Feedback als Instrument der Mitarbeiterführung


Hausarbeit, 2014

12 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhalt

1 Einleitung

2 Definition Feedback

3 Bedeutung und Chancen

4 Grundregeln
4.1 Feedback-Sender
4.2 Feedback-Empfänger

5 Techniken
5.1 Ich-Botschaft
5.2 Du-Botschaft
5.3 Beziehungsbotschaft

6 Risiken

7 Fazit

1 Einleitung

Ein stetiger technischer Wandel sowie die fortschreitende Globalisierung stellen Unternehmen vor zunehmend größere Herausforderungen. Im Rahmen der Personalentwicklung werden regelmäßig Weiterbildungs- und Qualifizierungsmaßnahmen durchgeführt, um die fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen der Mitarbeiter zu fördern und damit die wichtigste Ressource – das Personal – weiterzuentwickeln. Qualifikation, Motivation und Entlohnung stellen jedoch längst nicht mehr die einzigen Faktoren im Rahmen einer erfolgreichen Mitarbeiterführung dar. Jeder Mensch sehnt sich nach Rückmeldung über eigene Verhaltensweisen, Einstellungen und Leistungen, strebt nach Anerkennung und Bestätigung. Sowohl um diesem Bedürfnis gerecht zu werden als auch zur Beeinflussung bzw. Steuerung des Handelns von Angestellten spielt Feedback als Instrument der Mitarbeiterführung in Unternehmen eine immer größere Rolle.

Eine andere Form der Rückmeldung in wirtschaftlichen Einrichtungen stellt die Beurteilung des Vorgesetzten durch die Angestellten, das so genannte Vorgesetzten-Feedback, dar. In diesem Zusammenhang wird das Führungsverhalten in Bezug auf Informationsübermittlung, Kommunikation und Transparenz, Delegation und Partizipation, Gestaltung von Teamarbeit, Motivation, Belohnung usw. mithilfe von Mitarbeiterbefragungen bewertet.

Da eine ausführliche Betrachtung beider Feedback-Formen allerdings im Rahmen einer solchen Hausarbeit nicht möglich ist, bezieht sich die vorliegende Arbeit ausschließlich auf die von Vorgesetzten zur Herbeiführung gewünschter Verhaltensweisen, Einstellungen und Leistungen an deren Mitarbeiter gegebene Rückmeldungen.

2 Definition Feedback

Der Begriff Feedback stammt aus dem englischen Sprachraum und bedeutet Rückmeldung bzw. Rückkoppelung. Er wurde erstmals in der Kybernetik erwähnt und beschreibt in diesem Zusammenhang die „zielgerichtete Steuerung eines technischen, biologischen oder sozialen Systems durch Rückmeldung der Ergebnisse“[1]. Zunehmend fand die Bezeichnung Feedback dann auch im Bereich der Kommunikation zur Definition der Rückmeldung einer Person an eine andere bezüglich deren Verhalten, Auftreten etc. Anwendung. Zudem besteht die Möglichkeit, dass der Empfänger der Nachricht dem Sender eigene Empfindungen, Wahrnehmungen und eine Einschätzung der Botschaft, d.h. die subjektiv empfundene Wirkung, übermittelt bzw. auf eine andere Art (beispielsweise in Form einer Verhaltensänderung) auf das Feedback reagiert[2].

3 Bedeutung und Chancen

Im Rahmen der Mitarbeiterführung wird Feedback zur Rückmeldung über Verhaltensweisen und Leistungen einer im Unternehmen beschäftigten Person durch den Vorgesetzten gegeben. Dies dient natürlich in erster Linie der Leistungssteigerung des Mitarbeiters und damit wiederum der Steigerung des Unternehmenserfolges insgesamt. Ebenso wenig zu unterschätzen sind jedoch die sich für den Feedbacknehmer selbst ergebenden Chancen.

Jeder Mensch ist in der Wahrnehmung der eigenen Charaktereigenschaften und Verhaltensweisen beschränkt, d.h. dass ihm Bestandteile der eigenen Persönlichkeit unbekannt sind. Das Johari-Fenster, ein von den US-amerikanischen Sozialpsychologen Joseph Luft und Harry Ingham entwickeltes Modell zur Darstellung der Differenz „zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung“[3], verdeutlicht die Unwissenheit der Menschen bezüglich der eigenen Wirkung auf andere. In einem der vier Felder des Schemas wird die sowohl von den anderen als auch sich selbst wahrgenommene „Öffentliche Person“ dargestellt und in einem weiteren die „Privatperson“, welche ausschließlich dem Betroffenen selbst bekannt ist. Das dritte, mit dem Wort „Unbekanntes“ gekennzeichnete Feld veranschaulicht den vor allen verborgenen Teil der Persönlichkeit und das letzte stellt den „Blinden Fleck“ dar, welcher zwar von anderen Personen, nicht aber vom jeweilig Betroffenen selbst, wahrgenommen wird[4].

Die Beschreibung der Realität aus der Perspektive anderer, deren Rückmeldung also, bietet dem Empfänger die Möglichkeit, eben diesen Blinden Fleck aufzudecken, die neu gewonnenen Erkenntnisse und Erfahrungen in die eigene Wahrnehmung zu integrieren und das Selbstbild dem Fremdbild dadurch weiter anzugleichen.

Positives Feedback bewirkt eine Verbesserung des Selbstwertgefühls und schafft mehr Selbstvertrauen, im beruflichen Kontext trägt es zur Steigerung der Motivation und Erweiterung der sozialen Kompetenzen bei. Anerkennung sowie Wertschätzung insbesondere durch Vorgesetzte veranlasst Mitarbeiter dazu, das positive Verhalten beizubehalten oder sogar zu verbessern.

Eine anspornende Wirkung kann jedoch ebenfalls mittels einer negativen Rückmeldung erzielt werden. Konstruktive Kritik informiert den Empfänger über dessen Schwächen, Fehlverhalten bzw. Defizite in der Leistungserbringung und gibt Aufschluss über die gewünschte Richtung der Verhaltensänderung. Das neu erworbene Wissen kombiniert mit dem Wunsch nach Lob und Anerkennung lassen den Mitarbeiter im Idealfall großen Ehrgeiz entwickeln und setzen einen intensiven Lernprozess in Gang. Im Unternehmen wird aufgrund des transparenten Umgangs mit den fehlenden Kompetenzen der Mitarbeiter eine zuverlässige Ressourcenplanung möglich.

Eine besondere Bedeutung kommt dem Feedback nicht zuletzt im Rahmen der Beziehungsgestaltung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter zu. Die Rückmeldung bezüglich beobachteter Verhaltensweisen und Eintellungen eines anderen Menschen an eben diesen ist nicht nur in jedem Fall subjektiv, sondern auch sehr persönlich. Der Feedback-Geber kann durch seine wertschätzende und dennoch aufrichtige Haltung gegenüber Angestellten ein von Offenheit und Vertrauen geprägtes Arbeitsklima schaffen.

4 Grundregeln

Die oben dargelegte, durchaus wichtige Bedeutung von Feedback im Rahmen der Mitarbeiterführung kommt allerdings nur zum Tragen, wenn einige grundsätzliche Regelungen sowohl durch den Geber, als auch den Nehmer des Feedbacks akzeptiert und eingehalten werden.

4.1 Feedback-Sender

Prinzipiell ist Feedback nur wirksam, wenn es vom Empfänger erbeten oder zumindest erwünscht ist. Zudem sollte der Sender die zeitliche Nähe zum zu beanstandenden Handeln berücksichtigen, da sich die Wirkung mit zunehmender zeitlicher Distanz verringert. Die Rückmeldung muss stets klar und deutlich formuliert, für den Empfänger nachvollziehbar und frei von Beleidigungen jeglicher Art sein. Zur besseren Verständlichkeit und Verdeutlichung der Aussagen können konkrete Beispiele bestimmter Situationen herangezogen werden[5]. Dabei ist dem Feedback-Geber jedoch bewusst, dass es sich lediglich um subjektiv empfundene Wahrnehmungen, Empfindungen und Interpretationen der Realität handelt. Dieser Einstellung Rechnung trägt einerseits die Verwendung der Ich-Form und andererseits die persönliche Ansprache des Gegenübers, also der Verzicht von Verallgemeinerungen in der „man“-Form.

Während dessen Erläuterungen behält der Vorgesetzte jederzeit die Interessen und Bedürfnisse des Mitarbeiters im Kopf und bezieht sich ausschließlich auf Einstellungen und Verhaltensweisen, welche grundsätzlich veränderbar sind[6]. Vergangenheitsbezogene Vorwürfe, Anschuldigungen und Maßregelungen haben in einem konstruktiven Feedback-Gespräch nichts verloren – stattdessen sollten realistische und zugleich motivierende Perspektiven für die Zukunft geboten werden.

Geäußerte Kritik wird prinzipiell besser aufgenommen und findet anschließend auch tatsächlich Eingang in die Handlungen, wenn sie mit positiven Rückmeldungen kombiniert wird. Ebenfalls zu berücksichtigen ist selbstverständlich die emotionale Verfassung des Mitarbeiters – schließlich besteht der Sinn des Feedback-Gebens in der Unterstützung und Förderung, nicht jedoch der Herabsetzung oder gar Demütigung des Empfängers.

4.2 Feedback-Empfänger

Das Zustandekommen einer mithilfe des Feedbacks bewirkten nachhaltigen Veränderung der Denk- bzw. Verhaltensweisen des Feedback-Nehmers ist letztlich vom diesem selbst abhängig. Die Grundeinstellung, eine solche Rückmeldung als Chance zur eigenen beruflichen wie auch persönlichen Entwicklung zu betrachten, stellt hierbei eine wichtige Voraussetzung dar.

Der Empfänger sollte stets aktiv zuhören, sein Gegenüber nicht unterbrechen und mögliche Unklarheiten durch Nachfragen oder Wiederholen des Verstandenen beseitigen. Als nicht förderlich haben sich in dieser Situation Erklärungs- bzw. Rechtfertigungsversuche, Verteidigungsstrategien oder sonstige Abwehrreaktionen erwiesen[7]. Ebenso wenig tragen Entschuldigungen oder verbale Angriffe auf den Sender zur Zielerreichung bei. Der Feedback-Nehmer sollte sich vielmehr ohne Einschränkungen auf das Gespräch sowie das Gegenüber einlassen, sich dabei dennoch über die Subjektivität der Aussagen bewusst sein.

Rückmeldungen bieten Aufschluss darüber, was andere über die betreffende Person denken, wie sie deren Handeln interpretieren und welcher Gesamteindruck bei den Mitmenschen entstanden ist. An dieser Stelle wird deutlich, dass ein konstruktives Feedback dem Mitarbeiter völlig neue Möglichkeiten bietet, die allerdings von diesem selbst erkannt und auch genutzt werden müssen.

Die persönliche Meinung des Senders beinhaltet möglicherweise ebenfalls (oder sogar ausschließlich) Aspekte, welche nicht die Zustimmung des Empfängers erfahren, vom diesem nicht nachvollzogen werden können, gänzlich abgelehnt werden. Wenngleich eine tiefgründige Auseinandersetzung mit der geäußerten Kritik gefordert ist, bleibt es letztendlich jedem selbst überlassen, entsprechende Konsequenzen zu ziehen[8]. Es besteht die Möglichkeit, dem Feedback-Geber abschließend ebenfalls Rückmeldung über die gewonnenen Eindrücke, den eigenen Standpunkt sowie die Absichten zur Änderung von Einstellungen und Verhalten zu geben.

Grundsätzlich ist stets ein respektvoller, wertschätzender und zugleich aufrichtiger Umgang zwischen Sender und Empfänger zu wahren. Das Feedback-Gespräch kann von jedem der Teilnehmer zu jeder Zeit unterbrochen bzw. abgebrochen werden. Die besprochenen Inhalte werden streng vertraulich behandelt, also nicht an dritte Personen weitergegeben.

5 Techniken

Zahlreiche Techniken können im Rahmen des Feedbacks zur Unterstützung dessen Wirksamkeit angewendet werden. Im Folgenden werden die Ich-, die Du- sowie die Beziehungsbotschaft vorgestellt.

5.1 Ich-Botschaft

Die Ich-Botschaft ermöglicht dem Sender einer Nachricht die Übermittlung der eigenen Gedanken, Gefühle, Erwartungen und Bedürfnisse. Mithilfe der Ich-Form wird also die eigene Gefühlswelt zum Ausdruck gebracht, ohne dabei jedoch dem Empfänger der Botschaft die Verantwortung dafür zuzuschieben. Der sich durch das Handeln des Gegenübers beeinträchtigt fühlende bzw. für das Unternehmen Nachteile befürchtende Vorgesetzte besitzt letztlich das Problem, welches den Anlass für dieses Gespräch darstellt – nicht jedoch der Mitarbeiter[9]. Eine konkrete Beschreibung der störenden Verhaltensweisen, der hinderlichen Einstellungen offenbart dem Feedback-Nehmer den eigentlichen Grund des Zusammentreffens und ist für ein umfassendes Verständnis der Problematik unabdingbar. Hierbei kommt es auf eine möglichst sachliche Schilderung an, welche der reinen Information dient und sich daher nicht verallgemeinernder Wörter, wie ständig, dauernd, immer oder nie, bedienen sollte.

Als Kerninhalt der Ich-Botschaft kann allerdings die Mitteilung des persönlichen Erlebens und Empfindens betrachtet werden. Der Feedback-Geber öffnet sich gegenüber dem Zuhörer und gewährt diesem Einblicke in die eigene Gefühlswelt, die eines Menschen mit Stärken und Schwächen, Ängsten und Sorgen, doch ebenso Zuversicht und Hoffnung. Damit wird zum Ausdruck gebracht, dass der Sender in gewisser Weise vom Empfänger abhängig und auf dessen Hilfe angewiesen ist. Ein solcher emotionaler, offener und ehrlicher Appell schafft Vertrauen[10] und erzeugt in der Regel eher eine Bereitschaft zur Veränderung, als bloße Schuldzuweisungen, Abwertungen oder strenge Anordnungen.

Neben der Beschreibung der inakzeptablen Situation sowie der Offenlegung der hierdurch verursachten Emotionen sollte die Ich-Botschaft eine sachliche Darstellung der realen Auswirkungen auf den Vorgesetzten enthalten. Je konkreter die tatsächlich erlebten Konsequenzen geschildert werden, desto besser können diese vom Gegenüber nachvollzogen werden. Zudem besteht die Möglichkeit, die damit verbundenen Erwartungen und Wünsche für die Zukunft zu äußern und in Form einer Bitte an den Mitarbeiter zu richten. Mithilfe dieser Vorgehensweise wird der Weg zu einer konstruktiven Konfliktlösung eingeschlagen, welchen der Feedback-Nehmer nun ohne jegliche Überwindung oder Gefühle der Demütigung fortschreiten kann.

Vorsicht ist jedoch geboten bei den missbräuchlich als Ich-Botschaften verwendeten verdeckten Du-Botschaften[11]. Hierbei werden indirekt an den Mitarbeiter gerichtete Vorwürfe, Beschuldigungen sowie Verachtung unter dem Deckmantel der Offenbarung eigener Gefühle zum Ausdruck gebracht. Die sich daraus ergebenden Verletzungen, Abwehrreaktionen oder möglicherweise folgenden Rachehandlungen wirken sich unter Umständen schädigender auf das Betriebsklima aus, als eine offene und lösungsorientierte Konfrontation.

5.2 Du-Botschaft

Im Gegensatz zur Ich-Botschaften wird bei der Du-Botschaft nicht dem Sender, sondern dem Empfänger das Problem zugewiesen. Die Äußerung von Bewertungen und Urteilen, Befehlen, Warnungen und Drohungen, Anschuldigungen, Vorwürfen und Beleidigungen erfolgt zumeist in der Du- bzw. Sie-Form und schädigt zwischenmenschliche Beziehungen mitunter nachhaltig. Es wird dem Feedback-Nehmer offen und direkt mitgeteilt, welche Meinung das Gegenüber in Bezug auf diesen vertritt, wie Verhaltens- und Denkweisen, Leistungen usw. eingeschätzt werden[12]. Aus dieser ehrlichen Meinungsäußerung resultieren oftmals ebenso Gefühle der Verletztheit, der Hilflosigkeit und Schuld, wie auch eine Beeinträchtigung des Selbstwertgefühles und der Selbstachtung. Der Mitarbeiter reagiert zudem womöglich mit Abwendung, Widerstand oder gar Vergeltung – also Maßnahmen, welche dem vom Vorgesetzten verspürten Veränderungswunsch eindeutig entgegenstehen.

Wenngleich aus besagten Gründen von einer Verwendung der Du-Botschaft in der gängigen Literatur überwiegend abgeraten wird, sollte die durchaus positive Wirkung nicht unterschätzt werden. In der Du-Form formulierte Sätze implizieren beispielsweise ebenso Anteilnahme, Verständnis und Wertschätzung. Aufgrund der emotionalen und eindringlichen Wirkung berührt diese Feedback-Technik, natürlich auch in Abhängigkeit vom Inhalt der Aussage, den Empfänger in der Regel am stärksten und kann daher als effektives Mittel zur Herbeiführung von Verhaltensänderungen anderer angesehen werden[13].

Für diese selbst bietet sich die Chance zu erfahren, welchen Eindruck das eigene Handeln bei anderen Personen erzeugt, wie die Persönlichkeit mit allen dazugehörigen, erkennbaren Einstellungen, Meinungen, Reaktionen und das Auftreten insgesamt von den Mitmenschen wahrgenommen wird. Ein anschließend erfolgender Abgleich des Fremdbildes mit den eigenen Wahrnehmungen ermöglicht eine Korrektur des Selbstbildes und stellt damit auch eine Bereicherung für den Empfänger des Feedbacks dar.

[...]


[1] Duden. Deutsches Universalwörterbuch (2001): Feedback. 4. Auflage, Mannheim.

[2] Vgl. Wikipedia. Feedback (Kommunikation). http://de.wikipedia.org/wiki/Feedback_%28Kommunikation%29

[3] Wikipedia. Johari-Fenster. http://de.wikipedia.org/wiki/Johari-Fenster

[4] Vgl. May/Kullmann, 2009, S. 198

[5] Vgl. Werry, 2012, S.44

[6] ebenda

[7] Vgl. Menzi/Züger, 2007, S. 40

[8] ebenda

[9] Vgl. Patrzek, 2008, S. 107

[10] Vgl. Hintz, 2013, S. 253

[11] Vgl. Patrzek, 2008, S. 107

[12] ebenda. S. 106

[13] Vgl. Hintz, 2013, S. 253

Ende der Leseprobe aus 12 Seiten

Details

Titel
Feedback als Instrument der Mitarbeiterführung
Hochschule
Hochschule für Musik und Theater Hamburg  (Kultur- und Medienmanagement)
Note
1,7
Autor
Jahr
2014
Seiten
12
Katalognummer
V381311
ISBN (eBook)
9783668583887
ISBN (Buch)
9783668583894
Dateigröße
507 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Personalmanagement, Mitarbeiterführung, Feedback, Mitarbeitermotivation, Personalentwicklung, Kommunikation, Unternehmensführung
Arbeit zitieren
Anna Petzold (Autor), 2014, Feedback als Instrument der Mitarbeiterführung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/381311

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