Betriebliche Gesundheitsförderung. Theorie und praktische Umsetzung im eigenen Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

I Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Zielsetzung dieser Arbeit
1.2 Methodik und Aufbau

2. Begrifflichkeiten
2.1 Diversity
2.2 Diversity Management
2.3 Betriebliches Gesundheitsmanagement
2.3 Betriebliche Gesundheitsförderung

3. Theoretische Einordnung der betrieblichen Gesundheitsförderung
3.1 Historische Entwicklung
3.1.1 Die Ottawa-Charta
3.1.2 Die Luxemburger Deklaration
3.2 Der Demographische Wandel
3.3 Rechtliche Grundlagen

4. Instrumente der BGF
4.1 Gesundheitszirkel
4.2 Arbeitszeitgestaltung

5. Implementation in den eigenen Unternehmenskontext
5.1 Vorstellung des Unternehmens
5.2 Forschungsdesign
5.3 BGF-Konzept

6. Schlussbetrachtung

II Literaturverzeichnis

I Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Ansätze der betrieblichen Gesundheitsförderung

Tabelle 2: Die vier Phasen eines Gesundheitszirkels

Tabelle 3: Hypothesen und Datengrundlagen

Tabelle 4: Die drei Säulen des BGF-Konzepts

1. Einleitung

„Gesunde Arbeiter kosten Geld - Kranke ein Vermögen“¹. Dieses bekannte Zitat mag ein we- nig überspitzt klingen, doch trifft es im Kern eine wichtige Aussage. Der körperliche und geistige Zustand ist entscheidend für die Leistungsfähigkeit im Beruf. Gesunde Arbeitskräfte sind das Fundament für jeglichen Erfolg einer Unternehmung. Umso überraschender ist es, dass noch immer einige Unternehmen die Notwendigkeit einer betrieblichen Gesundheitsför- derung nicht erkannt haben. Dabei scheint dieses Thema aktueller denn je zu sein. Die Globa- lisierung und der technologische und wirtschaftliche Fortschritt hat unsere Gesellschaft in den letzten Jahrzehnten radikal verändert. Insbesondere in Deutschland spielt zudem der demo- graphische Wandel eine gewichtige Rolle. Diese veränderten Rahmenbedingungen verursa- chen auch einen anhaltenden Wandlungsprozess in der Erwerbsarbeit. Die rein körperliche Belastung verliert immer mehr an Bedeutung. An ihrer Stelle treten nun Erfolgsdruck, stei- gende Verantwortung und psychische Belastung. Außerdem scheinen Grenzen zwischen Ar- beits- und Privatleben immer mehr zu verschmelzen. Die modernen Organisationsformen las- sen oftmals eine deutliche Trennung der ehemals klar unterteilten Lebensbereiche gar nicht mehr zu. Dieser Prozess hat zur Folge, dass Erholung und Reproduktion oftmals zu kurz kom- men. Das eigene Zuhause als klar definierter Rückzugsraum von Arbeit und Stress geht im- mer mehr verloren. Leittragende sind nicht nur die Mitarbeiter selbst, sondern auch die Unter- nehmen. Fehlende Motivation, hohe Krankenstände und eine immer größer werdende Fluk- tuation können deutliche Warnzeichen sein². Deswegen widmen inzwischen viele Betriebe der Gesundheit ihrer Mitarbeiter vermehrt Aufmerksamkeit. Dabei wird überprüft, wie ge- sundheitsverträglich Abläufe, Kommunikation und Arbeitsbedingungen im Betrieb sind. Die Förderung von Gesundheit und Wohlbefinden ist der erste Schritt, um die eigene wirtschaftli- che Produktivität zu steigern. Neben den Unternehmen ist der Staat ein weiterer wichtiger Ak- teur. Er schafft die notwendigen rechtlichen Rahmenbedingungen für die betriebliche Gesund- heitsförderung. Des Weiteren spielen auch internationale Organisationen eine größere Rolle³. Der Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit wird eine theoretische Bearbeitung der verschiede- nen Teilaspekte der betrieblichen Gesundheitsförderung sein. Daneben wird der Versuch un- ternommen ein eigenes mögliches Forschungsdesign zu erstellen. In den nun folgenden Kapi- teln werden zunächst die Zielsetzung und der Aufbau der vorliegenden Arbeit erläutert.

1.1 Zielsetzung der Arbeit

Die vorliegende Arbeit soll in erster Linie einen umfassenden und verständnisvollen Überblick über die Kernthematik der betrieblichen Gesundheitsförderung geben. Es handelt sich dabei um eine Teildisziplin des sogenannten Diversity Management. Der Schwerpunkt wird auf einen theoretischen Teil gesetzt, der durch eine umfassende Literaturrecherche gekennzeichnet ist. Dadurch soll der aktuelle Stand der Wissenschaft ermittelt werden. Im nächsten Schritt wird aufbauend auf den gesammelten Informationen ein mögliches Forschungsdesign erstellt, das auf den eigenen Unternehmenskontext implementiert wird. Eine tatsächlich stattfindende praktische und empirische Ausarbeitung dieses Schrittes ist nicht Ziel dieser Arbeit. Vielmehr steht das allgemeine Verständnis und eine wissenschaftliche Bearbeitung der betrieblichen Gesundheitsförderung im Zentrum der Betrachtung.

1.2 Aufbau der Arbeit

Wie bereits angeführt, ist die Basis dieser Arbeit eine umfassende Literaturrecherche. Dieser Teil beginnt mit der Erläuterung und Einordnung der wichtigsten Begrifflichkeiten. Neben der betrieblichen Gesundheitsförderung wird auch das übergeordnete Fachgebiet des Diversity Management erläutert. Auf die anfängliche Klärung der Begrifflichkeiten folgt eine tiefere Betrachtung der Thematik. Einzelne Teilaspekte wie die historische Entwicklung, verschiede- ne Maßnahmen oder rechtliche Rahmenbedingungen werden näher beleuchtet. Nachdem die Basisrecherche der relevanten Literatur abgeschlossen ist, folgt der Entwurf eines eigenen möglichen Forschungsdesigns, welches Handlungsempfehlungen für eine mögliche praktische Umsetzung geben wird. Abgeschlossen wird die vorliegende Arbeit mit der Zusammenfas- sung der Ergebnisse und einem kurzen Ausblick für zukünftige Entwicklungen.

2. Begrifflichkeiten

2.1 Diversity

„Diversity“ ist ein englischer Begriff und kann ins Deutsche mit „Vielfalt“, „Vielfältigkeit“ oder „Manigfaltigkeit“ übersetzt werden⁴. Im Bereich des Personalwesens beschreibt der Be- griff die zahlreichen Unterschiede zwischen verschiedenen Menschen. Somit wird Diversity hierbei eher als „Verschiedenheit“, „Andersartigkeit“, „Ungleichheit“ oder „Individualität“ verstanden⁵. „Diversity“ drückt sich in sechs verschiedene primäre Dimensionen aus. Diese sind Alter, Geschlecht, ethnisch-kulturelle Prägung, Behinderung, sexuelle Orientierung und Religion bzw. Weltanschauung⁶. Neben der Unterschiedlichkeit zwischen Menschen existie- ren natürlich auch viele gemeinsame Eigenschaften oder andere Verbundenheiten. Knapp und treffend wird Diversity von Bambach/Kuhn-Fleuchaus definiert. Diversity „beschreibt die Tatsache, dass sich Menschen auf vielerlei Art und Weise unterscheiden - oder gleichen“⁷.

2.2 Diversity Management

Diversity Management hat seinen Ursprung in den USA. Dort entwickelte es sich im Laufe der langjährigen Diskussionen um Gleichstellung und Antidiskriminierung⁸. Steinbacher de- finiert Diversity Management als Konzept, das die Auswirkungen von Diversity der Mitarbei- ter bewältigt. Dabei bezieht er sich auf Religion, Alter, Herkunft und Geschlecht. Ziel muss es sein, die richtigen Bedingungen zu schaffen, damit Vielfalt auch als Chance genutzt werden kann. Das bedeutet die Entfaltung von Leistungsfähigkeit und die Erhöhung von Arbeitsmoti- vation und Zufriedenheit⁹.

Döge definiert wie folgt: „Managing Diversity zielt darauf, in Organisationen Bedingungen herzustellen, die es allen Personen ermöglicht, unabhängig von soziokulturellen und körperlichen Unterschieden ihr Leistungspotenzial, ihre Kompetenzen und ihre Kreativität optimal ein- und zur Geltung bringen zu können“¹⁰.

Diese Definitionen lassen klar erkennen, dass Diversity Management neben der Antidiskriminierung der Mitarbeiter ganz klar einen Schritt weiter geht. Unternehmen möchten ebenfalls einen betriebswirtschaftlichen Nutzen aus ihren Handlungen und Maßnahmen ziehen. Somit wird eine Situation angestrebt, in der sowohl Unternehmer als auch Mitarbeiter einen Mehrwert für sich schaffen.

Eine abschließend treffende und für diese Arbeit gültige Definition formuliert Stuber: „Als Instrument der Unternehmensführung beschreibt Diversity („Managing Diversity“) die Gesamtheit der Maßnahmen, die dazu führen, dass Unterschiedlichkeiten in und von einer Organisation anerkannt, wertgeschätzt und als positive Beiträge zum Erfolg genutzt werden. Es geht also um die gezielte interne und externe Berücksichtigung sowie die bewusste Einbeziehung und Förderung aller unterschiedlichen Stakeholder zur Steigerung des Erfolges eines Unternehmens oder einer Organisation“¹¹.

2.3 Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)

Das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) kombiniert die gesetzlichen Arbeitsschutz- vorschriften mit der freiwilligen betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF). Dabei spielen auch die korrespondierenden Rahmenbedingungen und die Wahrnehmung von Fürsorge- pflichten eine gewichtige Rolle¹². Eine wesentliche Grundlage des BGM ist die von der Welt- gesundheitsorganisation (WHO) formulierte Definition von Gesundheit aus dem Jahre 1946. Laut WHO ist Gesundheit „ein Zustand des vollständigen körperlichen, geistigen und sozialen Wohlergehens und nicht nur das Fehlen von Krankheit oder Gebrechen“¹³. Um diesen Zu- stand zu erhalten, verfolgt das BGM bestimmte Zielsetzungen wie die Vermeidung von unnö- tigen arbeitsbedingten körperlichen Belastungen, eine gesunde Ernährung oder die Reduzie- rung von Genuss- und Suchtmittelkonsum. Ein weiteres wichtiges Ziel ist die Erhaltung der psychischen Gesundheit. Hierfür unterteilt sich das BGM in spezifische Forschungsfelder wie das Stressmanagement oder die gesundheitsbedingte Mitarbeiterführung¹⁴.

In der Fachliteratur findet sich eine Vielzahl an Definitionen für BGM. Wienemann formuliert es wie folgt: „Betriebliches Gesundheitsmanagement ist die bewusste Steuerung und Inte- gration aller betrieblichen Prozesse mit dem Ziel der Erhaltung und Förderung der Gesundheit und des Wohlbefindens der Beschäftigten. BGM bedeutet, die Gesundheit der Mitarbeiterin- nen und Mitarbeiter als strategischen Faktor in das Leitbild und in die Kultur sowie in die Strukturen und Prozesse der Organisation einzubeziehen. Es handelt sich also um eine Mana- gementaufgabe“¹⁵. Die Definition nach Wegner ist etwas knapper formuliert. Er sieht BGM als „die systematische, zielorientierte und kontinuierliche Steuerung aller betrieblichen Pro- zesse, mit dem Ziel Gesundheit, Leistung und Erfolg für den Betrieb und alle seine Beschäf- tigten zu erhalten und zu fördern“¹⁶.

2.4 Betriebliche Gesundheitsförderung

Wie bereits erwähnt, ist die betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) kein Synonym für das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM). Insbesondere in nicht wissenschaftlichen Ar- beiten oder Artikeln wurde dieser Fehler häufiger gefunden. Vielmehr stellt BGF ein Teilge- biet des BGM dar.

Die BGF bezieht sich meist auf einzelne und konkrete Maßnahmen. Eine häufig angewendete methodische Vorgehensweise ist die Verhaltensmodifikation. Sie beinhaltet klassische Instru- mente wie die Bewegungsförderung, Sucht- und Stressbewältigung oder auch Ernährung. Hierzu zählen auch zeitlich befristete Aktionen wie die Einrichtung eines Gesundheitszirkels¹⁷. Neben der Verhaltensmodifikation ist die Verhaltensprävention von großer Bedeutung. Sie beinhaltet hauptsächlich gesundheitsfördernde Verbesserungen der Arbeitsbedingungen wie Gestaltung der Arbeitsplätze oder Ergonomie¹⁸. Die dritte wichtige Vorgehensweise ist die System- bzw. Organisationsprävention. Hierbei steht die Gestaltung bestimmter Aktionen, wie teambildende Workshops oder Mobbingprävention, im Vordergrund. Das Ziel ist die Schaffung eines gesunden Betriebsklimas¹⁹.

Für die betriebliche Gesundheitsförderung existiert eine Vielzahl an Definitionen. Eine Son- derrolle nimmt dabei sicherlich die „Luxemburger Deklaration zur Gesundheitsförderung“ ein. Sie wurde von allen Mitgliedsstaaten der EU sowie der Schweiz unterzeichnet. Ihre Defi- nition ist wie folgt formuliert: „Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) umfasst alle ge- meinsamen Maßnahmen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz“²⁰.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten²¹

Tabelle 1: Ansätze der betrieblichen Gesundheitsförderung

Die Definition nach Gerlinger und Rosenbrock beinhaltet neben dem Thema Gesundheit auch den wirtschaftlichen Aspekt. Er versteht unter BGF „systemische Interventionen in privaten und öffentlichen Betrieben, durch die gesundheitsrelevante Belastungen gesenkt und Ressour- cen vermehrt werden sollen“²². Darüber hinaus ist nach Brandenburg Gesundheitsförderung „ein ständiger, der regelmäßigen Erfolgskontrolle und kontinuierlicher Erfolgskontrolle unter- liegender Prozess“²³.

3. Theoretische Einordnung der betrieblichen Gesundheitsförderung

3.1 Historische Entwicklung

Zu Beginn der industriellen Revolution spielten gesundheitsfördernde Maßnahmen höchstens eine Nebenrolle. Das sollte sich aber mit der Zeit ändern, schließlich waren Arbeitsunfälle da- mals bei weitem keine Seltenheit, sondern standen hingegen an der Tagesordnung. Deswegen entstanden zu dieser Zeit schon erste Vorschriften für Schutzkleidung, Maschinensicherheit oder Lärmreduzierung. Somit sollte zumindest eine Grundsicherheit am Arbeitsplatz gewähr- leistet werden. Diese zum größten Teil noch immer mangelhaften Maßnahmen beschränkten sich außerdem nur auf die physische Ebene. Das psychische Wohlbefinden der Arbeiter sollte erst viel später Beachtung finden²⁴.

Ohne allgemein geltende Regelungen oder Definitionen, oblagen gesundheitsfördernde Maß- nahmen dem Wohlwollen der Unternehmer. Die erste Grundlage für eine globale Gesund- heitsförderung legte die WHO kurz nach dem zweiten Weltkrieg mit ihrer Definition von Ge- sundheit. In den nächsten Jahrzehnten sollte die WHO der prägende Akteur auf internationaler Bühne sein. So war die 30. Weltgesundheitsversammlung aus dem Jahre 1977 ein weiterer wichtiger Meilenstein für die Entwicklung der Gesundheitsförderung. Dort wurde bekräftigt, dass Gesundheit als „grundlegendes Menschenrecht“ zu verstehen ist²⁵. Bereits ein Jahr später folgte die Konferenz von Alma-Ata. An ihr beteiligten sich Delegationen aus 123 Regierun- gen sowie 67 unabhängige Organisationen²⁶. Der erarbeitete Beschluss aus der ehemaligen ka- sachischen Hauptstadt hat „einen wesentlichen Anstoß für einen Paradigmenwechsel in der Auseinandersetzung um die öffentliche Gesundheitsfürsorge gegeben. Die dort formulierte Erklärung zu „Gesundheit für alle im Jahr 2000“ rückte erstmals soziokulturelle, ökonomi- sche und gesellschaftspolitische Lebensbedingungen in den Mittelpunkt der Betrachtung“²⁷. Das entscheidende historische Ereignis für die betriebliche Gesundheitsförderung stellt aber mit Sicherheit die „Ottawa-Charta“ dar.

3.1.1 Die Ottawa-Charta

Im Jahre 1986 wurde im kanadischen Ottawa die erste internationale Konferenz zur Gesund- heitsförderung abgehalten. Die von der WHO initiierte Konferenz wollte in erster Linie eine Antwort auf die gewachsenen Erwartungen einer neuen öffentlichen Gesundheitsbewegung geben. Neben der vorrangigen Diskussion um Erfordernisse in Industrieländern wurden auch Probleme anderer Regionen erörtert. Die Deklaration von Alma-Alta und die darin erzielten Fortschritte im Bereich der gesundheitlichen Grundbetreuung dienten dafür als Grundlage²⁸. Abgeschlossen wurde die Konferenz mit der Verabschiedung eines Schlussdokuments, der so- genannten Ottawa-Charta. Sie beinhaltet die Definition von Gesundheitsförderung.

Die Charta definiert wie folgt:

„Gesundheitsförderung zielt auf einen Prozess, allen Menschen ein höheres Maß an Selbstbe- stimmung über ihre Gesundheit zu ermöglichen und sie damit zur Stärkung ihrer Gesundheit zu befähigen.

[...]

¹ Vgl. Mehlich/Pfannstiel 2016, S. 226

² Vgl. Bode 2012, S. 1-3

³ Vgl. Bode 2012, S. 1-3

⁴ Vgl. Aretz/Hansen 2002, S. 10

⁵ Vgl. Aretz/Hansen 2002, S. 10

⁶ Vgl. Stuber 2006, S.35

⁷ Bambach/Kuhn-Fleuchaus 2011, S. I

⁸ Vgl. Steinbacher 2009, S. 89

⁹ Vgl. Steinbacher 2009, S. 90

¹⁰ Vgl. Döge 2004, S. 12

¹¹ Stuber 2006, S. 20

¹² Vgl. Richter 2009, S. 36

¹³ WHO 2005

¹⁴ Vgl. Scholz 2014, S. 674

¹⁵ Wienemann 2002, S. 3

¹⁶ Wegner 2009, S. 31

¹⁷ Vgl. Badura et al. 1999, S.17

¹⁸ Vgl. Meyer/Tirpitz 2008, S. 2

¹⁹ Vgl. Meyer/Tirpitz 2008, S. 2

²⁰ Deutsches Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung 2011

²¹ Deutsches Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung 2011

²² Rosenbrock 2006, S. 21

²³ Brandenburg 1999, S. 72

²⁴ Vgl. Betriebliche Gesundheitsförderung (o.D)

²⁵ Vgl. Wegener 2013

²⁶ Vgl. Widmer 1997

²⁷ Hurrelmann/Schmidt 2000, S. 350

²⁸ Vgl. Faller 2016, S. 39