Die Grundstruktur des Konzeptes der Balanced Scorecard (BSC) und die beispielhafte Anwendung der Grundelemente


Hausarbeit, 2017

21 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

1 EINLEITUNG

2 KONZEPTIONELLER GRUNDLAGENTEIL
2.1 DEFINITION UND KONZEPTION DER BALANCED SCORECARD
2.2 DIE VIER GRUNDPERSPEKTIVEN DER BALANCED SCORECARD

3 DIE ENTWICKLUNG EINER BALANCED SCORECARD

4 BEISPIELHAFTE ANWENDUNG DER BALANCED SCORECARD
4.1 DIE FINANZPERSPEKTIVE
4.2 DIE MITARBEITERPERSPEKTIVE
4.3 DIE KUNDENPERSPEKTIVE
4.4 DIE INTERNE GESCHÄFTSPROZESSPERSPEKTIVE

5 SCHLUSSBETRACHTUNG

QUELLENVERZEICHNIS

ANHANG

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Vorgehen bei der Erstellung einer BSC

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 EINLEITUNG

Unternehmen im Informationszeitalter stehen aufgrund neuer Marktgegebenheiten wie beispielsweise eines aus der Globalisierung resultierenden hohen Konkurrenzdrucks vor immer neueren Herausforderungen. Noch vor etwa 30 Jahren spielte weder die Kunden- noch die Mitarbeiterzufriedenheit eine bedeutende Rolle im Geschäftsleben.1 Inzwischen haben Unternehmen jedoch erkannt, dass unter anderem die Kunden- sowie die Mitarbeiterzufriedenheit maßgebliche Indikatoren für den Unternehmenserfolg darstellen.2 Deshalb und aufgrund der vorherrschenden Ansicht, dass die finanzielle Betrachtungsweise längst nicht mehr ausreichend zur Führung eines Unternehmens ist3, ergab sich die Forderung nach einer Berücksichtigung auch nicht-finanzieller Messgrößen innerhalb eines Unternehmens.4 Ferner verlangen jene aus dem Informationszeitalter resultierenden Herausforderungen ein immer effizienteres strategisches Steuerungsinstrument, welches alle wichtigen Unternehmensbereiche in einem Modell integriert sowie quantifizierbar macht, um ein langfristiges und erfolgreiches Bestehen des Unternehmens zu gewährleisten.5 In der Technologie-Branche, in welcher Unternehmen aufgrund des Phänomens der „creative destruction“ und sich damit stetig verkürzender Produktzyklen einem noch höheren Druck standhalten müssen, wird ein noch zukunftsorientierteres Handeln notwendig, welches eines effektiven Frühwarnsystems bedarf.6 Um erfolgreich am Markt sein zu können, müssen Unternehmen und deren Mitarbeiter sich deshalb immer schneller auf ökonomische und technische Entwicklungen einstellen können. Die Unternehmen müssen geeignete Strategien entwickeln, welche das dauerhafte und erfolgreiche Bestehen am Markt gewährleisten. Um eine adäquate Unternehmensstrategie ableiten und implementieren zu können, bedarf es dafür geeigneter Instrumentarien. All den zuvor genannten Anforderungen wird das Instrument der Balanced Scorecard7 gerecht. Als strategisches Steuerungsinstrument und Frühwarnsystem ermöglicht es, die Unternehmensstrategie bestmöglich in das Unternehmen zu implementieren und eine Quantifizierung der Zielerreichung zu schaffen.8 Aufgrund dessen wurde die BSC zur Grundlage für das Management im Informationszeitalter.9 Ziel der vorliegenden Arbeit soll sein, die BSC anhand der vier Perspektiven vorzustellen und im Anschluss daran deren Anwendung am Beispiel eines fiktiven Unternehmens zu beschreiben. Ein Unterziel soll sein, etwaige Maßnahmen im Sinne der Unternehmensstrategie für das Unternehmen abzuleiten. Nach einer Einführung in die Konzeption der BSC in Kapitel 2 mit den vier Perspektiven folgt in Kapitel 3 eine prägnante Darstellung der Vorgehensweise der BSC, um im Anschluss daran die BSC am Beispiel des fiktiven Unternehmens anwenden zu können. Die Arbeit endet mit einem Fazit, welches die gewählte Vorgehensweise kritisch reflektiert, die wesentlichen Ergebnisse zusammenfasst sowie abschließend einen kurzen Ausblick gewährt.

2 KONZEPTIONELLER GRUNDLAGENTEIL

2.1 DEFINITION UND KONZEPTION DER BALANCED SCORECARD

Küpper et al. bezeichnen die BSC allgemein als „ein übergreifendes Controllingsystem zur Koordination und Steuerung, das Komponenten verschiedener Führungsdimensionen umfasst“10. Marr und Elbe hingegen definieren die BSC wie folgt: „Im Kern stellt die BSC als Kennzahlensystem eine systematische Verflechtung finanzieller und nicht-finanzieller Kenngrößen dar, um komplexe Geschäftsinhalte in ihrer Gesamtheit kompakt abzubilden und relevante Führungsinformationen bereitzustellen“11. Diese Definitionen sind zwar zutreffend, werden für die vorliegende Arbeit jedoch nicht als vorherrschend betrachtet, da sie den Aspekt des strategischen Instruments nicht explizit mit aufführen und die BSC damit auf das bloße Kennzahlensystem reduzieren. Die Boston Consulting Group verbindet beide Aspekte, indem sie die BSC definiert als ein „multikriterielles, ausgewogenes Kennzahlensystem - und damit Zielsystem - das in einem Managementprozess zur Implementierung, Steuerung und Kontrolle (Controlling) der Strategie eingesetzt werden kann.“12 Barthélemy et al. bezeichnen die BSC als ein „strategisches Steuerungsinstrument, das aus der Strategie13 für jede Perspektive die entsprechenden Ziele, Messgrößen und strategischen Aktionen ableitet“14. Bei der BSC handelt es sich daher um ein erweitertes Kennzahlensystem, welches neben der traditionellen Finanzperspektive auch nicht-monetäre, sozialwissenschaftliche Parameter wie beispielweise Kundenzufriedenheit oder Mitarbeitermotivation berücksichtigt und daher über das Kennzahlensystem hinaus als strategisches Steuerungsinstrument fungiert.15 Diese Definition soll in der vorliegenden Arbeit vorherrschend sein. Robert S. Kaplan und David P. Norton, welche als Väter der BSC bekannt sind, entwickelten die BSC zu Beginn der 90er Jahre anhand einer Studie mit zwölf nordamerikanischen Unternehmen, welche auf dem Gebiet des Performance Measurements16 führend waren.17 Da Performance-Measurement- Ansätze generell vergangenheitsorientiert sind, weil sie auf finanzwirtschaftlichen Kennzahlen beruhen, machten sich Kaplan und Norton zum Ziel, einen Ansatz zu finden, welcher nicht nur aus finanzwirtschaftlichen Kennzahlen bestand.18 Diesen Ansatz fanden sie in der BSC. Das Konzept der BSC zeichnet sich - wie anhand der Definitionen bereits kurz umrissen - durch zwei Aspekte aus: Einerseits werden im Rahmen des Kennzahlensystems traditionelle Kennzahlen mit den Zielen des Unternehmens verknüpft.19 Sinn eines Kennzahlensystems ist es, die Unternehmensvision20 und -strategie zu kaskadieren21.22 Die BSC ist jedoch nicht nur ein Kennzahlen- und Messsystem.23 Mit der Betrachtung von Ursache- Wirkungsbeziehungen wird aus dem Kennzahlensystem der BSC das Bindeglied zwischen der Strategie und deren Umsetzung24 und damit ein strategisches Managementsystem sowie Instrument zur Strategie-Implementierung.25 Hierbei wird die Verbindung der zentral vorgegebenen Strategie zu den Zielen und Kennzahlen mithilfe von sogenannten „Strategy Maps“ dargelegt26, welche die Beziehungen der einzelnen Perspektiven zueinander visualisieren.27 Laut Leitdevise der BSC „Translate strategy into action“ dient diese der „Übersetzung strategischer Orientierungen in konkrete Aktionen und die Übersetzung eines Unternehmens in die Sprache jener Akteure, die sie umsetzen sollen“28. Bei der BSC handelt es sich demnach um die Umsetzung einer Vision in klare Ziele für die Stakeholder auf allen Ebenen. Dieser zweite Aspekt der BSC ist essenziell, um die Verbindung zwischen Strategie und Aktion zu wahren. Laut Kaplan und Norton würde die BSC zu einem bloßen Kennzahlensystem, wenn die Menschen die Beziehung zur Strategie des Unternehmens verlieren und dadurch den Sinn der Kennzahlen nicht verstünden.29 Dabei ist es gerade bei der Umsetzung der Strategie von großer Bedeutung, dass alle Mitarbeiter - von den Führungskräften bis hin zur operativen Ebene - partizipiert werden. Norton bezeichnet das als „Making Strategy Everyone’s Job“.30 Bei der Mehrzahl der Großunternehmen in der westlichen Welt findet die BSC Verwendung, wenn auch eher als Kennzahlensystem und selten als Instrument der Strategie- Implementierung.31 Kritiker hingegen bezeichnen das Konzept der BSC unter anderem als „alten Wein in neuen Schläuchen“32.

2.2 DIE VIER GRUNDPERSPEKTIVEN DER BSC

Charakteristisch für die BSC ist die Bündelung der verschiedenen Kenngrößen in Perspektiven oder Dimensionen.33 Kaplan und Norton definieren in ihrem Grundmodell die folgenden vier Perspektiven, mithilfe welcher das Konzept der BSC umgesetzt werden soll: Finanzen, Kunden, interne Prozesse sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive.34 Diese vier Bereiche sind in Abbildungen der vorherrschenden Literatur durch Pfeile miteinander verbunden, welche in erster Linie die gegenseitige Abhängigkeit symbolisieren sollen, aber auch den etwaigen Zielkonflikt.35 Eine Steigerung der Kundenzufriedenheit stellt beispielsweise einen Konflikt zum Ziel der Senkung der Kundenbetreuungskosten dar.36 Innerhalb der Finanzperspektive sollte sich das Unternehmen die Frage stellen, welche finanziellen Ziele für die Shareholder erreicht werden müssen, um erfolgreich zu sein.37 Die Ziele der Finanzperspektive geben anhand klassischer finanzieller Kennzahlen - meist Spätindikatoren - Aufschluss darüber, ob und inwieweit die Strategieumsetzung erfolgreich oder nicht erfolgreich war.38 Alle Perspektiven der BSC sollten als gleichwertig erachtet werden, dennoch gilt es als unumstritten, dass der Finanzperspektive eine besonders wichtige Rolle zukommt, da ein Unternehmen ohne finanziellen Erfolg nicht langfristig existieren kann.39 Verbesserungen in den drei nichtfinanziellen Perspektiven resultieren meist auch in einer Verbesserung der finanziellen Ergebnisse des Unternehmens.40 Die drei weiteren Perspektiven verwenden nicht wie die Finanzperspektive Spät-, sondern Frühindikatoren, welche etwas über die zukünftigen Erfolge des Unternehmens aussagen.41 Die Kundenperspektive zeigt dabei den Blick nach außen und gibt Auskunft über das Unternehmen aus Sicht der Kunden sowie über dessen Positionierung am Markt.42 Ferner identifiziert das Management mithilfe dieser Perspektive Kunden- und Marktsegmente, in welchen das Unternehmen tätig und konkurrenzfähig sein soll.43 Innerhalb der internen Geschäftsprozessperspektive ist darüber zu entscheiden, in welchen Prozessen das Unternehmen erfolgreich sein muss, um Kunden und Shareholder zufriedenzustellen.44 Diese Perspektive gewährt einen Einblick nach innen und betrifft die im Unternehmen ablaufenden Geschäftsprozesse.45 Hierbei spielen die Qualität, die Kosten und neue Produkte eine Rolle.46 Schließlich muss das Unternehmen innerhalb der Lern- und Entwicklungsperspektive - auch Mitarbeiter-47 oder Potenzialperspektive genannt - in Betracht ziehen, wie es seine Fähigkeiten zu Veränderung und Verbesserung erhalten kann, um die Unternehmensvision sichern zu können.48 Mittels dieser Perspektive werden Motivation, Fähigkeiten, Produktivität und Zufriedenheit der Mitarbeiter betrachtet49 sowie die Infrastruktur identifiziert, welche das Unternehmen schaffen muss, um Wachstum zu gewährleisten.50

3 DIE ENTWICKLUNG EINER BALANCED SCORECARD

Die Erstellung einer BSC beginnt mit der Vision eines Unternehmens. Diese beschreibt die erwünschte Positionierung eines Unternehmens51, welche Strategie das Unternehmen verfolgt und wie es sich von der Konkurrenz absetzen möchte.52 Nach der Formulierung der Strategie mithilfe der Vision gilt es, die strategischen Ziele - die sogenannten kritischen Erfolgsfaktoren - jeder Perspektive abzuleiten.53 Die formulierten Ziele sollten logisch zueinander in Beziehung gesetzt werden, damit diese an die Mitarbeiter kommuniziert und von diesen umgesetzt werden können.54 Sie können ferner festgelegt werden, indem man in Erfahrung bringt, welche Kennzahlen in der Vergangenheit für Erfolge sowie Misserfolge entscheidend waren.55 Kritische Erfolgsfaktoren können beispielsweise der Ausbau zum Marktführer, die Sicherung der Stellung als solcher oder eine langfristige Mitarbeiterbindung sein.56 Da kritische Erfolgsfaktoren bzw. strategische Ziele nicht operational sind, müssen sie anschließend mittels Kennzahlen messbar gemacht werden.57 Nachdem die Kennzahlen definiert wurden, können die Soll-Zielwerte bestimmt und daraus die entsprechenden Maßnahmen abgeleitet werden.58 Die nachstehende Abbildung veranschaulicht den soeben beschriebenen Prozess der Vorgehensweise bei der Erstellung einer BSC.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Vorgehen bei der Erstellung einer BSC59

[...]


1 Vgl. Friedag, H. R.; Schmidt, W. (2002), S. 32.

2 Ebd.

3 Vgl. Vollmuth, H. J. (2008), S. 233.

4 Vgl. Weber, J.; Schäffer, U. (2000), S. 6.

5 Vgl. Vollmuth, H. J. (2008), S. 231.

6 Vgl. Gehringer, J.; Michel, W. J. (2000), S. 68.

7 Ausgewogener Berichtsbogen.

8 Vgl. Vollmuth, H. J. (2008), S. 238.

9 Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (1997), S. 19.

10 Küpper, H.-U. et al. (2013), S. 500.

11 Marr, R.; Elbe, M. (2001), S. 373.

12 Boston Consulting Group: Archiv, Stichwort Balanced Scorecard, URL: http://www.bcg.de/bibliothek/archiv/index.jsp, Zugriffsdatum: 30.07.2017.

13 Eine Strategie ist „die detailliert ausformulierte Vision und enthält sowohl Ziele als auch die geplanten Wege dorthin“, Barthélemy, F. et al. (2011), S. 64.

14 Barthélemy, F. et al. (2011), S. 30.

15 Vgl. Neßler, C.; Fischer, M-T. (2013), S. 46.

16 Beim Performance Measurement geht es um die Darstellung und Analyse von Informationen bezüglich der Performance von Individuen, Gruppen oder Systemen.

17 Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. (1992), S. 71.

18 Vgl. Barthélemy, F. et al. (2011), S. 57.

19 Vgl. Weber, J.; Schäffer, U. (2000), S. 108.

20 Definition vgl. Kapitel 3.

21 Herunterzubrechen.

22 Vgl. Bamberger, I.; Wrona, T. (2012), S. 384.

23 Vgl. Arnold, S. (2005), S. 271.

24 Vgl. Weber, J.; Schäffer, U. (2000), S. 108.

25 Vgl. Paul, H.; Wollny, V. (2014), S. 334.

26 Vgl. Schmidt, W.; Friedag, H. R. (2012), S. 29.

27 Vgl. Müller-Stewens, G.; Lechner, C. (2016), S. 592.

28 Schmidt, W.; Friedag, H. R. (2012), S. 27.

29 Vgl. Friedag, H. R.; Schmidt, W. (2014), S. 216.

30 Vgl. Barthélemy, F. et al. (2011), S. 59.

31 Vgl. Paul, H.; Wollny, V. (2014), S. 334.

32 Vgl. Friedag. H. R. (1988), S. 291 ff.

33 Vgl. Neßler, C.; Fischer, M.-T. (2013), S. 48.

34 Vgl. Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. (2000), S. 168.

35 Vgl. Kühnapfel, J. B. (2014), S. 8.

36 Ebd.

37 Ebd., S. 9.

38 Vgl. Barthélemy, F. et al. (2011), S. 67.

39 Vgl. Friedag, H. R.; Schmidt, W. (2002), S. 184.

40 Vgl. Paul, H.; Wolly, V. (2014) S. 334.

41 Vgl. Friedag, H. R.; Schmidt, W. (2011), S. 10.

42 Vgl. Barthélemy, F. et al. (2011), S. 67.

43 Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (1997), S. 24.

44 Vgl. Kühnapfel, J. B. (2014), S. 9.

45 Vgl. Küpper, H.-U. et al. (2013), S. 503.

46 Vgl. Barthélemy, F. et al. (2011), S. 67.

47 Für diese Perspektive gibt es in der einschlägigen Literatur eine Vielzahl an Bezeichnungen. In der vorliegenden Arbeit soll der Begriff „Mitarbeiterperspektive“ vorherrschend sein.

48 Vgl. Kühnapfel, J. B. (2014), S. 9.

49 Vgl. Barthélemy, F. et al. (2011), S. 67.

50 Vgl. Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (1997), S. 27.

51 Vgl. Schmidt, W.; Friedag, H. R. (2012), S. 31.

52 Vgl. Paul, H.; Wollny, V. (2014), S. 335.

53 Vgl. Link, J.; Gary, A. (2012), S. 227.

54 Vgl. Müller-Stewens, G.; Lechner, C. (2016), S. 592.

55 Vgl. Gehringer, J.; Michel, W. (2000), S. 43.

56 Vgl. Fischer, D. (2011), S. 86.

57 Vgl. Fischer, D. (2011), S. 86.

58 Vgl. Paul, H.; Wollny, V. (2014), S. 336.

59 Eigene Darstellung in Anlehnung an Paul, H.; Wollny, V. (2014), S. 336. 6

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Die Grundstruktur des Konzeptes der Balanced Scorecard (BSC) und die beispielhafte Anwendung der Grundelemente
Hochschule
AKAD University, ehem. AKAD Fachhochschule Stuttgart
Note
1,7
Autor
Jahr
2017
Seiten
21
Katalognummer
V377026
ISBN (eBook)
9783668544819
ISBN (Buch)
9783668544826
Dateigröße
909 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
BSC Balanced Scorecard
Arbeit zitieren
Diplom-Wirtschaftsübersetzerin Svenja Lind (Autor), 2017, Die Grundstruktur des Konzeptes der Balanced Scorecard (BSC) und die beispielhafte Anwendung der Grundelemente, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/377026

Kommentare

  • Noch keine Kommentare.
Im eBook lesen
Titel: Die Grundstruktur des Konzeptes der Balanced Scorecard (BSC) und die beispielhafte Anwendung der Grundelemente



Ihre Arbeit hochladen

Ihre Hausarbeit / Abschlussarbeit:

- Publikation als eBook und Buch
- Hohes Honorar auf die Verkäufe
- Für Sie komplett kostenlos – mit ISBN
- Es dauert nur 5 Minuten
- Jede Arbeit findet Leser

Kostenlos Autor werden