Personalfreisetzung. Einflussgrößen auf die Wahrnehmung und Wirkung von Downsizing-Maßnahmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Die Relevanz von Downsizing als Unternehmensstrategie

2 Die personalwirtschaftlichen Effekte von Downsizing
2.1 Definition und begriffliche Abgrenzung von Downsizing
2.2 Strategien und Ziele von Downsizing
2.3 Wahrnehmung und Wirkung von Downsizing

3 Der psychologische Vertrag als Erklärungsansatz für das Survivor-Syndrom
3.1 Definition und Dimensionen des psychologischen Vertrags
3.2 Downsizing als Ursache für einen Bruch bzw. eine Verletzung des psychologischen Vertrags
3.3 Die Wirkung eines Bruchs bzw. einer Verletzung des psychologischen Vertrags
3.4 Konzeptionalisierung der Ursachen und Wirkungen eines Bruchs bzw. einer Verletzung des psychologischen Vertrags

4 Vorstellung und Auswertung von empirischen Studien zum Survivor-Syndrom mit Bezug auf den psychologischen Vertrag
4.1 Begründung der Auswahl der Studien
4.2 Studien zur Wirkung von Downsizing auf den psychologischen Vertrag
4.3 Studien zur Wirkung eines Bruchs bzw. einer Verletzung des psychologischen Vertrags auf das Verhalten und die Einstellung von Survivorn

5 Diskussion
5.1 Beantwortung der Forschungsfrage
5.2 Kritische Beurteilung der Ergebnisse und daraus abgeleitete Forschungsimplikationen
5.3 Handlungsempfehlungen zur Minderung der negativen personalwirtschaftlichen Konsequenzen von Downsizing

6 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang A

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Synonym verwendete Begriffe von Downsizing

Tabelle 2: Bestandteile des traditionellen und neuen psychologischen Vertrags

Tabelle 3: Übersicht der ausgewählten Studien und deren Ergebnisse in Bezug auf die Propositionen

Tabelle 4: Deskriptive Tabelle A

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ursachen und Wirkungen eines Bruchs oder einer Verletzung des psychologischen Vertrags

1 Die Relevanz von Downsizing als Unternehmensstrategie

“As global competition has increased and the economy has undergone a major restructuring, organizational downsizing has become common practice.”^[1]

Obgleich die Feststellung von Freeman und Cameron (1993) über zwanzig Jahre zurückliegt, ist sie nach wie vor gültig. Aufgrund des Anstiegs des globalen Wettbewerbs, der Unternehmensübernahmen, der Rezessionen, der Dynamik der Unternehmensumwelt und der fortschreitende Technologie und Innovationen sind Unternehmen verstärkt darauf angewiesen die Effektivität und Effizienz sowie Produktivität zu steigern um wettbewerbsfähig zu bleiben.^[2] Um die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten, wird seitens der Organisationen immer häufiger Personal planmäßig abgebaut.^[3] In den 1990ern und 2000ern stieg die Anzahl der Unternehmen, die Downsizing betrieben haben, kontinuierlich an und auch gegenwärtig bricht der Trend nicht ab. So haben in den USA während der 1990er Jahre rund 85% der Fortune 500 Unternehmen Downsizing betrieben.^[4] Darunter zahlreiche klangvolle Namen wie General Electric, DuPont, Eastman Kodak, General Motors, Apple Computer, Data General u.v.a. Im Jahre 2011 planten 69% der größten Konzerne der Vereinigten Staaten, Großbritanniens, Frankreichs und Deutschlands Kosteneinsparungen vorzunehmen, ein Drittel dieser wählten dazu die Personalfreisetzung.^[5] Dies wird von vielen Unternehmen als einfache, vorhersehbare und greifbare Kostenkürzungsstrategie gesehen.^[6] Fast ironisch erscheint dabei die Tatsache, dass die angestrebten Ziele von Personalfreisetzung häufig nicht erreicht werden. Relativ schnell zeigte sich, dass Unternehmen, die ihr Personal reduzierten, nicht immer die gewünschte Ertragssteigerung erreichten.^[7] Zurückgeführt wird dies auf die negative Verhaltens- und Einstellungsänderung, der im Unternehmen Verbleibenden (Survivor-Syndrom). So wird die Wirksamkeit von Entlassungen auch in zahlreichen empirischen Studien wiederholt in Frage gestellt.Aus diesem Phänomen leitet sich die grundlegende Frage dieser Arbeit ab: „Wie und warum hat Downsizing (Personalfreisetzung) einen Einfluss auf die Einstellung und das Verhalten der Survivor?“ Ziel dieser Arbeit ist es, einen näheren Einblick in die Hintergründe dieser Forschungsfrage zu geben, Propositionen aus der Theorie abzuleiten und durch empirische Belege zu untersuchen.

Im ersten Teil der Arbeit, wird zunächst Downsizing definiert und durch Schlüsselelemente von anderen Konstrukten abgegrenzt (Abschnitt 2.1). Anschließend werden die Ziele und Strategien von Downsizing (vorgestellt (2.2). Daraufhin wird die Wahrnehmung und Wirkung der Downsizing-Maßnahmen unter dem Begriff des Survivor-Syndroms dargestellt (2.3). Im Dritten Kapitel wird die psychological contract theory durch Aufbereitung der bestehenden Literatur erläutert. Zunächst wird der psychologische Vertrag definiert und seine Dimensionen dargestellt (3.1). Daraufhin werden die Ursachen und die Wirkung eines Bruchs bzw. einer Verletzung des psychologischen Vertrags vorgestellt (Abschnitt 3.2 und 3.3). Zum Abschluss des Kapitels werden aus den vorangegangenen Ausführungen zwei Propositionen abgeleitet und die Wirkungszusammenhänge in einem Bezugsrahmen visualisiert (3.4). Im vierten Kapitel werden Studien herangezogen um die aufgestellten Propositionen zu untersuchen. Die Auswahl der Studien wird zunächst begründet (4.1). Des Weiteren werden die Studien vorgestellt und in Bezug auf die aufgestellten Propositionen ausgewertet (4.2 und 4.3). Anschließend widmet sich die Arbeit der Beantwortung der allgemeinen Forschungsfrage (5.1). Die Ergebnisse werden darüber hinaus kritisch gewürdigt und Forschungsimplikationen und Praxisimplikationen gegeben(5.2 und 5.3). Abschließend werden in einem Fazit die zentralen Ergebnisse dieser Arbeit zusammengefasst und ein kurzer Ausblick gegeben (Kapitel 6).

2 Die personalwirtschaftlichen Effekte von Downsizing

Seit den 1980er Jahren wird Downsizing von Unternehmen immer häufiger als Unternehmensstrategie herangezogen um wettbewerbsfähig zu bleiben. Für das Phänomen „Downsizing“ finden sich in der Literatur zahlreiche unterschiedliche Definitionen. Im Folgenden sollen diese in Verbindung mit den dahinterstehenden Strategien und angestrebten Zielen erläutert werden. Des Weiteren werden die personalwirtschaftlichen Effekte dargestellt.

2.1 Definition und begriffliche Abgrenzung von Downsizing

Definiert wird Downsizing in der bestehenden Literatur überwiegend als eine Vielzahl von Aktivitäten, die das Management eines Unternehmens unternimmt um dessenEffektivität und Effizienz sowie Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern.^[8] Nach Cameron (1994) stellt Downsizing eine Strategie dar, die von Managern bewusst durchgeführt wird und einen Einfluss auf die Größe der Belegschaft, die Kostenstruktur und die Arbeitsprozesse des Unternehmens hat.^[9] Die Autoren folgen damit einer breiten Definition, die Platz zur Differenzierung zwischen verschiedenen Maßnahmen bietet. Im Gegensatz dazu stehen die Definitionen von Weiss und Udris (2006), Budros (1999) und Berner (1990), die Downsizing mit Personalabbau gleichsetzen. So heißt es nach Weiss und Udris (2006): „Downsizing oder Personalabbau versteht sich als eine Strategie, bei der ein Unternehmen Arbeitsplätze planmäßig streicht, mit dem Ziel, die Unternehmensaufwände zu senken“.^[10] Downsizing wird hiermit konkretisiert und auf den planmäßigen Personalabbau begrenzt. In der angelsächsischen Literatur werden viele Begriffe als Synonym für Downsizing genutzt. Einige werden beispielhaft in Tabelle 1 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Synonym verwendete Begriffe von Downsizing

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Cameron (1993), S. 192

Um Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu ähnlichen Konzepten von Downsizing wie z.B. Entlassungen (Layoffs) und wirtschaftlichem Abschwung (Decline) aufzuzeigen und diese abzugrenzen werden vier Schlüsseleigenschaften von Downsizing herangezogen. Es kann zunächst einmal angeführt werden, dass Downsizing ein interner Prozess ist, der von der Organisation ausgeht und somit bewusst unternommen wird.^[11] Zweitens geht Downsizing über die bloße Reduktion von Personal hinaus. So umfasst Downsizing z.B. auch das Eliminieren von Funktionen, Hierarchieleveln und Unternehmenseinheiten.^[12] Die dritte Eigenschaft von Downsizing ist der Fokus auf die Steigerung von Effektivität und Effizienz des Unternehmens. Zuletzt sind sich ändernde Arbeitsprozesse eine weitere Schlüsseleigenschaft, die zur Abgrenzung von anderen Konzepten genutzt werden kann. Downsizing betrifft die Arbeitsprozesse des Unternehmens bewusst als auch unbewusst. So werden Arbeitsprozesse unabhängig davon, ob sie im Fokus der Downsizing-Maßnahmen stehen oder nicht, beeinflusst.^[13]

2.2 Strategien und Ziele von Downsizing

Der weit gefassten Definition folgend unterscheiden Cameron et al. (1991) zwischen drei Formen von Downsizing: Belegschaftsreduktion (workforce reduction), organisationale Neugestaltungsstrategien (organizational redesign strategies) und systematische Strategien (systematic strategies).^[14] Freman und Cameron (1993) stellen den Zeitpunkt des Downsizings in den Mittelpunkt und differenzieren in diesem Zusammenhang zwischen konvergierenden Phasen und Phasen der Reorientierung, bzw. zwischen proaktivem und reaktivem Downsizing. Die konvergierenden Phasen (proaktiver Ansatz)gehen über eine längere Zeitspanne und beinhalten eine kontinuierliche und schrittweise Stärkung der Unternehmensstrategie und der Mission durch Downsizing. Phasen der Reorientierung (reaktiver Ansatz) entstehen bspw. als Reaktion auf einen wirtschaftlichen Abschwung und beinhalten grundlegende Änderungen der aktuellen Mission und Strategie, der Struktur und sowie der Systeme eines Unternehmens. ^[15] Als konkrete Downsizing-Maßnahmen – neben dem Entlassen von Personal –können Anreize zum freiwilligen Ausstieg, Auslagerungen, Frühpensionierung, Nichtnachbesetzung frei werdender Stellen, Umstrukturierung, Verschiebung in Billiglohnländer, Kurzarbeit, Fusionen und Übernahmen von Konkurrenzunternehmen angeführt werden.^[16] Das Hauptziel von Downsizing ist es die Effizienz, die Effektivität, die Produktivität und die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation zu verbessern.^[17] Auch wenn viele0Alternativen existieren, ist die Personalfreisetzung, die am häufigsten genutzte Maßnahme des Downsizings. Das hängt vor allem damit zusammen, dass dies als geeignetes und einfaches Mittel gilt um schnell Kosten einzusparen.^[18] Konträr zu den Erwartungen erzielen die Unternehmen jedoch durch Personalabbau häufig auf lange Sicht weder einen finanziellen Vorteil noch können sie ihre Produktivität steigern. Dies wird auf die negative Wahrnehmung und Wirkung von Downsizing zurückgeführt, die im Folgenden näher erläutert werden. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird Downsizing im Engeren Sinne betrachtet und als die Verringerung der Mitarbeiterzahl in Organisationen verstanden und damit synonym zu Personalfreisetzung bzw. Personalabbau verwendet.

2.3 Wahrnehmung und Wirkung von Downsizing

Es gibt drei Ebenen auf denen Downsizing untersucht werden kann: die Industrieebene, die Organisationsebene und die individuelle Ebene.^[19] Durch die Reduzierung von Arbeitsplätzen werden auf der individuellen Ebene zwei Personenkreise in der Organisation generiert, die Betrachtung in der Forschung und Praxis finden. Zum einem sind das die sogenannten Victims, die direkt von der Personalreduktion betroffen sind. Zum anderen die Survivor, d. h. diejenigen, die im Unternehmen verbleiben bzw. weiterhin beschäftigt werden. Lange Zeit stand der gekündigte Arbeitnehmer im Fokus der Unternehmen (Vgl. z.B. Isaksson et al. (2000); Kim (2009); Kim (2003)). Ihnen wird in vielfältiger Weise Hilfe z.B. in Form von Outplacement-Beratung, Transfergesellschaften, Abfindungen, und Karriere-Coaching angeboten.^[20] Auch in der Forschung nahm diese Gruppe zunächst den Schwerpunkt der Betrachtung ein (Vgl. z.B. Bies et al. (1993); Pugh et al. (2003)). Der Tatsache geschuldet, dass die durch Downsizing beabsichtigten Ergebnisse ausblieben, wurde die Forschung Mitte der 1980er Jahre zunehmend auf die im Unternehmen verbleibenden Mitarbeiter erweitert.^[21] Joel Brockner (1987, 1990, 1992 1994, 1995) war einer der Ersten, der sich mit dem Einfluss von Personalabbau auf das Verhalten und die Einstellung der Survivor befasste. Brockner nennt den Hautgrund für die neue Forschrungsrichtung: „After all, it is the reaction of the employees who remain […] that will dictate the organization’s effectiveness“ ^[22] . Zudem steht die Anzahl der Gekündigten meist einer vielfach größeren Anzahl Verbliebener gegenüber. So liegt auch in dieser Arbeit das Augenmerk auf den Survivorn der Unternehmen. Unter diesen wird häufig ein negative Verhaltens- und Einstellungsänderung festgestellt, die auch als Survivor-Syndrom bekannt ist. Es enthält eine Bandbreite von Reaktionen von Angst, Ärger, Schuldgefühlen, Unsicherheit, Zynismus, abnehmende Identifikation mit dem Unternehmen und der Leistung, Depression, Misstrauen, Motivationsverlust bis hin zur Planung das Unternehmen zu verlassen uvm.^[23] All diese Verhaltens- und Einstellungsänderungen haben einen erheblichen, negativen Einfluss auf die Produktivität von Organisationen. Umso wichtiger es die Hintergründe für die negative Verhaltens- und Einstellungsänderungen durch Downsizing zu verstehen um diese Efekkte von den Unternehmen abzuwenden. Aus der Tatsache, dass Downsizing-Maßnahmen oft nicht zu den erwünschten Zielen führen oder die negative Survivor-Reaktionen gar die Einsparungen durch die Personalfreisetzung zunichtemachen, ergibt sich die allgemeine Forschungsfrage, die im Folgenden behandelt werden soll: „ Wie und Warum hat Downsizing (Personalfreisetzung) einen Einfluss auf die Einstellung und das Verhalten der Survivor?“

3 Der psychologische Vertrag als Erklärungsansatz für das Survivor-Syndrom

Die Frage nach der Entstehung der negativen Survivor-Reaktionen steht in engem Zusammenhang mit der Thematik des psychologischen Vertrags. So wird die psychological contract theory häufig herangezogen um das veränderte Verhalten und die Einstellung der Survivor nach der Durchführung von Personalfreisetzung zu erklären.^[24] Allerdings wird der Untersuchung des direkten Einflusses von Downsizing auf vertragliche Verpflichtungen nur selten Aufmerksamkeit geschenkt.^[25] In den empirischen Untersuchungen liegt der Schwerpunkt der Betrachtungen hingegen überwiegend auf dem direkten Zusammenhang zwischen Personalfreisetzung und den Verhaltens- und der Einstellungsänderungen der Survivor. Der psychologische Vertrag wird dabei nur als übergeordneter Erklärungsrahmen genutzt. Um die Survivor-Reaktionen besser verstehen und somit lenken zu können, soll im Folgenden ein Bruch bzw. eine Verletzung des psychologischen Vertrags als intermediäre Verbindung zwischen der Personalfreisetzung und dem Verhalten und der Einstellung der Survivor explizit erläutert werden. Dafür wird zunächst einmal das Konstrukt des psychologischen Vertrags dargestellt.

3.1 Definition und Dimensionen des psychologischen Vertrags

Laut dem Gesetz ist ein Vertrag ein Rechtsgeschäft, das aus inhaltlich übereinstimmenden, mit Bezug aufeinander abgegebenen Willenserklärungen von mindestens zwei Personen besteht. Im Folgenden wird die spezifische Form von einem Vertrag – der psychologische Vertrag – näher beleuchtet. Die Idee des psychologischen Vertrags geht auf Argyris (1960) Levinson et al. (1962) zurück. Einige Jahre später wurde der psychologische Vertrag Schwerpunkt von vielen theoretischen und empirischen Arbeiten (z.B. Nicholson, Johns (1985); Robinson et al. (1994); Rousseau (1989, 1995); Schein (1980))^[26] und zum zentralen Gegenstand der „Organizational Behaviour“ Forschung.^[27] Denise Rousseau nahm 1989 eine Rekonzeptionalisierung vor und definiert den psychologischen Vertrag als: “(…) an indidvidual’s belief regarding the terms and conditions of a reciprocal exchange agreement between the focal person and another party.” ^[28] Auf ähnliche Weise beschreibt Schein (1980) mit dem Konzept des psychologischen Vertrags die gegenseitigen Erwartungen von Arbeitnehmer und Arbeitgeber.^[29] Beim Vergleich der beiden angeführten Definitionen^[30] ist festzustellen, dass unterschiedliche Ausdrücke (Erwartung (expectation z.B. Schein (1978)); Versprechungen (promises (z.B. Rousseau (1989, 1995) und Verpflichtungen (obligations z.B. Rousseau (1989)) in den Definitionen enthalten sind, die sich wesentlich in der Intensität der psychologischen Verbindlichkeit unterscheiden. So sind Versprechungen und Verpflichtungen stärker als Erwartungen, die vielmehr aus Versprechungen resultieren.^[31] Rousseau grenzt den psychologischen Vertrag vom Konzept der Erwartung durch die Elemente des Versprechens und der Reziprozität ab.^[32] Es wird also davon ausgegangen, dass durch getätigten Aussagen oder bestimmte Verhaltensweisen der Eindruck eines Versprechens entsteht, dem eine Gegenleistung (Reziprozität) entgegengebracht wird. Psychologische Verträge liegen im Auge des Betrachters und untergraben damit den zentralen Aspekt einer Vereinbarung.^[33] Die Wahrnehmungen des eigenen Verhaltens sowie des Verhaltens der Organisation (Subjektivität) wird beim psychologischen Vertrag betont.^[34] Zusammenfassend kann der psychologische Vertrag als eine implizite Vereinbarung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, die durch wahrgenommenen Verprechen beiderseits entsteht, bezeichnet werden.^[35] Bezugnehmend auf Mac Neil (1985) unterscheidet Rousseau zwischen transaktionalen und relationalen Verträgen. Transaktionale Verträge sind kurzfristige und auf materiellen Austausch angelegte Verträge und werden durch „ a fair day‘s work for a fair day’s pay “^[36] charakterisiert. Diese Verträge sind überwiegend ökonomischer Natur, schriftlich fixiert und enthalten beobachtbare Kriterien. Bei relationalen Verträgen werden langfristige Loyalität und Mitgliedschaft gegen Arbeitsplatzsicherheit und Karriereentwicklung getauscht, wobei neben ökonomischen auch sozio-emotionale Aspekte Berücksichtigung finden.^[37] Es ist davon auszugehen, dass ein psychologischer Vertrag transaktionale als auch relationale Elemente enthält und nur selten in Reinform zu finden ist.^[38] Der psychologische Vertrag besteht aus einer Reihe an relationalen und transaktionalen Elementen (z.B. transaktional: Gehalt, Beförderung und Verbesserung der Stellung im Unternehmen; relational: Arbeitsplatzsicherheit, Karriereentwicklung, Training).^[39]

3.2 Downsizing als Ursache für einen Bruch bzw. eine Verletzung des psychologischen Vertrags

Denise Rousseau (1998, 1995) thematisiert erstmals einen Bruch des psychologischen Vertrags, der das Verhalten und die Einstellung der Arbeitnehmer determiniert und hat damit die Forschungsarbeit auf diesem Gebiet maßgeblich geprägt.^[40] Robinson und Rousseau (1994) unterscheiden zwischen einem Vertragsbruch (breach) und einer Vertragsverletzung (violation). Ein Vertragsbruch entsteht, wenn ein Arbeitnehmer die Versprechen vom Unternehmen als unzureichend erfüllt empfindet, d.h. es eine Diskrepanz zwischen Erwartungen und Angeboten gibt.^[41] Der Vertragsbruch beruht somit auf der Wahrnehmung des Arbeitnehmers, dass die Organisation ihren Verpflichtungen nicht nachgekommen und somit die Reziprozitätsnorm nicht eingehalten hat.^[42] Die Vertragsverletzung hingegen geht über den Vertragsbruch hinaus und beinhaltet die emotionalen Reaktionen (z.B. Ärger, Frust, Unsicherheit und Enttäuschung) auf den Vertragsbruch.^[43] Das Zitat von Conway und Briner (2005) – „ Breaches are perceived discrepanciesbetween what has been promised and what is delivered, whereas violation is the emotional reaction that may also be experienced when such discrepancies are perceived“ ^[44] – verdeutlicht die Unterschiede. Der Vertragsbruch ist somit eine Frage der Wahrnehmung, während die Vertragsverletzung mit emotionalen affektiven Reaktionen verknüpft ist.^[45] Es lässt sich also vermuten, dass die Folgen nach einem Vertragsbruch geringer ausfallen als nach einer Vertragsverletzung.Ursprünglich beinhaltet der psychologische Vertrag einen Austausch von Loyalität, Bindung und Hingabe zum Unternehmen seitens der Arbeitnehmer gegen die Garantie eines sicheren Arbeitsplatzes und somit die Möglichkeit einer lebenslange Karriere im Unternehmen.^[46] Die zunehmende Globalisierung führt auf Unternehmensseite zu ständigem Konkurrenzdruck, Konzentration auf das Kerngeschäft und Unternehmenszusammenschlüsse uvm.^[47] Häufig geht damit neben den Umstrukturierungsmaßnahmen eine Personalfreisetzung einher.^[48] Der traditionelle Vertrag, der Jobsicherheit im Tausch gegen harte Arbeit und Loyalität bietet wird durch Personalfreisetzung in Frage gestellt.^[49] Durch die Durchführung von Personalabbaumaßnahmen wird der über Jahrzehnte gültige traditionelle psychologische Vertrag unmissverständlich von Seiten der Organisation aufgelöst. Diese Auflösung geschieht in der Regel plötzlich und ohne Rücksprache mit den Arbeitnehmern und impliziert eine Verletzung bzw. einen Bruch des psychologischen Vertrags. Im Rahmen von Personalfreisetzung definieren sich die Arbeitsbeziehung – und somit auch der psychologische Vertrag – zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber neu. Der entstandene „neue“ psychologische Vertrag verlangt von den Arbeitnehmern erhöhte Flexibilität, Innovation und Selbstverantwortung für die eigene Karriere.^[50] Die Arbeitnehmer bauen statt auf Arbeitsplatzsicherheit auf die Verbesserung und Aufrechterhaltung des eigenen Wertes auf dem Arbeitsmarkt (marketability, employability).^[51] Das heißt, dass von den Organisationen gefordert wird, den Mitarbeitern Trainings- und Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten.^[52] Die Bestandteile des alten und neuen psychologischen Vertrags werden zur Übersicht in Tabelle 2 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Bestandteile des traditionellen und neuen psychologischen Vertrags

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Reader & Grote (2001), S. 354.

Die dynamische Unternehmensumwelt und die damit einhergehenden Veränderungen des psychologischen Vertrags seitens der Arbeitgeber steigern die Wahrscheinlichkeit für einer Vertragsverletzung oder eines Vertragsbruchs. Außerdem steigt durch die Veränderung des Vertrags die Möglichkeit, dass die Abmachung von einer Partei missverstanden und ein Vertragsbruch angenommen wird, auch wenn dieser möglichweise gar nicht entstanden ist.^[53]

3.3 Die Wirkung eines Bruchs bzw. einer Verletzung des psychologischen Vertrags

Der psychologische Vertrag gilt als wichtiger Ansatz zur Erklärung von Einstellungen und Verhalten der Arbeitnehmer.^[54] So gehört die plötzliche Veränderung des psychologischen Vertrags und die damit entstehende Diskrepanz zwischen den Erwartungen von Arbeitnehmern und Arbeitgebern zu den wesentlichen Ursachen von Verhaltens- und Einstellungsänderungen (wie sie auch bei den Survivorn der Personalfreisetzung entstehen). Da der psychologische Vertrag die Basis der Erwartungen und der Erfahrungen der Arbeitnehmer darstellt, hat ein Bruch oder eine Verletzung des Vertrags erhebliche Konsequenzen für die Arbeitseinstellung und das Arbeitsverhalten des Arbeitnehmers.^[55] Wenn ein Unternehmen den Verpflichtungen gegenüber den Arbeitnehmern also z.B. aufgrund von Downsizing nicht nachkommt, kann dies zu emotionalen Reaktionen führen.^[56] Die Überlebenden einer Downsizing-Maßnahme könnten sich von der Organisation psychisch (z.B. Reduzierung des Vertrauens, der Loyalität, der Leistung und der Verbundenheit zum Unternehmen) und physisch (steigende Abwesenheit und freiwilliges Verlassen der Organisation) abwenden, was negative ökonomische Folgen für die Organisation haben kann.^[57] Dabei fallen die Reaktionen umso stärker aus, je ausgeprägter die gegenseitigen Erwartungen im Sinne paternalistischer Kulturen, vorhersehbarer Karriereleitern und regelmäßiger Gehaltserhöhungen in der Vergangenheit gelebt wurden.^[58]

3.4 Konzeptionalisierung der Ursachen und Wirkungen eines Bruchs bzw. einer Verletzung des psychologischen Vertrags

Aus der bestehenden Literatur geht hervor, dass die erwarteten Ziele von Personalfreisetzung (Steigerung der Effektivität, Effizienz, Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit) auf Grund von negativen Verhaltens- und Einstellungsänderungen der Survivor des Unternehmens nicht erreicht werden.Die Verknüpfung der Theorien des psychologischen Vertrags mit der Thematik des Downsizings trägt zur Klärung der zentralen Frage dieser Arbeit bei. Aus den vorangegangen Ausführungen ergeben sich folgende zwei Propositionen:

(1) Downsizing (Personalfreisetzung) führt zu einem Bruch bzw. einer Verletzung des psychologischen Vertrags.(2) Die Verletzung bzw. der Bruch des psychologischen Vertrags führt zu negativen Verhaltens- und Einstellungsänderungen der Survivor.

Die aufgestellten Wirkungszusammenhänge stellen den Bezugsrahmen dieser Arbeit dar und werden in der Abbildung 1 visualisiert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Ursachen und Wirkungen eines Bruchs oder einer Verletzung des psychologischen Vertrags

Quelle: Eigene Darstellung

4 Vorstellung und Auswertung von empirischen Studien zumSurvivor-Syndrom mit Bezug auf den psychologischen Vertrag

Die in Kapitel 3 vorgestellte Theorie und der daraus abgeleitete Bezugsrahmen werden in diesem Kapitel durch empirische Befunde untermauert bzw. widerlegt. Zunächst wird die Auswahl der Studien begründet. Die Studien werden anschließend in wenigen Worten vorgestellt und bezüglich der Propositionen ausgewertet.

4.1 Begründung der Auswahl der Studien

Im Hinblick auf die allgemeine Forschungsfrage – „Wie und Warum hat Downsizing (Personalfreisetzung) einen Einfluss auf die Einstellung und das Verhalten der Survivor?“ – und die aufgestellten Propositionen werden im Folgenden Studien herangezogen und vorgestellt. Diese behandeln verschiedene Aspekte des Forschungsbereiches und untersuchen den aufgestellten Bezugsrahmen. Eine Variable ist bei allen Studien der psychologische Vertrag, der im aufgestellten Bezugsrahmen als Mediator zwischen Downsizing und den Verhaltens- und Einstellungsänderungen der Survivor fungiert. Die Untersuchung in den Studien von Arshad und Sparrow (2010) sowie Turnley und Feldman (1998) umfassen alle drei Komponenten des Bezugsrahmens und trägen somit zur Untersuchung beider Propositionen bei. Die Studie von Arshad und Sparrow (2010) hebt sich außerdem positiv dadurch ab, dass es sich bei der Studie um eine Längsschnittstudie handelt.^[59] Außerdem erhöht die Studie die Reliabilität, da sie nicht – wie der Großteil der Studien zu dieser Thematik – in den Vereinigten Staaten durchgeführt wird. So trägt die Studie von Arshad und Sparrow, deren Untersuchung in Malaysia stattfindet, zur kulturellen Heterogenität bei.

Ergänzt werden die zwei Arbeiten durch Studien, die jeweils einzelne Stränge des Bezugsrahmens behandeln. Die 1. Proposition „Downsizing (Personalfreisetzung) führt zu einem Bruch bzw. eine Verletzung des psychologischen Vertrag“ wird von Rust et al. (2005) untersucht. Die Studien von Robinson und Morrison (1995) sowie Robinson und Rousseau (1994) sollen zur Untersuchung der 2. Proposition „Die Verletzung bzw. Bruch des psychologischen Vertrags führt zu negativen Verhaltens- und Einstellungsänderungen der Survivor“ beitragen. Diese zwei Studien wurden vor allem ausgewählt, weil die Autoren zu den Führenden auf dem Gebiet des psychologischen Vertragszählen und die Entwicklung des Konzepts stark geprägt haben.^[60] Im Folgenden werden die Studien bezüglich der zwei Propositionen in die beiden Untersuchungsstränge unterteilt. Die herangezogenen Studien werden vorgestellt und mit Bezug auf die Propositionen ausgewertet. Die Ergebnisse der Studien, die zur Untersuchung beider Stränge beitragen, werden den jeweiligen Abschnitten zugeordnet und einmalig im Abschnitt 4.1 vorgestellt.

4.2 Studien zur Wirkung von Downsizing auf den psychologischen Vertrag

Sowohl die Studien von Rust et al. (2005) und die Studie von Arshad und Sparrow (2010) als auch die von Turnley und Feldman (1998) werden herangezogen um die 1. Proposition zu untersuchen.

Rust et al. (2005) haben die Daten der Studie in einer Kunstakademie in den Vereinigten Staaten anhand zweier Fragebögen erhoben. Zunächst wurden 498 Alumni als Beobachter zu ihrer Wahrnehmung bezüglich eines Vertragsbruchs des Unternehmens Coca-Cola nach einer Belegschaftsreduktion von 20% befragt. 81 Alumni, die beim ersten Fragebogen angaben, im Laufe ihrer Karriere Erfahrungen mit einer Entlassung gemacht zu haben, beantworteten daraufhin den zweiten Fragebogen. Die Autoren fokussierten den Unterschied der schwere des Vertragsbruchs zwischen der eigenen Entlassung und der Entlassung eines Kollegen und untersuchen zudem den Einfluss der Ideologie der Eigenverantwortlichkeit der Arbeitnehmer (Ideology of employee self-reliance, IESR). Diese wird definiert als der Glaube daran, dass Arbeitnehmer ihre Abhängigkeit vom Arbeitgeber lockern sollten und realisieren müssen, dass der traditio-nelle Austausch von Loyalität gegen Jobsicherheit nicht länger besteht, weshalb die Arbeitnehmer selbst für ihre Karrierechancen und Jobsicherheit sorgen müssen.^[61] Um den erwarteten Bruch des psychologischen Vertrags zu messen, wurden die Befragten aufgefordert ihre Einschätzung bezüglich der Erfüllung der Versprechen seitens der Organisation zu bewerten. Dies geschah anhand von drei Dimensionen: Arbeitsplatzsicherheit, Aussicht auf Beförderung und Verbesserung der Stellung im Unternehmen sowie Karriereentwicklung. Alle drei Dimensionen wurden von den Befragten als nicht erfüllt angesehen, d.h. das Downsizing zu einem Vertragsbruch führt und die erste Proposition durch die Studienergebnisse bestätigt wird. Es zeigt sich außerdem, dass Mitarbeiter ihre eigene Kündigung stets stärker als Vertragsbruch erleben als die Kündigung eines Kollegen. Dabei fungiert die erlebte Unabhängigkeit vom Arbeitgeber als Moderator des erlebten Vertragsbruchs im Rahmen von Personalabbau. Damit werden Entlassungen in unterschiedlicher Intensität und Ausprägung als Vertragsbruch erlebt.^[62]

[...]

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^[1] Freeman, Cameron (1993), S. 10.

^[2] Vgl. Bies et al. (1993), S. 227.

^[3] Vgl. Mishra, Mishra (1994) S. 261f.

^[4] Vgl. Farrell, Mavondo (2004), S. 1.

^[5] Vgl. Zimmermann, Raisch (2011), S. 4.

^[6] Vgl. Cascio et al. (1997), S. 1176.

^[7] Vgl. Kets de Vries, Balazs, (1997), S. 12

^[8] Vgl. Freeman, Cameron, (1993), S. 12; Kets de Vries, Balazs (1997), S. 11; Cameron (1994), S. 192.

^[9] Vgl. Cameron (1994), S. 192.

^[10] Weiss, Udris (2006), S 125.

^[11] Vgl. Freeman, Cameron (1993), S. 12.

^[12] Vgl. Cascio (1993), S. 96.

^[13] Vgl. Cameron (1994), S. 193.

^[14] Vgl. Cameron et al. (1991), S. 62f.

^[15] Vgl. Freeman, Cameron (1993), S. 16f.

^[16] Vgl. Marr, Steiner (2003), S. 12f; Freeman, Cameron (1993), S. 12.

^[17] Vgl. Cameron (1994), S. 192.

^[18] Vgl. Cascio et al. (1997), S. 1176.

^[19] Vgl. Appelbaum et al. (1999), S 535.

^[20] Vgl. Udris (2001), S. 105.

^[21] Vgl. Berner (1999), S. 13.

^[22] Brockner (1992), S. 10.

^[23] Vgl. Kets de Vries, Balazs (1997), S. 27; Klein (2009), S. 96; Travaglione (2005), S. 276.

^[24] Vgl. Arshad, Sparrow (2010), S. 1795.

^[25] Vgl. Edwards et al. (2003), S. 4.

^[26] Vgl. Guest (1998), S. 649.

^[27] Vgl. Conway, Briner (2009), S. 92.

^[28] Vgl. Rousseau (1989), S. 123.

^[29] Vgl. Schein (1980), S. 24.

^[30] Vgl. Conway, Briner (2005), S. 21f. Überblick über die bestehenden Definitionen

^[31] Vgl. Guest (1998), S. 651.

^[32] Vgl. Rousseau (1990), S. 390.

^[33] Vgl. Guest (1998), S. 652.

^[34] Vgl. Rousseau (1989), S.123.

^[35] Vgl. Rousseau (1995), S.60.

^[36] Rousseau, Wade-Benzoni (1994), S. 466.

^[37] Vgl. Robinson et al. (1994), S. 139.

^[38] Vgl. Minssen, Wehling (2011), S. 317.

^[39] Vgl. Robinson, Rousseau (1994), S. 265; Turnley, Feldman (1998), S. 76.

^[40] Vgl. Conway, Briner (2005), S. 14f.

^[41] Vgl. Robinson, Rousseau (1994), S. 246.

^[42] Vgl. Robinson (1996), S.574.

^[43] Vgl. Morrison, Robinson (1997), S.230f.

^[44] Conway, Briner (2005), S. 64.

^[45] Vgl. Morrison, Robinson (1997), S.230.

^[46] Vgl. Martin et al. (1998), S.20.

^[47] Vgl. Bies et al. (1993), S. 227.

^[48] Vgl. Robinson (1996), S. 574.

^[49] Vgl. Sims (1994), S. 376; Grote, Reader (1999), S. 30.

^[50] Vgl. Baruch, Hind (1999), S. 295ff.

^[51] Vgl. Hall, Mirvis (1996), S. 17.

^[52] Vgl. Martin et al. (1998), S. 20.

^[53] Vgl. Robinson (1996), S. 574.

^[54] Vgl. Robinson et al. (1994), S. 140.

^[55] Vgl. Datta et al. (2010), S. 308

^[56] Vgl. Weis, Udris (2001), S. 108.

^[57] Vgl. Datta et al. (2010), S. 308.

^[58] Vgl. Berner (1999), S. 46.

^[59] Vgl. Arshad, Sparrow (2010), S. 1799.

^[60] Vgl. Abschnitt 3.1, S.7f.

^[61] Vgl. Rust et al. (2005), S. 72.

^[62] Vgl. Rust et al. (2005), S. 76.