Veränderungsprozesse in Unternehmen menschenorientiert und nachhaltig gestalten

Inhaltsverzeichnis

0. Management Summery

1. Einleitung
1.1 Ausgangslage
1.2 Fragestellung
1.3 Hypothese
1.4 Aufbau der Arbeit und Übersicht

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Voraussetzungen für Werkzeuge der Organisationsentwicklung
2.1.1 Das Organisationsmodell systemischer OE
2.1.2 Acht Schritte von Kotter
2.1.3 Sieben Stufen der emotionalen Steuerung (ES)
2.1.4 Theorie U
2.2 Analoge Methoden
2.2.1 Bildkarten, Bilder selber malen
2.2.2 Plan- und Entwicklungsspiele

3. Beratungsinterventionen
3.1 Praxisfall 1 - Kunde A
3.1.1 Ausgangslage, Auftrag, Beratungsziele
3.1.2 Vorgehen, Interventionsformen
3.1.3 Auswirkungen für das Unternehmen
3.2 Praxisfall 2 - Kunde B
3.2.1 Ausgangslage, Auftrag, Beratungsziele
3.2.2 Vorgehen, Interventionsformen
3.2.3 Auswirkungen für das Unternehmen
3.3 Praxisfall 3 - Kunde C
3.3.1 Ausgangslage, Auftrag, Beratungsziele
3.3.2 Vorgehen, Interventionsformen
3.3.3 Auswirkungen für das Unternehmen

4. Methoden / Interventionen
4.1 Planspiel MEMO - Menschen für das Unternehmen mobilisieren
4.2 LUDOKI Sales
4.3 LUDOKI Personality
4.4 Arbeit mit Bildern
4.4.1 Bildkarten
4.4.2 Bilder malen

5. Ergebnisse
5.1 Die Fallbeispiele
5.2 Erster Fall: Schweizer Niederlassung eines internationalen Konzerns
5.3 Zweiter Fall: Neuausrichtung eines Trainingskonzeptes innerhalb eines Veränderungsprozesses
5.4 Dritter Fall: Veränderungsprozess in einer Versicherungsgesellschaft, die den Innendienst der verschiedenen Agenturen digitalisiert
5.5 Übergreifende Ergebnisse

6. Diskussion und kritische Würdigung
6.1 Zusammenführung von Theorie und Praxis
6.1.1 Einführung
6.1.2 Verknüpfung der Theorien basierend auf der erstellten Tabelle
6.1.3 Verbindung der Theorie mit den praktischen Fällen
6.2 Fragestellung und Hypothese
6.3 Kritische Reflexion des Vorgehens in der Praxis, der Prozesse und der eigenen Rolle
6.4 Kritische Reflexion der Arbeit
6.5 Einschränkungen der Arbeit

7. Ausblick

8. Verzeichnisse
8.1 Literatur
8.2 Abkürzungen
8.3 Abbildung
8.4 Tabellen

9. Anhang

Diese Arbeit wurde im Rahmen der Weiterbildung der an der ZHAW, IAP Institut für Angewandte Psychologie, Zürich verfasst. Alle Rechte der Arbeit liegen beim Autor.»

Dankeschön

Ich möchte mich herzlich bei Michael Wyrsch bedanken für sein Engagement und seine Unterstützung während des gesamten Entstehungsprozesses. Er stand mir stets zur Seite, wenn ich nicht mehr weiterwusste. Unsere Gespräche waren gehaltvoll, tiefgründig und wertvoll für meine nächsten Schritte.

Ein weiterer Dank gebührt meinem Vater, Emil Zimmermann, der sich der ersten Korrekturlesung angenommen und mich moralisch unterstützt hat.

Auch möchte ich Alessia Hablützel danken, die mich in der Struktur und in der Formatierung der Arbeit zur Seite stand.

0. Management Summery

Das weltweite Wirtschaftssystem durchläuft einen tiefgreifenden Wandel, der die Unternehmen auffordert ihre Strategien und Prozesse von Grund auf neu zu gestalten. Der Einzug der Digitalisierung und der Automatisierung, auch Industrie 4.0 genannt, stellt sie vor grosse Herausforderungen. Zusätzlich müssen die Unternehmen auf die äussere Komplexität reagieren, indem sie versuchen die Reaktionsgeschwindigkeit im operativen Bereich zu erhöhen. Dies erfordert wiederum eine schnellere Anpassung der organisationalen Strukturen, Prozessen und mentalen Leitbildern.

Diese Arbeit soll als Referenz und Inspiration für Unternehmen und Berater dienen, die sich mit Methoden und Interventionen auseinandersetzen wie Menschen in Veränderungssituationen von Betroffenen zu Beteiligten gemacht werden können, um dadurch ihre Veränderungsbereitschaft zu erhöhen. Sie beantwortet Fragen wie:

- Kann der Einsatz von analogen Methoden die Unternehmen dabei unterstützen, die Lern- und Entwicklungsfähigkeiten der Menschen zu fördern, um das gewonnene Wissen nachhaltig im Unternehmen zu verankern?
- Wie wirken sich diese Methoden innerhalb den acht Schritten erfolgreicher Veränderung nach Kotter aus?

Anhand von drei konkreten Praxisfällen werden diesen Fragen auf den Grund gegangen. Analoge Methoden kommen in vielfältigen Formen zur Anwendung. In den beschriebenen Beispielen wird der Einsatz von Bild-Methoden und Planspielen näher untersucht und deren Auswirkungen analysiert.

Wo sich Praxis und Theorie vereinen kann Neues entstehen. Die Verknüpfung der verschiedenen Theorieansätze mit den eingesetzten Methoden in den Praxisfällen ist aufschlussreich. Es wird verdeutlicht wie wichtig es wäre Veränderungsprozesse ganzheitlich zu gestalten, um die Wirksamkeit und Nachhaltigkeit zu erhöhen. Zu oft werden in der Praxis nur Teilschritte eingeleitet, was die Effizienz beeinträchtigen kann.

Die Ausführungen zeigen weiter, wie wesentlich der Faktor Mensch in den Unternehmen ist, der mit vollem Engagement den Wandel überhaupt möglich macht, um die Unternehmen auf Erfolgskurs zu halten und zu führen. Sie alle verfügen über bewusste und unbewusste Potenziale, dies es zu sensibilisieren, mobilisieren und zu verankern gilt.

„ Nichts ist so best ä ndig wie der Wandel “ - Heraklit, (535-475 v.Chr.)

1. Einleitung

1.1 Ausgangslage

Jedes Unternehmen lebt in einer Umwelt mit gegebenen Zuständen und passt sich laufend den neuen Situationen an. Die Komplexität der Welt wird immer grösser. Die Reaktion der Firmen manifestiert sich in Kostensenkungsprogramme und Umstrukturierungen. Die Unternehmen sind zum Beispiel mit der Digitalisierung der Arbeitsprozesse und mit der Gestaltung einer neuen Arbeitswelt stark gefordert. Herkömmliche Arbeitsweisen verändern sich oder verschwinden gänzlich. Für die Menschen in Unternehmen ist es eine grosse Herausforderung mit der Geschwindigkeit der stetigen Erneuerungen und den damit verbundenen Umstellungen mitzugehen.

“ Es ist nicht die st ä rkste Spezies die ü berlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann. ” Charles Darwin (Englischer Naturforscher)

Je fähiger Organisationen sind, sich den komplexen Anforderungen von aussen und innen anzupassen, desto ausgeprägter ist ihre Lebensfähigkeit und Attraktivität. Die Veränderungsfähigkeit zählt zu den existenziellen Fähigkeiten von Organisationen. (Häfele 2015). Die Autorin beschäftigt sich als externe Beraterin seit Jahren mit diesen Themen und begleitet Menschen in Organisationen, die dem wirtschaftlichen Wandel ausgesetzt sind.

Ihr ist es ein Anliegen die Betroffenen auf den verschiedenen Hierarchiestufen möglichst frühzeitig in den Veränderungsprozessen mit einzubinden. Sie setzt dabei analoge Methoden, insbesondere Plan- und Entwicklungsspiele, sowie wirklichkeitsnahe Bilder ein, um auf Stillstände einzuwirken, die Menschen in Bewegung zu bringen und dadurch Blockaden in Veränderungsprozessen zu lösen. Diese Blockaden haben ihre Ursachen oft auf der emotionalen Ebene. Der Umgang mit Emotionen wird in solchen Prozessen signifikant unterschätzt.

Die Autorin wird als externe Beraterin mehrheitlich in den Teilschritten eines gesamten Veränderungsprozesses hinzugezogen. Die Programmleitung liegt meistens bei den Unternehmen.

In dieser Arbeit wird die Wirksamkeit von analogen Methoden auf die Lern- und Verhaltensprozesse von Menschen innerhalb den acht Schritten erfolgreicher Veränderung nach Kotter analysiert. Es wird die Kombination von Planspielen und die Arbeit mit Bildern (visuelle Verarbeitung bzw. Bearbeitung) untersucht. Alle weiteren Massnahmen und Interventionen dienen vorwiegend der Gestaltung fliessender Übergänge.

Die Autorin hat von Anfang an die Intention eine Arbeit zu schaffen, von der andere einen Nutzen ziehen und persönlich profitieren können.

1.2 Fragestellung

Welche Wirkungen erzielen analoge Methoden auf die Lern- und Entwicklungsfähigkeit der Menschen innerhalb von Veränderungsprozessen?

1.3 Hypothese

Die Autorin stellt die Hypothese auf, dass der Einsatz der erwähnten Methoden die Lern- und Entwicklungsfähigkeit der Betroffenen erhöht und damit die neuen Anforderungen in der Kultur (achter Schritt, Kotter P.) leichter verankert werden. Die Einbindung der emotionalen Ebene spielt dabei eine ausschlaggebende Rolle.

1.4 Aufbau der Arbeit und Übersicht

Nach der Schilderung der Ausgangslage, der Fragestellung sowie der in dieser Arbeit aufgestellten Hypothese wird im theoretischen Teil (Kapitel 2)¹ unter 2.1 Werkzeuge der Organisationsentwicklung (OE) beschrieben. Die folgenden OE-Instrumente und Methoden zur Diagnose und Umsetzung von Veränderungsprozessen werden untersucht, um mögliche Verknüpfungen und Synergien innerhalb der Prozesse zu analysieren:

- Das Organisationsmodell systemischer OE von Walther Häfele (2.1.1) dient als Landkarte über die Ganzheit der Organisation.
- Der Acht-Stufen-Prozess des Wandels von John Kotter (2.1.2) ist ein Werkzeug, welches Firmen unterstützt einen Wandel stufenweise und vorwiegend linear erfolgreich umsetzen zu können.
- Die sieben Stufen der emotionalen Steuerung von Klaus Doppler und Bert Voigt (2.1.3) geben eine Hilfestellung für die Steuerung von Emotionen in einem Veränderungsprozess, indem Raum für Gemütsbewegungen und Gefühlsspannungen geschaffen wird.
- Die Theorie U nach Otto Scharmer ist ein Instrument zur Gestaltung der eigenen, zukünftigen Situation der Organisation ausgehend von der Gegenwart (2.1.4).

Im Kapitel 2.2 werden ausgewählte analoge Methoden beschrieben, die in den drei Praxisfällen zum Einsatz kommen. Es folgt eine Auseinandersetzung mit den verschiedenen begrifflichen und theoretischen Praktiken. Unter 2.2.1 wird die Wirksamkeit von der Arbeit mit Bildern in Verbindung mit dem theoretischen Wissen aus der Kunsttherapie untersucht. Weiter wird die Wirkung und Entwicklung von Planspielen und deren Einfluss auf Motivation und Leistung (2.2.2) dargestellt.

Unter Kapitel 3 werden drei Praxisfälle in denen die erforschten Methoden praktisch angewendet werden geschildert. Die Fälle sind alle wie folgt strukturiert:

1. Ausgangslage, Auftrag, Beratungsziele
2. Vorgehen, Interventionsformen
3. Auswirkungen für das Unternehmen

Praxisfall 1 - Kunde A (3.1): Ein Schweizerunternehmen, welches in einen internationalen Konzern mit einer starren «Best Practice» Organisation integriert wurde. Zirka fünf Jahre später erfolgt eine weitere Veränderung. Der Fall beschreibt die gewählten Interventionen zur Förderung von Innovationskraft und Wissensaustausch innerhalb des Unternehmens.

Praxisfall 2 - Kunde B (3.2): Eine Krankenversicherung, die einen Veränderungsprozess innerhalb des Vertriebs lanciert. Der Innen- und Aussendienst sollen kundenorientierter und effizienter zusammenarbeiten. Zudem soll das bisherige Trainingskonzept erneuert und verbessert werden.

Praxisfall 3 - Kunde C (3.3): Diese Situation nimmt Bezug auf einen Veränderungsprozess innerhalb einer Versicherungsgesellschaft, bei der die Innendienste der verschiedenen Agenturen durch eine neue Telefonvernetzung miteinander virtuell verbunden werden. Das Ziel ist die Organisation des Agenturnetzes kundengerechter zu modernisieren und die Produktivität durch systematische Digitalisierung zu steigern.

Im Kapitel 4 werden die angewandten Methoden in den verschiedenen Praxisfällen gemäss nachfolgender Struktur beschrieben:

- Ursprung, Autoren
- Typ des Spiels
- Einsatzgebiet
- Sinn und Zweck

Die beiden Brettspiele MEMO (4.1) und LUDOKI Sales (4.2) geben einen Einblick wie mit kleinen Gruppen wie auch Grossgruppen Fachwissen und Sozialkompetenzen trainiert sowie Wissenstransfer generiert werden kann. Das Kartenspiel LUDOKI Personality (4.3) fördert die Selbstreflexion und das Bewusstsein, dass jeder Mensch über persönliche Präferenzen verfügt, die sich auf die Beziehungsgestaltung zwischen Menschen förderlich oder einschränkend auswirken können.

In verschiedenen Workshops werden mit Bilder gearbeitet (4.4). Zum Beispiel in einem Führungsteam in dem die Führungskräfte mit Unterstützung von Bildern ihren eigenen Gefühlszustand offenbaren und ihre Anliegen anbringen können (4.4.1). Was Bilder und selbst gemalte Kunstobjekte bei den Menschen auswirken können, wird unter (4.4.2) geschildert.

Das Kapitel 5 beschäftigt sich mit den Ergebnissen der Falldarstellungen sowie dessen Ausführungen in Bezug auf die Fragestellung.

In Kapitel 6 erfolgt die Diskussion und die kritische Würdigung zur Zusammenführung von Theorie und Praxis (6.1), die Antwort auf die Fragestellung, sowie die Stellungnahme zur Hypothese- Bildung (6.2). Auch werden die gewählten Interventionen, die Prozesse und die eigene Rolle (6.3) einer kritischen Betrachtung unterzogen. Anschliessend folgt eine offene Auseinandersetzung mit dieser Arbeit (6.4) und es wird auf deren Einschränkungen (6.5) hingewiesen. Mit einem Ausblick auf die zukünftigen Anwendungsbereiche und Umsetzungsmöglichkeiten schliesst das Kapitel 7 die Untersuchungen ab.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Voraussetzungen für Werkzeuge der Organisationsentwicklung

Rechtzeitige Erkenntnis und die Fähigkeit nötige Veränderungen in adäquater Zeit in einem Unternehmen durchzuführen ist ausschlaggebend für das Überleben des Unternehmens. Die Organisation ist ein lebendiger, komplexer Organismus. In der systemischen Organisationsentwicklung sind Menschen und Organisationen bewegliche Systeme, die aus verschiedenen Teilsystemen bestehen. Die systemische Organisationsentwicklung basiert auf Modellen der Organisations- und Systemtheorie, Managementtheorie, systemischer Beratung, Konflikttheorie und diversen individualpsychologischen Konzepten. (Häfele, 2015)

Die elementarsten Einheiten einer Organisation ist die Kommunikation (Niklas Luhmann). Ein soziales System (d.h. ein Unternehmen) besteht aus fortlaufender Kommunikation.

Die nachfolgend beschriebenen Werkzeuge der Organisationsentwicklung verfügen über diese Voraussetzungen. Aus dem Werkzeugkasten wird jeweils - je nach Situation - die dafür geeigneten Methoden gewählt.

2.1.1 Das Organisationsmodell systemischer OE

Ursprung

Systemische Organisationsentwicklung (OE) impliziert die umfassende Vorstellung einer Organisation, welche sich aus dem Zusammenspiel ihrer Teilsysteme und deren Relationen ergibt. Das Modell gliedert Organisationen in eine Oberflächen- sowie eine Tiefenstruktur. (Häfele, 2015)

Beschreibung

Das von Häfele entwickelte Modell hat den Ursprung in der konsequenten Anwendung systemischer Konzepte. Es unterteilt die Organisation in Oberflächen- und in Tiefenstruktur. (Häfele, 2015)

Die Oberflächenstruktur bezieht sich auf den Aufbau, die Funktionsweise und auf die Effizienz der Organisation. Alle ökonomischen, betriebswirtschaftlichen, organisatorischen, juristischen sowie technischen Gesichtspunkte werden hier behandelt.

Die Tiefenstruktur beinhaltet den Wesenskern des Unternehmens. Dazu gehören die Existenzgrundlagen der Organisation, deren Absicht und Identität, das Kerngeschäft, die Kultur mit den dazugehörigen Leistungen, die Zukunftsperspektiven sowie die handelnden und kommunizierenden Menschen mit ihren ethischen, teilweise unterschiedlichen Grundsätzen.

Die Oberflächen- und die Tiefenstruktur ergeben die Ganzheit des Unternehmens.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 1: Organisationsmodell der systemischen Organisationsentwicklung von Walter Häfele (2015)

Häfele’s Überlegungen weisen darauf hin, dass Veränderungsprozesse in der Oberflächenstruktur nur im Kontext mit der Entwicklung der Tiefenstruktur nachhaltig wirksam sein können. Dies ist eine wichtige Erkenntnis für Führungskräfte bei der Initiierung von Veränderungsprozessen.

Nutzen

Das Modell beschäftigt sich mit dem Existenzgrund der Organisation und beantwortet Fragen wie: «Wozu gibt es uns? oder «Wem würde was abgehen, wenn es uns nicht gäbe?» Häfele, (2015, S. 28) Die Antworten auf diese Fragen stellen sicher, dass sich die einzelnen Handlungen und Entscheidungen von Organisationsmitgliedern auf einen Fokus konzentrieren. Daraus entwickelt sich der Nutzen, den diese Organisation den Kunden und anderen Partnern in der relevanten Umwelt bringt.

Das Zusammenspiel von klar offenkundig gelebten Aussagen zum Kerngeschäft, wie zu den Kernkompetenzen, die bei der Leistungserbringung angewendet werden, gibt dem Unternehmen insgesamt den Grund für ihre nachhaltige Existenz.

Durch die stetigen Veränderungen der relevanten Umwelt ist die Organisation gefordert, ihre Oberflächen- und Tiefenstruktur immer wieder kritisch zu analysieren und anzupassen. Das Modell eignet sich bestens als Selbstdiagnose-Tool zur IST-Situationsklärung der Organisation und deren Entwicklung.

Anwendung und Einsatzgebiet

Das Modell versteht sich als eine Landkarte der Organisation, in der alle wesentlichen Elemente und Beziehungen der Organisation enthalten sind. Es dient als eine umfassende Orientierungshilfe für Führungskräfte und interne/externe Berater. Häfele (2015)

2.1.2 Acht Schritte von Kotter

Ursprung

John Kotter vertritt den Standpunkt, dass sich Fusionen, Downsizing, Qualitätsaufwendungen und kulturellen Neuausrichtungen in den nächsten Jahrzehnten noch verstärken werden. Zu stark wirken die makroökonomischen Kräfte auf das gesamtwirtschaftlichen Verhalten ganzer Sektoren. Er hat sich über Jahre mit dem entscheidenden Fehler im Veränderungsmanagement auseinandergesetzt und daraus den Acht-Stufen-Plan entwickelt.

Er ist davon überzeugt, wer im Markt bestehen will, muss dauernd sein unternehmerisches Handeln überprüfen und weiterentwickeln. Kotter (2011)

Kotter (2015, S. 3) sagt «Wenn immer von Menschen gebildete Gemeinschaften gezwungen sind, sich den veränderten Gegebenheiten anzupassen, ist Schmerz allgegenwärtig.» Gemäss seinen Aussagen wäre ein Grossteil an Verschwendung von Ressourcen und Ängste vermeidbar gewesen. Es wurden und werden viele Fehler gemacht. Kotter (2011)

Zusammenfassung der acht häufigsten Fehler nach Kotter:

1. Zu viel Selbstgefälligkeit zulassen.
2. Die Schaffung einer ausreichend starken Führungskoalition scheitert.
3. Die Kraft der Vision unterschätzen.
4. Mangelnde Kommunikation der Vision.
5. Zulassen, dass Hindernisse die neue Vision verhindern.
6. Die Unfähigkeit, schnelle Erfolge zu erzielen.
7. Zu früh den Sieg erklären.
8. Das Versäumnis, Veränderungen fest in der Unternehmenskultur zu verankern.

Konsequenzen:

- Strategien sind nicht folgerichtig ergänzt.
- Akquisitionen erzielen nicht die erwarteten Synergien.
- Kostensenkungsprogramme sind zu wenig effizient.
- Restrukturierungsmassnahmen greifen nicht.
- Qualitätsprogramme führen nicht zu den erwünschten Ergebnissen. Kotter (2011)

Beschreibung

Die Voraussetzung für einen erfolgreichen Veränderungsprozess besteht darin, dass die gesamte Belegschaft den Sinn des Wandels versteht und sich bewusst wird, dass sie nur durch einsichtige und rechtzeitige Veränderungen eine Zukunft haben. Kotter (2011)

Der Acht-Stufen-Prozess des Wandels

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 2: Der Acht-Stufen-Prozess für die Umsetzung tiefgreifendes Wandels nach Kotter

1. Schritt: Ein Gefühl für Dringlichkeit zu erzeugen

Ein grosser Wandelprozess fordert die Erzeugung eines Dringlichkeitsgefühls für die Veränderung, um die notwendige Kooperationsbereitschaft der Beteiligten zu erhalten. Wird die Dringlichkeit eines Veränderungsprozesses zu wenig wahrgenommen, ist es schwierig die Menschen aus der Komfortsituation zu holen. Zu viele Erfolge in der Vergangenheit stärkten ihre Positionen und förderten die Selbstgefälligkeit der Menschen. Es benötigt eine Krise oder eine grosse Sehnsucht um die Menschen zu bewegen und dass sie bereit sind aufzubrechen.

Die unteren und mittleren Führungsebenen spielen eine Schlüsselrolle, indem sie durch hohe Selbstgefälligkeit Prozesse bremsen und sogar verhindern können. Dem Topmanagement fällt die entscheidende Schlüsselrolle zu. Sie besitzt die nötige Autorität, um erforderliche Veränderungen anzustossen und einzuleiten.

2. Schritt: Eine Führungskoalition aufbauen

Die Führungskoalition hat als effektives Team zu agieren, um mehr und schneller Informationen zu verarbeiten, neue Prozesse zu beschleunigen und sich den Schlüsselentscheidungen zu verpflichten. Kotter (2011) Aufgrund der vier Kriterien - hierarchische Position, Fachwissen, Glaubwürdigkeit und Führungsqualität - wird dieses Team zusammengestellt, welches mit adäquaten Gesprächen, internen und externen Firmenevents, ein Vertrauensverhältnis aufbaut, um ein gemeinsames Ziel zu erarbeiten. Es gilt die "Herzen" und den Verstand der Betroffenen zu gewinnen.

3. Schritt: Vision und Strategie entwickeln

Eine Vision und die dazugehörenden Massnahmen geben dem Veränderungsprozess eine Orientierung und unterstützen die Festlegung des Rahmens innerhalb des Prozesses. Eine Vision sollte möglichst prägnant, klar, einprägsam, begeisternd, herausfordernd, realisierbar und mit den langfristigen Zielen des Unternehmens kongruent sein. Das gesamte Führungsteam sollte in der Erarbeitung der Vision mitbeteiligt sein.

4. Schritt: Die Vision des Wandels kommunizieren

Eine kontinuierliche Kommunikation ist wichtig, damit die Mitarbeitenden den Wandel verstehen und hinter ihm stehen können. Die Informationen sollten leicht verständlich, in gewissen Abständen wiederholend und wenn möglich mit Bildmaterial angereichert sein. Schwachpunkte und Widerstände sind offen zu legen und Sorgen wie auch Kritiken der Mitarbeitenden sollten direkt angesprochen werden.

5. Schritt: Mitarbeitende auf breiter Basis befähigen

Veränderungen bringen neue Aufgaben und Abläufe mit sich. Die Mitarbeitenden müssen ihre bisherigen Gewohnheiten verlassen. Ziel dieses Schrittes ist die betroffenen Mitarbeitenden durch Trainings, Beratungen und Coachings zu befähigen den neuen Anforderungen gerecht zu werden. Es ist zu beachten, dass Trainingsinhalte, die sich den Einstellungen der Menschen widmen genauso wichtig sind, wie die Vermittlung von Wissen und Fähigkeiten. Kotter (2011) Weiter sagt Kotter «Entmutigte und entmachtete Mitarbeiter werden ein Unternehmen nie zum Gewinner in einer globalisierten Geschäftswelt machen.» Kotter (2011, S. 98)

6. Schritt: Schnelle Erfolge erzielen

«Nichts erschwert einen notwendigen Wandel mehr als ausbleibende Erfolge». Kotter (2011, getAbstract) Die erzielten Erfolge müssen sichtbar für die Menschen gemacht werden, damit sie sich selbst davon überzeugen können. Sie sind eindeutig und zeigen den direkten Zusammenhang mit dem Veränderungsprozess und der Vision auf. Schnelle Erfolge fördern die Motivation, stärken das Führungsteam und wirken begeisternd. Hohe - und erreichbare - Zielsetzungen können Druck ausüben, um schnelle Erfolge zu erlangen.

7. Schritt: Erfolge konsolidieren und weitere Veränderungen einleiten

Grundlegende Veränderungen in Unternehmen benötigen eine lange Zeitspanne. Die Führungskoalition nutzt die kurzfristigen Erfolge (Quick Win’s), um ihre Glaubwürdigkeit zu stärken und zusätzliche, grössere Wandelprojekte einzuleiten. Komplexe Veränderungsprozesse bedeuten stets Veränderungen für alle. Es ist wichtig, die Prozesse transparent zu gestalten, die nötigen Ressourcen zur Verfügung zu stellen, Verantwortung und Kompetenzen zu delegieren und überflüssige Strukturen zu beseitigen. Kotter (2011, getAbstract)

8. Schritt: Neue Ansätze in der Struktur zu verankern

Nachhaltige Veränderungen können nur erfolgreich implementiert werden, wenn die Führungskoalition die Kultur des Unternehmens in den Prozess mit einbezieht. Kotter (2015, S.132) «Eine Kultur lässt sich nur verändern, wenn man zuvor die Handlungsweisen der Menschen erfolgreich geändert hat, wenn das neue Verhalten der Gruppe über einen längeren Zeitraum positive Ergebnisse gebracht hat und die Menschen die Verbindungen zwischen neuem Handeln und verbesserten Leistungen wahrnehmen.»

Nutzen

Die acht Schritte von Kotter verstehen sich als eine «Bedienungsanleitung» um sinnvoller Wandel mit einem mehrstufigen, zusammenhängenden Prozess anzugehen, der genügend Kraft und Motivation bei den Betroffenen auslöst um sämtliche Trägheiten zu überwinden. Kotter (2011) Dabei wird von einem hierarchischen Unternehmen ausgegangen.

Anwendung und Einsatzgebiet

Der Acht-Stufen-Prozess kann in unterschiedlichen Unternehmen, Verbänden und Vereinen angewandt werden. Er dient als Framework zur aktiven Gestaltung von Veränderungen.

2.1.3 Sieben Stufen der emotionalen Steuerung (ES)

Ursprung

Oft kommt in Veränderungen der Umgang mit Emotionen zu kurz und dadurch werden vorhandene Ressourcen blockiert. Mit dem Masterplan beschreiben Doppler und Voigt (2012, S.118) «welche Phasen im Einzelnen entscheidend sind, um Mitarbeitende für die Veränderung zu gewinnen, was dabei emotional passiert, wie man mit diesen Emotionen umgehen, wie man sie nutzen und gegebenenfalls steuern kann».

Beschreibung

Der sieben Stufenprozess hat das Ziel, Menschen in Bewegung zu halten, so dass sie aktiv bleiben.

1. Stufe: Unbehagen mit dem Status quo erzeugen und die Beteiligten betroffen machen. Problembewusstsein und Dringlichkeit verspüren, dass es so nicht bleiben kann, wie es ist.
2. Stufe: Lust und Energie zum Verändern entstehen lassen oder: die Kunst der «Massage» durch Dialog.

Intensive Dialoge werden zwischen denen geführt, die die Veränderung verantworten, den Wandel wollen und als Führungsperson diese auf die Wege bringen, mit denen, die folgen und mitgestalten sollen. Ein Dialog² der Konfrontation, der Herausforderung und der Offenheit entsteht. Doppler und Voigt (2012, S. 123) «In diesem Sinn kann Dialog etwas sein wie eine Spezialmassage neuralgischer Punkte, wo es besonders wehtut.» Dieser Dialog benötigt ausreichend Zeit und Raum sowie die Haltung den Beteiligten zuzuhören und ihr aktuelles Empfinden zu würdigen.

3. Stufe: Die Zukunft greifbar machen durch Story, Marke und Bild

«Motivieren kann sich nur, wer ein attraktives Ziel vor Augen hat.» Doppler und Voigt (2012, S.125) Zum Beispiel ein Entwurf eines ausdrucksvollen Bildes. Drei Merkmale sind wesentlich: eine eindeutige Botschaft (unverwechselbar), anknüpfend an die eigene Person und emotional stark mobilisierend (seiner Wirkung nicht entkommen können).

4. Stufe: Mental mobil machen

Dies bedeutet das definierte Zukunftsbild mental und emotional zu verankern. Greifbares zielgerichtetes Handeln, Ideen konkretisieren, Personen zuordnen, Aktionsprogramme ausarbeiten und in der Alltagspraxis erproben und realisieren.

5. Stufe: Zeichen zum Aufbruch setzen

Eine Dramaturgie entwickeln, denn es geht um eine echte Herausforderung. Den Anfang so gestalten, dass es ein echter Start ist, um Energien freizusetzen. Klare Teilziele definieren. Nichts ist motivierender als Erfolg und persönliche Anerkennung.

6. Stufe: Anker lichten um die alten Ufer verlassen

Das heisst die alten Anker identifizieren, ein Zukunftsbild entwickeln, Begierde erzeugen und den Aufbruch wagen. Die konzipierten Zukunftsbilder zu einer Gesamtkomposition und GesamtInszenierung ausbauen, die möglichst viele Sinne und die entsprechende Sinngebung des Menschen erreichen.

7. Stufe: Das Gefühl, erfolgreich auf dem Weg zu sein

«Erfolg gebärt Erfolg». Doppler und Voigt (2012, S. 130) Eingehend darüber zu berichten, was wirklich passiert, wie die Dinge vorangehen, welche Schwierigkeiten sich dabei zeigen und vor allem wie diese bewältigt werden. (Storytelling)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 3: Modell des Masterplans: Die sieben Stufen der emotionalen Führung

Nutzen

Dieser Masterplan ist ein Werkzeug, um parallel zu den laufenden Veränderungsprozessen die Emotionen bewusst und aktiv zu begleiten und zu nutzen. Dabei werden die grundlegenden Bedürfnisse der Menschen nach Zugehörigkeit und Klärung der eigenen Rolle innerhalb des Systems Beachtung geschenkt und im Prozess integriert. Nach der Hauptthese von Doppler und Voigt (2012, S. 244) «Ohne Emotionen kein wirklicher Antrieb» unterstützt das Modell Menschen um sie auch längerfristig in Bewegung zu halten und Nachhaltigkeit zu generieren.

Anwendung und Einsatzgebiet

Als Ergänzungen zu jeglichen Werkzeugen der Organisationsentwicklung innerhalb von Veränderungsprozessen.

2.1.4 Theorie U

Ursprung

Begleitung des Wandels mit Hilfe der Theorie U heisst Menschen in Veränderungsprozessen zu beteiligen und zu unterstützen. Die Voraussetzung ist eine offene Haltung den Veränderungen gegenüber, sowie die innere Bereitschaft sich weiterzuentwickeln. Es benötigt Mut sich auf Neues und auf unterschiedliche Meinungen einzulassen, sowie in Phasen der Unordnung mitzuwirken. Beutelschmidt, Franke, Püttmann, Zuber (2013)

Beschreibung

Die Grundannahmen dieses Vorgehens sind unter anderem:

- Das System in Kontakt mit seinen Ressourcen zu bringen.
- Menschen auf Phasen der Unordnung vorzubereiten und dadurch eine Reise durch das Chaos zu ermöglichen.
- Vertrauen immer wieder aufs Neue zu gestalten.
- Für Beweglichkeit und emotionale Beteiligung zu sorgen.

Der Leitfaden ist die Theorie U nach Otto Scharmer.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 4: Theorie U

Kurzfassung der verschiedenen Stufen:

- Downloading - Vergangene Muster runterladen - Ziel: Das vertraute Denken sichtbar machen.
- Seeing - Innehalten und Hinsehen - Ziel: mit einer offenen Haltung in der Vielschichtigkeit der gelebten Realitäten ankommen, nicht beurteilen, nicht interpretieren.
- Sensing - Umwenden und Hineinsp ü ren - Ziel: tiefer in ein Thema eintauchen, um es auch emotional zu erfahren und die Zusammenhänge zu sehen.
- Presencing - Mit der Quelle verbinden, anwesend werden, zwei Bewegungen: Letting go = Loslassen und Letting come = Zulassen;

Ziel: die Beteiligten in ihrer Haltung zu stärken und sie unterstützen, sich aus der inneren Verbindung mit sich selbst den sichtbaren Möglichkeiten der Zukunft zu öffnen, indem ermöglicht wird sich mit der Quelle (der Zukunft) zu verbinden.

- Crystallizing - Hervorbringen, verdichten - Ziel: den unklaren Ideen kreativen Raum geben, damit sie Gestalt annehmen können.
- Prototyping - Erproben - Ziel: durch Probehandeln die Ideen zu erfahren und sie zur richtigen Reife weiterentwickeln zu können.
- Performing - in die Welt bringen, in die Tat umsetzen - Ziel: mit Aufmerksamkeit, Achtsamkeit, Mut und guter Führung das Neue ins Bestehende zu begleiten.

Erkenntnis: Eine Entschleunigung auf der linken Seite des U wird unweigerlich zu einer Beschleunigung auf der rechten Seite führen, was die Qualität der Ergebnisse erhöht. Beutelschmidt et al. (2013)

Scharmers U-Modell sieht als Schlüssel zur Öffnung des neuen Denkens, Verstehens und Verhaltens die Veränderung der Aufmerksamkeit. Analog zu diesen Feldern beschreibt er die vier Ebenen der Veränderung zusammenfassend wie folgt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Die vier Ebenen der Veränderung

Beutelschmidt et al. (2013, S. 52)

Nutzen

Die Theorie U kann zur Beschreibung eines Veränderungsprozesses genutzt werden oder als Interventionsmethode (unterliegende Leitmethode) zur Durchführung der ganzen Veränderung oder eines Teilprozesses dienen. Sie fördert das Entdecken von blinden Flecken in der eigenen

Haltung und innerhalb der Prozesse, Organisationen, etc. Die Menschen werden mitgenommen und sollten den Prozessen aktiv mitgestalten. Es geht hiermit um eine co-creativen Vorgang.

Anwendung und Einsatzgebiet

Als Leitfaden für Veränderungs- und Lernprozessen, ob in Unternehmen, in Persönlichkeitsentwicklungsprozessen, in Projektteams etc.

Weitere Quelle: Otto Scharmer, Buch «Theorie U: von der Zukunft herführen» (2011)

2.2 Analoge Methoden

Unter der Definition von analogen Methoden verstehen wir hier die nicht-sprachlichen (nonverbalen) Methoden. Diese helfen unbewusste Verhaltensweise und Denkmuster freizusetzen und bewusst zu machen.

2.2.1 Bildkarten, Bilder selber malen

In diesem Kapitel wird der Ansatz von Gisela Schmeer, eine Pionierin auf dem Gebiet der Kunsttherapie, entwickelte Resonanzbildmethode sowie der Counseling: Coaching - Training - Supervision Ansatz von Klaus Lumma, Brigitte Michels, Dagmar Lumma beschrieben.

Bilder werden heute in verschiedenen anerkannten Therapieformen angewendet, wie zum Beispiel in der Gestalt und in der Kunsttherapie. Ein kurzer Einblick in die Kunsttherapie führt umgehend zu Dr. med. Gisela Schmeer, die diese kreative Behandlungsform in der Psychotherapieszene in Deutschland bekannt gemacht hat. Schmeer (2003, S.11) «Da meiner Erfahrung nach beides, Psychoanalyse einerseits und gemalte Bilder andererseits, dem Patienten hilfreichen Zugang zur eigenen Persönlichkeitsstruktur, zur Erkenntnis und zur Erleichterung seiner Leiden brachte, musste auch ein Zusammenhang zwischen beiden Methoden herstellbar sein.» Sie beschäftigte sich mit dieser Erkenntnis und bezog sich mit der Zeit weniger auf die psychoanalytische als auf die systemische Theorie, die ihr neue und zusätzliche Zugänge in der kunsttherapeutischen Arbeit eröffnete.

Eines ihrer Steckenpferde ist die Resonanzbildmethode. Dabei geht es um ein visuelles Lernen in der Gruppe. Ein Resonanzbild ist ein kleines vom Klienten mit schwarzen Stift gemaltes Bild über seine aktuell erlebte Lebenssituation. Dies ist eine analoge bildhafte Intervention mit der Absicht kognitiv konstruierte Schematas auf Ereignisse zu verändern. Resonanzbilder können als Erkenntnisschlüssel gesehen werden, was sich als Lernvorlage eignet. Kiel (2016) Unter Resonanz versteht man eine verstärkte Mitschwingung. Auf die Gruppe bezogen heisst das, Schmeer (2006, S. 12) «Resonanz schafft Schwingungsfelder zwischen denjenigen, die Resonanzen auslösen und denen, die durch ein Bild oder Äusserungen des anderen - meist überraschenderweise - berührt werden.» Das Resonanzbild nutzt die Gegebenheit, dass durch den Überraschungseffekt Unvorhergesehenes zum Schwingen gebracht und im Bild sichtbar wird. Das Miteinander hat einen Einfluss auf das individuelle Arbeiten. Es finden gruppendynamische Erkenntnisse statt.

Lumma, Michels, Lumma (2009, S.9) gehen davon aus, «dass jeder kreative Prozess des Gestaltens in sich selbst schon heilende Wirkung birgt und das Leben des Gestalters bereichert». Es kann davon ausgegangen werden, dass künstlerische Tätigkeiten Kraftquellen offenbaren indem das Unbewusste genutzt wird.

Sie lehnen sich an die Entwicklungslehre nach Pamela Levin, die den Entwicklungsverlauf vom Sein bis ins Erwachsenenleben in Form einer Spirale visualisiert. Der beraterische Ansatz des Counseling‘s beinhaltet, dem Menschen stets beide Kommunikationsebenen zur Verfügung zu stellen, die digitale Kommunikation der Sprache und die analoge, musisch-künstlerische und damit erlebnisorientierte Kommunikation über das kreative Tun. Nach ihren Erfahrungen ergeben die Verbindung der beiden Ebenen einen leichteren Zugang zu alten Erfahrungen und erleichtert das Ausprobieren und Ankern von neuen Verhaltensmuster. Lumma et al. (2009).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb 5: Entwicklungsspirale Cycles of Power (nach Pamela Levin)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Entwicklungsspirale Cycles of Power

In Counseling-Prozessen werden Bilder gezielt eingesetzt. «Die gemalten Bilder verweisen immer

wieder auf das Alter, in dem sich Muster des Skripts (geheimer, nicht bewusster Entwurf des Lebensplans) gefestigt hat.» Lumma et al. (2009, S. 23).

Nutzen

Wie in den verschiedenen Ansätzen beschrieben wird, ist der Nutzen vom Einsatz von Bildern die Ermöglichung des Zugangs zur eigenen Persönlichkeitsstruktur, die unbekannte Erkenntnisse, Erleichterung des Leidens und das Bewusstmachen von ungeahnten Ressourcen möglich macht.

Anwendung und Einsatzgebiet

In Einzel- und Gruppenberatungen sowie bei Grossveranstaltungen, Veränderungsprozessen, Erarbeiten von Visionen und Firmenwerten als auch in verschiedenen Phasen von Seminaren wie zum Beispiel in der Phase des Kennenlernens, Feedbacks etc. Ausserdem auch in der Beratung zur Persönlichkeitsentwicklung.

2.2.2 Plan- und Entwicklungsspiele

In einem geführten Experteninterview mit dem renommierten Hirnforscher Gerald Hüther zu seinem neuen Buch «Rettet das Spiel» plädiert er für mehr Raum innerhalb des Unternehmens, in denen Menschen etwas Ausprobieren, Kreativität und Fantasie fördern können, um eigene Möglichkeiten zu entdecken. Wenn Teams von Wissenschaftler eine grossartige, neue Entdeckung machen und analysiert wird, was das Zusammenwirken dieser Personen ausmacht, dann wird festgestellt, da ist kein Druck, keine Konkurrenz, es ist nicht einmal Kooperation, sondern es ist Co-Kreativität.

Er sagt weiter, dass sich viele Menschen über Dinge beklagen, die sie nicht beeinflussen können ohne daran zu denken, wie viel sie selbst bestimmen können. Es geht darum ein anderes Selbstverständnis zu erarbeiten, ein anderes Zusammenleben zu kreieren. Er ermutigt Menschen, sich selbst an die Hand zu nehmen und den eigenen Gestaltungsraum zu nutzen. Mit Selbstwirksamkeit meint er, dort etwas zu bewirken, wo es möglich ist. Es geht darum Leben und Beziehungen zu gestalten, damit jeder wieder Spass bekommt und sich nicht ausgeliefert fühlt. Wirklich etwas zu ändern heisst, etwas zu unternehmen, sich auf den Weg machen. Hüther (Interview vom 26.01.17, siehe Anhang B)

«Der Mensch, spielt nur, wo er in voller Bedeutung des Wortes Mensch ist, und er ist nur da ganz Mensch, wo er spielt» sagte bereits Friedrich Schiller. Nach den Recherchen von Hüther (2016) ist zu beobachten, dass bei jeder gut bewältigten Aufgabe bestimmte Neuronenverbände im Mittelhirn, die als «Belohnungszentren» bezeichnet werden, verstärkt zu feuern beginnen. Dadurch wird Freude und Lust erlebt. «Spielen stärkt also unsere Lebensfreude». Hüther (2016, S.20)

Er beschreibt drei wichtige Erkenntnisse der Neurobiologie, die eine Antwort auf die Frage geben, welche Bedeutung das Spiel für den Menschen hat und was mit ihm geschieht, wenn er spielt. Es eröffnet ihm eine neue Welt, dies erlaubt ihm verdeckte Potenziale zu entdecken und zu entfalten. Hüther (2016, S. 192) sagt «Wer wirklich und dauerhaft in der Geschäftswelt Erfolg haben möchte, muss eine innovative Unternehmenskultur aufbauen und pflegen.» Dies benötigt in den Unternehmen zweckfreie Räume, Räume des Miteinanders in denen ohne Druck und Konkurrenz zusammengearbeitet werden kann. «Denn wo Menschen miteinander spielend umgehen, öffnet sich der Raum des Zwischenmenschlichen, in dem sich Neues, Unverhofftes zeigen kann.» Hüther (2016, S. 192)

Sailer (2016), der eine empirische Studie zur Wirkung von Gamification auf die Motivation durchgeführt hat, sieht einen wichtigen Aspekt, der das Spiel von anderen Aktivitäten unterscheidet, in der Freiwilligkeit der Teilnahme, was im unternehmerischen Umfeld selten gegeben ist. Weiter verweist er von der Motivationstheorie zur Selbstbestimmungstheorie. Die Selbstbestimmungstheorie geht von vier Annahmen aus Sailer (2016, S.101):

1. Der Mensch ist von Natur aus ein proaktives Lebewesen und will sich deshalb aktiv mit seiner Umwelt auseinandersetzen.

2. Der Mensch strebt nach Wachstum und Entwicklung und versucht sich selbst zu entwickeln und Gesundheit zu erreichen.

3. Die beschriebene Entwicklung findet nicht automatisch statt. Es sind bestimmte Nährstoffe notwendig, um diese Entwicklung voranzutreiben und aufrechtzuerhalten. «Diese Bedürfnisse nach Kompetenz, Autonomie und sozialer Eingebundenheit sind angeboren sowie psychologischer Natur und stellen eine organismische Notwendigkeit dar.»

Sailer (2016, S.122) schreibt: «Das Erleben sozialer Eingebundenheit bezieht sich auf gegenseitige Zuwendung, Akzeptanz, Fürsorge und Rücksicht bei der Interaktion mit anderen Personen oder Personengruppen.» Das Spiel trägt diesen Bedürfnissen Rechnung. Er scheint erstaunt, dass in Hinblick des grossen öffentlichen Interesses zum Thema Gamification verhältnismässig wenige Studien existieren. Sailer (2016)

Von Ameln und Kramer haben Grundlagen zur Arbeit mit Planspielen erarbeitet. Das erste Planspiel entstand Ende des 18. Jahrhunderts und wurde von deutschen Militärtheoretikern erdacht. 1957 stellte die American Management Association die AMA «Top Management Decision Simultation» vor, welche die Planspielmethode erstmals auf wirtschaftliche Anwendungsbereiche übertrug. von Ameln und Kramer (2007)

- Ziele der Planspiele ist es mittels dynamischer Modelle zur Simulation von betriebs- und volkswirtschaftlichen, sozialen, psychologischen Systemdynamik Zusammenhänge besser verstehen, einschätzen und gestalten zu lernen.

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¹ Alle Angaben in den Klammern in dieser Übersicht verweisen auf die jeweiligen Kapitel und Abschnitte.

² Unter Dialog verstehen wir hier ein wirkliches Hinhören und die Einschätzung des anderen.