Reflektion zur Eskalation von Konflikten


Seminararbeit, 2007
13 Seiten, Note: 5.75
Anonym

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Definition von sozialem Konflikt und Eskalation

3. Konflikt zweier Führungskräfte unterschiedlicher Funktion
3.1 Meine Rückkehr und sein Beitritt in ein neues Umfeld
3.2 Sein Vorwurf der ungenügenden Fachkompetenz
3.3 Unsere Aussprache - Mein Einblick in seine Vergangenheit

4. Entwicklung geeigneter Massnahmen zur Konfliktüberwindung
4.1 Die Vorgehensweise, deren Begründung und Grenzen
4.2 Umgangsform, Fachwissen und Hierarchie als Spannungsfelder
4.3 Herleitung hilfreicher Massnahmen zur Lösung ähnlicher Vorfälle
4.3.1 Kurzfristig anwendbare Optionen
4.3.2 Langfristig anwendbare Optionen

5. Fazit

6. Wirkung des Feedbacks auf die vorliegende Arbeit

7. Literaturverzeichnis

Soziale Prozesse in Organisationen - Reflektion zur Eskalation von Konflikten

1 Einleitung

Stellen Sie sich vor, Sie gehören seit Jahren dem mittleren Kader irgendeiner Un- ternehmung an. Ihr neuer Vorgesetzter arbeitet jedoch erst zwei Monate auf seinem Posten und behandelt Sie nicht besonders höflich, zuweilen gar respektlos. Das ärgert Sie dermassen, dass Sie jegliche Differenzen mit ihrem Chef offen auszutra- gen beginnen. Weil diese Kontroversen Sie aber vermehrt in ihrer Konzentration stören, fragen Sie sich: Welche Handlungsoptionen habe ich, um diese Spannun- gen abzubauen?

Um eine vergleichbare Frage geht es auch in dieser Arbeit. Sie lautet: Wie können heisse Konflikte geringer Intensität zwischen einer fachtechnisch erfahrenen und einer unerfahrenen Führungskraft wirksam bewältigt werden? Und zwar unter der Bedingung, dass Erstere der Letzteren unterstellt ist. Die Antworten beziehen sich dabei auf einen tatsächlich vorgefallenen Konflikt, der sich im militärischen Kontext ereignete. Obwohl zwischen militärischem und zivilem Umfeld Unterschiede beste- hen, sind die in dieser Arbeit entwickelten Antworten in Form von Handlungsoptio- nen durchaus in das zivile Berufsleben übertragbar, weil sich Konflikte in beiden Bereichen in ihren Grundzügen gleichen.1 Unstimmigkeiten frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu behandeln, sind wichtige Sozialkompetenzen, deren Anwen- dungen zu einem angenehmeren, womöglich effizienteren Arbeitsklima führen kön- nen.2

Im dritten Abschnitt skizziere ich einen solch erlebten Konflikt, um ihn im vierten zuerst theoretisch einzuordnen und Möglichkeiten zur Bewältigung ähnlicher Fälle herzuleiten. Dabei werde ich diese Handlungsoptionen aus verschiedenen sozialpsychologischen Ansätzen heraus entwickeln. Doch zum Ersten widmen wir uns der Begriffsklärung von „sozialem Konflikt“ sowie „Eskalation“, womit das Verständnis der Argumentationen erleichtert werden soll.

2 Definition von sozialem Konflikt und Eskalation

Bezüglich des Konflikt-Begriffs formuliert Rüttinger (1980, zit. in Glasl, 2002) folgen- Soziale Prozesse in Organisationen - Reflektion zur Eskalation von Konflikten de Definition: „Soziale Konflikte sind Spannungssituationen, in denen zwei oder mehrere Parteien, die voneinander abhängig sind, mit Nachdruck versuchen, scheinbare oder tatsächlich unvereinbare Handlungspläne zu verwirklichen und sich dabei ihrer Gegnerschaft bewusst sind“ (S. 14). Obwohl vier der sechs darin enthal- tenen Teilaspekte für den zu untersuchenden Fall zutreffen, ist die Definition als Ganze für diese Arbeit aus zwei Gründen unbrauchbar: Erstens bestand nie irgend- eine Abhängigkeit zwischen den beiden Individuen (s. Kapitel 3) und zweitens fehlt in der Begriffsklärung der Einbezug emotionaler Aspekte. Die Definition von Chen, Mackenberg, Schmidt, Yacan und Stöppler (2005) ist hierfür geeigneter. Sie formu- lieren treffend:

Ein Konflikt ist gekennzeichnet durch mindestens zwei Parteien, [das] Vorhandensein eines gemeinsamen Konfliktfeldes/einer Spannungssituation, [die] Existenz unterschiedlicher Handlungsabsichten und Meinungen, [den] Versuch, unvereinbare Handlungspläne zu ver- wirklichen, [die] Entwicklung negativer Gefühle [und die] Uneinigkeit und Disharmonie. (S. 2)

Zum Begriff der Eskalation schreibt Kahn (1968): „Eskalation bezeichnet den Über- gang eines Konflikts in einen höheren Intensitätsgrad“ (S. 720). Weil diese Definition weder einen Bezugspunkt liefert (höher verglichen womit?) noch den Menschen als Konfliktpartei berücksichtigt, kombinieren wir Kahns ungenaue Begriffsklärung mit einer Ausführung Glasls (2002). Er unterstreicht im Zusammenhang mit der Eskala- tion: „Je tiefer der Konflikt eskaliert, desto mehr wird die sachliche Auseinanderset- zung von der persönlichen überlagert . . . “ (S. 56). Demzufolge bedeutet Eskalation eine Erhöhung des Intensitätsgrades, wobei die Parteien die Spannungsdifferenzen vermehrt personalisiert austragen. Das wird im nächsten Kapitel verdeutlicht.

3 Konflikt zweier Führungskräfte unterschiedlicher Funk- tion

Der folgende Konflikt wurde für diese Arbeit ausgewählt, weil dessen genaue Rekapitulation möglich ist und sich jeder Berufstätige mit einer ähnlichen Situation konfrontiert sehen könnte.

3.1 Meine Rückkehr und sein Beitritt in ein neues Umfeld

Im vergangenen Sommer trat ich die zeitlich befristete Stelle eines Zeitmilitärs an. Ab jenem Moment war ich Teil eines aus sechs Berufskadern bestehenden Teams, das sich für die systemtechnische Ausbildung3 von Rekruten verantwortlich zeichne- te. Ich kannte alle, bis auf einen: Dieser hatte als Berufsmilitär infolge eines Arbeits- platzabbaus die Stelle wechseln müssen und war bereits vier Monate vor mir in das Team eingeführt worden, worauf er mit der Umschulung begann. In diesem Team war ich hinsichtlich der Funktion4 ebendiesem Berufskader unterstellt.

3.2 Sein Vorwurf der ungenügenden Fachkompetenz

In den ersten sechs Wochen nach meinem Antritt gestaltete sich die Zusammenarbeit zwischen jenem, neuen Berufskollegen und mir sehr mühsam. Ich empfand ihn als überheblich und die Art und Weise, wie er mit Vorgesetzten und Unterstellten umging, entsprach meiner Ansicht nach nicht denjenigen Umgangsformen, die ich vom gesunden Menschenverstand her gewohnt war.

In der siebten Woche warf er mir nach einer Übungsbesprechung vor, ich würde eine ungenügende Fachkompetenz vorweisen, was ich umgehend verneinte und in etwas kühlerem Ton damit begründete, dass ich ihm bereits einige Male bei der Be- hebung technischer Probleme unter die Arme gegriffen hätte. Das stritt er nicht ab, wiederholte stattdessen den Vorwurf, wobei er behauptete, ich sei trotzdem nicht sattelfest, was mein Gemüt weiter erhitzte. Da ich seiner Logik nicht mehr folgen konnte, sah ich mich dazu veranlasst, ihn um eine Aussprache zu bitten, worauf mein Berufskollege entgegnete, es gebe keinen Grund dazu, weil er keinerlei Prob- leme mit mir habe. Darauf erwiderte ich, dies könne durchaus sein, doch ich hätte seit Aufnahme meiner Arbeit aber welche mit ihm. Darauf willigte er auf meine Bitte ein.

3.3 Unsere Aussprache - Mein Einblick in seine Vergangenheit

Bei der drei Stunden später gehaltenen Aussprache konfrontierte ich ihn mit den für mich störenden Punkten. Er hörte mir dabei aufmerksam zu und notierte sich die Streitpunkte. Als er damit fertig war, bat er mich, ihn darüber nachdenken zu lassen; er werde zu gegebener Zeit Stellung nehmen. Ich war damit einverstanden. Er deutete im Anschluss lediglich an, er habe in der Vergangenheit schlechte Erfahrungen mit einem Mitarbeiter meines Ranges gemacht, was sein Verhalten zum Teil erkläre. Drei Tage später trafen wir uns erneut, wobei er Fehler bezüglich seines Kommunikationsstils und Mängel im Bereiche der Fachkompetenz eingestand und betonte, er setze alles daran, die Zusammenarbeit zu verbessern.

4. Entwicklung geeigneter Massnahmen zur Konfliktüberwindung

4.1 Die Vorgehensweise, deren Begründung und Grenzen

Der soeben beschriebene Konflikt soll zuerst anhand verschiedener Theorien typo- logisiert werden, um darauf aufbauend hilfreiche Massnahmen zu entwickeln. Die- ser Prozess stützt sich vorwiegend auf sozialpsychologische Ansätze aus Friedrich Glasls „Konfliktmanagement“ sowie Uta C. Gröschels und Susanne Hartmanns „Konflikt als Chance“, weil sie die Ansätze in ihren Werken äusserst präzise und ausführlich erläutern. Es sei erwähnt, dass die Einordnung des Konflikts sowie die daraus abgeleiteten Handlungsoptionen nicht abschliessend sein können, da die zur Kategorisierung und Herleitung benutzten theoretischen Unterlagen ebenfalls keine allumfassenden Ansätze liefern. Dem bleibt hinzuzufügen, dass nicht alle in der Li- teratur beschriebenen Ansätze untersucht werden können, da dies den vorgegebe- nen Rahmen der Arbeit sprengen würde. Deshalb gibt die Arbeit auch nur einen kleinen Einblick in das, was möglich wäre, um analoge Vorfälle zu bewältigen.

4.2 Umgangsform, Fachwissen und Hierarchie als Spannungsfelder

Zusammengefasst ging es beim soeben beschriebenen Konflikt überspitzt um die Frage: „ Wie konnte der Berufskollege sich als Vorgesetzter mit einem so spärlichen Erfahrungsschatz nur soüberheblich aufführen? “ Es waren demzufolge drei Span- nungsfelder zentral: erstens der Kommunikationsstil und zweitens das Fachwissen. Diese beiden Felder beziehen sich dabei auf seine Position im Hierarchiegefüge, sind also mit diesem dritten Spannungsfeld eng verbunden. Trotz dieser engen Bin- dung ist sowohl eine sach- als auch personenbezogene Ebene erkennbar. Eine ähnliche Unterscheidung nehmen auch Guetzkow und Gyr (1954, zit. in Glasl, 2002) vor: „[Die] ‚substantiellen Konflikte’, bei denen es um eine Sachfrage geht, die deut- lich erkennbar sind, und ‚affektive Konflikte’, bei denen sich der Konflikt um die stö- renden Eigenschaften oder Verhaltensweisen der Konfliktparteien dreht“ (S. 48).

[...]


1 Gleicher Meinung ist Haltiner (1985, S. 37). Er unterstreicht die zahlreichen Gemeinsamkeiten im Bereich sozialer Interaktionen.

2 In die gleiche Richtung geht Schuler (2004, S. 547) mit der Annahme, dass Konflikte „negative“ Einflüsse auf die Gesamtheit einer Unternehmung ausüben.

3 Gemeint ist die auf den Umgang mit Simulatoren bezogene Ausbildung.

4 Diese bezieht sich nicht auf den Rang, sondern die Aufgabenverteilung.

Ende der Leseprobe aus 13 Seiten

Details

Titel
Reflektion zur Eskalation von Konflikten
Hochschule
Universität St. Gallen
Note
5.75
Jahr
2007
Seiten
13
Katalognummer
V378246
ISBN (eBook)
9783668556775
ISBN (Buch)
9783668556782
Dateigröße
475 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Soziale Prozesse, Organisationen, Konflikt, Eskalation, Konflikte in und zwischen Gruppen, Konfliktmanagement, Führungskräfte, Soziale Kompetenz, Arbeitspsychologie, Organisationspsychologie, Hierarchie, Fachkompetenz, Konfliktverlauf, Betrieb, Konfliktursachen, Psychologie, Konfliktlösung, Rollenverteilung, Konfliktbearbeitung, Konfliktlösungsstrategie
Arbeit zitieren
Anonym, 2007, Reflektion zur Eskalation von Konflikten, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/378246

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