeren Fokussierung des oftmals eher ziellos verlaufenden VW auf die zentralen Problemstellungen des Unternehmens führt.[92] Wenn VW und KVP hingegen innerhalb des Unternehmens als unabhängige Parallelinstitutionen aufgebaut werden besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass diese in einen Wettstreit um die Vorschläge der Mitarbeiter treten und somit auch andere betriebliche Abläufe beeinträchtigt werden.[93]

Abbildung 5-1 illustriert das Zusammenspiel von VW und KVP unter dem Dach des modernen Ideenmanagements.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5-1: Modernes Ideenmanagement[94]

Wie aus Abbildung 5-1 ersichtlich ist, nimmt der Ideenkoordinator im modernen Ideenmanagement eine zentrale Stellung ein. Seine Aufgaben beinhalten dabei im Wesentlichen die Betreuung der Moderatoren, die Klärung von Problemen, die Planung von Workshops, die Ergebnissicherung, das internen Controlling und das Berichtwesen. Des Weiteren sorgt er für die ständige Weiterentwicklung des Ideenmanagements und begleitet die Umsetzung entsprechender Maßnahmen. Bezüglich der Bewertung und Entscheidung ist hervorzuheben, dass die hierfür zuständigen Instanzen für alle Ideen zuständig sind, ganz gleich ob diese aus dem VW oder aus dem KVP stammen. Im Rahmen des Vorgesetztenmodells[95], welches an anderer Stelle näher erläutert wird, übernimmt im Wesentlichen die jeweilige Führungskraft diese Aufgaben. Auf herkömmliche Weise eingereichte Ideen werden hingegen durch entsprechende Gutachter oder Gutachter-Gremien bearbeitet. Die in Abbildung 5-1 ebenfalls angeführten Moderatoren nehmen gerade bei den KVP bezogenen Aktivitäten eine Schlüsselfunktion ein. Dabei ist es wichtig jene Mitarbeiter für diese Aufgabe zu gewinnen, die nicht nur über die entsprechenden Fähigkeiten im Bereich der Moderation verfügen, sondern auch von den Kollegen fachlich und menschlich akzeptiert werden. Auch der Ideenkoordinator ist für diese Rolle geeignet.[96]

Abschließend ist anzumerken, dass die Harmonisierung von VW und KVP in verschiedenen Bereichen, wie etwa der Prämierung von Ideen und Vorschlägen, eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg der Integration der beiden Ansätze darstellt.[97] Da jede neue Idee, egal ob sie aus dem VW oder einem KVP-Workshop stammt, die Wahlmöglichkeiten des Unternehmens auf dieselbe Weise erhöht und es vor die Entscheidung stellt, was mit dieser Idee weiter geschehen soll, sollten auch in beiden Fällen dieselben Bearbeitungs- und Entscheidungswege, sowie dieselben Prämiensysteme genutzt werden.[98]

6 Methodische Unterstützung des Ideenmanagements

Die im vorangegangenen Kapitel erläuterten organisatorischen Ausprägungen des Ideenmanagements spiegeln zwar die grundlegenden Umsetzungsmöglichkeiten wider, enthalten jedoch keine Vorgaben bezüglich der einzusetzenden Methoden. Aus diesem Grund widmet sich dieses Kapitel der Darstellung von Methoden und Vorgehensweisen zur Ideensammlung, Ideengenerierung und Ideenbewertung. Des Weiteren wird der Transfer der bewerteten Ideen an die für die Umsetzung verantwortlichen Stellen behandelt. Die Gliederung in vier Teilaspekte des Ideenmanagements leitet sich aus der Analyse und Kombination der zu dieser Thematik vorhandenen Literatur ab.

6.1 Ideensammlung

Die Ideensammlung beschäftigt sich mit der Frage, mit welchen organisatorischen Maßnahmen und Methoden vorhandene Ideen gesammelt werden können.[99] Dabei wird zwischen der Sammlung von Ideen aus unternehmensinternen und unternehmensexternen Quellen unterschieden. Da diese Arbeit auf die Nutzung des unternehmensinternen Ideenpotentials fokussiert ist, werden die unternehmensexternen Ideenquellen, wie beispielsweise Analysen im Unternehmensumfeld, Workshops mit Kunden und Lieferanten, sowie Expertenkontakte[100] nicht weiter betrachtet.

Briefkastensystem

Die als Briefkastensystem bezeichnete Methode der Ideensammlung entstammt dem klassischen VW, welches vorsieht, dass Verbesserungsvorschläge in schriftlicher Form vom Mitarbeiter direkt eingereicht werden. In vielen Unternehmen existieren hierzu spezielle Vorschlagsformulare, die in dafür vorgesehene Briefkästen geworfen werden. Die Leerung der Briefkästen, sowie die Registrierung der enthaltenen Vorschläge mit Eingangsdatum und eindeutiger Nummer erfolgt durch den zuständigen Vorschlagswesen-Beauftragten, dessen Rolle im Sinne des modernen Ideenmanagements jener des Ideenkoordinators entspricht.[101] Anwendung findet dieses Verfahren vorwiegend bei der Meldung von Unzulänglichkeiten in unternehmensinternen Prozessen. Die eingereichten Verbesserungsvorschläge zeigen zum Großteil Schwachstellen in der Planung des jeweiligen Prozesses auf und führen somit vielfach zur Verärgerung des Planers. Dies wirkt sich in weiterer Folge entsprechend negativ auf die Motivation zur Umsetzung des Verbesserungsvorschlags aus und vereitelt in vielen Fällen die Erreichung erheblicher Einsparungen für das Unternehmen.[102]

Ideenpool

Der Ideenpool stellt eine Weiterentwicklung des Briefkastensystems dar. Dabei werden Ideen, welche sich nicht nur auf Vorschläge für Prozessverbesserungen beschränken, nicht in Briefkästen, sondern in Datenbanksystemen gesammelt. Die Einreichung der Ideen erfolgt über eine entsprechende Software. Große Vorteile des Ideenpools liegen in den erweiterten Möglichkeiten zur Verwaltung der Ideen und in einem hohen Grad an Transparenz, wie etwa in Bezug auf den Einreicher, den Einreichungszeitpunkt und den Bearbeitungsstatus der Idee.[103] Auch die Möglichkeiten der Nutzung von Schnittstellen zu bereits vorhandenen Personal- und Strukturdaten trägt maßgeblich zur Verringerung des administrativen Aufwands bei. Entsprechende Softwarelösungen werden von unterschiedlichsten Softwarehäusern angeboten. Da nachträgliche Softwareanpassungen in der Regel hohe Kosten verursachen, ist es ratsam eine Standardsoftware anzuschaffen, welche möglichst viele der angestrebten Funktionsmerkmale erfüllt.[104]

Vorgesetztenmodell

Dieser auch als Direkteinreichungsmodell[105] bezeichnete Ansatz soll den Schwächen des klassischen und bürokratischen VW begegnen und den Ablauf der Ideeneinbringung beschleunigen, indem Verbesserungsvorschläge dem Vorgesetzten direkt mitgeteilt werden.[106] Der Vorgesetzte fungiert somit als Ideenkoordinator des eigenen Verantwortungsbereichs.[107] Durch diese unbürokratische Vorgehensweise können Verwaltungs- und Beurteilungskosten erheblich gesenkt werden.[108] Der Vorgesetzte kann hierbei entweder nur die Ideeneinbringung unterstützen, oder auch selbst als Entscheider fungieren und den eingebrachten Vorschlag abschließend bewerten.[109] Dies ist jedoch nur dann sinnvoll, wenn er auch in der Lage ist, die Umsetzung der Idee selbst einzuleiten. Fällt eine eingereichte Idee jedoch nicht in seinen Zuständigkeits- und Kompetenzbereich, so erfolgt die Weiterleitung der Idee an das zentrale Ideenmanagement des Unternehmens.[110]

Die soziale Kompetenz und Vertrauenswürdigkeit des Vorgesetzten stellen unabdingbare Voraussetzungen für den Erfolg des Vorgesetztenmodells dar. Zudem kann der Vorgesetzte durch aktiven Einsatz seiner fachlichen Kompetenz zu einer Erhöhung der Vorschlagsqualität beitragen. Indem der Vorgesetzte jeden Vorschlag mit dem Mitarbeiter bespricht, kann er auch bei Ablehnung nicht verwertbarer Vorschläge die Motivation des Mitarbeiters aufrecht erhalten.[111] Auch die Anerkennung jeder noch so einfachen Idee oder Verbesserung stellt eine Grundvoraussetzung für ein funktionierendes Ideenmanagement dar.[112]

Gleichzeitig sind jedoch Schwachstellen und Gefahren des Vorgesetztenmodells erkennbar. So stellt die Möglichkeit der unfairen oder ungleichen Behandlung der einreichenden Mitarbeiter durch den Vorgesetzten ein Problem dieses Ansatzes dar. Persönliche Sympathie oder Antipathie, als auch Versuche die Prämienzahlungen möglichst gering zu halten, sind mögliche Gründe für ein derartiges Verhalten des Vorgesetzten. Dieser Kritikpunkt kann entschärft werden, indem dem Einreicher die Möglichkeit geboten wird, ein Betriebsratsmitglied oder einen sogenannten VW-Paten zum Gespräch mit dem Vorgesetzten mitzunehmen.[113]

Ideenwettbewerbe

Ideenwettbewerbe stellen vor allem in großen Unternehmen eine erfolgversprechende Form der Ideensammlung dar, welche die Mitarbeiter zur aktiven Teilnahme am Innovationsprozess und zur Entwicklung und Einreichung neuer Ideen anregen soll. Nach der Vorgabe des Suchfeldes durch das Top-Management und der Festlegung von Bewertungskriterien werden den Mitarbeitern die Ziele und die Vorgehensweise des Ideenwettbewerbs bekanntgegeben. Zur Unterstützung der Mitarbeiter bei der Formulierung und Einbringung ihrer Ideen können Vorlagen und Hilfestellungen angeboten werden. Den Abschluss eines Ideenwettbewerbs bildet in der Regel die Vergabe von Preisen für die erfolgversprechendsten Ideen, welche anhand der zuvor festgelegten Bewertungskriterien ermittelt wurden. Dabei ist darauf zu achten, dass diese Preise unbedingt die Bedeutung von Ideen und Innovationen im Unternehmen widerspiegeln. So kann den Siegern beispielsweise Budget und Zeit für die weitere Umsetzung ihrer Ideen bereitgestellt werden.[114]

Kombination unterschiedlicher Methoden

Die beschriebenen Methoden der Ideensammlung weisen zum Teil stark unterschiedliche Charakteristika auf. Dementsprechend kann davon ausgegangen werden, dass nicht jede dieser Methoden zu jedem Mitarbeiter passt. So gibt es beispielsweise Mitarbeiter, die ihren Vorgesetzten nicht direkt auf neue Ideen ansprechen wollen und darum eine Alternative zum Vorgesetztenmodell bevorzugen würden.[115] Diesem Problem kann durch Kombination unterschiedlicher Methoden entgegengewirkt werden. So werden in manchen Unternehmen mehrere Möglichkeiten zur Einreichung von Ideen und Verbesserungsvorschlägen, wie beispielsweise das Briefkastensystem und das Vorgesetztenmodell parallel eingesetzt, um dem Einreicher selbst die Wahl zu lassen.[116]

6.2 Ideengenerierung

Obwohl die interne Sammlung von Ideen einen guten Fundus für Innovationen darstellt, ist sie oftmals nicht ausreichend und sollte durch eine gezielte Ideengenerierung ergänzt werden, bei der wirkungsvolle Kreativitätstechniken zum Einsatz gelangen.[117] Im Gegensatz zur Ideensammlung, welche sich vorwiegend mit den Möglichkeiten der Einreichung von Ideen beschäftigt, stehen bei der Ideengenerierung kreative Prozesse zur Entwicklung neuer Ideen und Lösungsvorschläge für konkrete Problemstellungen im Mittelpunkt.

6.2.1 Kreativität

Das kreative Potential der Mitarbeiter hat einen entscheidenden Einfluss auf ihre Fähigkeit zur Entwicklung neuer und innovativer Ideen. Die wirtschaftliche Nutzung von Kreativität als Grundpotential des Menschen, als Ausdruck für Problemlösungs- und Kombinationsfähigkeit und als Gestaltungsbedürfnis stellt für Unternehmen einen Schlüsselfaktor ihrer Wettbewerbsfähigkeit dar.[118] Bei Kreativität handelt es sich um ein Persönlichkeitsmerkmal, das nicht zwangsläufig von der Intelligenz des Individuums abhängig ist. Somit können kreative Mitarbeiter unabhängig von ihrer betrieblichen Stellung überall im Unternehmen zu finden sein.[119] Kreative Menschen zeichnen sich unter anderem dadurch aus, dass sie in der Lage sind, sich von Gewohntem, Konventionellem und Selbstverständlichem zu befreien. Ihre Fähigkeit, sich von Fakten zu lösen und neue Zugänge zu einem Problem zu suchen, sowie ihre Bereitschaft auch gewagte Gedanken zu entwickeln und umzusetzen, stellen ein immenses Potential für die Entwicklung neuer Ideen dar.[120] Für Unternehmen gilt es nun die Kreativität der Mitarbeiter nachhaltig zu fördern. Der Schaffung einer kreativitätsfördernden Unternehmenskultur kommt hierbei eine herausragende Bedeutung zu.[121]

6.2.2 Methoden der Ideengenerierung

Bei der Ideengenerierung kommen vorwiegend jene Methoden zum Einsatz, welche einerseits die Kreativität der teilnehmenden Mitarbeiter fördern und andererseits eine strukturierte Vorgehensweise unterstützen. Das Spektrum reicht dabei von klassischen Ansätzen, wie etwa Brainstorming-Techniken, Synektik, TRIZ und Morphologiemethoden[122], bis hin zu Methoden wie Mind-Mapping und der Osborne-Checklist, welche die Erweiterung und Strukturierung von Ideen fördern.[123] Aufgrund der enormen Anzahl unterschiedlicher methodischer Ansätze und der großen Variantenvielfalt wird im Rahmen dieser Arbeit auf eine detaillierte Betrachtung der einzelnen Methoden verzichtet, wenngleich hierzu umfassende Literatur vorhanden ist.

6.2.3 Organisation der Ideengenerierung

Dieses Kapitel beschreibt unterschiedliche organisatorische Möglichkeiten um im betrieblichen Umfeld systematische Ideengenerierung zu betreiben.

Qualitätszirkel

Bei Qualitätszirkeln handelt es sich um kleine institutionalisierte Gruppen von fünf bis zwölf Mitarbeitern der unteren Hierarchieebenen, die regelmäßig zusammentreffen um in ihrem Arbeitsbereich aufgetretene Probleme freiwillig und selbstständig zu bearbeiten.[124] Die etwa ein bis zwei Stunden dauernden Sitzungen finden in der Regel wöchentlich während der Arbeitszeit statt. Auch die Umsetzung der erarbeiteten Lösungen oder Verbesserungsvorschläge erfolgt eigenverantwortlich durch die Gruppe, sofern keine externe Unterstützung benötigt wird.[125] Die Moderation der Gruppe kann durch den direkten Vorgesetzten, einen ausgewählten Mitarbeiter oder einen speziell ausgebildeten Moderator aus einem anderen Bereich erfolgen.[126]

Der Unterschied zu anderen, meist befristeten, Projektgruppen und Analyseteams besteht darin, dass Qualitätszirkel auf Dauer konzipiert sind und sich schwerpunktmäßig mit Qualitätsproblemen auseinandersetzen, wobei zusätzlich natürlich auch andere Themen behandelt werden können.[127]

KVP-Workshops

Workshops stellen das zentrale Mittel dar, um im Rahmen des KVP Verbesserungen zu erarbeiten. Sie weisen grundsätzlich eine große Ähnlichkeit zu den bereits dargestellten Qualitätszirkeln auf, jedoch ist diese Form der Ideengenerierung für alle Themenbereiche völlig offen und fokussiert nicht auf qualitätsbezogene Problemstellungen. Im Rahmen der KVP-Workshops werden stets konkrete Probleme des jeweiligen Arbeitsbereichs diskutiert, welche entweder durch die Gruppe bestimmt oder extern vorgegeben werden. Die Analyse des Problems, sowie die Erarbeitung von Lösungen und die Planung der Umsetzung inklusive der Festlegung von Terminen und Verantwortlichkeiten werden dabei durch gezielte Moderation unterstützt. Im Folgenden werden die wesentlichen Merkmale des Workshop-Konzeptes erläutert:[128]

- Die Dauer der Workshops beträgt in der Regel ein bis vier Stunden, da kurze Workshops leichter in den betrieblichen Alltag integriert werden können. Abhängig von den betrieblichen Möglichkeiten, den vorhandenen Kapazitäten und dem Umfang des bearbeiteten Problems können sich KVP-Workshops jedoch auch über mehrere Tage erstrecken.
- Die Umsetzung der Ergebnisse erfolgt parallel zur Tagesarbeit.
- Workshops können teilweise außerhalb der regulären Arbeitszeit durchgeführt werden.
- Es besteht ein hohes Maß an Flexibilität hinsichtlich der Gestaltung und der Durchführung der Workshops.
- Bei Bedarf können betriebliche Know-how-Träger zur Analyse von Lösungen oder fachlichen Teilproblemen hinzugezogen werden.

Communities of Practice

Bei Communities of Practice (CoP) handelt es sich um informelle Gruppen mit freiwillig teilnehmenden Personen, welche sich einem gemeinsamen Wissensgebiet verschrieben haben und auf diesem Gebiet intensiv zusammenarbeiten möchten. Trotz des informellen Charakters existiert in der Regel ein Leiter, der sogenannte Community leader, sowie eine Kerngruppe von Mitgliedern, welche die Gemeinschaft unter persönlichem Einsatz ins Leben ruft und am Leben erhält.[129] Im Rahmen der CoP finden Treffen statt, bei denen diese Spezialisten, welche aus unterschiedlichen Bereichen oder auch aus unterschiedlichen Unternehmen stammen können, aktuelle Probleme besprechen und gemeinsam Lösungsideen entwickeln. Die persönliche Kommunikation spielt dabei eine zentrale Rolle. Sie ermöglicht es wechselseitig aufeinander einzugehen und viel tiefer in die Materie einzudringen, als es bei jeglicher entkoppelter schriftlicher Darstellung und Lektüre der Fall wäre.[130] Obwohl sich die CoP im klassischen Sinne den Eingriffen des Managements entziehen, ist heute eine vermehrte Institutionalisierung der CoP zu beobachten,[131] wodurch dieser Ansatz auch für das Ideenmanagement zunehmend an Relevanz gewinnt.

Das offene Problemlösungsmodell

Das Konzept des offenen Problemlösungsmodells (OPM) stellt ein allgemeines, von den angewandten Kreativitätstechniken unabhängiges, Vorgehensmodell dar. Dieses sieht vor, dass bei allen systematischen Ideenfindungsbemühungen vier Stufen durchlaufen werden, welche zur weiteren Konkretisierung und Ausgestaltung der Ideen im Rahmen von Vertiefungszyklen wiederholt werden können.[132]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6-1: Der kreative Problemlösungszyklus[133]

Bevor mit der Anwendung von Kreativitätstechniken begonnen werden kann, muss das zu bearbeitende Problem in einer ersten Stufe von den Teilnehmern verstanden werden. Die Neuformulierung der Problemstellung durch die Gruppe hilft dabei zu einem gemeinsamen, einheitlichen Verständnis zu gelangen. In der zweiten Stufe werden durch den gezielten Einsatz von Kreativitätstechniken Ideen generiert. Die Auswahl einer für die jeweilige Aufgabenstellung geeigneten Kreativitätstechnik hängt sowohl von der Art des Problems, als auch von der Situation, der Zielsetzung, den Gewohnheiten und den Präferenzen der Anwender ab und ist darum bei jedem Workshop erneut auf die jeweiligen Gegebenheiten abzustimmen. Die gewonnenen Ideen durchlaufen nun in der dritten Stufe einen Auswahlprozess, bei dem die nicht weiter zu verfolgenden Ideen ausgesondert werden. In der vierten und letzten Stufe des Problemlösungszyklus erfolgt die Entscheidung, wie mit der ausgewählten Idee weiter umgegangen werden soll. Nur selten fällt hier eine Umsetzungsentscheidung, jedoch wird die Richtung des weiteren Vorgehens festgelegt. Die Einreichung der ausgewählten Ideen in das Ideenmanagement stellt hierbei eine mögliche Option dar.[134]

6.2.4 Gruppenzusammensetzung

Die optimale Gruppengröße für die Ideengenerierung liegt bei sechs bis acht Teilnehmern, wobei darin bereits ein Moderator, ein Problemsteller und ein Protokollant enthalten sind. Die Teilnehmer sollten mit dem Thema vertraut sein, aber unterschiedliche betriebliche Funktionen innehaben oder unterschiedlich ausgebildet sein. Eine inhomogene Zusammensetzung der Gruppe stellt, gepaart mit einer offenen und konstruktiven Kommunikation, eine wichtige Voraussetzung für die effiziente Ideengenerierung dar.[135]

6.3 Ideenbewertung

Das Ziel der Ideenbewertung besteht darin, werthaltige Ideen in einer möglichst effizienten, effektiven und nachvollziehbaren Form von den weniger werthaltigen Ideen zu trennen[136] und somit jene Ideen zu identifizieren, deren Umsetzung sich für das Unternehmen lohnt, da sie einer Kosten-Nutzen-Überprüfung standhalten.[137] Dabei ist von Beginn an auf ein hohes Maß an Transparenz hinsichtlich der eingesetzten Bewertungskriterien zu achten, da sich eine nachträgliche Festlegung der Kriterien im Anschluss an die Ideensammlung extrem negativ auf die Motivation der Mitarbeiter auswirkt, weitere Ideen einzubringen. Zudem sollten die Bewertungskriterien so weit wie möglich aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden.[138] Ein nicht zu vernachlässigender Aspekt ist die Notwendigkeit, Mitarbeiter unverzüglich zu informieren, sobald eine ihrer Ideen bewertet und eine Entscheidung über das weitere Vorgehen getroffen wurde.[139]

[...]


[1] Vgl.: Vahs, Dietmar/Burmester, Ralf (2005): Innovationsmanagement. Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung. 3., überarbeitete Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. S. 2.

[2] Vgl.: Sommerlatte, Tom u.a. (2006): Innovationskultur und Ideenmanagement. Strategien und praktische Ansätze für mehr Wachstum. 1. Auflage. Hrsg. von Sommerlatte, Tom/Beyer, Georg/Seidel, Gerrit. Düsseldorf: Symposion. S. 381.

[3] Vgl.: Winzer, Olaf u.a. (2003): Erfolgsfaktor Ideenmanagement. Kreativität im Vorschlagswesen. 4., vollständig neu bearbeitete und erweiterte Auflage. Hrsg. vom Deutschen Institut für Betriebswirtschaft GmbH. Berlin: Erich Schmidt. S. 22.

[4] Vgl.: Sommerlatte (2006): Innovationskultur und Ideenmanagement. S. 384.

[5] Vgl.: Läge, Karola (2002): Ideenmanagement. Grundlagen, optimale Steuerung und Controlling. 1. Auflage. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag. S. 1.

[6] Vgl.: Krug, Reinhard (2002): Aufbau eines Ideenmanagements. Mitarbeiterbeteiligung am Veränderungsprozess. 1. Auflage. Kassel: Ande. S. 10.

[7] Vgl.: Sommerlatte (2006): Innovationskultur und Ideenmanagement. S. 39.

[8] Vgl.: Neckel, Hartmut (2004): Modelle des Ideenmanagements. Intuition und Kreativität unternehmerisch nutzen. Stuttgart: Klett-Cotta. S. 7.

[9] Vgl.: Winzer (2003): Erfolgsfaktor Ideenmanagement. S. 23.

[10] Vgl.: Vahs, Dietmar (2007): Organisation. Einführung in die Organisationstheorie und -praxis. 6., überarbeitete und erweiterte Auflage. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. S. 176.

[11] Vgl.: Frost, Jetta/Morner, Michéle (2010): Konzernmanagement. Strategien für Mehrwert. 1. Auflage. Wiesbaden: Gabler. S. 63.

[12] Vgl.: Wollwert, Klaus (2011): Ideenmanagement auf Konzernebene. In: Ideenmanagement 2. S. 56.

[13] Vgl.: Läge (2002): Ideenmanagement. S. 1.

[14] Vgl.: Sommerlatte (2006): Innovationskultur und Ideenmanagement. S. 41.

[15] Vgl.: Winzer (2003): Erfolgsfaktor Ideenmanagement. S. 60.

[16] Vgl.: Winzer (2003): Erfolgsfaktor Ideenmanagement. S. 21.

[17] Vgl.: Frey, Dieter u.a. (2000): Vom Vorschlagswesen zum Ideenmanagement. Zum Problem der Änderungen von Mentalitäten, Verhalten und Strukturen. Hrsg. von Frey, Dieter/Schulz-Hardt, Stefan. Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie. S. 9.

[18] Vgl.: Sommerlatte (2006): Innovationskultur und Ideenmanagement. S. 39 f.

[19] Vgl.: Winzer (2003): Erfolgsfaktor Ideenmanagement. S. 24.

[20] Vgl.: Neckel (2004): Modelle des Ideenmanagements. S. 12.

[21] Vgl.: Krug (2002): Aufbau eines Ideenmanagements. S. 10.

[22] Vgl.: Borghese, Horacio u.a. (2006): Kreativ und konsequent. Walter Masing, ein Leben für die Qualität. Hrsg. von Schnauber, Herbert. München/Wien: Carl Hanser. S. 145.

[23] Vgl.: Läge (2002): Ideenmanagement. S. 1-31.

[24] Vgl.: Winzer (2003): Erfolgsfaktor Ideenmanagement. S. 22.

[25] Vgl.: Neckel (2004): Modelle des Ideenmanagements. S. 12.

[26] Vgl.: Winzer (2003): Erfolgsfaktor Ideenmanagement. S. 109.

[27] Vgl.: Sommerlatte (2006): Innovationskultur und Ideenmanagement. S. 385.

[28] Siehe dazu: Kapitel 5.2 Integration von Vorschlagswesen und kontinuierlichem Verbesserungsprozesses zum modernen Ideenmanagement.

[29] Vgl.: Läge (2002): Ideenmanagement. S. 29.

[30] Vgl.: Wahren, Heinz-Kurt (2004): Erfolgsfaktor Innovation. Ideen systematisch generieren, bewerten und umsetzen. Berlin/Heidelberg/New York: Springer. S. 103.

[31] Vgl.: Sommerlatte (2006): Innovationskultur und Ideenmanagement. S. 379 f.

[32] Vgl.: Vahs (2005): Innovationsmanagement. S. 2.

[33] Siehe dazu: Kapitel 3 Ideenmanagement und Innovationsmanagement.

[34] Vgl.: Wahren (2004): Erfolgsfaktor Innovation. S. 22.

[35] Vgl.: Vahs (2005): Innovationsmanagement. S. 85-92.

[36] Vgl.: Winzer (2003): Erfolgsfaktor Ideenmanagement. S. 63.

[37] Vgl.: Neckel (2004): Modelle des Ideenmanagements. S. 13 f.

[38] Siehe dazu: Kapitel 5.2 Integration von Vorschlagswesen und kontinuierlichem Verbesserungsprozesses zum modernen Ideenmanagement.

[39] Vgl.: Neckel (2004): Modelle des Ideenmanagements. S. 14.

[40] Vgl.: Kamiske, Gerd F./Brauer, Jörg-Peter (2006): Qualitätsmanagement von A bis Z. Erläuterungen moderner Begriffe des Qualitätsmanagements. München/Wien: Carl Hanser. S. 100.

[41] Vgl.: Neckel (2004): Modelle des Ideenmanagements. S. 13.

[42] Vgl.: Krause, Reinhard (1996): Unternehmensressource Kreativität. Trends im Vorschlagwesen - erfolgreiche Modelle - Kreativitätstechniken und Kreativitäts-Software. Köln: Bachem. S. 108-110.

[43] Vgl.: Winzer (2003): Erfolgsfaktor Ideenmanagement. S. 30.

[44] Vgl.: Läge (2002): Ideenmanagement. S. 27 f.

[45] Verändert übernommen aus: Läge (2002): Ideenmanagement. S. 28.

[46] Siehe dazu: Kapitel 5.2 Integration von Vorschlagswesen und kontinuierlichem Verbesserungsprozesses zum modernen Ideenmanagement.

[47] Siehe dazu: Kapitel 2.6 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess.

[48] Vgl.: Neckel (2004): Modelle des Ideenmanagements. S. 14.

[49] Vgl.: Läge (2002): Ideenmanagement. S. 31.

[50] Vgl.: Sommerlatte (2006): Innovationskultur und Ideenmanagement. S. 4.

[51] Vgl.: Sommerlatte (2006): Innovationskultur und Ideenmanagement. S. 217.

[52] Siehe dazu: Kapitel 5 Organisation des modernen Ideenmanagements.

[53] Vgl.: Wahren (2004): Erfolgsfaktor Innovation. S. 26.

[54] Siehe dazu: Kapitel 2.4 Innovationsmanagement.

[55] Verändert übernommen aus: Wahren (2004): Erfolgsfaktor Innovation. S. 22.

[56] Vgl.: Sommerlatte (2006): Innovationskultur und Ideenmanagement. S. 39.

[57] Vgl.: Sommerlatte (2006): Innovationskultur und Ideenmanagement. S. 218.

[58] Vgl.: Sommerlatte (2006): Innovationskultur und Ideenmanagement. S. 398.

[59] Eigene Darstellung.

[60] Vgl.: Krug (2002): Aufbau eines Ideenmanagements. S. 36.

[61] Vgl.: Winzer (2003): Erfolgsfaktor Ideenmanagement. S. 44.

[62] Vgl.: Wahren (2004): Erfolgsfaktor Innovation. S. 52.

[63] Vgl.: Neckel (2004): Modelle des Ideenmanagements. S. 81 f.

[64] Vgl.: Winzer (2003): Erfolgsfaktor Ideenmanagement. S. 45.

[65] Vgl.: Winzer (2003): Erfolgsfaktor Ideenmanagement. S. 64.

[66] Siehe dazu: Kapitel 7.1.2 Führung.

[67] Vgl.: Sommerlatte (2006): Innovationskultur und Ideenmanagement. S. 219.

[68] Vgl.: Winzer (2003): Erfolgsfaktor Ideenmanagement. S. 44 f.

[69] Siehe dazu: 6.3.2 Organisation der Ideenbewertung.

[70] Siehe dazu: Kapitel 7.4 Anreizsysteme.

[71] Vgl.: Frey (2000): Vom Vorschlagswesen zum Ideenmanagement. S. 293.

[72] Vgl.: Krug (2002): Aufbau eines Ideenmanagements. S. 55.

[73] Vgl.: Krug (2002): Aufbau eines Ideenmanagements. S. 57.

[74] Vgl.: Neckel (2004): Modelle des Ideenmanagements. S. 109 f.

[75] Siehe dazu: Kapitel 5.2 Integration von Vorschlagswesen und kontinuierlichem Verbesserungsprozesses zum modernen Ideenmanagement.

[76] Vgl.: Neckel (2004): Modelle des Ideenmanagements. S. 100.

[77] Vgl.: Krug (2002): Aufbau eines Ideenmanagements. S. 7.

[78] Vgl.: Winzer (2003): Erfolgsfaktor Ideenmanagement. S. 45.

[79] Vgl.: Neckel (2004): Modelle des Ideenmanagements. S. 63.

[80] Siehe dazu: Kapitel 2 Grundlagen und Begriffsdefinitionen.

[81] Siehe dazu: Kapitel 6.1 Ideensammlung.

[82] Vgl.: Winzer (2003): Erfolgsfaktor Ideenmanagement. S. 97 f.

[83] Vgl.: Neckel (2004): Modelle des Ideenmanagements. S. 67.

[84] Vgl.: Winzer (2003): Erfolgsfaktor Ideenmanagement. S. 65.

[85] Vgl.: Krug (2002): Aufbau eines Ideenmanagements. S. 13 f.

[86] Vgl.: Läge (2002): Ideenmanagement. S. 28.

[87] Vgl.: Neckel (2004): Modelle des Ideenmanagements. S. 20.

[88] Vgl.: Winzer (2003): Erfolgsfaktor Ideenmanagement. S. 83.

[89] Siehe dazu: Kapitel 6.2.3 Organisation der Ideengenerierung.

[90] Vgl.: Neckel (2004): Modelle des Ideenmanagements. S. 15.

[91] Vgl.: Krug (2002): Aufbau eines Ideenmanagements. S. 21.

[92] Vgl.: Winzer (2003): Erfolgsfaktor Ideenmanagement. S. 34.

[93] Vgl.: Anić, Denis (2001): Ideenmanagement. Erfolgskriterien des Betrieblichen Vorschlagswesens aus wirtschafts- und rechtswissenschaftlicher Sicht. 1. Auflage. Baden-Baden: Nomos Verlagsgesellschaft. [Zugl.: Oldenburg, Univ., Diss. 2000.] S. 294.

[94] Verändert übernommen aus: Neckel (2004): Modelle des Ideenmanagements. S. 77.

[95] Siehe dazu: Kapitel 6.1 Ideensammlung.

[96] Vgl.: Neckel (2004): Modelle des Ideenmanagements. S. 76-78.

[97] Vgl.: Winzer (2003): Erfolgsfaktor Ideenmanagement. S. 34-37.

[98] Vgl.: Neckel (2004): Modelle des Ideenmanagements. S. 15 f.

[99] Vgl.: Frey (2000): Vom Vorschlagswesen zum Ideenmanagement. S. 300.

[100] Vgl.: Wahren (2004): Erfolgsfaktor Innovation. S. 103.

[101] Vgl.: Läge (2002): Ideenmanagement. S. 13.

[102] Vgl.: Krug (2002): Aufbau eines Ideenmanagements. S. 45.

[103] Vgl.: Wahren (2004): Erfolgsfaktor Innovation. S. 116.

[104] Vgl.: Krug (2002): Aufbau eines Ideenmanagements. S. 65.

[105] Vgl.: Krug (2002): Aufbau eines Ideenmanagements. S. 31.

[106] Vgl.: Läge (2002): Ideenmanagement. S. 15.

[107] Vgl.: Winzer (2003): Erfolgsfaktor Ideenmanagement. S. 99.

[108] Vgl.: Läge (2002): Ideenmanagement. S. 62.

[109] Vgl.: Winzer (2003): Erfolgsfaktor Ideenmanagement. S. 22.

[110] Vgl.: Krug (2002): Aufbau eines Ideenmanagements. S. 48.

[111] Vgl.: Winzer (2003): Erfolgsfaktor Ideenmanagement. S. 66.

[112] Vgl.: Krug (2002): Aufbau eines Ideenmanagements. S. 7.

[113] Vgl.: Läge (2002): Ideenmanagement. S. 15 f.

[114] Vgl.: Sommerlatte (2006): Innovationskultur und Ideenmanagement. S. 392.

[115] Vgl.: Neckel (2004): Modelle des Ideenmanagements. S. 164.

[116] Vgl.: Läge (2002): Ideenmanagement. S. 16.

[117] Vgl.: Sommerlatte (2006): Innovationskultur und Ideenmanagement. S. 219.

[118] Vgl.: Blumenschein, Annette/Ehlers, Ingrid Ute (2007): Ideen managen. Eine verlässliche Navigation im Kreativprozess. Leonberg: Rosenberger. S. 2.

[119] Vgl.: Anić (2001): Ideenmanagement. S. 175.

[120] Vgl.: Wahren (2004): Erfolgsfaktor Innovation. S. 119 f.

[121] Siehe dazu: Kapitel 7.1.3 Unternehmenskultur.

[122] Vgl.: Wahren (2004): Erfolgsfaktor Innovation. S. 135-145.

[123] Vgl.: Blumenschein (2007): Ideen managen. S.47-175.

[124] Vgl.: Winzer (2003): Erfolgsfaktor Ideenmanagement. S. 32.

[125] Vgl.: Kamiske (2006): Qualitätsmanagement von A bis Z. S. 248 f.

[126] Vgl.: Winzer (2003): Erfolgsfaktor Ideenmanagement. S. 32.

[127] Vgl.: Neckel (2004): Modelle des Ideenmanagements. S. 50.

[128] Vgl.: Neckel (2004): Modelle des Ideenmanagements. S. 50 und S. 252 f.

[129] Vgl.: Probst, Gilbert/Raub, Stefan/Romhardt, Kai (2003): Wissen managen. Wie Unternehmen ihre wertvollste Ressource optimal nutzen. Wiesbaden: Gabler. S. 169 f.

[130] Vgl.: Sommerlatte (2006): Innovationskultur und Ideenmanagement. S. 180 f.

[131] Vgl.: Probst (2003): Wissen managen. S. 169.

[132] Vgl.: Sommerlatte (2006): Innovationskultur und Ideenmanagement. S. 219 f.

[133] Verändert übernommen aus: Sommerlatte (2006): Innovationskultur und Ideenmanagement. S. 220.

[134] Vgl.: Sommerlatte (2006): Innovationskultur und Ideenmanagement. S. 219-243.

[135] Vgl.: Sommerlatte (2006): Innovationskultur und Ideenmanagement. S. 243-246.

[136] Vgl.: Wahren (2004): Erfolgsfaktor Innovation. S. 151.

[137] Vgl.: Neckel (2004): Modelle des Ideenmanagements. S. 179.

[138] Vgl.: Sommerlatte (2006): Innovationskultur und Ideenmanagement. S. 389 f.

[139] Vgl.: Neckel (2004): Modelle des Ideenmanagements. S. 200.

Ende der Leseprobe aus 142 Seiten

Details

Titel
Ideenmanagement zur Ausschöpfung des unternehmensinternen Ideenpotentials
Untertitel
Entwicklung eines Ideenmanagementprozesses am Beispiel der Salomon Automation GmbH
Hochschule
Campus02 Fachhochschule der Wirtschaft Graz  (Innovationsmanagement)
Note
1
Autor
Jahr
2011
Seiten
142
Katalognummer
V374483
ISBN (eBook)
9783668560413
ISBN (Buch)
9783668560420
Dateigröße
1019 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Innovationsmanagement, Ideenmanagement, Vorschlagswesen, KVP, Innovation
Arbeit zitieren
Florian Schneebauer (Autor), 2011, Ideenmanagement zur Ausschöpfung des unternehmensinternen Ideenpotentials, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/374483

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