Die Transaktionsanalyse zur Verbesserung der Kommunikation und Konfliktprävention im Arbeitsalltag


Einsendeaufgabe, 2017
21 Seiten, Note: 1,0

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Transaktionsanalyse
1.1 Drei Ich Zustande
1.2 Transaktionen

2 Leistungsprämie
2.1 Konflikte
2.2 Verteilungsmodelle der Leistungsprämie

3 Teamrollenkonzept nach Beblin
3.1 Grenzen des Models
3.2 Wert des Konzepts für die Praxis

Literaturverzeichnis

Verzeichnis der Internetquellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1.: Teamrollen nach Belbin

1 Transaktionsanalyse

Es scheint, dass sich Menschen je nach Situation völlig verändern. Eric Berne, der amerikanische Arzt und Psychotherapeut, entwickelte die Transaktionsanalyse (TA), um dieses Verhalten zu erklären. Sein Modell basiert auf der Richtung der Ich Psychologie und beschreibt, dass jeder Mensch das Eltern-Ich, das Erwachsennen-Ich und das Kind-Ich in sich trägt.[1] Die Transaktion ist aus zwei Elementen zusammengestellt. Zum einem, aus dem Transaktions-Reiz, bei welchem Mensch in der Anwesenheit anderer anfängt zu reden, und zum anderem aus der Transaktions-Reaktion, wo sich eine andere Person, auf diesen Reiz beziehend, auf irgendeine Weise äußert.[2] Bern unterscheidet zwischen drei Transaktionsformen: die parallelen, die gekreuzten und die verdeckten Transaktionen.[3] Die Führungskräfte können die TA als ein Hilfsmittel nutzen, um Konfliktquellen schneller wahrzunehmen, sie zu verstehen und angemessener darauf zu reagieren. Die TA kann dadurch zu einem besseren Arbeitsklima, persönlichem Wohlbefinden und beruflicher Effektivität beitragen.[4]

1.1 Ich Zustände

Im Eltern-Ich-Zustand werden die Gefühle, Gedanken, Verhaltensweisen sowie die Haltung der Eltern oder anderer Autoritäten übernommen.[5] Das kritische Eltern-Ich wird durch negative Wertungen und Vorurteile beschrieben und neigt oft dazu, einen Schuldigen zu finden statt das Problem zu beseitigen, daher ist es ein schlechter Problemlöser.[6] Das führsorgliche Eltern-Ich enthält einige gut gemeinte Normen, wie z.B. Trost, Wärme und Unterstützung.[7]

Das Erwachsenen-Ich analysiert, interpretiert und setzt sich mit der äußeren Realität auseinander. Das Handeln ist überlegt und die Probleme werden konstruktiv gelöst. Die Person überprüft kritisch die Inhalte aus dem Eltern-Ich und Kind-Ich, und ob sie bei der Entscheidung helfen können.[8]

Im Kind-Ich Zustand denkt, fühlt und handelt die Person, wie in ihrer Kindheit.[9] Das angepasste Kind-Ich ist ängstlich, fühlt sich hilflos und ist durch unauffälliges Verhalten geprägt. Das rebellische Kind-Ich verhält sich launisch, aggressiv und störrisch. Seine Körpersprache kann trotzig, angespannt oder drohend sein. Das freie Kind-Ich ist der stärkste Zustand, weil er von Anfang an anwesend ist. Dieser Zustand ist auch durch Spaß, am Leben und an der Arbeit gekennzeichnet.[10]

Die Ich-Zustände werden in der Sprache, im Verhalten sowie in der Gestik und Mimik einer Person geäußert. Laut Berne sind alle Ich – Zustände neutral, es gibt keine guten oder schlechten Ich-Zustände weil alle die eigene Persönlichkeit abbilden. Jedoch gibt es Situationen, in denen einige Ich-Zustände nützlich sind und andere nicht.[11] Die Führungskraft sollte erkennen in welchem Ich-Zustand sie sich befindet und das eigene Verhalten an die Situation anpassen. Die TA zielt darauf ab, dass der Mensch durch Selbsterkenntnis zu einer bewussten Verhaltensänderung gelangt und dadurch selbstständig handelt.[12]

Im Alltag sprechen die Führungskräfte ihre Mitarbeiter aus dem Erwachsenen-Ich, dem kritischen Eltern-Ich und dem angepassten Kind-Ich Zustand an.[13] Jedoch haben sich die letzte zwei Zustände nicht als hilfreiche Problemlöser gezeigt. Das angepasste Kind-Ich hat sich als passiv gezeigt, es unternimmt nichts, weil es davon ausgeht dass alles gut wird.[14] Das kritische Eltern-Ich kann keine Lösung für ein Problem finden, da es zu oft nach Schuldigen sucht.[15] Für ein effektives Management sollten die Zustände des freien Kind-Ichs und das fürsorgliche Eltern-Ichs entwickelt werden. In erste Linie gilt das, wenn die Mitarbeiter nicht nur angepasst sein sollen.[16]

Trotzdem haben das kritische Eltern-Ich und das angepasste Kind-Ich auch positive Seiten gezeigt. So hat das kritische Eltern-Ich Verantwortung, Normen und Ethik gezeigt. Das angepasste Kind-Ich hat Teamfähigkeit, gutes Benehmen und Durchführung der Anweisung gezeigt.[17] Alle Ich-Zustände können in bestimmten Situationen förderlich sein. Eine gesunde Persönlichkeit und konfliktfreie Kommunikation sind gekennzeichnet durch die freie Wahl, der zur Verfügung stehenden Ich-Zustände.[18]

Führungskräften die über dieses Wiesen verfügen, fällt es leichter, Konflikte zu vermeiden. Beispielsweise, wenn die Person erkennt dass sie dem angepasstem Kind-Ich Zustand keinen Konflikt lösen kann, kann sie in zukünftigen Situationen, durch Selbsterkenntnis in einen anderen Ich-Zustand wechseln und somit dem Konflikt entgehen.

1.2 Transaktionen

Eine Transaktion wird dann stattfinden, wenn mindestens zwei Personen miteinander kommunizieren. Somit ist die Transaktion die verbale oder nonverbale Basis der Kommunikation.[19] Dies ermöglicht den Führungskräften das menschliche Erlebnis, die Verhaltensweise und Kommunikation zu reflektieren und zu verstehen.[20] Die Führungskraft kann die Kommunikationskette besser verstehen,[21] und hat die Möglichkeit, Einfluss auf die Gesprächsführung und Kommunikation zu nehmen, wenn sie das eigene Verhalten ändert und selbstständig wählt.[22]

Die parallele Transaktion erfolgt, wenn z.B. die Person A vom Erwachsenen-Ich mit dem Erwachsenen-Ich der Person B kommuniziert. Aber eine parallele Transaktion kann auch vorliegen wenn die Person A beispielsweise aus dem Erwachsenen-Ich bewusst ein anderes Ich der Person B erfolgreich anspricht. Diese Art von Transaktion kann über längerer Zeit erfolgen, da sie konfliktfrei ist und sich selbstbekräftigt.[23] Die parallele Transaktion erfolgt nicht immer positiv, wie das folgende Beispiel zeigen soll: Der Vorgesetzte spricht einen Mitarbeiter aus dem kritischen Eltern-Ich vorwurfsvoll an, da der Mitarbeiter einen Fehler gemacht hat. Der Mitarbeiter antwortete mit dem angepassten Kind-Ich, entschuldigt sich und passt sich an. Dies zeigt dass die Kommunikation nicht harmonisch ist und der Prozess auf diese Weise ohne Ende weiterlaufen könnte. Für diese Situation wäre eine der möglichen Lösungen, dass die Führungskraft aus dem Erwachsenen-Ich nach der Ursache des Fehlers sucht und nachfragt, um herauszufinden wie der Fehler entstanden ist. Nach dem der Vorgesetzte den Grund gefunden hat, kann er den Zustand in das fürsorgliche Eltern-Ich wechseln. Aus diesem Zustand sollte die Führungskraft versuchen, mit dem Mitarbeiter eine Kommunikation aufzubauen in der er ihm Hilfe und Unterstützung anbietet, um Fehler in Zukunft zu vermeiden.[24]

Gekreuzte Transaktionen führen oft zu Konflikten und Wechseln des Ich Zustands bei einem oder beiden Gesprächspartnern. Dies resultiert oft in einem vorübergehenden Zusammenbruch der Kommunikation. Zu dem Zusammenbruch kommt es, wenn die Person A einen bestimmten Ich Zustand der Person B hervorrufen möchte, aber die Person B aus einem anderen Zustand antwortet.[25] Andererseits gibt es Situationen wo es sinnvoll ist, eine Transaktion zu durchkreuzen, um auf eine andere Ebene des Gesprächs zu gelangen. Beispielsweise: Ein Mitarbeiter hat ständig Fragen was seine Arbeit betrifft, somit versucht er, das Eltern-Ich Zustand des Vorgesetzten zu stimulieren. Der Vorgesetzte reagiert aber aus einem anderen Zustand und sagt dem Mitarbeiter, dass er die Arbeit-wie bisher-selbstständig erledigen soll. Die Kommunikation wurde durchkreuzt und ist vorübergehend unterbrochen. Somit bewirkt die Führungskraft, dass der Mitarbeiter selbstständiger wird, sich Gedanken über das Problem macht und eine Lösung findet.[26]

Unter verdeckten Transaktionen versteht man Botschaften die auf unterschiedlichen Ebenen erfolgen. Es werden soziale Ebene und psychologische Ebene unterschieden. Bei verdeckten Transaktionen werden zusätzliche Informationen über die Gestik, Mimik und Körperhaltung vermittelt. Im Bezug auf die verdeckte Transaktion wird auf verdeckten Ebenen entschieden.[27] Empfohlen wird, dass die Vorgesetzten in Konfliktsituationen die verdeckte Transaktionen vermeiden. Die verdeckten Transaktionen sind selten hilfreich. Sie führen eher zu Unsicherheit und Missverständnis. Um dies zu vermeiden, sollte die Führungskraft mit den Mitarbeitern klar, direkt und offen sprechen.[28]

Zusammengefasst kann gesagt werden: Es gibt keine gute oder schlechte Transaktion, jede Form hat ihre positiven wie negativen Seiten. Es ist wichtig, dass in kritischen Situationen flexibel reagiert wird.[29] Die Transaktionsanalyse zielt auf mehr Freiheit im eigenen Verhalten durch Selbsterkenntnis ab. Schmidt besagt, dass die Transaktionsanalyse nicht mangelnde Kenntnisse und Betriebsführung kompensieren kann. Jedoch kann die Arbeit durch Transaktionsanalyse mehr Spaß machen, verbessert das Betriebsklima und steigert deutlich die Effizienz der Arbeit.[30]

2 Leistungsprämien

Arbeitgeber haben große Erwartungen an die Teamarbeit, vor allem aus Kostengründen. Unter anderem erwarten sie mehr Effektivität in der Arbeit.[31] Teamarbeit ist nicht nur von Vorteilen gebildet, sie bringt auch einige Nachteile mit sich. Sie kann sehr oft aufwändig sein, da, je größer das Team ist, desto das Projektmanagement schwieriger wird.[32] Zu den Nachteilen zählen auch geringe Gruppenstabilität, erschwerte Kommunikation, erhöhter Stress und geringe Arbeitszufriedenheit.[33] In Teamarbeit kommt auch oft vor, dass sich Menschen unbewusst zurückhalten. Somit geben sie eine geringere Leistung ab, als wenn sie alleine arbeiten und werden als soziale Faulenzer betrachtet.[34] Die erreichten Resultate für die Leistungsziele verteilen sich auf alle Teammitglieder, somit ist der Leistungsträger nicht mehr im Einzelverdienst. Das ganze Team wird gelobt wodurch die Annerkennung für jeden Einzelnen ausfällt.[35] Auf Grund der angeführten Nacheile betrachten die Teams die Teamprämie und die Teambeurteilung misstrauisch.[36] Wichtig ist, das Verhalten der einzelnen Mitarbeiter zu verstehen. Das Team besteht aus einzelnen Individuen, die unterschiedliche Charaktere sind und unterschiedliche Motivation besitzen. Durch die unterschiedliche Motivation, lässt sich jeder einzelne Mitarbeiter auf andere Art motivieren.[37] Das Wissen ist sehr bedeutend für die erfolgreiche Führung und Motivation des Teams.

2.1 Konflikte

Das menschliche Handeln und Verhalten ist durch Motive festgelegt. Die Motive resultieren aus den menschlichen Bedürfnissen, in physiologisches oder psychologischer Weise.[38] Unter psychologischen Motiven versteht man individuelle angeborene Bedürfnisse wie soziale Anerkennung, Wissen und Sicherheit. Als physiologische Motive werden alle biologischen Triebe und regulatorische Mechanismen bezeichnet, wie z.B. Schlaf oder Ernährung.[39] Der amerikanische Psychologe Abraham Maslow entwickelte die Bedürfnispyramide, in der er strukturiert die Motive in fünf Stufen zeigt.[40] Nach Maslow wird der Mensch zu jedem Zeitpunkt von den Grundmotiven geleitet.[41] Die fünf Bedürfniskategorien stellen sich in einer hierarchischen Beziehung dar, wobei die Befriedigung niedrigerer Bedürfnisse die Voraussetzung für die Befriedigung höherer Bedürfnisse ist.[42]

[...]

[1] Vgl. Egger, E./ Essel, G. et. al.: 2012, S.59.f.

[2] Vgl. Wingchen, J.: 2014, S.82.

[3] Vgl. Amberger, S./ Roll, S.C.: 2010, S.159.

[4] Vgl. Berne, E./ Haghülsmann, H.: 1999, S.225.

[5] Vgl. Tewes, R.: 2015, S. 156.

[6] Vgl. Jung, H.: 2009, S.44.

[7] Vgl. Jochum, E./ Horender, U./ Bernitzke, F.H.: 2010, S.34.

[8] Vgl. Wingchen, J.: 2006, S.105.

[9] Vgl. Tewes, R.: 2015, S.156.

[10] Vgl. Jochum, E./ Horender, U./ Bernitzke, F.M.: 2010, S.35.

[11] Vgl. Gremmes, U.: 2010, S.52.f.

[12] Vgl. Jung, H.: 2009, S.68.

[13] Vgl. Rüttiger, R.: 2010, S.25.

[14] Vgl. Rüttiger, R.: 2010, S.23.

[15] Vgl. Rüttiger, R.: 2010, S.20.

[16] Vgl. Rüttiger, R.: 2010, S.26.ff.

[17] Vgl. Wimmer, A./ Wimmer, J./ Kamp, G.: 2012. S.58.ff.

[18] Vgl. Birgmeier, B.: 2011, S.301.f.

[19] Vgl. Mäder, M.: 2016, S.38.

[20] Vgl. Mollbach, A./ Leinweber, S./ Reimann, M.: 2012, S.236.

[21] Vgl. Gremmes, U.: 2010, S.51.

[22] Vgl. Rüttiger, R.: 2001, S.48.

[23] Vgl. Drath, C.: 2012, S.212.

[24] Vgl. Franken, S.: 2010, S.161.

[25] Vgl. Drath, C.: 2012, S.213.

[26] Vgl. Klein, S.: 2001, S.282.

[27] Vgl. Kaune, A.: 2010. S.108.

[28] Vgl. Baller, G./ Schaller, B.: 2017. S.59.

[29] Vgl. Schmidt, R.: 2012, S.75.

[30] Vgl. Schmidt, R.: 2012, S.113.

[31] Vgl. Grotion, K./ Beelich, K.H.: 2004, S.11.

[32] Vgl. Conrads, S./ Lang, A./ Lorenz, D.: 2003, S.343.

[33] Vgl. Giesche, S.: 2010, S.37.

[34] Vgl. Haas, B./ Von Troschke, B.: 2010, S.27.

[35] Vgl. Müthel, M.: 2006, S.8.

[36] Vgl. Bernitzke, F.H./ Ebert-Steinhübel, A.: 2013, S.67.

[37] Vgl. Schmidt, S./ Meißner, T.: 2009, S.38.

[38] Vgl. Zadek, H./ Risse, J.: 2003, S.45.

[39] Vgl. Ruch, F.L./ Zimbardo, P.G.: 1975, S.267.

[40] Vgl. Zacher, J./ Ochs, A.: 2009, S.37.

[41] Vgl. Scholz, C.: 2014, S.294.

[42] Vgl. Thommen, J.P./ Kaiser, G. et al: 2017, S.402.

Ende der Leseprobe aus 21 Seiten

Details

Titel
Die Transaktionsanalyse zur Verbesserung der Kommunikation und Konfliktprävention im Arbeitsalltag
Hochschule
SRH Hochschule Riedlingen
Note
1,0
Autor
Jahr
2017
Seiten
21
Katalognummer
V379080
ISBN (eBook)
9783668571181
ISBN (Buch)
9783668571198
Dateigröße
427 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
transaktionsanalyse, verbesserung, kommunikation, konfliktprävention, arbeitsalltag
Arbeit zitieren
Vanessa Biki (Autor), 2017, Die Transaktionsanalyse zur Verbesserung der Kommunikation und Konfliktprävention im Arbeitsalltag, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/379080

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