Ermittlung und Auswertung der Wünsche und Befürchtungen der Mitarbeiter eines Seniorenwohnheimes zur Reorganisation nach Erweiterungsbau

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

1. Ausgangssituation
1.1 Vorstellung der Einrichtung
1.2 Organisationsentwicklung
1.3 Mitarbeiterpartizipation
1.4 Fragestellung

2. Mitarbeiterbefragung
2.1 Vorstellung der Problematik
2.2 Vorüberlegungen
2.2.1 Design
2.2.2 Methode
2.2.3 Instrument
2.2.4 Vorgehensweise
2.3 Zielstellung der Befragung

3. Entwicklung des Fragebogens
3.1 Anforderungen an den Fragebogen
3.2 Beeinflussende Faktoren
3.3 Entwicklung von Befragungskriterien
3.3.1 Arten von Fragen
3.3.2 Arten von Antwortskalen
3.3.3 Auswahl der Skala und der Fragen
3.4 Überprüfung des Fragebogens

4. Durchführung und Auswertung der Mitarbeiterbefragung
4.1 Durchführung der Datenerhebung
4.2 Sammeln der Informationen und Kategorisierung der Ergebnisse
4.3 Verwertbarkeit für die Untersuchung
4.4 Darstellung der Ergebnisse

5. Ergebnisinterpretation und Fazit
5.1 Relevanz der Ergebnisse für die künftige Konzeption der Einrichtung
5.2 Präsentation der Ergebnisse
5.3 Fazit und mögliches Entwicklungspotential

Anhang

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Sinkende Betreuungsqualität nach Qualifikation (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung 2: Kleinere Teams (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung 3:Kleinere Teams nach Beschäftigungsdauer (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung 4:Fixe Personalzuteilung (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung 5:Fixe Personalzuteilung nach Beschäftigungsdauer (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung 6:Tätigkeit als Springer (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung 7:Tätigkeit als Springer- nach Qualifikationen (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung 8:kürzere Dienstzeiten (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung 9:kürzere Dienste nach Qualifikation (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung 10:Tätigkeit im Dementenbereich (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung 11:Eignung für Dementenbereich (Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung 12:Eignung für Dementenbereich nach Beschäftigungsjahren (Quelle: eigene Darstellung)

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Was könnte sich verschlechtern? (Quelle: eigene Darstellung)

Tabelle 2: Fortbildungsthemen (Quelle: eigene Darstellung)

Tabelle 3: Was wirkt einem Zerbrechen des Teams entgegen? (Quelle: eigene Darstellung)

Tabelle 4: weitere Anregungen zur Neuorganisation (Quelle: eigene Darstellung)

Anlagenverzeichnis

Anlage 1 Fragebogen

Anlage 2 Präsentation der Ergebnisse

1. Ausgangssituation

1.1 Vorstellung der Einrichtung

Das Seniorenwohnheim St. Sebastian in Hof bei Salzburg ist eine Pflegeinrichtung, welche 1997-1999 durch einen eigens dafür gegründeten Gemeindeverbund errichtet wurde. Der Gemeindeverbund umfasst die Gemeinden Hof b. Salzburg, Ebenau, Faistenau, Fuschl am See, Koppl und Hintersee und ist der Betreiber der Pflegeeinrichtung. Die Senioreneinrichtung deckt den Bedarf an Pflegeplätzen für ein Einzugsgebiet von circa 12.900 Einwohnern ab. Derzeit stehen im Haus St. Sebastian 55 Pflegeplätze und 2 Kurzzeitpflegeplätze zur Verfügung.

Der Bedarfsplan 2025 des Landes Salzburg weist einen Mehrbedarf an Pflegeheimplätzen von 410 Betten im Bundesland Salzburg bis zum Jahr 2025 aus. Für die Planungsregion Osterhorngruppe, welcher der Gemeindeverbund Hof und Umgebung angehört, sind es unter Berücksichtigung aller in Planung befindlichen und bereits genehmigten künftigen Neuerrichtungen immer noch 13 fehlende Plätze (vgl. Land Salzburg 2015:19).

Auf Grund dieser Entwicklungen wurde 2015 mit einem Erweiterungsbau des Seniorenwohnheimes begonnen. Es entsteht bis Ende 2017 ein Anbau am bestehenden Seniorenwohnheim, der weitere 22 Pflegeplätze vorsieht. Weiterhin ist ein Tagespflegezentrum mit 15 Betreuungsplätzen im neuen Gebäude vorgesehen. Bei einer Befragung der Angehörigen und Gäste des Hauses anlässlich des 10-jährigen Jubiläums der Einrichtung wurde deutlich, dass in der Bevölkerung ein Angebot für stunden- oder tageweise Betreuung von Senioren bislang vermisst wird. Damit wird nun gleichzeitig dem Bedarf der Bevölkerung und dem Ziel des Bundeslandes Salzburg „ambulant vor stationär“ Rechnung getragen.

Die bestehende Einrichtung wird zurzeit als ein großer Pflegebereich geführt. Die Personalzuteilung von derzeit 40 Pflegekräften erfolgt ausschließlich über das Steuerungsinstrument Dienstplan. Täglich sind im Pflegebetrieb 12 Pflegekräfte eingesetzt, davon zwei im Nachtdienst. Eine Strukturierung der Einrichtung erfolgt bisher nur räumlich, indem das Personal über den Dienstplan wechselnd in den entsprechenden Etagen eingeteilt ist. Getrennte Stationen existieren bislang nicht. Durch die nicht unbeträchtliche Erweiterung der Pflegekapazität ist eine Arbeitsorganisation unter Beibehaltung der bisherigen Strukturen nicht mehr möglich. Dies ist auch den Pflegemitarbeitern bewusst, die schon seit Baubeginn spekulieren und sich austauschen, wie der Betrieb im Neubau künftig organisiert werden soll.

1.2 Organisationsentwicklung

Organisationsentwicklung ist ein sozialwissenschaftliches Veränderungskonzept. Diesem liegt ein komplexes Menschenbild mit Streben nach Selbstverwirklichung und Entfaltung zu Grunde. (vgl. Werther, et al. 2014:45). Wichtige Merkmale sind hier Partizipation und längerfristige Veränderungsprozesse, die für die Mitarbeiter transparent sind. Organisationsentwicklung im Gesundheitswesen meint konkret, im Gegensatz zur allgegenwärtigen Organisationsgestaltung durch

Führungskräfte, die Partizipation der Mitarbeiter in Veränderungsprozessen. Die Mitarbeiter sollen ihre Bedürfnisse und Interessen in den Gestaltungs- und Veränderungsprozess einbringen. Auf diese Weise können Konflikte, die sich aus den Unterschieden zwischen Individualzielen und Organisationszielen ergeben, reduziert werden (vgl. Pfaff; Klein 2002:310). Ein wichtiges Instrument im Rahmen der Organisationsentwicklung ist die Survey-Feedback Technik. Diese basiert auf einer systematischen Sammlung von Befragungsdaten. Im Unterschied zum einfachen Feedback erfolgt hier eine Ergebnisrückmeldung an alle Organisationsebenen und die Mitarbeiter werden an der Problemlösung aktiv beteiligt (vgl. Pfaff; Klein 2002:312). In diesem Sinne der Organisationsentwicklung soll nun die Planung und Organisation des Pflegebetriebes im erweiterten Seniorenwohnheim mit den Mitarbeitern gemeinsam betrieben werden.

1.3 Mitarbeiterpartizipation

Da jeder Unternehmenserfolg von den Leistungen der Mitarbeiter abhängt, ist eine mitarbeiterorientierte Führung von größter Bedeutung für jedes Unternehmen. Folgt man R. E. Miles Empfehlungen des Human Ressource Modells zum mitarbeiterorientierten Management, dann sollen Anlagen und Qualitäten der Mitarbeiter genutzt und Mitbestimmung praktiziert werden (vgl. Miles 1975:35). Es wird angenommen, dass die Selbst- und Mitbestimmung zur Produktivitätssteigerung führt und auch die Arbeitszufriedenheit steigt, wenn die Mitarbeiter alle ihre Fähigkeiten nutzen können.

Aus diesem Grund sind Mitarbeiterbefragungen ein Managementmittel, welches oft angewandt wird, um Potentiale der Mitarbeiter und ihre Vorstellungen zum Arbeitsumfeld zu erfahren. Sie stellen ein recht aufwändiges, aber effektives Instrument im Rahmen von Ist-Analysen im Unternehmen dar. Das Einholen der Mitarbeitermeinungen hilft außerdem, Perspektiven und Meinungen sichtbar zu machen, die innerhalb der Führungskräfteebene möglicherweise vernachlässigt worden wären. Langfristig könnte dadurch die Unterstützung aller Mitarbeitenden in Projekten oder Veränderungsprozessen erreicht werden. (vgl. Hornung 2013:66).

Um die Energien der Mitarbeiter zu nutzen und gute Ideen nicht zu verlieren, wurde im Seniorenhaus St. Sebastian die Idee einer Befragung der Mitarbeiter von der Geschäftsleitung sehr wohlwollend angenommen. Durch die Verschriftlichung und das Sammeln und Auswerten der Mitarbeiterbedürfnisse und -wünsche sollen bereits im Vorfeld der Konzepterstellung für das erweiterte Seniorenheim möglichst alle Pflegemitarbeiter einbezogen und ihr Potential optimal genutzt werden. Die meisten Pflegemitarbeiter sind stark interessiert an gemeinsamen Lösungen und haben die Befragung sehr begrüßt, und sei es nur, weil sie erfreut waren, dass sie angehört werden sollen.

1.4 Fragestellung

Im Allgemeinen besteht das Ziel quantitativer Forschung in der Beschreibung und Erklärung von Zusammenhängen. Es wird versucht, aus möglichst vielen Fällen typische Muster herauszuarbeiten, um auf deren Grundlage repräsentative Aussagen zu treffen (vgl. Burzan 2015:21). Diese Arbeit soll sich mit der Möglichkeit der Mitarbeiterpartizipation in Veränderungsprozessen auseinandersetzen. Auf Grund des starken Wachstums der Einrichtung und der Erweiterung des Angebotes um zwei bisher nicht angebotene Bereiche - Dementenbetreuung und Tagespflege - ist es notwendig geworden, eine vollkommen neue Konzeption für die gesamte Pflegeabteilung des Seniorenwohnheimes zu entwickeln. Hier sollen die betreffenden Mitarbeiter aktiv mit eingebunden werden. Mittels Mitarbeiterbefragung werden einerseits die Bedürfnisse und Befürchtungen der Mitarbeiter im Pflegebereich erfasst, andererseits ist grundsätzlich der Aspekt von Interesse, ob es Unterschiede gibt in den Wahrnehmungen der verschiedenen Berufsgruppen innerhalb des Pflegebereichs oder zwischen langjährig Beschäftigten und neu hinzugekommenen Mitarbeitern. Nicht zuletzt soll mit dieser Befragung auch die offene Betriebskultur gelebt werden, in der Probleme und Projekte gemeinsam angegangen und durchgeführt und auch bei weitreichenden Entscheidungen die Mitarbeiter mit einbezogen werden.

Es ergeben sich also zwei konkrete Fragestellungen.

1. Welche konkreten Wünsche und Befürchtungen haben die Mitarbeiter im Pflegebereich des Seniorenwohnheimes Hof zur Reorganisation nach Inbetriebnahme des Erweiterungsbaues?
2. Gibt es Unterschiede in der Wahrnehmung zwischen den verschiedenen Berufsgruppen bzw. der Beschäftigungsdauer ?

Außerdem wird die Theorie aufgestellt, dass Mitarbeiter mit einer langen Betriebszugehörigkeit eher dazu tendieren, gewohnte Verhältnisse beizubehalten und sich relativ neue Mitarbeiter Neuerungen gegenüber eher offen zeigen.

2. Mitarbeiterbefragung

Mitarbeiterbefragungen sind Feedbackinstrumente in Unternehmen, welche durch folgende Merkmale charakterisiert werden können:

- Befragung aller Mitarbeiter
- Befragung anhand standardisiertem schriftlichem Fragebogen
- Teilnahme ist anonym und freiwillig
- Ziel ist die Erfassung von Meinungen, Wünschen oder Erwartungen
- Ergebnisse werden zügig ermittelt und rückgespiegelt
- Zeitnahe Einbindung der Führungskräfte zur Diskussion der Ergebnisse
- Ergebnisberichte enthalten spezifische Auswertungen
- Identifikation von Problemfeldern zur Ableitung konkreter Verbesserungsmaßnahmen
- Effektivität der Veränderungsmaßnahmen ist Gegenstand weiterer Befragung (vgl. Werther 2015:28)

2.1 Vorstellung der Problematik

Im vorliegenden Fall ist die Mitarbeiterbefragung als organisationale Intervention im Rahmen der Organisationsentwicklung zu sehen. Es werden von den Mitarbeitern Informationen erhoben und der komplette

Qualitätsmanagementkreislauf von Planung über Administration, Umsetzung von Veränderungsmaßnahmen und Controlling soll angeschoben werden (vgl. Bungard, et al. 2007:6). Konkret handelt es sich um Informationen, welche die zukünftige Arbeitsorganisation betreffen, aber auch individuelle Fortbildungsbedarfe oder Fragen zur Qualitätssicherung und Teambildung werden in der Befragung aufgegriffen. Im Rahmen der Auswertung sollen dann Problembereiche identifiziert werden und bei der anstehenden Veränderung in der Gesamtkonzeption berücksichtigt werden. Hier ist die Diskussion mit der Geschäftsführung und den Betreibern der Einrichtung von größter Wichtigkeit, da es auch um eine fundierte Argumentation bei der Zuweisung von weiteren Stellen im Pflegeplan und Bereitstellen von Geldern für zum Beispiel Fortbildungs- maßnahmen geht.

2.2 Vorüberlegungen

Zur allgemeinen Datenerhebung und zur Erforschung von Meinungen und Einstellungen in der Sozialforschung ist bis heute eine Befragung das Mittel der Wahl und der meistbeschrittene Weg (vgl. Diekmann 2016:434). Im konkret vorliegenden praktischen Fall ist es im Sinne der Organisationsentwicklung unbedingt vonnöten, die Mitarbeiter zu befragen. Steht doch der Widerstand der Mitarbeiter an erster Stelle der vier Gründe, warum Veränderungsprozesse im Unternehmen oft scheitern (vgl. Scholz 2012:10). Darüber hinaus ist die Mitarbeiterbefragung selbst eine Maßnahme, um die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter zu erhöhen. Es wird angenommen, dass Mitarbeiter, die sich integriert fühlen, auch bereit sind, aktiv etwas beizutragen (vgl. Scholz 2012:12).

Im Vorfeld einer Mitarbeiterbefragung sind grundsätzliche Überlegungen zum Datenschutz anzustellen. Kein Mitarbeiter darf auf Grund der Angabe von persönlichen Daten identifiziert werden können. Dieses sieht schon das Datenschutzrecht vor. Zur Sicherung des Datenschutzes sollten die drei Prinzipien Anonymität, Freiwilligkeit und Transparenz berücksichtigt werden.

Anonymität erfordert den Verzicht auf Preisgabe jeglicher persönlicher Daten, die auf die jeweilige Person Rückschlüsse erlauben. Es ist auch anzunehmen, dass Mitarbeiter, die keine anonymen Antworten geben können, eher vermeintliche sozial erwünschte Antworten liefern, als ihre ehrliche Meinung abzugeben (vgl. Scholz 2012:72f.).

Freiwilligkeit besagt konkret, dass niemand dazu gezwungen werden darf, seine Meinung preiszugeben und dass im Gegenzug auch niemand Vorteile aus der Meinungsabgabe ziehen darf. Das betrifft die Beantwortung der gesamten Befragung ebenso wie das Recht, einzelne Fragen auszulassen. Die Freiwilligkeit der Teilnahme sollte ausdrücklich betont und konsequent eingehalten werden.

Die Transparenz der Befragung ist ein wichtiger Motivationspunkt für die Mitarbeiter. Nur wenn das Ziel der Befragung eindeutig und bekannt ist, werden sich die Mitarbeiter an der Befragung beteiligen. Gleiches gilt für die Bekanntgabe von Ergebnissen der Befragung und daraus abgeleiteten Schlussfolgerungen (vgl. Scholz 2012:73).

Diese Kriterien wurden im Vorfeld mit den Mitarbeitern besprochen und werden auch im Vorblatt zum Fragebogen selbst nochmals schriftlich dargelegt.

2.2.1 Design

Die erste grundlegende Entscheidung in der empirischen Forschung betrifft die Wahl des wissenschaftstheoretischen Ansatzes. Es wird unterschieden in Qualitative Sozialforschung, quantitative Sozialforschung oder auch eine Mischung aus beiden Ansätzen. In der quantitativen Forschung dient häufig der von Karl Popper begründete Kritische Rationalismus als Grundlage. “Diese Theorie geht von der Existenz einer sozialen Welt aus, in der Ereignisse nach gleichbleibenden Regeln (Gesetzmäßigkeiten) ablaufen und in der es für jedes Ereignis eine oder mehrere Ursachen (Kausalzusammenhänge) gibt.“ (vgl. Mayer 2013:16). Hier wird üblicherweise mit standardisierten Fragen und Interviewsituationen gearbeitet. Diese bieten eine maximale Vergleichbarkeit der Erkenntnisse, sind aber stark durch die Perspektive des Forschers geprägt und bieten außerhalb des vorgegebenen Antwortspektrums keine weiteren Möglichkeiten, soziale Phänomene zu betrachten (vgl. Diekmann 2016:532). Qualitative Forschung hingegen strebt die Beschreibung empirischer Sachverhalte an und zeichnet sich durch große Offenheit in der Frage- und Antwortgestaltung aus. Der Kreis der Befragten ist hier deutlich kleiner, da das Hauptaugenmerk nicht auf der Menge der erhobenen Daten liegt, sondern auf die Tiefe der Datenmenge zielt. Qualitative Methoden dienen vor allem zur Entwicklung von Typologien und Kategoriesystemen und der Generierung von Forschungshypothesen. Das Prüfen dieser Hypothesen ist dann ausdrücklich Gegenstand der quantitativen Forschung (vgl. Diekmann 2016:531).

Bei der Festlegung des Designs sind außerdem Fragen nach dem Ziel und Zweck: deskriptiv - korrelativ - experimentell, nach der Häufigkeit der Befragung: Längs-oder Querschnittstudie, prospektiv oder retrospektiv sowie einer eventuell zuvor erfolgten Intervention: experimentelles oder nicht-experimentelles Design zu stellen. Eine deskriptive Erhebung erscheint als das probate Mittel, um im folgenden Einstellungen, Wertungen und Beurteilungen der Mitarbeiter zu künftigen Veränderungsprozessen im Unternehmen zu ermitteln. Der theoretische Ansatz, welcher mit dieser Arbeit verfolgt wird, ist die Annahme, dass aktiver Einbezug der Mitarbeiter in strukturelle Veränderungsprozesse zu einer erhöhten Veränderungsbereitschaft unter den Mitarbeitern führt und Veränderungen innerhalb der Organisation leichter mitgetragen werden. Außerdem wird angenommen, dass Mitarbeiter, welche schon langjährig im Unternehmen beschäftigt sind, Veränderungen eher skeptischer gegenüber stehen und schlechter mitzutragen bereit sind als Mitarbeiter, welche relativ neu im Unternehmen sind. Dieser Untersuchung von Zusammenhängen liegt ein korrelatives Design zu Grunde.

Da die Daten erstmals und einmalig erhoben werden, handelt es sich um eine primäre Querschnittstudie. Außerdem handelt es sich hier um ein prospektives Design - es werden keine bereits stattgefundenen Phänomene untersucht, sondern künftige Erwartungen und Einstellungen die Zukunft betreffend abgefragt (vgl. Mayer 2016:16f.) Im Rahmen einer Vollerhebung unter den 40 Bediensteten im Pflegebereich sollen nun durch eine standardisierte Befragung die Wünsche, Bedürfnisse und Vorschläge der Mitarbeiter im Pflegebereich bezüglich der Neuorganisation repräsentativ ermittelt werden.

2.2.2 Methode

In der quantitativen Forschung bedient man sich im Wesentlichen folgender Methoden: der Inhaltsanalyse, der Befragung, der Beobachtung und der sekundären Datenanalyse. Im vorliegenden Fall wurde die Methode der Befragung gewählt. Bei Befragungen wird wiederum unterschieden zwischen persönlichen Interviews, Telefonbefragungen und schriftlichen Befragungen. Befragungen finden in der quantitativen Forschung generell in standardisierter Form statt (vgl. Mayer 2016:31). Sie sind ausgesprochen gut geeignet zum Sammeln von größeren Datenmengen über zum Beispiel Meinungen, Erwartungen, Einstellungen der Probanden. Allerdings birgt auch eine Befragung Verzerrungspotential, da die Befragten zwar einen aktiven Beitrag zur Untersuchung leisten, andererseits aber wissen, dass sie sich in einer Ausnahmesituation - nämlich der Befragung befinden (vgl. Burzan 2015:93). Es ist anzunehmen, dass dieser Effekt besonders stark bei mündlichen Befragungen auftreten wird, da der Befragte direkt mit der Person kommuniziert und hier sicherlich eher Antworten aus dem Bereich der sozialen Erwünschtheit auftreten (vgl. Faulbaum, et al. 2009:80). Aus diesem Grund, und auch weil im konkreten Fall alle Befragten als Teamkollegen eine enge Beziehung zur Fragestellerin haben, wurde einer schriftlichen Befragung der Vorzug gegeben. Außerdem wird die konkrete Befragungssituation grundsätzlich dadurch erschwert, dass die meisten Pflegemitarbeiter in Teilzeitverhältnissen tätig und deswegen nicht täglich in der Einrichtung anzutreffen ist. Da gestaltet sich das Ausgeben von Fragebögen sehr viel praktikabler als unzählige Terminvereinbarungen für mündliche Einzelinterviews.

2.2.3 Instrument

Mit einem schriftlichen Fragebogen soll eine höchstmögliche Erreichbarkeit aller Befragten erzielt werden und die Möglichkeit zum anonymen Bearbeiten gegeben werden. Für diese Arbeit wurde eine schriftlicher, strukturierter Fragebogen erarbeitet, der auch einige offene Fragen beinhaltet. Diese sollen den Befragten zusätzlichen Raum geben, abseits des standardisierten Fragenspektrums ihre Meinungen und Vorschläge anzubringen. Ein schriftlicher Fragebogen bietet sehr viele Vorteile. Es können in kurzer Zeit anonymisiert, viele Daten kostengünstig erhoben werden. (vgl. Burzan 2015:95).Die Antworten bei schriftlichen Fragebögen erscheinen oft überlegter, da nicht unter Zeitdruck, sondern in selbst gewählter Umgebung und zum selbst gewählten Zeitraum geantwortet werden kann (vgl. Hollenberg 2016:23). Allerdings birgt hier die Rücklaufquote großes Potential, die Befragung zu verzerren, da der Fragebogen nicht nur ausgefüllt, sondern von Befragten aktiv wieder zurückgegeben werden muss. Das ist einer der großen Nachteile schriftlicher Befragungen - die Rücklaufquote ist deutlich schlechter als bei anderen Methoden. Als weiteren Nachteil zum Beispiel gegenüber eines mündlichen Interviews ist die mangelnde Rückfragemöglichkeit zu nennen. Unklarheiten innerhalb der Befragung können nicht beseitigt werden und Verständnisschwierigkeiten können auftreten. Umso wichtiger sind hier eine präzise Fragestellung und die Auswahl eindeutiger Kategorien zur Beantwortung, die auf jede Frage sinnvoll angewendet werden können. Ein weiterer Nachteil, welcher zu beachten ist, wäre die Unkontrollierbarkeit der Befragungssituation. Der Befragte könnte durch andere Personen beeinflusst werden oder Gruppen von Befragten bearbeiten die Fragen gemeinsam, wie auch außen stehende Personen den Fragebogen beantworten könnten. Da sich die Befragten einen Gesamtüberblick über die Fragen im Voraus verschaffen können, ist mit einem größeren Halo-Effekt zu rechnen. (vgl. Mayer 2013:101). Der Halo Effekt meint das Ausstrahlen von einer Frage auf die nächsten, so dass bei den Befragten Antwortverzerrungen im Sinne des „Zusammenpassens“ der Antworten untereinander auftreten können. Nicht zuletzt setzt ein schriftlicher Fragebogen ausreichende Sprachkenntnisse in Wort und Schrift und die Bereitschaft zur schriftlichen Äußerung voraus.

2.2.4 Vorgehensweise

Im Vorfeld wurde die Fragestellung im Seniorenwohnheim mit der Pflegedienstleitung der Einrichtung besprochen. Es stellte sich heraus, dass für die neue Einrichtung bislang noch kein Konzept erarbeitet wurde, die leisen Befürchtungen der Mitarbeiter aber sehr wohl bekannt waren. Im Rahmen der nächsten Dienstbesprechung wurde das Vorhaben beim Pflegepersonal vorgestellt und fand sofort starkes Interesse. Dabei und in vielen mündlichen Interviews wurden die Themengebiete, welche die Mitarbeiter besonders beschäftigen, herausgearbeitet. Es wurde schnell deutlich, dass die Mitarbeiter der Einrichtung mit der derzeitigen Informationslage unzufrieden waren und sich mehr Offenheit, Information und Mitspracherecht wünschen. Eine große Beteiligung an der Befragung wurde signalisiert und während der Phase der Fragebogenerstellung wurde immer wieder nachgefragt, wann diese denn nun zur Verfügung gestellt würden.

Es folgte ein Pretest mit sechs Mitarbeitern, je zwei aus jeder Beschäftigungsgruppe (Diplomiertes Personal, Altenfachbetreuer, Pflegehelfer). Hier zeigten sich tatsächlich einige Verständnisschwierigkeiten, konkrete Fragen betreffend. Auch das Design des ausgegebenen Fragebogens wurde als unübersichtlich empfunden. Die reale Bearbeitungszeit wurde von den Testern mit circa 35 Minuten angegeben. Nach einigen optischen Anpassungen des Bogens und ergänzenden Erklärungen zu einigen Fragen wurden die Fragebögen in Umlauf gebracht.

Die Fragebögen wurden Anfang Mai auf der Pflegeabteilung bereitgestellt und im internen Mailsystem wurde der Beginn der Befragung kommuniziert. Für den Rücklauf der Bögen wurde eine verschlossenen Box, ähnlich eines Briefkastens im Schwesternstützpunkt aufgestellt, in welchen die bearbeiteten Bögen eingeworfen werden konnten.

Es musste ein relativ langer Bearbeitungszeitraum gewährt werden, da in diesem Seniorenheim alle Mitarbeiter in Teilzeit beschäftigt sind und teilweise lediglich an fünf Tagen im Monat in der Einrichtung erreichbar sind. Das erschwerte auch teilweise die Kommunikation im Vorfeld der Erhebung. Hier konnte allerdings auf das interne Mailsystem als zusätzliche Informationsquelle zurückgegriffen werden. Nach fünf Wochen Bearbeitungszeit konnte ein Rücklauf von über 48% der ausgegebenen Fragebögen verzeichnet werden. Hier schloss sich noch einmal eine Erinnerung an alle Mitarbeiter über das interne Mailingsystem an. Nach acht Wochen war ein Rücklauf von knapp 80 % der ausgegebenen Bögen erreicht.

Die Auswertung nahm danach viele Stunden Zeit in Anspruch. Die Auswertung erfolgte durch Excel-Tabellenkalkulation und die grafische Darstellung mittels Pivot Tabellen. Auf Microsoft Excel wurde hier darum zurückgegriffen, da es praktisch auf jedem Rechner verfügbar ist und eine relativ einfache Benutzeroberfläche hat. Die Möglichkeiten sind sehr vielfältig und wurden auch bei weitem nicht ausgeschöpft. Die Nutzung einer professionellen Statistik Software wie z.B. SPSS wurde aus Gründen mangelnder Fachkenntnisse die Software betreffend und auch aus Kostengründen nicht in Erwägung gezogen. Eine erste Übersicht der Ergebnisse konnte den Mitarbeitern und der Pflegedienstleitung bei einer Dienstbesprechung Mitte Juli vorgelegt und besprochen werden.

2.3 Zielstellung der Befragung

Mit dieser Befragung sollen repräsentative Erkenntnisse über die konkreten Befürchtungen und Vorstellungen der Mitarbeiter bezüglich der Erweiterung des Seniorenwohnheimes gewonnen werden. Da bereits die unterschiedlichsten Ideen innerhalb der Mitarbeiter im Pflegebereich diskutiert wurden, war schon im Vorfeld sehr deutlich, dass die Mitarbeiter sich engagieren möchten und schon mehr oder weniger konkrete Vorstellungen und Ideen zur Neuorganisation haben. Weiterhin sollte eine Informationssammlung zum Thema Teambildung und Fortbildungsbedarf generiert werden. Die Erkenntnisse aus dieser Befragung werden in das neu zu erstellende Konzept einfließen, vor allem was Aspekte der Arbeits- und Personalorganisation betrifft. Durch die frühe Einbindung der Mitarbeiter sollen die notwendigen Veränderungen in der Struktur der gesamten Pflegeabteilung von allen Mitarbeitern besser angenommen und auch umgesetzt werden. Es soll außerdem herausgearbeitet werden, inwiefern sich die Einstellungen von Diplompersonal und z.B. Pflegehelfern oder langjährig Bediensteten und neuen Mitarbeitern unterscheiden, beziehungsweise ob sie das überhaupt tun. Im Laufe des folgenden Betriebes der Einrichtung wird sich außerdem möglicherweise zeigen, ob die Mitarbeiter tatsächlich den weitreichenden Neuerungen offen gegenüberstehen und Schwierigkeiten gemeinsam meistern.

Diese praktische Möglichkeit der Mitarbeiterpartizipation stellt hier einen wichtigen Schritt in Richtung einer lernenden Organisation und damit einen entscheidenden Beitrag zur allgemeinen Organisationsentwicklung und - weiterentwicklung dar.

3. Entwicklung des Fragebogens

Mit einem Fragebogen sollen Hypothesen oder Annahmen durch Sammeln und Auswerten von Informationen überprüft und bewiesen oder widerlegt werden. Für die vorliegende Untersuchung wurde ein eigener Fragebogen entwickelt. Die zu untersuchende Thematik ist in diesem Fall zu speziell, um auf vorhandene Instrumente zurückgreifen zu können. Es wurde auch bei der Recherche nach geeigneten Fragebögen deutlich, dass es schlichtweg für diese konkrete Thematik gar keine erprobten Fragebögen gibt. Es ist durchaus bekannt, dass die Erstellung eigener Fragebögen viele Schwierigkeiten bietet und es nicht einfach ist, geeignete Items mit hoher Aussagekraft selbst zu entwickeln.

3.1 Anforderungen an den Fragebogen

Fragebögen erfordern die Einhaltung gewisser Gütekriterien, um die gewünschten Informationen eindeutig widerzugeben. Sie sollen in jedem Fall objektiv, zuverlässig und gültig sein (vgl. Diekmann 2016:247).

1. Objektivität: Die Objektivität drückt die Unabhängigkeit der Ergebnisse vom jeweiligen Anwender aus. Das bedeutet, dass verschiedene Anwender mit dem gleichen Messinstrument immer dieselben Ergebnisse erzielen sollten, unabhängig vom Fragesteller bzw. Interviewer.

2. Reliabilität (Zuverlässigkeit): Die Reliabilität ist das Maß der Reproduzierbarkeit der Messergebnisse. Wenn also eine Messung mehrfach unter denselben Bedingungen durchgeführt wird, soll bei Verwendung des gleichen Instrumentes immer wieder das gleiche Ergebnis auftreten.

3. Validität (Gültigkeit): Die Validität eines Messinstrumentes gibt den Grad der Genauigkeit an, mit dem dieser Test die zu messenden Merkmale auch tatsächlich wiedergibt. Diekmann unterscheidet hier weiter nach Inhalts-, Kriteriums- und Konstruktvalidität. Erstere liegt vor, wenn durch die Itemauswahl die zu messende Eigenschaft in hohem Maße dargestellt werden kann, so dass sich eine repräsentative Itemstichprobe ergibt. Die Kriteriumsvalidität gibt an, wie weit die erzielten Resultate mit anderen, unabhängig erhobenen Merkmalen korrelieren. Letztendlich verlangt Konstruktvalidität die Brauchbarkeit des Messinstrumentes für die Entwicklung von Theorien und Hypothesen, welche einer empirischen Überprüfung standhalten (vgl. Diekmann 2016:258).

Alle drei genannten Kriterien Objektivität, Reliabilität und Validität stehen in engem hierarchischem Zusammenhang. Objektivität ist eine notwendige aber nicht hinreichende Bedingung für Reliabilität und diese wiederum eine notwendige aber nicht hinreichende Bedingung für Validität. Valide Messinstrumente müssen also mindestens die Grundvoraussetzungen der Objektivität und Reliabilität erfüllen (vgl. Diekmann 2016:261).

4.Repräsentativität: Die Repräsentativität bezeichnet die Übertragbarkeit von Messergebnissen aus einer Stichprobe auf die Grundgesamtheit, über die Aussagen getroffen werden sollen. Die ermittelten Ergebnisse müssen also in gewissem Maße verallgemeinerbar sein (vgl. Burzan 2015:29).

5.Ökonomie und Utilität (Nützlichkeit): Der Fragebogen soll insgesamt in Länge und Ausführlichkeit für den Einsatzzweck geeignet sein. Nicht zuletzt sollte er auch ökonomisch sein und nicht noch weitere Interviews, Gespräche oder workshops zum Zwecke des Erkenntnisgewinns nach sich ziehen (vgl. Kallus 2010:121).

Außer den oben genannten Gütekriterien gilt es noch zu beachten, dass die Bearbeitung der Fragebogen für alle Befragten zumutbar sein muss. Das betrifft Aspekte wie die Länge, die allgemeine Lesbarkeit z.B. Schriftart und -größe, ein übersichtliches ansprechendes Design, die leichte Verfügbarkeit des Fragebogens für alle, einfache und kostenneutrale Rückgabemöglichkeiten und nicht zuletzt die Möglichkeit zu Rückfragen bei Unklarheiten.

Neben den strukturellen und inhaltlichen Anforderungen sind außerdem die Dramaturgie des Fragebogens und nicht zuletzt das Layout für den Erfolg der Befragung ausschlaggebend. Es sollte mit einer einfachen Einstiegsfrage begonnen werden, die das Interesse der Befragten weckt und zum weiteren Bearbeiten motiviert. Im Mittelteil werden dann komplexere Sachverhalte abgefragt und zum Ende auf Grund der abnehmenden Konzentration wieder eher einfach zu beantwortende Fragen. Inhaltlich gleiche Fragen werden zu einem Themenkomplex zusammengefasst, um ständige inhaltliche Gedankensprünge der Befragten zu vermeiden und dem Fragebogen Struktur zu verleihen. Am Ende der Befragung finden sich dann auch Fragen zu personenbezogenen Daten, da Befragte offensichtlich nach der Beantwortung der Items eher dazu bereit sind, persönliche Daten anzugeben, oder aber, wenn sie dazu die Angabe verweigern, wenigstens schon die vorangegangenen Fragen beantwortet haben (vgl. Porst 2014:147).

Das Layout des Fragebogens soll übersichtlich, funktional und ansprechend gestaltet werden. Das bedeutet, nicht zu viele Fragen und Antwortmöglichkeiten auf einer Seite unterzubringen, eine einfache gut leserliche Schrift zu verwenden und wenn nötig, eine optische Trennung von Themengebieten durch z.B. Querstriche oder farbliche Hervorhebungen vorzunehmen.

Unbedingt gehört ein Anschreiben mit Informationen über die Nützlichkeit der Befragung und über die Person, welche die Befragung durchführt zum Fragebogen. Es müssen weiterhin eindeutige Ausfüllanweisungen gegeben, sowie der Termin und die Art und Weise der Rückgabe bekannt gegeben werden. Weiterhin sollte selbstverständlich auf die Freiwilligkeit der Teilnahme und die Wahrung der Anonymität hingewiesen werden. Die Angabe einer Kontaktmöglichkeit für Rückfragen erleichtert den Befragten unter Umständen die Bearbeitung des Fragebogens.

Der Fragebogen sollte abschließend mit einem Dank für die Bemühungen der Befragten enden. Auf der letzten Seite wird für die Befragungsteilnehmer auch Raum gegeben, Anmerkungen zur Befragung allgemein oder zusätzliche Gedanken zu dem behandelten Thema anzubringen. Hier soll genügend Raum zur Verfügung stehen, eigene Gedanken niederzuschreiben, auch wenn dies meist nur von maximal 20% der schriftlich Befragten wahrgenommen wird (vgl. Porst 2014:166).

3.2 Beeinflussende Faktoren

Die Bearbeitung von schriftlichen Fragebögen erfordert von den Befragten ein gewisses Maß an Sprachkompetenz und die Bereitschaft, sich schriftlich auszudrücken. Weiterhin muss ein gewisses Hintergrundwissen zur Beantwortung der Fragen vorausgesetzt werden, das allerdings nicht zu spezialisiert sein darf. Von den Befragten wird hier eine gewisse Leistungsfähigkeit erwartet. Faulbaum spricht vom Modell des Antwortprozesses, das sich aus vier Schritten zusammensetzt. Zuerst das Verstehen des Fragetextes, dann die Informationsgewinnung, danach Urteil und Schätzung und am Schluss folgt die Formatierung und Äußerung einer Antwort (vgl. Faulbaum, et al. 2009:40). Ebenso beeinflussenden Charakter für die Qualität der Beantwortung von Fragen hat das vorgegebene Antwortformat. Wenn bei geschlossenen Fragen nicht alle Antwortmöglichkeiten erschöpfend angegeben sind oder der Befragte durch Auswahl oder Anordnung der Fragen in eine Richtung gedrängt wird, können keine validen Ergebnisse erzielt werden. Nicht zuletzt ist auch zu beachten, dass ausreichend Zeit zum Bearbeiten der Fragen zur Verfügung steht und die Befragten frei von äußeren Einflüssen die Fragen bearbeiten können.

3.3 Entwicklung von Befragungskriterien

3.3.1 Arten von Fragen

Bei der Entwicklung von geeigneten Items sind zuerst Vorüberlegungen zu den grundlegenden Typen von Fragen zu treffen. Es wird unterschieden in der Form in geschlossene, offene und halboffene Fragen. Geschlossene Fragen bieten eine begrenzte Anzahl an vorgegebenen Antwortmöglichkeiten für den Befragten an. Die Voraussetzung für die Verwendung von geschlossenen Antwortformaten ist, dass möglichst alle Antwortalternativen bekannt sind und mit dem Antwortspektrum abgedeckt werden können. Geschlossene Fragen lassen sich meist sehr einfach statistisch auswerten, bergen aber auch die Gefahr, dass nicht das komplette Antwortspektrum erfasst wurde und damit wesentliche Informationen nicht erfasst werden können. Es ist weiterhin nachgewiesen, dass die befragten Personen oft dazu tendieren, die erste Antwortalternative auszuwählen (Primacy-Effekt), bzw. sich für die letzte Antwort zu entscheiden (Recency-Effekt), wenn viele Möglichkeiten vorgegeben sind und die erste Antwortmöglichkeit bereits schon vergessen wurde (vgl. Hollenberg 2016:12).

Bei offenen Fragen handelt es sich um Fragen, die keinerlei Antwortmöglichkeit vorgeben, der Befragte muss sich hier selbst Gedanken machen und eine Antwort schriftlich formulieren. Hier könnten sich allerdings Hemmnisse bei der Bearbeitung ergeben, weil die Befragten möglicherweise nicht immer in der Lage sind, ihre Antworten treffend zu verschriftlichen. Es wird auch die Bereitschaft der Befragten vorausgesetzt, sich umfassend schriftlich zu äußern. Der Vorteil dieser Fragen besteht in der Möglichkeit der umfassenden Informationsgewinnung und auch darin, dass die Befragten durch Antwortvorgaben nicht beeinflusst werden. Ein nicht unerheblicher Nachteil besteht allerdings darin, dass die Antworten auf offene Fragen nicht so einfach vergleichbar und damit auch nicht einfach statistisch auszuwerten sind. Zur quantitativen Auswertung müssen offene Fragen erst in passende Kategorien eingeteilt werden, die dann ausgewertet werden können. Außerdem werden offene Fragen oft nur von einer geringeren Anzahl der Befragten beantwortet, weshalb diese auch nicht für zentrale Themen genutzt werden sollten (vgl. Mayer 2016:34).

Halboffene Fragen geben wiederum Antwortmöglichkeiten vor, werden aber noch ergänzt durch die Möglichkeit, in den Antwortkategorien nicht erfasste Antworten zu geben. Sie stellen somit einen Kompromiss zwischen offenen und geschlossenen Fragen dar und versuchen, die jeweiligen Nachteile der anderen Fragetypen auszugleichen. Dieser Fragetyp wird vor allem dann eingesetzt, wenn das Spektrum der möglichen Antworten nicht vollständig bekannt ist (vgl. Faulbaum, et al. 2009:20).

Eine zweite Unterscheidung von Fragen erfolgt in Bezug auf den Typ der gewünschten Informationen. Hier wird unterschieden in Faktfragen, Wissensfragen, Einstellungs-und Meinungsfragen sowie Überzeugungsfragen.

Faktfragen sind Fragen nach gegenwärtigen oder vergangenen Tatsachen. Diese können sich auch auf das Verhalten der Befragten beziehen, dann wird auch von Verhaltensfragen gesprochen.

Wissensfragen beziehen sich auf konkrete Kenntnisse der befragten Personen.

Bei Einstellungs- oder Meinungsfragen steht die Bewertung von Items durch den Befragten im Vordergrund. Hier werden üblicherweise Ratingskalen zur Beantwortung angeboten, so dass die Befragten in verschiedenen Abstufungen ihre Zustimmung oder Ablehnung zum vorgegebenen Thema kundtun können.

Mit Überzeugungsfragen sind Fragen nach subjektiven Aussagen über Fakten gemeint (“was glauben Sie,…“). Diese Fragen sind als offene Fragen zu gestalten, da vorgegebene Antwortmöglichkeiten den Befragten beeinflussen können und mit Sicherheit nicht das gesamte Spektrum der Antwortmöglichkeiten abdecken (vgl. Diekmann 2016:473).

3.3.2 Arten von Antwortskalen

Antworten auf Fragen können nach verschiedenen Gesichtspunkten gedeutet werden.

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