Internationales Projektmanagement und deren interkulturelle Herausforderungen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Aufbau der Hausarbeit

2 Grundlagen - Was ist Projektmanagement?
2.1 Dimensionen im Projektmanagement
2.2 Magisches Dreieck
2.3 Die fünf Projektphasen
2.3.1 Initialisierung
2.3.2 Definition
2.3.3 Planung
2.3.4 Steuerung
2.3.5 Abschluss
2.4 HR Management, PM-Kultur und Motivation

3 Interkulturelle Herausforderungen
3.1 Internationale Sichtweisen von Unternehmenspolitik
3.2 Gruppenbildung
3.3 Konfliktpotentiale und Konfliktmanagement
3.3.1 Konfliktarten
3.4 Kommunikation und kulturelle Unterschiede
3.4.1 Verbale und Non-verbale Kommunikation
3.4.2 Teamdynamiken bei maskulinen und femininen Kulturen
3.4.3 Internationale Führungsverantwortung
3.4.4 Qualitäts- und Serviceverständnis in unterschiedlichen Kulturen

4 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beispiele für Projekte, unterteilt nach Projektarten

Abbildung 2: Das Magische Dreieck im Projektmanagement

Abbildung 3: Projektparameter im Projektverlauf

Abbildung 4: Die fünf Projektphasen

Abbildung 5: Grundlegendes Phasenmodell für Projekte

Abbildung 6: Widersprüchlichkeit der Planungsintensität

Abbildung 7: Wichtige Planungsschritte im Projektverlauf

Abbildung 8: Regelkreisschleife bei der Projektumsetzung

Abbildung 9: Kostenbeeinflussbarkeit im Projektverlauf

Abbildung 10: Globalisierung von Unternehmungen, Märkten und Lebensbereichen

Abbildung 11: Kulturelle Aspekte internationaler Projekte

Abbildung 12: Die Grundidee der Perlmutterschen Typologie

Abbildung 13: Entwicklung von Gruppen

Abbildung 14: Misstrauensspirale eines deutsch/französischem Teams

Abbildung 15: Vorgehensweisen zur Konfliktlösung und deren Vor- und Nachteile

Abbildung 16: Konfliktarten in Projekten

Abbildung 17: Führungsstile verschiedener Länder im Vergleich

Abbildung 18: Unterschiedliche Prioritäten einzelner Nationen in ihrem Qualitätsverständnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Durch die Globalisierung, die technische Weiterentwicklung und die immer komplexeren Unternehmens- und Weltwirtschaftsprozesse befinden sich internationale Unternehmen im stetigen Wandel.¹ Der Konkurrenzdruck nimmt immer weiter zu.

Um Veränderungen in Unternehmen zu generieren oder auch Probleme zu lösen, wird vermehrt diese Arbeit in Projekten durchgeführt. Projektmanagement stellt daher eine wachsende Bedeutung in Unternehmen dar.² Oft wird diese Projektarbeit durch einen Controller begleitet oder auch das Projekt durch ihn direkt geführt. So wuchs die Pro- jektarbeit als Aufgabe des Controllings von 2008 bis 2014 von 12% auf 16% an.³ Ein weiterer Grund für die gestiegene Projektarbeit ist die wachsende Anzahl von Unter- nehmensfusionen und -akquisitionen, dessen Integrationsaufgabe ein enormes Groß- projekt darstellt.⁴ Durch die immer weitere Vernetzung und Internationalisierung sowie durch die Tätigkeit der Unternehmen auf internationalen Märkten sind Unternehmen immer häufiger mit verschiedensten Kulturen in Zusammenarbeit, welches Konfliktpo- tentiale und Besonderheiten bietet.

1.1 Problemstellung

Mit internationaler werdenden Unternehmen, Geschäftsprozessen, Märkten und Zu- sammenarbeiten kommen immer mehr Kulturen in das tägliche Arbeitsumfeld hinzu. Dieses birgt ein enormes Konfliktpotential und sorgt für vermehrten Koordinations- und Verwaltungsaufwand. Die Unternehmen müssen sich daher intern darauf vorbereiten. Letztlich muss eine solche Internationalisierung zu einer positiven Weiterentwicklung der Unternehmenskultur führen und damit das Unternehmen konkurrenzfähiger in in- ternationalen Märkten machen.

Wie aber kommen Menschen heutzutage mit diesen Veränderungen zurecht? Gibt es nicht Ängste, die abgebaut werden müssen? Wie kann man fremde kulturelle Einflüsse für das Unternehmen nutzbar gestalten?

Die Antwort ist die Einführung eines internationalen Projektmanagements, mit der Integrierung internationaler Mitarbeiter in das Projekt, um einen möglichst optimalen Erfolg für das Unternehmen bei Veränderungsprozessen zu gewährleisten.

1.2 Aufbau der Hausarbeit

Zu Beginn der Hausarbeit werden zunächst die Projektmanagement-Grundlagen, Konzeptionen, Aufgaben und Abgrenzungen aufgezeigt. Mit dieser soliden Basis kann anschließend auf kulturelle Aspekte eingegangen werden. Mithilfe der Hausarbeit ist es möglich, einen Überblick über das Internationale Projektmanagement und dessen interkulturellen Herausforderungen zu erlangen.

2 Grundlagen - Was ist Projektmanagement?

„ Warum gibt es Projektmanagement? Die einfachste Antwort lautet: Projektma nagement ist notwendig, weil es Aufgabenstellungen für Organisationen gibt, die nur durch Projektmanagement effizient lösbar sind. “ ⁵

Projektmanagement spiegelt den kontinuierlichen Wandel in einem Unternehmen wie- der. Zum einen herrscht durch den Wettbewerb zu Konkurrenzunternehmen ein stän- diger Innovationsdruck, zum anderen entwickeln sich und wachsen Unternehmen stetig weiter. Durch diese signifikanten Änderungen innerhalb von Konzernen und Unter- nehmen bedarf es kontinuierlich einmalige Großprojekte, um die Transformation zur nächsten Entwicklungsstufe, sei es bei Produkten oder das Unternehmen an sich, zu planen und umzusetzen.⁶

Das Projektmanagement erweist sich als geeignetes Hilfsmittel und bietet Grundprozesse, an die sich Projektleiter orientieren können, um ein Projekt von Anfang bis Ende planen und durchführen zu können. Darüber hinaus hilft das Projektmanagement bei der Überwachung der Projektumsetzung. Bei Abweichungen oder veränderten Bedingungen kann mit Hilfe dieses Hilfsmittels die Projektumsetzung angepasst werden. Nachfolgende Projekte können dank der Dokumentation der vorherigen Projekte profitieren und Erfahrungen mit eingebracht werden.⁷

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Beispiele für Projekte, unterteilt nach Projektarten (Quelle: Möller T./Dörrenberg F.2003, S. 5)

Generell gibt es drei unterschiedliche Arten von Projekten: Investitionsprojekte, For-schungs- und Entwicklungsprojekte und Organisationsprojekte. Gerade klein- und mittelgroße Betriebe sehen Projektmanagement als unnötig an, da dieses grundsätzlich Mehraufwand bedeutet. Dieser Mehraufwand ist jedoch oftmals geringer, als wenn Projekte scheitern oder eventuelle Risiken nicht bewusst sind.⁸ Burghardt hat festgestellt, dass Argumente gegen die Anwendung von Projektmanagement in der Regel einer emotionalen Abneigung gegen Planungs- und Kontrollmethoden zugrunde liegen und kaum sachlich oder wirtschaftlich begründet werden.⁹

Die wichtigsten Gründe für Projektmanagement: x Zusammen festgelegte Ziele,

- Große Aufgaben werden in kleine Teilaufgaben zerlegt und handelbarer ge- macht,
- Dank der festgelegten Ziele kann zielorientierter gearbeitet werden x Strukturiertes Arbeiten vereinfacht,
- Dank der Struktur ist das Projekt samt dessen Risiken übersichtlicher
- Dank der Übersichtlichkeit kann flexibel auf mögliche Änderungen reagiert wer- den
- Eindeutige Aufgabenverteilung und Ansprechpartner
- Förderung der Mitarbeiter-Motivation, Kundenorientierung, Innovationsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit¹⁰
- Effizienz- und Koordinationssteigerung vorhandener Kompetenzen und Mitar- beiter aus sämtlichen Ebenen
- Förderung der Kreativität durch den Zwang von mehr Selbstständigkeit¹¹

„ Projektmanagement ist die Kunst, eine gewünschte, komplexe Arbeit durch Men schen innerhalb der angestrebten Zeit und der zur Verfügung stehenden Mittel mit Erfolg zufriedenstellend durchzuführen. “ ¹²

Für die Definitionen von Projekten gibt es eine eindeutige Normierung in Deutschland. Nach der DIN (Deutsches Institut für Normung) Norm 69901 wird unter Projekten ver- standen, dass sie einmalig sind, es klare Zielvorgaben gibt und die Projekte z.B. (zum Beispiel) zeitliche, finanzielle oder personelle Begrenzungen aufweisen. Darüber hin- aus ist in der Praxis ersichtlich, dass Projekte oft durch zwei weitere Aspekte eingegrenzt werden können: Komplexität und Neuartigkeit.¹³

2.1 Dimensionen im Projektmanagement

Projektmanagement baut grundsätzlich in zeitlicher Reihenfolge auf den drei funktio- nalen Dimensionen Projektdefinition, Projektdurchführung und Projektabschluss auf. Unter der Festlegung von Gremien, Verantwortungsbereichen und Rollen werden die institutionellen Dimensionen verstanden. Wenn Personal für verschiedene Aufgaben eingesetzt, die Zusammenarbeit gestaltet und evtl. damit verbundene Konflikte abge- arbeitet werden, dann ist hier die Rede von personellen, psychologischen und sozi- alen Dimensionen. Instrumentelle Dimensionen bestehen aus Software-Programmen und z.B. etablierten Methoden.¹⁴

2.2 Magisches Dreieck

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das Magische Dreieck im Projektmanagement (Quelle: Möller T./Dörrenberg F.2003, S. 22)

Das Magische Dreieck bezieht sich im Projektmanagement auf die drei Größen Ter- min, Leistung und Kosten, die sich gegenseitig bedingen und miteinander konkurrieren. Es soll die beste Leistung bei möglichst geringen Kosten und Zeit erreicht werden, wel- ches als ökonomisches Prinzip verstanden wird. Bei der Veränderung eines Parame- ters ändern sich folglich auch einer der anderen beiden Parameter oder sogar beide Parameter. In der Projektplanung, auf die später noch näher eingegangen wird, werden diese drei Parameter grob bestimmt. Während der Realisierungsphase können diese Parameter überwacht und gegebenenfalls (ggfs.) angepasst werden, wobei Prioritäten gebildet werden müssen. Das Magische Dreieck befindet sich daher während des Pro- jektlebenszyklus in einer Weiterentwicklung, wie die folgende Grafik veranschaulicht. Die Prozesse Planung, Steuerung und Kontrolle sind ein immer wiederkehrender Pro- zess während des Projektlebenszyklus, die wie bereits erwähnt, sich kontinuierlich wei- terentwickeln können.¹⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Projektparameter im Projektverlauf (Quelle: Möller T./Dörrenberg F. 2003, S. 23)

[...]

¹ Vgl. Gleich2012, S. 58 ff.

² Vgl. Hobel, B./Schütte, S. [o.J.]

³ Vgl. Brühl2016, S.33-34

⁴ Vgl. Meynerts-Stiller/Rohloff2015, S.15-17

⁵ Heintel/Krainz2015, S. 7

⁶ Vgl. Möller/Dörrenberg2003, S. 1 ff.

⁷ Vgl. Möller/Dörrenberg2003, S. 1 ff.

⁸ Vgl. Möller/Dörrenberg2003, S. 2

⁹ Vgl. Giesche2010, S. 25-26

¹⁰ Vgl. Schott/Campana2005, S. 6-8

¹¹ Vgl. Heintel/Krainz2015, S. 197-198

¹² Möller/Dörrenberg2003, S. 3

¹³ Vgl. Möller/Dörrenberg2003, S. 4

¹⁴ Vgl. Kuster/Huber/Lippmann/Schmid/Schneider/Witschi/Wüst2005, S. 10 5

¹⁵ Vgl. Möller/Dörrenberg2003, S.21 ff.