Unternehmen werden in der heutigen Zeit der zunehmenden internationalen Verflechtungen und der Globalisierung an den Kapitalmärkten verstärkt daran gemessen, ob es ihnen gelingt, ihren Unternehmenswert zu steigern und damit Wert für die Anteilseigner zu erzeugen. Ein wichtiger Ansatzpunkt, um eine Wertsteigerung zu erreichen, ist zweifellos die Schaffung und Nutzung von Synergiepotenzialen, welche beispielsweise aus dem Erwerb oder Zusammenschluss von Unternehmen erwachsen.
Die vorliegende Arbeit stellt die in einem solchen Unternehmen durchzuführende operative und strategische Synergieplanung, –kontrolle und -steuerung dar und zeigt die diesbezüglichen Aufgaben des im Unternehmen vorhandenen oder noch zu implementierenden Synergiecontrollings auf.
Inhaltsverzeichnis
1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Zielsetzung
1.2. Aufbau der Arbeit
2. Synergie
2.1 Synergiebegriff
2.2 Synergien in der Betriebswirtschaft
2.2.1 Synergiepotenzial
2.2.2 Synergieeffekt
2.2.3 Negative Synergien
3. Synergieklassifikationen
3.1 Grundlegende Synergieeinteilungen
3.1.1 Materielle Synergien
3.1.2 Immaterielle Synergien
3.1.3 Finanzwirtschaftliche Synergien
3.2 Kosten- und erlösbasierte Synergien
3.2.1 Kostensynergien
3.2.2 Erlössynergien
4. Konzeption eines Synergiecontrollings
5. Synergiecontrolling
5.1 Strategisches Synergiecontrolling
5.1.1 Strategische Planung
5.1.2 Strategische Kontrolle
5.2 Operatives Synergiecontrolling
5.2.1 Operative Planung
5.2.2 Operative Kontrolle
5.2.3 Operative Steuerung
6. Schlussbetrachtung
Zielsetzung & Themen der Arbeit
Die Arbeit untersucht die Notwendigkeit und Konzeption eines Synergiecontrollings, um Unternehmensführungen bei der Planung, Steuerung und Überwachung der Identifikation, Beurteilung und Realisierung von Synergiepotenzialen zu unterstützen und somit langfristig den Unternehmenswert zu steigern.
- Theoretische Fundierung des Synergiebegriffs und der Synergieklassifikationen
- Analyse von kosten- und erlösbasierten Synergiequellen
- Integration eines Synergiecontrollings in bestehende Ziel- und Controllingsysteme
- Darstellung der strategischen Synergieplanung, -kontrolle und -steuerung
- Konkretisierung der operativen Maßnahmenplanung für verschiedene Funktionsbereiche
Auszug aus dem Buch
3.1.3 Finanzwirtschaftliche Synergien
In finanzwirtschaftlicher Hinsicht können Synergien einerseits bei der Innenfinanzierung wie auch bei der Außenfinanzierung des Verbundunternehmens entstehen. Daneben kann ein Unternehmen aus einer verbundinduzierten Optimierung seiner Kapitalstruktur Synergien schöpfen.
Zunächst sollen Synergien bei der Innenfinanzierung dargestellt werden. Ein Verbundunternehmen kann durch die Schaffung eines internen Kapitalmarktes in die Lage versetzt werden, seine Innenfinanzierungskapazität zu erhöhen und damit seine Abhängigkeit von teuren, externen Kapitalquellen verringern. Dieser interne Kapitalmarkt gestattet es einer zentralen finanzwirtschaftlichen Führung innerhalb des Unternehmensverbundes, positive Cashflows aus liquiden Unternehmensbereichen in wachstums- und zukunftsträchtige Geschäftsbereiche umzulenken. Mithilfe eines internen Kapitalmarktes können folglich freie Cashflows aus gesättigten und hohe Gewinne erwirtschaftenden Geschäftsfeldern (cash cows) zu Geschäftsfeldern transferiert werden, die sich noch in der Entwicklung befinden und dementsprechend ausgiebiger Investitionen bedürfen (stars). Es kann somit eine Portfolio-Balance innerhalb eines Verbundunternehmens herbeigeführt werden, die auf einem monetären Ausgleich zwischen Geschäftsbereichen mit Mittelbindung und Geschäftsbereichen mit Mittelfreisetzung beruht.
Durch einen internen Kapitalmarkt wird ein Unternehmen in die Lage versetzt, zu tätigende Investitionen ohne Rückgriff auf Fremdkapital selbst zu finanzieren. Aus den sich im Vergleich zu einer Fremdfinanzierung ergebenden niedrigeren Kapitalkosten resultieren finanzwirtschaftliche Synergien. Zusätzlich wird es dem Unternehmen gestattet, bisher brachliegendes Kapital innerhalb des eigenen Unternehmens rentabler anzulegen.
Zusammenfassung der Kapitel
1. Einleitung: Einführung in die Problemstellung der Synergierealisierung bei Unternehmenszusammenschlüssen und Definition des Zielrahmens für ein Synergiecontrolling.
2. Synergie: Erläuterung des etymologischen Synergiebegriffs und dessen Bedeutung in der betriebswirtschaftlichen Theorie und Praxis.
3. Synergieklassifikationen: Systematisierung von Synergien in materielle, immaterielle und finanzwirtschaftliche Typen sowie deren Wirkungsweise auf Kosten und Erlöse.
4. Konzeption eines Synergiecontrollings: Diskussion der theoretischen Ansätze zur Implementierung eines Synergiecontrollings als ergänzendes Subsystem des Controllings.
5. Synergiecontrolling: Detaillierte Darstellung der strategischen und operativen Instrumente zur Planung, Kontrolle und Steuerung von Synergien über alle Unternehmensphasen hinweg.
6. Schlussbetrachtung: Zusammenfassende Würdigung der Bedeutung eines kooperationsorientierten Synergiecontrollings für den langfristigen Unternehmenserfolg.
Schlüsselwörter
Synergiecontrolling, Synergiepotenzial, Synergieeffekt, Unternehmenswertsteigerung, Kostensynergien, Erlössynergien, Strategische Planung, Operative Kontrolle, Kostenführerschaft, Differenzierung, Wertkette, Finanzwirtschaftliche Synergien, Portfolio-Management, Shareholder-Value, Synergierealisierung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die systematische Planung, Steuerung und Überwachung von Synergiepotenzialen durch ein spezialisiertes Synergiecontrolling, um den Unternehmenswert zu steigern.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Zentral sind die Klassifizierung von Synergien (kosten- vs. erlösbasiert), die methodische Einbettung des Controllings und die praktische Umsetzung in strategischen sowie operativen Unternehmensprozessen.
Welches primäre Ziel verfolgt die Arbeit?
Das Hauptziel ist es aufzuzeigen, wie Unternehmen Synergien aktiv heben können, anstatt sich auf zufällige Effekte zu verlassen, um so die Unternehmensführung fundiert zu unterstützen.
Welche wissenschaftliche Methode wird primär verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer fundierten Literaturanalyse bestehender Konzepte zum Synergiemanagement und Controlling, die zu einer konsistenten Systematik des Synergiecontrollings zusammengeführt werden.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Systematisierung von Synergien, die konzeptionelle Einbettung des Controllings sowie die detaillierte Ausarbeitung von Strategien zur Planung und Kontrolle in verschiedenen Unternehmensbereichen.
Welche Begriffe charakterisieren die Arbeit am stärksten?
Die wichtigsten Begriffe sind Synergiecontrolling, Synergiepotenzial, Wertsteigerung und der kybernetische Regelkreis der Steuerung.
Wie unterscheidet die Arbeit zwischen strategischem und operativem Synergiecontrolling?
Während das strategische Synergiecontrolling die Planung und Bewertung langfristiger Synergiestrategien umfasst, fokussiert das operative Synergiecontrolling auf die Umsetzung der Maßnahmen und die laufende Kontrolle der Synergiewirkungen im laufenden Geschäftsjahr.
Warum ist eine horizontale Koordination in der Wirkungsplanung so entscheidend?
Sie ist notwendig, um Synergiewirkungen verursachungsgerecht zwischen verschiedenen Abteilungen aufzuteilen und Doppelzählungen oder Fehlallokationen bei der Erfolgsrechnung zu vermeiden.
- Citation du texte
- Michael Knaup (Auteur), 2007, Klassifikation und Konzeption des Synergiecontrollings. Operative und strategische Planung, Kontrolle und Steuerung von Kosten- und Erlössynergien, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/379711
