Leitfaden für Projektmanagement

Praktische Anleitungen für Projektleiter und Projektteammitglieder für die Planung, Durchführung und Controlling von Projekten


Referat (Ausarbeitung), 2018

37 Seiten


Leseprobe

INHALTSÜBERSICHT

1. Ziel und Zweck des Leitfadens

2. Definitionen
- Was ist ein Proj ekt
- Projektarten
- Projektmanagement

3. Projektorganisation
- Definition und Projektorganisationsfonnen
- Reine Projektorganisation
- Stabs-Projektorganisation
- Matrix-Projektorganisation
- Projektlenkungsausschuss
- Weitere mögliche Gremien

4. Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Befugnisse
- Auftraggeber (Sponsor)
- Projektleiter
- Projektteammitglieder
- Projekt-Lenkungsausschuss
- Liniemnanager
- Projektunterstützung (Stabs-Projektorganisation)

5. Phasen des Projektmanagements
- Überblick
- Pilase 0: Vorphase
- Pilase 1 : Initiierung
- Pilase 2: Planung
- Pilase 3 : Realisierung
- Pilase 4: Abschluss
- Pilase 5: Nachbetrachtung

6. Projektcontrolling und Berichtswesen
- Meilensteine
- Eskalationsprozess
- Projektpräsentationen

7. Zusammenarbeit und Führung im Projektteam
- Teamdefinition
- Qualifikationsanforderungen für die Projektarbeit
- Zusaimnenarbeit und Führung
- Regeln für die Kommunikation und Zusaimnenarbeit
- Standards für Projektbesprechungen
- Beurteilung der Arbeitsmethodik

8. Formulare, Arbeitsblätter, Checklisten
> Siehe Übersicht Seite 22

Der leichteren Lesbarkeit wegen sind die Texte in diesem Dokument meist nur in
einer, der männlichen, Fonn formuliert. Mit diesem sprachlichen Ausdruck sind
selbstverständlich iimner Frauen und Männer gemeint.

1. ZIEL UND ZWECK DES LEITFADENS

Es ist bekannt, dass die Mehrzahl begonnener Projekte nicht die angestrebten Ziele erreichen, bzw. ganz scheitern.

- Woran scheitern Projekte?

Einschlägige Untersuchungen belegen, dass bei der Mehrzahl aller Projekte die vereinbarten Ziele nicht bzw. teilweise nicht erreicht werden. Die Gründe:

1. E Es fehlen verbindliche Richtlinien für die Abwicklung von Projekten

2. Fehlende Systematik/Entscheidungskriterien bei der Auswahl der Projekte

3. Der Projektauftrag ist unvollständig oder schwammig

4. Risikobewertungen fehlen oder sind unvollständig

5. Verbindliche Meilensteine sind nicht präzise benannt/festgelegt

6. Das Projektteam wird ״auf Zuruf‘ zusammengestellt

7. Das Linienmanagement entsendet die ״Entbehrlichen“

8. Fehlende Methoden- und Sozialkompetenz der Beteiligten

9. Projektmitarbeiter werden nicht vom Tagesgeschäft entlastet

10 ־Linienfürste“ boykottieren die Projektarbeit (Furcht vor Machtverlust)

11. Der Projektleiter hat Aufgaben und Verantwortung - aber keine Befugnisse

12. Mangelnde Methodenunterstützung durch internen ״Dienstleister“ (Projektstabsstelle)

13. Fehlende Anreize, Anerkennung als Belohnung für Risiko und Arbeitsbelastung

14. Change Management findet nicht statt

15. Das Top-Management hält sich raus

- Inhalt des Leitfadens

Inhalt des Leitfadens sind die allgemeinen Grundlagen zur Projektplanung, der Projekt­organisation, dem operativen Projektmanagement inkl. Projektcontrolling.

- Einheitliches Verständnis

Die Ausführungen in diesem Leitfaden bilden die Grundlage für ein einheitliches Verständnis über die wesentlichen Merkmale, die Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Befugnisse im Pro­jektmanagement.

- Einheitliche Handhabung

Der Leitfaden bildet die methodische Grundlage für eine einheitliche Handhabung der Pro- j ektmanagementprozesse.

- Trainingsleitfaden

Der Leitfaden ist Bestandteil des Maurer Management Services Team Projektmanagement­Trainings und wird den Trainingsteilnehmem ausgehändigt.

- Was bringt die konsequente Anwendung des Leitfadens?

- Verbesserte Transparenz des Projektablaufs
- Effizienteres Controlling der Projektaktivitäten
- Verbesserte Zusammenarbeit im Projekt

und somit einen größeren Projekterfolg.

Anmerkung:

Die Struktur und die Vorgehensweisen dieses Leitfadens eignen sich auch für eine selektive Anwendung bei abteilungsinternen Vorhaben größeren Umfangs.

2. DEFINITIONEN

Was ist ein Projekt?

״Projekte sind Vorhaben, die im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet sind, wie Z.B. durch die Zielvorgabe (Inhalt, Qualität, Kos­ten, Aufwand, Termin), durch zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, durch die Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und durch die projektspezifische Organi­sation“. (Abgeleitet aus der Begriffsdefinition nach DIN 69901)

Ein genauer Lösungsweg ist meist weder vorgegeben noch bekannt.

Das heißt, Projekte

- sind meist neuartige, einmalige und komplexe Aufgabenstellungen,

- die außerhalb der Linienorganisation durch Projektteams abgewickelt werden, (sie übersteigen meist den Leistungsrahmen der klassischen Linienorganisation)
- die umfassend gelöst werden; d.h. von der Problemstellung bis zur endgültigen Realisierung begleitet werden,
- und eine Koordination verschiedener betrieblicher Funktionen und/oder externer Beteiligten erfordern (bereichsübergreifende Zusammenarbeit)

- sind zeitlich begrenzt, d.h. sie haben einen definierten Start- und Endtermin.

- haben eindeutig formuliertes Ergebnis, bei vorgegebenem Ressourcenrahmen.

Projektarten

Dieser Begriff umfasst die Gattung von Projekten, die eine ähnliche Ausprägung von Krite­rien - etwa Branche, Projektorganisation oder Projektgegenstand - aufweisen.

(nach DIN 69901) Die häufigsten Projektarten, entsprechend ihrem Inhalt, sind:

- Forschungs- und Entwicklungsprojekte/F+E (z.B. Produktentwicklung)
- Investitionsprojekte (z.B. ein neues Logistikzentrum einrichten)
- Bauprojekte (z.B. ein neues Kommunikationszentrum)
- Kunden-/Vertriebsprojekte (z.B. Großauftrag für einen Kunden)
- Organisations- und Managementprojekte (z.B. Rationalisierungsprojekte)
- IT-Projekte (z.B. ERP-Projekte)
- Veranstaltungs-ZDienstleistungsprojekte (z.B. Jubiläum, Messeauftritt)
- Machbarkeits-ZDurchführbarkeitsstudien (häufig bei F+E-Projekten)

Projektmanagement

Unter Projektmanagement versteht man die

״Gesamtheit von Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Führungs­techniken und Führungsmitteln für die Initiierung, Definition, Planung,

Steuerung und den Abschluss von Projekten.“ (nach DIN 69901)

Das Projektmanagement umfasst also alle planenden, organisierenden, steuernden, kontrol­lierenden sowie sanktionierenden Tätigkeiten zur Auftragserfüllung.

3. PROJEKTORGANISATION

Definition

Unter Projektorganisation versteht man die ״Aufbau- und Ablauforganisation zur Abwicklung eines bestimmten Projekts.“ (nach DIN 69901)

Zur Projektorganisation zählen demnach alle Gremien (z.B. Projektteam, Lenkungsausschuss, Projektunterstützung), die Führungs- und Entscheidungsstrukturen und die organisatorischen und administrativen Regelungen (z.B. Besprechungspläne, Projektordner, Formblätter).

Die Organisation muss folgende Ziele erfüllen:

- Kurze und schnelle Wege für Projektentscheidungen
- Verbindliche Ressourcen- und Projektpriorisierung
- Kurze und schnelle Wege für Konfliktlösungen
- Permanente hohe Managementaufmerksamkeit für die Fortschrittskontrolle
- Sicherstellung der Erfahrungssicherung/Erfolgskontrolle im Anwendungsfeld.

Projektorganisationsformen

Projektorganisationen sind in der Regel ״Zweitorganisationen auf Zeit“. In der betrieblichen Praxis kennt man hauptsächlich drei Organisationsformen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Reine Projektorganisation

Bei der reinen Projektorganisation werden alle Befugnisse an den Projektleiter übertragen. Alle an der Durchführung des Projekts beteiligten Personen sind fachlich und disziplinarisch dem Projektleiter unterstellt; d. h. die Projektmitarbeiter sind für die Dauer des Projekts voll­ständig aus ihrer Stammorganisation ausgegliedert. Innerhalb einer reinen Projektorganisation entsprechen die Projekte den Organisationseinheiten. (Abbildung 1)

3. PROJEKTORGANISATION (Forts )

Matrix-Projektorganisation

Die Matrix-Projekt organisation ist die häufigste Form der Projektorganisation. Da ein Projekt zeitlich befristet ist, erfolgt keine permanente Zuordnung der Projektmitarbeiter. Sie werden vielmehr aus den Fachbereichen (Linienorganisationen) für einen bestimmten, vereinbarten zeitlichen Umfang zu dem Projekt abgeordnet. Die Mitarbeiter finden sich somit in einer ״Matrix“ zwischen Linienorganisation und Projektorganisation wieder; d.h. die vertikal ver­laufenden funktionalen Verantwortungen werden von der horizontal organisierten Projektar­beit überlagert. Die Matrixkreuzungsfelder bilden die Nahtstellen zwischen den regulären funktionalen und den projektbezogenen Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Befugnissen. Die Projektteammitglieder bleiben disziplinarisch der Stammorganisation unterstellt. Die fachliche Weisungsbefugnis liegt bei dem Projektleiter. Abbildung 3.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3

Die Abwicklung von Projekten in dieser Organisationsform steht des­wegen im permanenten Konflikt mit den regulären Prioritäten der Fach­bereiche.

Zur erfolgreichen und professionel­len Abwicklung von Projekten be­darf es einer Organisationskultur, in der das Projektmanagement als regulärer Bestandteil der Untemehmensorganisation eingeführt und akzeptiert ist. Das heisst, die Projektorganisation muss klar und verbindlich in der umgebenden Organisation verankert sein. Dies wird unterstützt durch eindeutige Regelungen der Aufgaben, Verantwortungen und Befugnisse im Projektmanagement-System.

Projektlenkungsausschuss (PLA) (auchProjekt-Steuerungs-Gremium genannt)

Der Projektlenkungsausschuss ist das oberste, beschlussfassende Gremium in der Organisati­on eines Projekts. In ihm sollten alle projektbeteiligten Funktionen in geeigneter Weise vertre­ten sein. Der Projektleiter ist in der Regel kraft Amtes Mitglied des Lenkungsausschusses. Die Hauptaufgaben des Lenkungsausschusses sind im Kapitel 4 aufgeführt. Es ist ein Vorsitzen­der zu benennen. Der Lenkungsausschuss tagt regelmäßig in einem vereinbarten Rhythmus (gem. Projektplan) und/oder auf außerplanmäßigen Antrag eines Ausschussmitglieds.

Wenn kein Lenkungsausschuss etabliert ist, liegen die betreffenden Aufgaben, Verantwort­lichkeiten und Befugnisse bei dem Auftraggeber.

Weitere mögliche Gremien

- Unternehmensweites Projekt-Steuerungs-Gremium

Dies ist eine permanente Einrichtung auf höchster Leitungsebene (Vorstand, Ge­schäftsführung) zur regelmäßigen Überprüfung, Priorisierung und Allokation der Ressourcen für alle Projektvorhaben im Unternehmen nach festgelegten Parametern.

- Änderungssteuerungsgruppe (Change Control Board)

In diesem Gremium können wesentliche Änderungen in laufenden Vorhaben geprüft und mit Entscheidungsvorschlägen für die übergeordneten Gremien versehen werden.

4. AUFGABEN, VERANTWORTLICHKEITEN UND BEFUGNISSE

Nachfolgend sind die Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Befugnisse der im Projektmana­gement beteiligten Personen und Gremien beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

5. PHASEN DES PROJEKTMANAGEMENTS

Eine Projektphase ist ein zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs, der sachlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt ist. Zwischen den Projektphasen sind in der Regel Entscheidun­gen über den weiteren Fortgang des Projekts zu treffen. Die Phasen und Aktivitäten im über­blick:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Alle Aktivitäten in dieser Phase laufen innerhalb des organisatorischen Bereichs, der für die Projektidee verantwortlich ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

5. PHASEN DES PROJEKTMANAGEMENTS (Forts.)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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Ende der Leseprobe aus 37 Seiten

Details

Titel
Leitfaden für Projektmanagement
Untertitel
Praktische Anleitungen für Projektleiter und Projektteammitglieder für die Planung, Durchführung und Controlling von Projekten
Autor
Jahr
2018
Seiten
37
Katalognummer
V381188
ISBN (eBook)
9783668794498
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Projektauftrag, Projektmanagement-Phasen, Projektplanung, Teamentwicklungsuhr, Lastenheft, Nutzwertanalyse, Pflichtenheft, Projektleiter, Projektstrukturplan, Risikomanagement, Projektcontrolling, Projektorganisation, Lenkungsausschuss
Arbeit zitieren
Manfred Maurer (Autor), 2018, Leitfaden für Projektmanagement, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/381188

Kommentare

  • Manfred Maurer vor 42 Tagen

    Dieser Leitfaden ersetzt alle Recherchen, die üblicherweise zum Thema Personalführung erforderlich sind. Theorie und Praxis sind in praxiserprobter Manier auf den Punkt gebracht. Besonders geeignet für Coachingvorgänge, auf der Grundlage bedarfsgerechter Selektion von Schwerpunkten.

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