Klassifikation und Konzeption des Synergiecontrollings. Operative und strategische Planung, Kontrolle und Steuerung von Kosten- und Erlössynergien

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Zielsetzung
1.2. Aufbau der Arbeit

2. Synergie
2.1 Synergiebegriff
2.2 Synergien in der Betriebswirtschaft
2.2.1 Synergiepotenzial
2.2.2 Synergieeffekt
2.2.3 Negative Synergien

3. Synergieklassifikationen
3.1 Grundlegende Synergieeinteilungen
3.1.1 Materielle Synergien
3.1.2 Immaterielle Synergien
3.1.3 Finanzwirtschaftliche Synergien
3.2 Kosten- und erlösbasierte Synergien
3.2.1 Kostensynergien
3.2.2 Erlössynergien

4. Konzeption eines Synergiecontrollings

5. Synergiecontrolling
5.1 Strategisches Synergiecontrolling
5.1.1 Strategische Planung
5.1.2 Strategische Kontrolle
5.2 Operatives Synergiecontrolling
5.2.1 Operative Planung
5.2.2 Operative Kontrolle
5.2.3 Operative Steuerung

6. Schlussbetrachtung

I. Literaturverzeichnis

Monografien und Aufsätze

Verzeichnis der sekundär zitierten Quellen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Ziel- und Controllingsystem eines synergieorientierten Unternehmens

1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Zielsetzung

Unternehmen werden in der heutigen Zeit der zunehmenden internationalen Verflechtungen und der Globalisierung an den Kapitalmärkten verstärkt daran gemessen, ob es ihnen gelingt, ihren Unternehmenswert zu steigern und damit Wert für die Anteilseigner zu erzeugen.^[1] Ein wichtiger Ansatzpunkt, um eine Wertsteigerung zu erreichen, ist zweifellos die Schaffung und Nutzung von Synergiepotenzialen, welche bspw. aus dem Erwerb oder Zusammenschluss von Unternehmen erwachsen.^[2]

Diverse empirische Untersuchungen belegen, dass in der Realisierung von Synergieeffekten ein Hauptmotiv für die Durchführung von Unternehmenstransaktionen liegt, was bis zu 76 Prozent der in den USA und der Bundesrepublik Deutschland jeweils befragten Unternehmen angaben.^[3] Die aus den Unternehmensakquisitionen oder Zusammenschlüssen erwachsenen Synergien wirken sich im Idealfall erhöhend auf den Unternehmenswert eines, mehrerer oder aller beteiligten Unternehmen aus. Im Falle einer geglückten Transaktion liegt die Gesamtwertentwicklung des Verbund-unternehmens über der hypothetisch summierten Wertentwicklung, die die einzelnen Unternehmen ohne den Zusammenschluss genommen hätten.^[4] Zur Realisierung von Wertsteigerungen auf Basis von Synergien bedarf es jedoch einer aktiven Einflussnahme und der Herbeiführung von Veränderungen in der Transaktions-folgezeit.^[5] Gelingt es nicht, die angestrebten Synergien bzw. Kosteneinsparungen in anvisierter Höhe zu erreichen, kann ein Scheitern der Fusion bzw. Akquisition die Folge sein. Empirische Studien kommen zum Ergebnis, dass die erwartete Wertsteigerung in rund 70 Prozent aller Fälle nicht realisiert werden kann.^[6]

An dieser Stelle liegen die Notwendigkeit und der Ansatzpunkt für ein Synergiecontrolling. Diesem kommt die Aufgabe zu, die Unternehmensführung bei der Planung, Steuerung und Überwachung der Identifikation, Beurteilung und Realisation von Synergiepotentialen zu unterstützen. Damit eine größtmögliche Ausnutzung von Synergien sichergestellt werden kann, sollte ein solches Synergiecontrolling für die Sicherung und Erhaltung der Koordinations-, Reaktions- und Adaptionsfähigkeit der Unternehmensführung während des gesamten Synergierealisierungsprozesses^[7] sorgen.

Durch ein in einem Unternehmen tätiges Synergiecontrolling können Fehler in der Synergierealisierung vermieden werden. Dies ist umso wichtiger, als dass laut einer 1995 durchgeführten Befragung von 500 Führungskräften 87,6 Prozent der Praktiker die primäre Ursache für enttäuschte Synergiehoffnungen in Fehlern bei der Realisierung sehen. In diesem Zusammenhang bedarf es zur Schaffung und Nutzung von Synergien jedoch nicht unbedingt einer stattfindenden Unternehmenstransaktion oder sonstigen Form der Zusammenarbeit mehrerer Unternehmen. Vielmehr schlummern Synergiepotenziale nicht selten bereits innerhalb bestehender Konzern- und Unternehmensstrukturen. Dies gilt insbesondere dann, wenn in einem Unternehmen in der Vergangenheit eine mangelnde Integration gekaufter Unternehmen oder eine mangelnde Anpassung an sich verändernde Rahmenbedingungen stattgefunden hat.^[8] Der Ausgangspunkt für ein Heben von Synergien kann dabei in der Schaffung und Nutzung von Verbundbeziehungen zwischen den einzelnen Geschäftsfeldern bzw. Geschäftsbereichen eines diversifizierten Unternehmens bzw. Konzerns bestehen.^[9] Hierbei kann ein Synergiecontrolling die Erfolgspotenziale des Unternehmens fördern und vermehren.

Die vorliegende Arbeit stellt die in einem solchen Unternehmen durchzuführende operative und strategische Synergieplanung, –kontrolle und -steuerung dar und zeigt die diesbezüglichen Aufgaben des im Unternehmen vorhandenen oder noch zu implementierenden Synergiecontrollings auf.

1.2. Aufbau der Arbeit

Im Anschluss an die Problemstellung und den Arbeitsaufbau im Gliederungspunkt eins werden im Gliederungspunkt zwei zunächst die für das Verständnis des Lesers notwendigen Begrifflichkeiten geklärt. Hierbei wird zunächst die etymologische Herkunft des Synergiebegriffs im Allgemeinen aufgezeigt. Sodann erfolgt eine kurze Vorstellung derjenigen Synergiekonzepte, welche die Synergieforschung am grundlegendsten geprägt haben. Außerdem werden wichtige synergiespezifische Termini kurz definiert.

Im sich anschließenden Gliederungspunkt drei findet zunächst eine Erläuterung der in der Literatur häufig anzutreffenden Synergieeinteilung nach materiellen, immateriellen und finanzwirtschaftlichen Synergien statt. Des Weiteren werden Synergien anhand ihrer Wirkung auf Kosten und Erlöse in einem Unternehmen eingruppiert. In diesem Zusammenhang erfolgt eine Schilderung der mengen-, macht-, risiko- und verbundinduzierten Effekte, auf die diese Synergiearten ursächlich zurückgeführt werden können.

Im Gliederungspunkt vier werden einleitend einige der in der Synergie-Literatur zu findenden Anregungen zur Implementierung eines Synergiecontrollings dargestellt. Anschließend erfolgt eine Erläuterung, wie ein zu konzipierendes Synergiecontrolling sich am besten in das bestehende Ziel- und Controllingsystem eines Unternehmens einfügt. Darüber hinaus wird der kybernetische Regelkreis des Synergiecontrollings dargestellt.

Der nachfolgende Gliederungspunkt fünf unterteilt sich in die beiden Unterpunkte „strategisches Synergiecontrolling“ und „operatives Synergiecontrolling“. Der strategische Teil behandelt zunächst die strategische Synergieplanung. In diesem Zusammenhang werden die einzelnen Phasen detailliert erörtert, in denen Synergiestrategien in einem diversifizierten Unternehmen entstehen. Es handelt sich dabei im Einzelnen um die Zielbildungs-, Analyse-, Strategiebildungs-, Bewertungs- und Implementierungsphase. Als Nächstes erfolgt die Darstellung der strategischen Kontrolle. Hier wird anhand von strategischen Grundlagen- und Zwischen-ergebniskontrollen die Umsetzbarkeit der zu implementierenden Synergiestrategien überprüft. Im darauf folgenden operativen Teil wird zunächst die operative Planung geschildert. Es wird aufgezeigt, wie die Synergiestrategien mittels einer operativen Maßnahmen- und Wirkungsplanung auf periodenspezifische, kurzfristige Plangrößen heruntergebrochen werden können. Im Rahmen der operativen Maßnahmenplanung wird dabei gesondert auf die funktionsbereichsbezogene Planung für beispielhaft angenommene Synergiepotenziale eingegangen. Hierauf folgt die Darstellung der operativen Kontrolle, die sich in eine operative Maßnahmen- und in eine operative Wirkungskontrolle für Synergien gliedert. Der nächste Unterpunkt des operativen Synergiecontrollings besteht in der operativen Steuerung, innerhalb dessen exemplarisch die Ableitung operativer Steuerungsmaßnahmen aufgezeigt wird.

Im letzten Gliederungspunkt sechs erfolgt eine abschließende und zusammenfassende Betrachtung und Würdigung der einzelnen aufgezeigten operativen und strategischen Phasen sowie des Synergiecontrollings im Allgemeinen.

2. Synergie

2.1 Synergiebegriff

„Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile“ – diese aristotelische Aussage bringt die Grundbedeutung des Begriffs Synergie auf den Punkt. Hiermit wird die Erscheinung beschrieben, dass das Gesamtergebnis des Zusammenwirkens einzelner Teile die Summe der Einzelergebnisse dieser Teile übersteigt.^[10] Etymologisch betrachtet liegt die Herkunft des Begriffs Synergie im Griechischen („syn“ bedeutet „zusammen“, „ergon“ bedeutet „das Werk“ bzw. „wirken“)^[11] und kann mit „zusammenwirken“ oder „zusammenarbeiten“ übersetzt werden.^[12] In der heutigen Zeit wird der Begriff Synergie in verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen verwendet, so bspw. in der Biologie, der Physiologie, der Psychologie und im naturwissenschaftlich orientierten, interdisziplinären Ansatz der „Synergetik“.^[13] Grundsätzlich kann als verbindendes Element der verschiedenen Verwendungen des Terminus Synergie in den unterschiedlichen Wissenschaftsdisziplinen ein Zusammenwirken bestimmter Komponenten mit einer sich von der Addition der Teilwirkungen unterscheidenden und dabei diese meist übertreffenden Gesamtwirkung herauskristallisiert werden.^[14]

2.2 Synergien in der Betriebswirtschaft

Mit dem eben umschriebenen Grundprinzip erlangen Synergien gerade auch in der Betriebswirtschaft eine große wissenschaftliche und praktische Bedeutung. Bahnbrechend und grundlegend für diesen Bereich in der Betriebswirtschaftslehre waren die Erkenntnisse von Ansoff. Als einer der Ersten beschäftigte er sich 1965 im Rahmen seines Werks „Corporate Strategy“ intensiv mit Synergien und dabei besonders mit deren strategischer Bedeutung im Rahmen der Produkt-Markt-Strategie eines Unternehmens.^[15] Hierbei kam er zum Ergebnis, dass ein Unternehmen durch eine Diversifikation in solche Geschäftsfelder, durch welche die bereits vorhandenen Tätigkeitsbereiche sinnvoll ergänzt werden, seine Leistungsfähigkeit aufgrund sich ergebender Synergieeffekte als Ganzes verbessern kann.^[16] Ansoff unterscheidet in „Startup-Synergies“, die bereits in der Anfangsphase nach Eingliederung eines neuen Produktbereichs eintreten und in „Operating Synergies“, die erst in der Durchführungsphase ihre Wirkung entfalten. Darüber hinaus wird bei Ansoff eine funktionsbereichsbezogene Einteilung in Verkaufs-, Produktions-, Investitions- und Managementsynergien vorgenommen, wobei innerhalb dieser Funktionsbereiche neben den positiven speziell im Managementbereich auch mit negativen Synergiewirkungen gerechnet werden muss.^[17]

Erneut angeheizt wurde die wissenschaftliche Diskussion über Synergien in der Betriebswirtschaft erst wieder durch Porters Wertkettenansatz in den 1980er Jahren.^[18] Nach Porter können sich Unternehmen Wettbewerbsvorteile verschaffen, die Verflechtungen zwischen unterschiedlichen, aber verwandten Geschäftsbereichen ermitteln und nutzen.^[19] Hierbei werden von Porter insbesondere die gemeinsame Ausführung von Wertaktivitäten zweier Unternehmenseinheiten (Aufgaben-zentralisierung) und der Transfer von Fertigkeiten zwischen getrennten Wertketten (Know-how-Übertragung) als Möglichkeit zur Kostensenkung oder weiteren Differenzierung identifiziert.^[20]

Eine Reihe von Autoren nahm sowohl Ansoffs funktionsbereichsbezogene als auch Porters wertkettenorientierte Synergieeinteilung zur Grundlage weiterer eigenständiger Überlegungen, welche an dieser Stelle jedoch nicht weiter erläutert werden sollen.^[21]

2.2.1 Synergiepotenzial

Synergien stellen zunächst nur ein Potenzial zur Wertsteigerung eines Unternehmens dar, welches sich keineswegs automatisch entfaltet, sondern aktiv vom Management freigesetzt werden muss. Um dies begrifflich zu verdeutlichen, verwendet man den Terminus Synergiepotenzial.^[22] Bei einem Synergiepotenzial handelt es sich der Literatur zufolge um den maximal erreichbaren Nutzenzuwachs, der durch das Zusammenführen zweier bereits vorbildlich geführter Unternehmenseinheiten hervorgerufen werden kann.^[23] Dementsprechend wird mit dem Begriff Synergiepotenzial auch ein Ansatzpunkt bzw. eine Möglichkeit zur Veränderung des gemeinsamen strategischen Erfolgspotenzials der sich verbindenden Unternehmenseinheiten verbunden.^[24]

2.2.2 Synergieeffekt

Die erzielte Ausschöpfung eines Synergiepotenzials wiederum führt zum sogenannten Synergieeffekt, dessen Ausmaß fallweise auch geringer sein kann, als das vormals identifizierte Synergiepotenzial.^[25] Konkret wird als Synergieeffekt die Differenz des ökonomischen Erfolgs zwischen getrennt arbeitenden und synergetisch arbeitenden Unternehmenseinheiten bezeichnet. Wird der Synergieeffekt dabei für eine begrenzte Periode betrachtet, ist die Differenz zwischen Aufwendungen und Erträgen für den Erfolg maßgeblich. Folglich ist im Synergieeffekt die Differenz zwischen Aufwands- und Ertragssalden synergetisch und getrennt arbeitender Unternehmenseinheiten zu sehen.^[26]

2.2.3 Negative Synergien

Von negativer Synergie wird allgemein immer dann gesprochen, wenn das Ergebnis des Zusammenwirkens einzelner Teile geringer ist, als die Summe der Einzelergebnisse dieser Teile.^[27] Während man also unter dem Begriff Synergie das überadditive Zusammenwirken von Unternehmenseinheiten begreift, ist unter dem der negativen Synergie ein unteradditives Zusammenwirken zu verstehen, durch welches es zu einer negativen Veränderung des gemeinsamen ökonomischen Erfolgs der kooperierenden Unternehmenseinheiten kommt.^[28]

3. Synergieklassifikationen

3.1 Grundlegende Synergieeinteilungen

3.1.1 Materielle Synergien

Materielle Synergien sind originäre Wettbewerbsvorteile, die aus der gemeinsamen Ausführung von Wertaktivitäten zuvor getrennter Wertketten erwachsen. Verflechtungen materieller Art sind prinzipiell zwischen allen Aktivitäten zweier Wertketten denkbar.

Das gemeinsame Ausführen dieser Aktivitäten kann etwa in der gemeinsamen Rohstoffbeschaffung, Produktion oder im gemeinsamen Vertrieb bestehen.^[29] Bspw. können Potenzialfaktoren wie Anlagen, Einrichtungen, Maschinen oder Werkzeuge in anderen Produktionsprozessen eingesetzt werden, wenn sie während ihrer betriebsgewöhnlichen Nutzungsdauer Stillstandszeiten oder Leerzeiten aufweisen und die ihnen eigene Werkverrichtung bzw. Funktion dort erforderlich ist. So stehen bspw. Katalysatorstoffe^[30] in der chemischen Industrie nach der Katalyse eines chemischen Prozesses in ihrem Ausgangszustand bereit, um ggf. auch in anderen Prozessen (je nach Eignung) einer synergetischen Nutzung zugeführt zu werden.^[31]

Materielle Synergien erwachsen insbesondere auch dann, wenn bestimmte Tätigkeiten der Wertketten in Geschäftseinheiten zentralisiert werden, in denen diese gemeinsam erledigt werden können.^[32] Beispielhaft für eine derartige Zentralisierung ist das Zusammenlegen von zwei Fuhrparks.^[33]

3.1.2 Immaterielle Synergien

Immaterielle Synergien entstehen aus dem Transfer von aktivitätsspezifischem Wissen oder von Fertigkeiten zwischen den Wertketten einzelner Unternehmenseinheiten, ohne dass dabei gemeinsame Wertaktivitäten erfolgen. Die sich ergebenden originären Wettbewerbsvorteile stellen Synergien dar.^[34]

Objekt des Transfers können dabei übertragene Fähigkeiten, Erfahrung und Wissen genauso sein, wie hochvertrauliche Informationen, wie etwa Kundenstammdaten oder Konstruktionspläne, die mit einer anderen Geschäftseinheit geteilt werden.^[35] Synergetisch nutzbar sind aber auch Rechte, wie etwa Patente, Lizenzen und Copyrights.^[36] Daneben kann eine immaterielle Synergie aus dem Transfer einer Technologie zur Lösung von Kundenproblemen erwachsen, die dem Unternehmen eine gute Ausgangsposition in Bezug auf junge, sich entwickelnde Industriezweige verschafft.^[37]

Auch das Übertragen von Managementtechniken und –verfahren zwischen den Wertketten eines diversifizierten Unternehmens bringt immaterielle Synergien hervor. Dies gilt insbesondere dann, wenn die Managementtechniken und –verfahren eine besondere Kompetenz in einer ausgewählten Branche darstellen oder bei der Bewältigung spezifischer Unternehmenssituationen wie Wachstum, Stagnation oder Rückgang des Marktes vonnöten sind.^[38]

3.1.3 Finanzwirtschaftliche Synergien

In finanzwirtschaftlicher Hinsicht können Synergien einerseits bei der Innenfinanzierung wie auch bei der Außenfinanzierung des Verbundunternehmens entstehen. Daneben kann ein Unternehmen aus einer verbundinduzierten Optimierung seiner Kapitalstruktur Synergien schöpfen.

Zunächst sollen Synergien bei der Innenfinanzierung dargestellt werden. Ein Verbundunternehmen kann durch die Schaffung eines internen Kapitalmarktes in die Lage versetzt werden, seine Innenfinanzierungskapazität zu erhöhen und damit seine Abhängigkeit von teuren, externen Kapitalquellen verringern.^[39] Dieser interne Kapitalmarkt gestattet es einer zentralen finanzwirtschaftlichen Führung innerhalb des Unternehmensverbundes, positive Cashflows aus liquiden Unternehmensbereichen in wachstums- und zukunftsträchtige Geschäftsbereiche umzulenken.^[40] Mithilfe eines internen Kapitalmarktes können folglich freie Cashflows aus gesättigten und hohe Gewinne erwirtschaftenden Geschäftsfeldern (cash cows) zu Geschäftsfeldern transferiert werden, die sich noch in der Entwicklung befinden und dementsprechend ausgiebiger Investitionen bedürfen (stars).^[41] Es kann somit eine Portfolio-Balance innerhalb eines Verbundunternehmens herbeigeführt werden, die auf einem monetären Ausgleich zwischen Geschäftsbereichen mit Mittelbindung und Geschäftsbereichen mit Mittelfreisetzung beruht.^[42]

Durch einen internen Kapitalmarkt wird ein Unternehmen in die Lage versetzt, zu tätigende Investitionen ohne Rückgriff auf Fremdkapital selbst zu finanzieren. Aus den sich im Vergleich zu einer Fremdfinanzierung ergebenden niedrigeren Kapitalkosten resultieren finanzwirtschaftliche Synergien. Zusätzlich wird es dem Unternehmen gestattet, bisher brachliegendes Kapital innerhalb des eigenen Unternehmens rentabler anzulegen.^[43] Um eine möglichst rentierliche Verwendung der zur Verfügung stehenden internen Mittel zu gewährleisten, bedarf es isolierter Gewinnprognosen für einzelne Produkte, Produktlinien und Unternehmenseinheiten. Dies bildet für die Unternehmensleitung die Grundlage, um rationale Allokationsentscheidungen zu treffen.^[44] Wenn es hierdurch gelingt, aufgrund der besseren Informationen und genaueren Analysen Bewertungsfehler des externen Kapitalmarktes zu vermeiden, ist es möglich bessere Allokationsentscheidungen zu treffen, als dies der Gesamtmarkt vermag.^[45]

Neben den soeben beschriebenen Möglichkeiten, finanzwirtschaftliche Synergien aus dem Transfer von Cashflows innerhalb eines Verbundunternehmens zu schöpfen, eröffnen häufig auch steuerliche Aspekte Spielraum für Synergien, die dabei zugleich das Potenzial besitzen, die Innenfinanzierungskraft des Unternehmens zu verbessern. Steuersynergien spielen bei Unternehmensverbindungen eine wichtige Rolle, weil sie die Möglichkeit zum fiskalisch wirksamen Verrechnen von bereits aufgelaufenen sowie zukünftigen Gewinnen und Verlusten eröffnen.^[46] Bei der Verbindung von Unternehmen, die eine entgegengesetzte Ertragssituation aufweisen, können in der Folgezeit Gewinne und Verluste steuerwirksam miteinander verrechnet werden.^[47] Erfolgt eine Unternehmensübernahme mittels Fremdkapitalaufnahme, mindern die laufenden Zinszahlungen als abzugsfähige Betriebsausgaben zudem das zu versteuernde Einkommen und den Steueraufwand.^[48] Durch die Verrechnung von unausgenutzten Verlustvorträgen des einen mit den laufenden und zukünftigen Gewinnen des anderen Unternehmens kann im Zuge einer Unternehmensverbindung die Steuerbelastung reduziert werden.^[49] Darüber hinaus können bei Unternehmensübernahmen originäre stille Reserven des Zielunternehmens aktiviert und sodann steuerlich abgeschrieben werden. Selbiges gilt auch für den aktivierbaren Goodwill.^[50] Bei grenzüberschreitenden Unternehmenstransaktionen kann eine bisweilen unvollständige oder widersprüchliche Steuergesetzgebung zwischen einzelnen Staaten ausgenutzt werden, um mittels steueroptimaler Transferpreise die Steuerschuld des Gesamtunternehmens zu verringern.^[51]

Neben der dargestellten Möglichkeit im Bereich der Innenfinanzierung finanzwirtschaftliche Synergien zu heben, können auch Vorteile in der Außenfinanzierung erlangt werden. Aus verschiedenen Gründen bleibt kleinen Unternehmen der Zugang zum organisierten Kapitalmarkt verwehrt (bspw. wegen ihrer Rechtsform). Sie sind sowohl in Bezug auf ihre Fähigkeit zur Mittelbeschaffung als auch was ihre Außenfinanzierungskosten anbelangt benachteiligt.^[52] Als wesentlicher Vorteil von Unternehmenszusammenschlüssen wird in der Literatur deshalb zum einen die Erweiterung der Kredit- und Kapitalbasis des Verbundunternehmens durch eine erheblich verbesserte Möglichkeit der Außenfinanzierung und zum anderen sich ergebende Kostenvorteile bei der Außenfinanzierung genannt.^[53]

Wenn Eigenkapital durch Aktienemissionen beschafft werden soll, kann die synergetische Wirkung eines Unternehmenszusammenschlusses im Erreichen der für eine Börsennotierung oder einen Börsengang notwendigen Größe bestehen.^[54] Größenzwänge bestehen auch bei der Fremdkapitalbeschaffung, wenn bspw. für die Begabe von Schuldverschreibungen am organisierten Kapitalmarkt gewisse Mindestbeträge vorausgesetzt werden.^[55] Begünstigend auf die Fremdkapitalversorgung wirken sich die finanziellen Interessen von Banken aus, die in eine Unternehmenstransaktion verquickt sind und sich daher freimütiger für Kreditvergaben entscheiden. Daneben ist bei der Bonitätsbeurteilung im Rahmen einer Kreditvergabe für Banken die Umsatzgröße ein maßgebliches Kriterium, da hohe Umsätze eine Rückzahlung wahrscheinlicher machen.^[56]

Was die Kosten der Außenfinanzierung anbelangt, so liefert die Literatur zahlreiche Hinweise darauf, dass sich die Außenfinanzierungskonditionen schlagartig mit Größenzunahme eines Unternehmens verbessern. Dies beruht zum einen auf einer verbesserten Bewertung des Unternehmens durch den Markt und zum andern auf unternehmensgrößenabhängigen Kostendegressionseffekten.^[57] Ein Verbund-unternehmen wird in Bezug auf seine Bonität und Kreditwürdigkeit häufig besser beurteilt, als die Einzelunternehmen, aus denen es hervorgegangen ist, was ihm letztlich zu besseren Kreditkonditionen verhilft.^[58] Kostendegressionseffekte sind bei Aktien- oder Anleihenemissionen an der Börse aufgrund ihres hohen Fixkostenanteils^[59] besonders ausgeprägt. Dies erlaubt es in der Praxis bspw., den Kostenanteil am Emissionsvolumen von Aktien von 21 Prozent bei Volumina unter 5 Millionen Dollar auf einen Anteil von 3 Prozent bei Emissionsvolumina von über 100 Millionen Dollar zu senken.^[60]

Weitere finanzwirtschaftliche Synergien können neben geringeren Zinsaufwendungen und einer größeren Kredit- und Kapitalbasis aus der Optimierung des Verhältnisses zwischen Eigen- und Fremdkapital erwachsen, wenn es im Zusammenhang mit der Kombination zweier Unternehmen zu einer positiven Veränderung des Gesamtkapitalrentabilitätsrisikos kommt. Grundlage hierfür ist wiederum das Phänomen, dass risikodiversifizierte Unternehmen aufgrund des portfoliotheoretisch begründeten Coinsurance- bzw. Mitversicherungseffekts eine höhere Attraktivität für Fremdkapitalgeber besitzen und leichter zusätzliches Fremdkapital beschaffen können.^[61] Aus dem von den Kreditgebern als niedriger bewerteten Risiko einer Zahlungsunfähigkeit ergibt sich eine gesteigerte Verschuldungskapazität.^[62] Das zusätzliche Synergiepotenzial besteht nun darin, mittels einer erhöhten Fremdkapitalbeschaffung das Verhältnis zwischen Eigen- und Fremdkapital zu verbessern und durch den sich ergebenden Leverage-Effekt die Eigenkapitalrendite des Verbundunternehmens zu steigern.^[63] Damit dieser Effekt eintritt, müssen die Fremdkapitalzinsen niedriger liegen, als die Gesamtkapitalrentabilität bzw. die mit dem Fremdkapital erzielte effektive Verzinsung.^[64] Nur unter dieser Rentabilitäts-voraussetzung ist eine positive Wirkung der zusätzlichen Fremdkapitalaufnahme zu erwarten, wobei stets die negativen Rückkopplungen eines steigenden Verschuldungs-grads beachtet werden müssen.^[65] Unter der Prämisse einer Unternehmenszielsetzung, die auf die Maximierung des Unternehmenswerts abstellt, kann die Steigerung des Leverage-Grads daher nur solange Sinn machen, wie der Nutzen zusätzlicher Fremdmittel größer ist, als die Kosten der damit verknüpften Risiken, die bspw. in erhöhten Renditeerwartungen der Kreditgeber bestehen.^[66]

3.2 Kosten- und erlösbasierte Synergien

3.2.1 Kostensynergien

Kostensynergien können insbesondere auf mengeninduzierten, verbundinduzierten, machtinduzierten sowie risikoinduzierten Effekten beruhen, die im Folgenden dargestellt werden sollen.

3.2.1.1 Mengeninduziert

Die mengeninduzierten Kostensynergien beruhen auf Skaleneffekten („Economies of Scale“), die bei einer steigenden Ausbringungsmenge auftreten.^[67] Es kommt immer dann zu Skaleneffekten, wenn die Grenzkosten eines zusätzlich ausgebrachten Stücks unter den durchschnittlichen Stückkosten liegen, was in der Konsequenz die Durchschnittskosten sinken lässt.^[68] Mathematisch ergeben sich die Economies of Scale S formal als:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Gesamtkosten sind definiert als C(Y), die Durchschnittskosten als C(Y)/Y und die Grenzkosten als d C/ d Y. Die Durchschnittskosten bzw. average costs werden durch AC und die Grenzkosten bzw. marginal costs durch MC bezeichnet. Der numerische Wert von S ist bei positiven Economies of Scale größer als eins.^[69]

Auf Skaleneffekten beruhende, mengeninduzierte Kostensynergien erwachsen überwiegend aus Wertkettenverknüpfungen im Rahmen von Zusammenlegungen und Ein- / Ausgliederungen.^[70] Dabei kann es u. a. zu einer Fixkostendegression, zu einer auf der Lern- und Erfahrungskurve beruhenden Degression der variablen Stückkosten, zu einer Maschinendegression infolge neuer Produktionsanlagen, zu einer losgrößenbedingten Auflagendegression und zu einer Kostendegression auf Basis hinzugewonnener Nachfragemacht kommen.^[71]

[...]

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^[1] Vgl. Eckhoff, J.: Synergiecontrolling, 2006, S. 70.

^[2] Vgl. Beck, R.: Controlling, 2003, S. 161.

^[3] Vgl. Paprottka, S.: Unternehmenszusammenschlüsse, 1996, S. 39; Rockholtz, C.: Akquisitionsmanagement, 1999, S. 129 – 130.

^[4] Vgl. Perin S.: Synergien, 1996, S. 1. Die Wertdifferenz kann neben den angesprochenen Synergiepotenzialen auch auf Potenzialen aufgrund von operativen und strategischen Handlungsspielräumen sowie auf Restrukturierungspotenzialen beruhen. Vgl. hierzu: Rockholtz, C.: Akquisitionsmanagement, 1999, S. 127 f.

^[5] Vgl. Sommer, S.: Integration, 1996, S. 66.

^[6] Vgl. Weber, J./Roventa, P.: Synergiemanagement, 2006, S. 280.

^[7] Vgl. Reißner, S.: Synergiemanagement, 1992, S. 127 ff.

^[8] Vgl. Beck, R.: Controlling, 2003, S. 161.

^[9] Vgl. Sommer, S.: Integration, 1996, S. 67.

^[10] Vgl. Ossadnik, W.: Aufteilung, 1995, S. 5.

^[11] Vgl. Reißner, S.: Synergiemanagement, 1992, S. 104.

^[12] Vgl. Hofmann, E.: Synergiemanagement, 2004, S. 236.

^[13] Vgl. Ehrensberger, S.: Unternehmensintegration, 1993, S. 15; Ziegler, M.: Synergieeffekte, 1996, S. 14; Reißner, S.: Synergiemanagement, 1992, S. 104; Klemm, M.: Potentiale, 1990, S. 45; Ropella, W.: Synergie, 1989, S. 175.

^[14] Vgl. Reißner, S.: Synergiemanagement, 1992, S. 104.

^[15] Vgl. Paprottka, S.: Unternehmenszusammenschlüsse, 1996, S. 41 f.; Sandler, G. G. R.: Synergie, 1991, S. 10.

^[16] Vgl. Ansoff, H. I.: Corporate Strategy, 1965, S. 75 ff.

^[17] Vgl. Ansoff, H. I.: Corporate Strategy, 1965, S. 79 ff.

^[18] Vgl. Reißner, S.: Synergiemanagement, 1992, S. 108.

^[19] Vgl. Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile, 2000, S. 410.

^[20] Vgl. Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile, 2000, S. 416 – 419.

^[21] Vgl. z. B. Ehrensberger, S.: Unternehmensintegration, 1993; Rodermann, M.: Synergiemanagement, 1999; Bachmann, C. W. R.: Synergiepotenziale, 2001.

^[22] Vgl. Scharlemann, U.: Synergiepotenziale, 1996, S. 23.

^[23] Vgl. Klemm, M.: Potentiale, 1990, S. 51.

^[24] Vgl. Reißner, S.: Synergiemanagement, 1992, S. 107.

^[25] Vgl. Perin S.: Synergien, 1996, S. 7.

^[26] Vgl. Klemm, M.: Potentiale, 1990, S. 48 f.

^[27] Vgl. Ossadnik, W.: Aufteilung, 1995, S. 5.

^[28] Vgl. Hofmann, E.: Synergiemanagement, 2004, S. 238 f.

^[29] Vgl. Steidl, B.: Synergiemanagement, 1999, S. 35.

^[30] Da ein Katalysatorstoff nach einmaligem Gebrauch nicht verbraucht ist, ordnet man ihn den Potenzialfaktoren und nicht den Betriebsstoffen zu.

^[31] Vgl. Ropella, W.: Synergie, 1989, S. 258.

^[32] Vgl. Vizjak, A.: Wachstumspotentiale, 1990, S. 97 ff.

^[33] Vgl. Ehrensberger, S.: Unternehmensintegration, 1993, S. 195.

^[34] Vgl. Steidl, B.: Synergiemanagement, 1999, S. 35.

^[35] Vgl. Bachmann, C. W. R.: Synergiepotenziale, 2001, S. 33 – 34.

^[36] Vgl. Steidl, B.: Synergiemanagement, 1999, S. 138.

^[37] Vgl. Klemm, M.: Potentiale, 1990, S. 67.

^[38] Vgl. Klemm, M.: Potentiale, 1990, S. 67.

^[39] Vgl. Scharlemann, U.: Synergiepotenziale, 1996, S. 137 f.

^[40] Vgl. Klemm, M.: Potentiale, 1990, S. 68 – 69.

^[41] Vgl. Perin S.: Synergien, 1996, S. 36.

^[42] Vgl. Reißner, S.: Synergiemanagement, 1992, S. 119.

^[43] Vgl. Scharlemann, U.: Synergiepotenziale, 1996, S. 142 f.

^[44] Vgl. Perin S.: Synergien, 1996, S. 38.

^[45] Vgl. Rodermann, M.: Synergiemanagement, 1999, S. 145 f.

^[46] Vgl. Hofmann, E.: Synergiemanagement, 2004, S. 183.

^[47] Vgl. Scharlemann, U.: Synergiepotenziale, 1996, S. 149 f.

^[48] Vgl. Jansen, S. A.: M & A, 2001, S. 77.

^[49] Vgl. Picot, G.: Unternehmenskauf, 2004, S. 699; Haas, H.: Körperschaftsteuer, 2006, Rdn. 68.

^[50] Vgl. Buchholz, R.: Jahresabschluss, 2004, S. 57 ff.

^[51] Vgl. Rodermann, M.: Synergiemanagement, 1999, S. 146.

^[52] Vgl. Scharlemann, U.: Synergiepotenziale, 1996, S. 153.

^[53] Vgl. Hofmann, E.: Synergiemanagement, 2004, S. 281.

^[54] Vgl. Hofmann, E.: Synergiemanagement, 2004, S. 181 f.

^[55] Vgl. Scharlemann, U.: Synergiepotenziale, 1996, S. 153.

^[56] Vgl. Kogeler, R.: Synergiemanagement, 1992, S. 36.

^[57] Vgl. Rodermann, M.: Synergiemanagement, 1999, S. 145.

^[58] Vgl. Rodermann, M.: Synergiemanagement, 1999, S. 145.

^[59] Scharlemann führt als Kostenbestandteile mit hohem Fixkostenanteil Rechtsanwalts- und Steuerberatergebühren, Aufwendungen für eine Börsenregistrierung und für die Erfüllung von Publizitätsanforderungen sowie Aufwendungen für Beratungsdienstleistungen der Banken und Bankprovisionen an. Vgl. Scharlemann, U.: Synergiepotenziale, 1996, S. 129 und S. 154 f.

^[60] Vgl. Scharlemann, U.: Synergiepotenziale, 1996, S. 129 und S. 154 f.

^[61] Vgl. Hofmann, E.: Synergiemanagement, 2004, S. 180 f.

^[62] Vgl. Scharlemann, U.: Synergiepotenziale, 1996, S. 132.

^[63] Vgl. Perin S.: Synergien, 1996, S. 35 f.

^[64] Vgl. Wöhe, G./Döring, U.: Betriebswirtschaftslehre, 2005, S. 679.

^[65] Vgl. Klein, K.-G./Jonas, M.: Due Diligence, 2005, S. 182 f.

^[66] Vgl. Scharlemann, U.: Synergiepotenziale, 1996, S. 106 ff.

^[67] Vgl. Hofmann, E.: Synergiemanagement, 2004, S. 273 f.

^[68] Vgl. Kogeler, R.: Synergiemanagement, 1992, S. 55.

^[69] Vgl. Ziegler, M.: Synergieeffekte, 1996, S. 30.

^[70] Vgl. Hofmann, E.: Synergiemanagement, 2004, S. 273 f.

^[71] Für eine beispielhafte und tabellarische Aufstellung von Kostendegressionen kann verwiesen werden auf: Ziegler, M.: Synergieeffekte, 1996, S. 80.