Pflegekräfte über 50. Demografie-Management im Krankenhaus


Fachbuch, 2018
82 Seiten

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

2 Ausgangssituation und aktueller Bezug
2.1 Formulierung der Forschungsfrage
2.2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

3 Wichtige Merkmale der älteren Beschäftigten
3.1 Veränderungen bei Mitarbeitern über 50
3.2 Verhalten älterer Mitarbeiter im Arbeitsbereich

4 Wahrnehmung der künftigen Entwicklung
4.1 Standortbestimmung
4.2 Vorurteile der Kollegen

5 Empirischer Teil der Arbeit: Methodisches Vorgehen
5.1 Fakten zum Überblick
5.2 Entwicklung des Interviewleitfadens
5.3 Untersuchung anhand eines Interviews
5.4 Auswertung des Interviews

6 Diskussion und Interpretation der Ergebnisse

7 Empfehlungen für den Einsatzbereich Pflege
7.1 Empfehlung 1: Arbeitszeitgestaltung beachten
7.2 Empfehlung 2: Gesundheitsbewusstsein stärken
7.3 Empfehlung 3: Bereich Qualifikation und Weiterbildung
7.4 Empfehlung 4: Weitergabe des Erfahrungswissens

8 Ausblick auf die Zukunft

9 Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Anlagen
Anlage 1:
Anlage 2:
Anlage 3: Transkription MA 1
Anlage 4:Transkription MA 2
Anlage 5: Transkription MA 3
Anlage 6: Transkription MA 4
Anlage 7: Transkription MA 5
Anlage 8: Transkription MA 6

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beschäftigte Pflegepersonen über 50

Abbildung 2: Gesundheitspersonal nach Altersgruppen

Abbildung 3: Ideensammlung für den Teamzusammenhalt

Abbildung 4: Vorurteile jüngerer Kollegen

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kriterien zur Auswahl der Interviewpartner

Tabelle 2: Daten der Untersuchungspopulation

Tabelle 3: Kategoriesystem der Interviewanalyse

Tabelle 4: Möglichkeiten der Arbeitszeitanpassung

Tabelle 5: Angebote zur Stärkung des Gesundheitsbewusstseins

Tabelle 6: Maßnahmen zur Qualifizierung/Weiterbildung älterer Mitarbeiter

Tabelle 7: Maßnahmen zur Weitergabe von Erfahrungswissen

1 Einleitung

Die Bevölkerung in Deutschland wird immer älter. Der Anteil älterer Beschäftigter wird auch in den nächsten Jahren weiter steigen. Die Betriebe sollten sich aus diesem Grunde frühzeitig Gedanken machen, wie sie den kommenden Herausforderungen gerecht werden.

Durch die Verschiebungen in der Altersstruktur der Belegschaft lernen viele Unternehmen zunehmend die Qualitäten erfahrener Mitarbeiter zu schätzen. Ältere Mitarbeiter sind anders leistungsfähig. Sie verfügen über Eigenschaften, die ebenso wertvoll sind, wie die vermeintliche höhere Leistungsfähigkeit und Belastbarkeit jüngerer Arbeitnehmer. Diese besonderen Fähigkeiten älterer Mitarbeiter sind von Führungskräften zu erkennen, zu fördern, zu erhalten und richtig einzusetzen. Dies ist nicht nur sinnvoll für die Arbeitgeber, sondern auch im Interesse der älteren Mitarbeiter selbst.

Der demografische Wandel hat auch Einzug ins Krankenhaus gehalten und an Bedeutung gewonnen. Das Durchschnittsalter der beschäftigten Pflegekräfte auf den Stationen und in den Fachabteilungen steigt. Ein Ergebnis ist eine steigende Altersdiversität mit einer Generationenvielfalt im gesamten Krankenhausbetrieb. Aus diesem Grunde ist ein erfolgreiches Demografiemanagement gefragt.

Die vorliegende Arbeit hat sich das Ziel gesetzt, die Wünsche und Bedürfnisse der über 50-jährigen Pflegekräfte zu ermitteln und im weiteren Verlauf Handlungsempfehlungen für das Management heraus zu arbeiten.

Im ersten Teil der Arbeit werden ausführlich die Vorteile der älteren Beschäftigten über 50 Jahre aufgezeigt. Dies geschieht unter zur Hilfenahme umfangreicher Literaturquellen. Weiter wird das Verhalten dieser Beschäftigtengruppe im Arbeitsbereich beleuchtet. Es werden einige Trends in der Entwicklung benannt und auf die existierenden Vorurteile der jüngeren Kollegen gegenüber den älteren Mitarbeitern wird kurz eingegangen.

Im zweiten Teil der Arbeit, dem empirischen Teil, wird das methodische Vorgehen zur durchgeführten Studie beschrieben. Um die Thematik älterer Pflegepersonen mit Einsatz im Klinikbereich zu untersuchen wurden ältere Mitarbeiter einer Klinik in Schleswig-Holstein mit einem standardisierten Interviewleitfaden als Erhebungsinstrument zu ihrer Arbeitssituation und ihren Befindlichkeiten und individuellen Wünschen befragt. Im weiteren Verlauf der Arbeit werden u.a. Informationen über die Einrichtung, in der die Befragung stattfand, und zur Untersuchungspopulation gegeben. Anschließend wird das standardisierte Erhebungsinstrument vorgestellt und die Entwicklungsschritte desselben beschrieben. Die gewählte Auswertungsmethode der Studie ist deskriptiv. Dafür wurden Transkripte angefertigt, die als Anlage beigefügt wurden.

Abschließend werden die Ergebnisse der durchgeführten Interviews in einer Kurzform zusammengefasst, interpretiert und diskutiert. Zur erleichternden besseren Auswertung wurden dafür die Ergebnisse der Befragung in einer Tabelle in Hauptkategorien und Unterkategorien strukturiert, visuell aufgearbeitet und analysiert.

Im abschließenden Teil der Arbeit werden Empfehlungen für das Management herausgearbeitet. Dabei werden konkret vier verschiedene Handlungsfelder benannt, auf die Führungskräfte im Krankenhaus besonders achten und tätig werden sollten. Eingegangen wird besonders auf die Arbeitszeitgestaltung, dem Gesundheitsmanagement, auf den Bereich der Qualifikation und Weiterbildung und es werden Maßnahmen beschrieben, wie das über Jahre generierte Erfahrungswissen weitergegeben und im Betrieb gehalten werden kann.

Ein sich anschließender Ausblick auf die Zukunft lässt Schlüsse zu, wie es im Klinikalltag gelingen kann, dass ältere pflegerische Mitarbeiter bis zum Rentenalter im Pflegeberuf erwerbstätig bleiben können. Der Fokus liegt auf der Beschreibung von guten Arbeitsbedingungen, die geschaffen werden müssen, damit ältere Beschäftigte leistungsfähig und länger im Beruf tätig bleiben.

Eine abschließende Zusammenfassung der Ergebnisse der Studie findet in einer Schlussfolgerung Beachtung.

2 Ausgangssituation und aktueller Bezug

Die zu erwartende demografische Entwicklung im Bereich der Mitarbeiterschaft wird für alle Krankenhäuser große Auswirkungen haben. Theoretisch ist längst klar, dass Pflegekräfte länger im Beruf gehalten werden müssen, um den demografischen Wandel bewältigen zu können. In der Praxis sind ältere Pflegekräfte jedoch vielen Vorurteilen ausgesetzt. Diese Vorurteile laufen darauf hinaus, dass ältere Beschäftigte angeblich weniger leistungsfähig sind und mit den jüngeren Kollegen nicht mithalten können. Das ist jedoch erwiesenermaßen nicht richtig. Arbeitgeber sollten sich der Verschiebung in der Altersstruktur der Mitarbeiter stellen, sich rechtzeitig Gedanken machen, wie sie die Qualitäten älterer, erfahrener Mitarbeiter im Unternehmen einbinden und fördern können und wie sie den kommenden Herausforderungen gerecht werden.

Das statistische Bundesamt hat zu diesem Thema bereits des öfteren Daten erhoben. Die folgende Abbildung zeigt, dass bereits in den Jahren 2000 bis 2009 ein Anstieg der über 50-jährigen Gesundheits- und Krankenpfleger von ca. 95.000 auf 178.000 Personen zu verzeichnen ist. Das ist ein Zuwachs von 25%.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Beschäftigte Pflegepersonen über 50

Quelle: Statistisches Bundesamt 2016

Bezüglich der Altersstruktur der Pflegenden wird die Entwicklung noch deutlicher. Das statistische Bundesamt legt Zahlen vor, dass bereits im Jahre 2014 die stärkste Altersgruppe die der Pflegekräfte über 50-Jähringen ist, nämlich 27%.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Gesundheitspersonal nach Altersgruppen

Quelle: Statistisches Bundesamt 2016

Dieser Trend wird in den kommenden Jahren noch stark zunehmen. Somit ist das Interesse der Führungskräfte geweckt, Ideen zu finden, um für den Trend vorbereitet zu sein. Der Bedarf an der Entwicklung von zukunftsträchtigen Handlungsstrategien ist da.

2.1 Formulierung der Forschungsfrage

Wahrnehmungen können recht verschieden sein und werden unterschiedlich interpretiert. Doch wie sehen sich ältere Mitarbeiter selbst? Wie reflektieren sie ihre eigenen Fähigkeiten? Und welche Anforderungen stellen ältere Beschäftigte an einen attraktiven Arbeitsplatz, bei dem sie leistungsfähig und erwerbstätig bis zum Rentenalter bleiben können?

Die Forschungsfragen dieser Arbeit lauten:

- Welche Wünsche und Bedürfnisse haben über 50-jährige Mitarbeiter in der Pflege? und
- Welche konkreten Handlungsempfehlungen ergeben sich daraus für das Management?

Eine Antwort auf diese Fragen liefert die vorliegende Arbeit in deren Verlauf die Ergebnisse diskutiert, bewertet und eingeordnet werden.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit und Textverständlichkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Alle Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für beide Geschlechter.

2.2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Um sich diesen Herausforderungen stellen zu können, müssen die mit dem Alter einhergehenden Veränderungen bekannt sein. Dies bezieht sich zum einen auf die körperlichen Beeinträchtigungen und Veränderungen bei Mitarbeitern über 50 Jahre. Zum anderen muss Kenntnis über das Verhalten Älterer am Arbeitsplatz bestehen.

Ältere Mitarbeiter haben bestimmte Einstellungen und Wertehaltungen, die einen durchaus positiven Einfluss auf die gemeinsame Zusammenarbeit mit allen Mitarbeitern und mit Führungskräften haben können.

Es gibt zudem Einflussfaktoren die auf das Image der älteren Beschäftigten einwirken. Meist sind es prognostizierte Vorurteile der meist jüngeren Kollegen. Doch sind Mitarbeiter über 50 tatsächlich weniger belastbar? Sind sie häufiger krank als andere? Und zeigen sie keine Veränderungsbereitschaft, z.B. bei Neuorganisationen und Umstrukturierungen?

Die Kenntnis über die Meinungsbilder ist wichtig, um Vorurteile abbauen zu können und eine konstruktive, sich gegenseitig befruchtende Zusammenarbeit älterer und jüngerer Teammitglieder zu ermöglichen.

3 Wichtige Merkmale der älteren Beschäftigten

In diesem Kapitel werden die wichtigsten Merkmale von Mitarbeitern über 50 Jahre beschrieben. Dabei wird der Frage nachgegangen: Was zeichnet eine Pflegekraft über 50 aus? Welche Unterscheidungsmerkmale gibt es im Vergleich zu jungen Mitarbeitern? Ziel ist es, die Wahrnehmung in Bezug auf die veränderte Altersstruktur in der Mitarbeiterschaft zu schärfen, die wichtigsten Merkmale der über 50-Jährigen zu identifizieren und einen Überblick über die prägnantesten Eigenschaften der älteren Beschäftigten zu erhalten.

3.1 Veränderungen bei Mitarbeitern über 50

Bei der Erörterung der Veränderungen werden viele Merkmale und Eigenschaften beschrieben. Dazu zählen die sich bemerkbar machenden körperlichen Beeinträchtigungen und eingeschränkten Fertigkeiten, Merkmale der unterschiedlichen Einstellung und der inneren Haltung, sowie ein verändertes Lernverhalten. Diese Aspekte werden in den folgenden Textabschnitten genauer beschrieben.

3.1.1 Körperliche Beeinträchtigungen

Bei den älteren Beschäftigten kann es zu Verlusten der körperlichen Eigenschaften kommen. Zum einen ist eine abnehmende Vitalkapazität festzustellen, die sich in Störungen des Kreislaufsystems äußern kann. Die kardiopulmonale Leistungsfähigkeit sinkt, was dazu führt, dass der Mitarbeiter nicht mehr in der Lage ist, dauerhafte Maximalleistungen zu erbringen. Auch haben ältere Personen häufig eine Neigung zu Bluthochdruck, so dass eine hohe Stressbelastung sich nachteilig auf den Gesundheitszustand auswirken kann (vgl. Fleck 2010:2).

Degenerative Skeletterkrankungen und das Abnehmen der Muskelmasse führen häufig zu Einschränkungen in der Mobilität. Bei älteren Personen ist zudem eine Abnahme von Kraft und Beweglichkeit zu vermerken. Dies kann bei pflegerischen Tätigkeiten mit direktem Patientenkontakt, z.B. bei der Mobilisation von Patienten, zu Einschränkungen führen (vgl. Pack et al. 2000:14f).

Eine eingeschränkte Beweglichkeit der Gelenke und eine erhöhte Häufigkeit von Lendenwirbelsäulen- und Schulterbeschwerden sorgen ebenfalls zu Problemen in der direkten allgemeinen Patientenpflege (vgl. Schulz/Löhr 2008:662).

Mitunter kommt es bei älteren Beschäftigten auch zum Verlust der sensorischen Fähigkeiten. So leiden ältere Mitarbeiter manchmal unter Hörverlusten und einer Verringerung der Akkomodationsfähigkeit des Auges. Bei Letzterem ist das Sehen beeinträchtigt. Dies hat zur Folge, dass sich die Person nicht mehr schnell auf Licht oder große Helligkeiten einstellen kann, wie es z.B. bei Tätigkeiten im Operationssaal notwendig ist (vgl. Girbig/John/Bauer 2010:12).

Schluss betrachtend sollte jedoch darauf hingewiesen werden, dass trotz der vielen körperlichen Beeinträchtigungen, die älteren Mitarbeiter eher bereit sind an Maßnahmen der gesundheitlichen Prävention teilzunehmen, als Jüngere (vgl. Urban 2015:1f).

3.1.2 Einstellungen

Im Bereich der Denkweise und inneren Einstellung der älteren Mitarbeiter wird in der Literatur beschrieben, dass diese häufig eine stärkere Identifikation mit dem Arbeitgeber aufweisen. Sie vermeiden negative Statements in den Sozialen Medien und reden in der Öffentlichkeit positiv über ihren Arbeitgeber (vgl. Urban 2015:1f). Dieses positive Auftreten kann ein wichtiger Beitrag im Rahmen der Personalakquise sein.

Maßnahmen zur Personalbindung, die der Arbeitgeber unternimmt, werden von älteren Mitarbeitern besser wahrgenommen, als dass es der Fall bei jüngeren Beschäftigten ist (vgl. Bräutigam/Scharfenorth 2011:301).

Auch neigen ältere Beschäftigte weniger zum Arbeitsplatzwechsel und schätzen eine gute Arbeitsplatzsicherheit. Diese Einstellung sorgt für eine Stabilität in der Stellenbesetzungssituation (vgl. Beurer 2010:150).

Ältere Beschäftigte haben zudem ein hohes Pflicht- und Verantwortungsbewusstsein. Ihre Arbeitsweise wirkt konstant und dabei wird der Gesamtüberblick über Arbeitsabläufe und Organisation beibehalten (vgl. Kromark 2010:3).

3.1.3 Wertehaltungen

Die Pflege der ihnen anvertrauten Patienten liegt älteren Pflegekräften sehr am Herzen. Sie sehen sich eher in der direkten Pflege am Bett arbeiten als im Sta-tionsdienstzimmer die administrativen Tätigkeiten und die notwendigen Dokumentationen durchzuführen. Durch diese Einstellung zur Pflege kann eine bessere emotionale Patientenzuwendung festgestellt werden. Durch eine stärkere Zuwendung spüren diese Mitarbeiter auch mehr positive Rückmeldungen der Patienten (vgl. Stanslowski 2015:1072). Dies sorgt bei den älteren Pflegekräften für eine größere Arbeitszufriedenheit, als es bei jüngeren Pflegenden der Fall ist.

Die älteren Mitarbeiter sind in der Lage, die richtige Mischung aus Nähe und Distanz zu den Patienten einzuhalten und werden von den Patienten eher als erfahrene Vertrauensperson angesprochen als die jüngeren Kollegen. Viele Patienten schätzen es, wenn sie vom erfahrenen Pflegepersonal betreut werden, aus dem Grund, dass sie diesen Pflegenden mehr Erfahrung und Wissen zuschreiben (vgl. Berger/Zimber 2004:63).

Ältere Mitarbeiter können souveräner mit Gefühlen umgehen. Dies ist z.B. in der direkten Patientenkommunikation oder bei konfliktbehafteten Angehörigen-gesprächen zu verzeichnen. Ältere Mitarbeiter verfügen über persönlich-emotionale Erfahrungen, wie z.B. bei der Begleitung sterbender Patienten und der Begleitung der Angehörigen. Dieses Erfahrungswissen bedeutet viel und sollte gezielt genutzt werden (vgl. Hornung 2013:116).

Im Umgang mit schwierigen Patienten und Angehörigen sind die älteren Kollegen in der Lage den richtigen Ton zu treffen und angepasst, der jeweiligen Situation entsprechend, zu reagieren. Aber auch bei Konflikten innerhalb des Teams, nehmen die älteren Pflegenden häufig die Rolle eines Vermittlers ein. Ältere Mitarbeiter verfügen demnach über mehr Konfliktlösungskompetenzen als Jüngere und haben auch eher den Willen, Probleme lösen zu wollen, als die jüngeren Kollegen (vgl. Urban 2015:1f).

Häufig wird die Vision einer Klinik durch die älteren Mitarbeiter getragen. Die Beschäftigten über 50 fühlen sich für das Geschehen in ihrer Abteilung verantwortlich und messen ihrer Arbeit einen großen Wert bei und stützen dadurch das Unternehmen (vgl. Müller 2013: 465).

3.1.4 Lernverhalten

Durch die langjährige Berufserfahrung verfügen die älteren Mitarbeiter über einen hohen Erfahrungsschatz und Wissen. Sie sind gern bereit ihr Wissen, besonders an Berufsanfänger, weiter zu geben. Zudem sind sie durch die lange Betriebszugehörigkeit in der Lage, auf alte bestehende Regeln und Verfahrensanweisungen hinzuweisen (vgl. Urban 2015:1f).

Die älteren Mitarbeiter bilden sich durchaus weiter und nehmen gern und häufig am internen Fortbildungsangebot teil und sorgen dafür, dass Wissen im Team generiert wird. Meist sind die älteren Mitarbeiter auch gut vernetzt, sind in Berufsverbänden organisiert und verfügen über diverse Fachzeitschriften und entsprechende Literatur. Bei entsprechenden -die Pflege betreffenden Fragen-, können sie auf diese Weise Literatur zur Verfügung stellen.

Durch das Erfahrungswissen sind die älteren Pflegenden oft interessiert an der Teilnahme an Arbeits- und Projektgruppen. Sie sehen dadurch die Möglichkeit ihr Wissen weiterzugeben und an der Entwicklung der Klinik mitzuwirken zu können, um etwas Bleibendes zu hinterlassen.

Es ist jedoch anzumerken, dass die Geschwindigkeit der Informationsaufnahme mit zunehmendem Alter abnimmt. Während jüngere Mitarbeiter im Vergleich zu Älteren leichter komplexe theoretische Zusammenhänge erfassen, benötigen die Älteren eher Veranstaltungen mit verstärkten praktischen Erfahrungen, bzw. handlungspraktischen Übungen und Schulungen (vgl. Hornung 2013:30). Zudem sollte auf ein individuell angepasstes Lerntempo geachtet werden (vgl. Bechtel/Smerdka-Arhelger 2012:96f).

Lernentwöhnte Personen müssen behutsam an zu erlernende Gebiete herangeführt werden. Wenn Führungskräfte Kenntnis darüber haben, dass das Lernverhalten ihrer älteren Mitarbeiter anders ist als bei den Jüngeren, dann kann mit diesem Wissen konstruktiv umgegangen werden.

3.2 Verhalten älterer Mitarbeiter im Arbeitsbereich

Das Verhalten älterer Mitarbeiter am Arbeitsplatz weist Unterschiede zu jüngeren Personen auf. In diesem Kapitel wird kurz auf das allgemeine Verhalten eingegangen, auf das Entscheidungsverhalten, auf das soziale Verhalten innerhalb eines Pflegeteams und dem Verhalten gegenüber Vorgesetzten.

3.2.1 Allgemeines Verhalten

Ältere Mitarbeiter kommen meist gern zur Arbeit und lassen sich nicht schnell demotivieren und durch negative Stimmungen im Team beeinflussen. Sie zeigen eine positive Arbeitseinstellung und beeinflussen dadurch das Arbeitsklima zum Guten (vgl. Kromark 2010:3).

Es ist festzustellen, dass ältere Mitarbeiter besser in der Lage sind, mit einer höheren Motivation in Arbeitsspitzenzeiten an Aufgaben heranzugehen. Sie wirken dadurch stabiler in der Bewältigung von großen Arbeitsaufkommen und kritischen Situationen, die z.B. bei plötzlichen Personalausfällen entstehen können (vgl. Urban 2015:1f).

Pflegekräfte über 50 Jahre sind nicht ausgeprägt berufsmüde und arbeitsunzufrieden. Selten kommt eine klagende Äußerung, dass es noch ein sehr langer Zeitraum ist, bis die Rente da ist, im Gegensatz zu den jüngeren Kollegen, die häufig mit Anfang Dreißig schon klagen, dass sie nicht wissen, wie sie es bis zur Rente schaffen sollen und nach Möglichkeiten suchen, eine optimierte gute Work-Life-Balance zu erwirken, um arbeitsfähig bleiben zu können (vgl. Bechtel/Smerdka-Arhelger 2012:149f).

Ältere Mitarbeiter verfügen im allgemeinen über stabile soziale Beziehungen im privaten Umfeld. Dadurch wirken sie ausgeglichener, zufriedener und stressresistenter.

Häufig nehmen ältere Mitarbeiter eine etablierte Position im Unternehmen ein. Sie sind Anlaufstelle für Fragen und dieses Standing stellt sich für den Mitarbeiter oft als vorteilhaft heraus (vgl. Müller 2013:464).

3.2.2 Entscheidungsverhalten

Neuorganisationen und veränderte Strukturen im Arbeitsbereich sind ein ständig begleitender Faktor im Arbeitsalltag. Dadurch dass die älteren Mitarbeiter in ihrer Beschäftigungszeit schon sehr viele Veränderungen, auch in Form von wechselnden Führungspersonen, erlebt haben, sind sie in der Lage, sich leichter an Veränderungen am Arbeitsplatz anzupassen (vgl. Bechtel/Smerdka-Arhelger 2012:151f).

Sie sprechen sich für klare Regeln und Ansagen aus und stehen zu getroffenen Entscheidungen und sorgen durch ihr akzeptierendes Verhalten für die nötige Transparenz und Weitergabe. Mitarbeiter über 50 verfügen in der Regel über eine hohe Handlungs- und Umsetzungskompetenz und zeigen Entscheidungsstärke. Häufig sind die älteren Mitarbeiter diejenigen, die die Entscheidung einer Führungskraft mittragen oder auch mit entsprechenden Argumenten bei der Entscheidungsfindung dagegen halten kann (vgl. Müller 2013:464f).

Durch die langjährige Erfahrung im Unternehmen haben die älteren Mitarbeiter einen Vorteil gegenüber den Jüngeren, denn sie kennen die Verknüpfungen im Unternehmen und sind häufig die Keyplayer in der Organisation. Zudem haben sie Kenntnisse über die betrieblichen Abläufe und über informelle Beziehungen im Betrieb (vgl. Müller 2013:465).

Die Kompetenzträger der über 50-Jährigen zeichnen sich ebenso durch eine hohe personale Kompetenz aus. Sie verfügen über effiziente Arbeitstechniken, strahlen Souveränität in ihrer Arbeitsweise und eine allgemeine Ausgeglichenheit aus (vgl. Müller 2013:464). Diese Fähigkeiten erleichtern es ihnen, den Arbeitstag strukturiert anzugehen und die vielfältigen an sie gestellten Aufgaben zu bewältigen.

3.2.3 Soziale Abgrenzung

Mitarbeiter über 50 Jahre verfügen über eine bessere Wahrnehmung von Krisensituationen und Konflikten. Sie haben große Erfahrungen in Stresssituationen und sind eher bereit, Probleme und Konflikte lösen zu wollen. Häufig suchen sie die Aussprache und tragen damit einen förderlichen Beitrag zur Bewältigung der Krisen bei.

Für ein positives Arbeitsklima empfinden ältere Mitarbeiter eine große Verantwortung zu haben. Ältere Mitarbeiter in einem Team bilden oft den „Ruhepol“. Durch ihre Menschenkenntnis sind sie Vertraute und Kümmerer in einer Person und sind dadurch ein Garant für mehr Kontinuität und Stabilität im Team. Sie sorgen für eine Stärkung der Entwicklung des Teamgeistes und achten auf den Teamzusammenhalt, indem sie wichtige Rituale und Maßnahmen des Teamzusammenhaltes planen und umsetzen (vgl. Müller 2013:466).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Ideensammlung für den Teamzusammenhalt

Häufig sind es die älteren Mitarbeiter, die durch kleine Gesten für ein gesundes Arbeitsklima sorgen. Das beginnt damit, dass sie meist alle Festlichkeiten im Blick haben, sei es die Geburtstage der Kollegen, Verabschiedungen, Hochzeitsfeiern und Geburten. Die älteren Kollegen sorgen dafür, dass ein Geschenk für diejenigen besorgt wird, entweder durch sie selbst oder durch Beauftragung eines anderen Teammitgliedes.

Gemeinsam mit dem Team gefeierte Feste sorgen ebenfalls für den Teamzusammenhalt. Dazu sind gemeinsam besuchte Feiern oder Stationsessen dienlich, die gern von den älteren Mitarbeitern organisiert werden.

Eine gute Arbeitsatmosphäre wird auch durch Dekorationen in den Aufenthaltsräumen oder Dienstzimmern erreicht. Zum Beispiel zur Weihnachtszeit übernehmen die älteren Mitarbeiter gern die weihnachtlichen Dekorationen auf der Station und führen dadurch eine angenehme Arbeitsatmosphäre herbei.

Für die Kollegen sorgen - das zeigt sich auch, indem die älteren Kollegen auf die anderen Teammitglieder achten, z.B. dass eine Pause eingehalten wird und dass die Teammitglieder sich gemeinsam zur Pause begeben. Manchmal steuern sie auch Kekse oder andere Süßigkeiten dazu bei und sorgen damit für das leibliche Wohl der Kollegen. Diese kleinen Gesten zählen zur sozial-kommunikativen Kompetenz und stärken die Beziehungen der Teammitglieder untereinander (vgl. Müller 2013:464).

3.2.4 Verhalten gegenüber Vorgesetzten

Ältere Mitarbeiter empfinden ihr Verhältnis zu Vorgesetzten deutlich positiver als jüngere Kollegen. Sie fühlen sich fair und partnerschaftlich behandelt. Die Anerkennung der geleisteten Arbeit durch die Vorgesetzte ist für die älteren Mitarbeiter gleichermaßen wichtig, wie für die jüngeren Kollegen. Nur die Verwirklichung dieser Anerkennung im Arbeitsalltag wird von den Älteren aufmerksamer und positiver empfunden (vgl. Berger/Zimber 2014:39).

Ältere Mitarbeiter kommunizieren anders mit ihren Vorgesetzten. Sie äußern sich in einer direkten, offenen Kommunikation. Das erleichtert die Führung dieser Mitarbeiter (vgl. Heinzmann/Gille 2006:12f).

Vorgesetzte schätzen im Gegenzug die Erfahrung ihrer älteren Mitarbeiter. Ihnen ist bewusst, dass sie selbst davon profitieren können. Es kann festgestellt werden, dass die Führung der älteren Mitarbeiter anders ist als bei den Jüngeren. Häufig lösen Führungskraft und älterer Mitarbeiter gemeinsam und konstruktiv auftretende Probleme im Arbeitsalltag (vgl. Larsen/Joost 2010:2ff).

Die Führungskräfte gehen respektvoller mit ihren älteren Mitarbeitern um (vgl. Löffert/Golisch 2013:20). Die Vorgesetzten haben Achtung vor der langen Berufserfahrung ihrer älteren Mitarbeiter und deren langjährigen Arbeitsleistung.

Es ist jedoch zu beachten, dass keine eindeutige altersdivergente Führung bei den über 50-jährigen Mitarbeitern anzuwenden ist, denn ältere Mitarbeiter lassen sich nicht durch einen pauschalen Führungsstil führen. Auch bei den älteren Mitarbeitern über 50 sind verschiedene Führungspraktiken anzuwenden (vgl. Hornung 2013:48).

4 Wahrnehmung der künftigen Entwicklung

Um die Arbeitskraft der Pflegenden bis ins Rentenalter zu bewahren, ist ein Umdenken der Führungskräfte notwendig. Die Handlungsfelder gehen von Maßnahmen des Gesundheitsmanagements, über die Wissensgenerierung, bis hin zur Veränderung der Arbeitsorganisation hinaus. Bei letzterer sind Aspekte der inhaltlichen Arbeitsgestaltung zu beachten, sowie auch Aspekte des Arbeitsumfelds (Arbeitsplatz und Arbeitssicherheit) und der Arbeitszeit- und Dienstplangestaltung.

Nach Kenntnis der verschiedenen bereits benannten Veränderungen der alternden Belegschaft und den bekannten Demografieaspekten, ist es sinnvoll, eine Standortbestimmung vorzunehmen, die Stärken und Schwächen in Bezug auf den Einsatz älterer Mitarbeiter zu benennen und mögliche Chancen und Risiken in den jeweiligen Einsatzgebieten zu analysieren.

Zusammenhänge und Auswirkungen der veränderten Altersstruktur in der Belegschaft können offengelegt werden, wenn Kenntnis von der bestehenden Arbeitsplatzkultur besteht und Wissen über die in der Kollegenschaft bestehenden Vorurteile vorhanden ist.

4.1 Standortbestimmung

Die Tragweite des demografischen Wandels in den Gesundheitseinrichtungen ist der Unternehmensleitung noch nicht vollständig bewusst. Mit der Unterschiedlichkeit der älteren Mitarbeiter im Vergleich zu den Jüngeren muss im Unternehmen bewusster umgegangen werden, um eine Diskriminierung und Diskreditierung dieser zu vermeiden. Die älteren Mitarbeiter verfügen über spezifische Stärken, die in den vorangegangenen Kapiteln bereits beschrieben wurden. Diese der gesamten Belegschaft zu verdeutlichen ist eine wichtige Aufgabe des Managements (vgl. Tomenendal 2013:434).

Ältere Mitarbeiter, mit Einsatz in der Pflege, brauchen die Unterstützung durch ihre Vorgesetzten. Eine Alterssegmentation sollte vermieden werden, entweder durch Maßnahmen die zu einer stärkeren Integration der älteren Mitarbeiter in den Teams führen oder durch Versetzungen und Umstrukturierungen. Wünschenswert wäre die Bildung von altersgemischten Teams in allen pflegerischen Einsatzbereichen, mit Fokus auf eine wertschätzende Arbeitsplatzkultur (vgl. Krins 2013:329f). Dem vorangehend ist regelmäßig eine Altersstrukturanalyse in allen Einsatzbereichen der Pflege vorzunehmen, um zu prüfen, inwieweit die Teams „altersgemischt“ sind.

4.2 Vorurteile der Kollegen

Meinungen über Personen werden aufgrund ihres Verhaltens, ihrer Fähigkeiten und ihrer Werte und Einstellungen oft einem bestimmten Schema zugeordnet. Diese Meinung anderer über die älteren Kollegen verfestigt sich häufig in Vorurteilen und einer Stigmatisierung. Die Annahmen sind vielfältig, wie z.B. dass ältere Pflegekräfte weniger belastbar und häufiger krank sind. Sie sind angeblich weniger leistungsfähig, was Auswirkungen auf die Dienstplan- und Arbeitszeitgestaltung haben kann. Das Verhalten der älteren Kollegen wird als starrsinnig und unverbesserlich beschrieben. Häufig wird diesen auch eine sehr konservative Denkweise unterstellt (vgl. Pack et al. 2000:15).

Wenn es um Veränderungen geht, dann sind die jüngeren Kollegen der Meinung, dass die älteren Pflegekräfte sich nicht an Veränderungen anpassen wollen und können und dass sie nicht bereit sind, kreative Lösungen für Probleme zu finden. Sie wollen angeblich nicht von alten Traditionen abweichen und beharren auf alten Ritualen. Ein Ausspruch, der angeblich von den älteren Mitarbeiter sehr häufig ausgesprochen wird, lautet: „Das war schon immer so!“ Ändern wollen wir das nicht!“ Damit wird eine fehlende Anpassungsfähigkeit gegenüber Veränderungen unterstellt (vgl. Bossmann/Schweitzer 2013:51).

Auch wird unterstellt, dass bei älteren Mitarbeitern eine geringere Lernmotivation vorliegt und dass kein Wille vorhanden ist, sich weiter zu bilden oder sich fortzubilden. Damit geht einher, dass angenommen wird, dass ältere Mitarbeiter würden nur über veraltetes Wissen verfügen, da es nicht mehr aktualisiert wird (vgl. Pack et al. 2000: 15f).

Ein weiteres Vorurteil ist, dass den älteren Pflegenden eine reduzierte intellektuelle Leistungsfähigkeit vorausgesagt wird. Die Einschränkungen sollen z.B. Gedächtniseinbußen mit sich bringen und ein geringeres Wahrnehmungstempo. Dazu soll eine Verlangsamung der Verarbeitungsprozesse und eine Abnahme der Reaktionsfähigkeit zu beobachten sein. Damit wird Mitarbeitern über 50 bescheinigt, nicht die Leistungsträger für das Team einer Station zu sein (vgl. Becher et al. 2010:4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Vorurteile jüngerer Kollegen

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Details

Titel
Pflegekräfte über 50. Demografie-Management im Krankenhaus
Autor
Jahr
2018
Seiten
82
Katalognummer
V379138
ISBN (eBook)
9783956872990
ISBN (Buch)
9783956873010
Dateigröße
6548 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
ü 50, demografischer Wandel, ältere Mitarbeiter in der Pflege, ältere Beschäftigte im Krankenhaus, qualitative Forschung, standardisiertes Interview
Arbeit zitieren
Maren Lach (Autor), 2018, Pflegekräfte über 50. Demografie-Management im Krankenhaus, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/379138

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