Unternehmensportale als Unterstützungsfunktion für die betriebliche Beschaffung

I Inhalt

Kurzfassung

Abstract

II Abbildungen

III Tabellen

IV Abkürzungen

1. Motivation

2. Einleitung
2.1 Überblick über die Struktur der Arbeit
2.2 Grundlegende Begriffe
2.2.1 Beschaffung und Einkauf
2.2.2 Portale, Unternehmensportale
2.2.3 Supply Chain Management
2.2.4 Supplier Relationship Management
2.2.5 Definition und Einordnung von Electronic Business
2.2.5.1 Electronic Commerce
2.2.5.2 Electronic Collaboration
2.2.5.3 Electronic Communication
2.2.5.4 Electronic Education
2.2.5.5 Electronic Information/Entertainment
2.2.6 Formen elektronischer Beschaffung
2.2.7 Internet – Extranet – Intranet
2.2.8 Wissensmanagement
2.2.8.1 Warum Wissensmanagement?
2.2.8.2 Was ist Wissensmanagement?
2.2.9 Content Management
2.2.10 Strukturierte und unstrukturierte Informationen
2.3 Abgrenzung und Einschränkung des Themas
2.3.1 Abgrenzung von Unternehmensportalen
2.3.2 Abgrenzung von eProcurement
2.3.3 Abgrenzung von Wissensmanagement
2.3.4 Abgrenzung vom Supply Chain Management
2.3.5 Einschränkung anhand der für die Implementierung von Beschaffungsportalen in Frage kommenden Unternehmen
2.3.6 Ausrichtung der Arbeit
2.3.7 Was nicht behandelt wird

3. Ausgangssituation und Zielsetzung
3.1 Bestehende IT-Landschaft in der Beschaffung
3.1.1 Heterogene Systemlandschaft
3.1.2 Defizite bei Management Support Systemen
3.1.3 Heterogene Repräsentationsformen von Information
3.1.4 Wartungs- und kostenintensive Administration der Hard- und Software
3.1.5 Wenig zwischenbetrieblicher Datenaustausch
3.2 Ziele der Beschaffung
3.2.1 Strategische Ziele der Beschaffung
3.2.2 Operative Ziele der Beschaffung
3.2.2.1 Kosten
3.2.2.2 Zeit
3.2.2.3 Qualität
3.3 Herausforderungen in der Beschaffung

4. Ursachen, Symptome und Wirkungen
4.1 Wirkungen
4.2 Symptome
4.2.1 Redundanzen
4.2.2 Inkonsistenzen
4.2.3 Doppelarbeiten
4.2.4 Erschwertes Auffinden von Informationen
4.2.5 Mangelnde Transparenz
4.2.6 Aufwändige Lieferantensuche
4.2.7 Medienbrüche
4.2.8 Verschiedenartige Tools
4.2.9 Geringe Integration der Lieferanten
4.2.10 Komplexe Prozesse
4.3 Darstellung der Zusammenhänge zwischen den Symptomen und Wirkungen
4.4 Erkennen der Ursachen
4.4.1 Unzureichende Organisation
4.4.2 Mangelnde Unterstützung durch IT
4.4.3 Ineffizientes Lieferantenmanagement
4.4.4 Zu hohe Produktvielfalt
4.5 Zusammenfassung

5. Lösungsansatz – Ein Unternehmensportal für die Beschaffung
5.1 Exkurs: Bisherige Nutzung von Internet-Technologien in der Beschaffung
5.1.1 Internet- und Extranet-Anwendungen im Beschaffungsumfeld
5.1.2 Intranet-Anwendungen im Beschaffungsumfeld
5.2 Mögliche Nutzenaspekte eines Beschaffungsportals
5.2.1 Vermeidung von Medienbrüchen
5.2.2 Vermeidung von Redundanzen
5.2.3 Verfügbarmachen von implizitem Wissen
5.2.4 Verbesserung der Kommunikation mit den Lieferanten
5.2.4.1 Netzwerkorganisationen, virtuelle Organisationen
5.2.4.2 Das Medium Internet
5.2.5 Lieferantenmanagement
5.2.5.1 Ausgangslage
5.2.5.2 Segmentierung der Lieferantenbasis
5.2.5.3 Ableitung von Normstrategien
5.2.5.4 Unterstützung beim Lieferantenmanagement durch ein Beschaffungsportal
5.3 Exkurs: Grundlagen von Portalen
5.3.1 Typen von Portalen
5.3.2 Die wichtigsten Portalfunktionen
5.3.3 Portlets
5.4 Begriffsbestimmung: Beschaffungsportal

6. Der Werkzeugkasten – Mögliche Funktionen und Inhalte eines Beschaffungsportals
6.1 Mögliche Funktionen und Inhalte eines Beschaffungsportals
6.1.1 Beschaffungsgrundlagen
6.1.2 Vorstellung des Einkaufsteams
6.1.3 Lieferantenregistrierung
6.1.4 Wartung der eigenen Daten durch die Lieferanten
6.1.5 Lieferantensuche und –auswahl (Sourcing)
6.1.6 Lieferantenbewertung
6.1.7 Lieferantenbeurteilung
6.1.8 SRM Analytics
6.1.9 eProcurement Tool
6.1.10 Reverse Auction Tool
6.1.11 Hot Spots und Ausschreibungen
6.1.12 Anfragen und Angebote
6.1.13 Virtual Communities
6.1.14 Integration von bestehenden Anwendungen im Portal
6.1.15 eMail- und Office-Funktionalität
6.1.16 Dokumentation der Beschaffungsvorgänge, Darstellung des Beschaffungsprozesses
6.1.17 EBPP – Electronic Bill Presentment and Payment
6.1.18 Infosystem für Lieferanten
6.1.19 Dokumentenaustausch
6.1.20 Collaborative Planning & Engineering
6.1.21 Klassifizierungssysteme
6.1.22 Workflow-System
6.1.23 Anbindung des ERP-Systems oder Portals von Lieferanten
6.1.24 Weiterbildung für Mitarbeiter
6.1.25 Zusätzlicher Content
6.2 Zusammenfassende Anmerkungen zu den dargestellten Funktionalitäten
6.3 Nutzung der einzelnen Funktionen abhängig von der Benutzergruppe

7. Resümee
7.1 Einordnung der Funktionen eines Beschaffungsportals in die Teilbereiche des eBusiness
7.2 Nutzenaspekte von Beschaffungsportalen
7.2.1 Nutzen für das beschaffende Unternehmen
7.2.2 Nutzen für die Mitarbeiter des beschaffenden Unternehmens
7.2.3 Nutzen für die angebundenen Lieferanten
7.3 Verschmelzung verschiedenartiger Portalansätze
7.4 Schlussbemerkung

Glossar

Quellen

Kurzfassung

Die Optimierungspotenziale im Rahmen der betrieblichen Beschaffung sind in letzter Zeit zunehmend in den Fokus der Betrachtungen gerückt, da der Anteil der Zukaufskosten im Steigen begriffen ist. Im Zusammenhang mit der Optimierung der Lieferatenbeziehungen stellt sich folgende zentrale Frage, die im Rahmen dieser Arbeit behandelt werden soll:

Wie kann die Kommunikation im Beschaffungsumfeld dahin gehend optimiert werden, dass daraus Vorteile in Bezug auf das Wiederauffinden von Informationen, sowie in Bezug auf Zeit, Kosten und Qualität der Beschaffungsprozesse entstehen (können)?

Dabei sollen folgende Nebenfragen nicht außer Acht gelassen werden:

- Können auch auf Seite der Lieferanten Vorteile aus einem Beschaffungsportal generiert werden? Wenn ja, wie?
- Was kann in einem Beschaffungsportal an Funktionen enthalten sein?

Die zentrale Arbeitsthese lautet:

Durch ein Beschaffungsportal kann die Kommunikation in der Beschaffung effizienter werden. Das Portal übernimmt in einem gewissen Ausmaß die Integration von heterogenen Anwendungen und stellt sie im Sinne von Enterprise Application Integration (EAI) auf einer Oberfläche dar

Weiters können am Portal verschiedene Kommunikationsformen integriert werden: Von der mitunter (zeit-)aufwändigen persönlichen unstrukturierten (also nicht datenbankgestützten) Kommunikation (Fax, eMail, ) über Self-Service-Funktionen bis hin zu hoch integrativer System-zu-System-Kommunikation

Schließlich wird das Auffinden von Informationen jeglicher Art (eMails, Protokolle, Bilder, Dokumentationen, Kalkulationen, Daten aus ERP-Systemen, ) erleichtert, was zu Effizienzsteigerungen führt. Dadurch steht für die persönliche Kommunikation mehr Zeit zur Verfügung. Außerdem steigt mit der Qualität der Informationsbasis auch die Qualität der persönlichen Kommunikation

Als Folge dieser Punkte erhöhen sich die Personenunabhängigkeit, die Qualität der Dokumentation und die Wahrscheinlichkeit des Wiederauffindens von Informationen: Die Qualität in der Beschaffung steigt

Als wissenschaftliche Methoden kamen Mind-Mapping, die Literaturrecherche und die Bildung von Ursache-Wirkungs-Ketten [vgl Quervain, Wagner (2003): S115f] zum Einsatz

Schlüsselwörter

Beschaffungsportal, Lieferantenportal, Unternehmensportal, Kommunikation mit Lieferanten, Herausforderungen in der Beschaffung, Vermeidung von Medienbrüchen

Abstract

The potentials for optimizing the procurement side of companies have gained an increasing part of the management attention during the last time, because of increading procurement related costs. Together with the optimization of the supplier relations the following question that will be discussed in this document arises:

How can the communication within procurement be optimized in a way, that advantages concerning the retrieval of knowledge and also concerning time, costs and quality of the procurement processes may be the result?

The following secondary questions should also be discussed:

- Is it possible for the suppliers to take advantages of a procurement portal? If yes, how can that be achieved?
- Which functionalities can be part of a procurement portal?

The central thesis for this work means:

With the use of a procurement portal it is possible to thighten the communication within the field of procurement. The portal manages the integration of heterogeneous applications to a certain extent and provides them in terms of Enterprise Application Integration (EAI) on one single interface

Furthermore on a portal it is possible to integrate different forms of communication. Ranging from time-consuming personal unstructured (means: not supported by a database) communication channels (fax, e-mail, ) over self service functions till highly integrated system-to-system communication

After all the retrieval of information of any kind (eMails, protocols, pictures, documentation, calculations, data from ERP systems, ) is eased, which raises efficiency. Thus more time for personal communication is available. Moreover because the quality of the information basis increases, the quality of personal communication increases

As a consequence of these topics the independency from people is getting higher; the quality of the documentation and the likelyhood of finding information enhances: An increased quality of the procurement process is the result

As scientific methods mind mapping, literature research and chains of cause and effect [see Quervain, Wagner (2003): p115f] have been used

Keywords

Procurement portal, supplier portal, enterprise portal, communication with suppliers, challenges in procurement, avoidance of media discontinuity

II Abbildungen

Abbildung 1: Einkaufs- und Beschaffungsaktivitäten

Abbildung 2: Supply Chain Operations Reference Model

Abbildung 3: Prozesse im Rahmen von Supply Chain Management

Abbildung 4: Komponenten des Supplier Relationship Management

Abbildung 5: Komponenten des eBusiness

Abbildung 6: Die vier Arten der Wissensumwandlung in Organisationen

Abbildung 7: Strukturierte und unstrukturierte Informationen

Abbildung 8: Strategische und operative Ziele und Aufgaben der Beschaffung

Abbildung 9: Ziele der Beschaffung: Kosten – Zeit - Qualität

Abbildung 10: Lieferantenstruktur beim Modular- und System-Sourcing

Abbildung 11: Wirkungen der Probleme in der Beschaffung

Abbildung 12: Symptome im Problemfeld „Beschaffung“

Abbildung 13: Darstellung der Zusammenhänge zwischen den einzelnen Symptomen und Wirkungen im Problemfeld „Beschaffung“

Abbildung 14: Darstellung der Zusammenhänge zwischen Ursachen, Symptomen und Wirkungen im Problemfeld „Beschaffung“

Abbildung 15: Wissensspirale nach Nonaka und Takeuchi

Abbildung 16: Aufteilung der Kommunikation und Interaktion mit Lieferanten auf die unterschiedlichen Medien: Mit und ohne Beschaffungsportal

Abbildung 17: Lieferantenportfolio nach den Kriterien „Bedeutung des Produkts“ und „Komplexität des Beschaffungsmarkts“

Abbildung 18: Funktionen von Portalen

Abbildung 19: Typische Portalarchitektur

Abbildung 20: Beschreibung von Slice & Dice

Abbildung 21: Prozessintegration und Standards – Historische Entwicklung

Abbildung 22: Nutzen eines Portals in Abhängigkeit von der Anzahl der Transaktionen

Abbildung 23: Portale im Prozessumfeld des Unternehmens

III Tabellen

Tabelle 1: Gegenüberstellung der Typen von Portalen

Tabelle 2: Übersicht über mögliche Funktionen eines Beschaffungsportals

Tabelle 3: Zuordnung der Funktionen zu einzelnen Benutzergruppen

Tabelle 4: Zuordnung der Funktionen eines Beschaffungsportals in die Teilbereiche des eBusiness

IV Abkürzungen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Motivation

Warum wählt man ein bestimmtes Thema für eine Diplomarbeit? Immerhin stellt dies eine weit reichende Entscheidung dar, da – einmal begonnen – das Thema nicht mehr einfach geändert werden kann. Wesentlich ist jedenfalls, dass man sich als Ersteller einer derartigen Arbeit mit dem Thema identifizieren kann, andernfalls wird zweifellos die Qualität der Arbeit leiden.

Im Falle dieser Arbeit sind mehrere Komponenten zusammengefallen:

- Zum einen gibt es bei dieser Thematik eine breite Überlappung mit meiner beruflichen Tätigkeit^[1],
- Zum anderen ist durch die Wahl meiner Schwerpunkt- und Spezialisierungsfächer (ua Business und Internet, Technologische Grundlagen des ’eBusiness^[2], Wissensmanagement) das Thema so zu sagen eine logische Folge.

Meines Erachtens handelt es sich beim Thema „Beschaffungsportale“ um einen Themenkomplex, der in Zukunft an Bedeutung gewinnen wird. Zwar mögen einzelne Ausschnitte daraus bereits Realität sein, dennoch vermisse ich bis dato konkrete Beispiele für durchgängige Beschaffungsportale mit jener Vielfalt an Funktionalität, wie sie in dieser Arbeit beschrieben werden. Es gibt zwar einige Implementierungen bei großen Unternehmen – Boeing sei an dieser Stelle genannt –, jedoch ist in diesen Fällen die Funktionalität sehr stark auf die operative Ebene ausgerichtet: Lieferantenregistrierung, eProcurement und Publizieren von aktuellen Bedarfen machen noch kein Beschaffungsportal aus so wie ich es mir ausmale!

Wie kann ich die Aussage, dass Beschaffungsportale an Bedeutung gewinnen werden, belegen?

Erfahrungsgemäß gehen Trends häufig von der Vertriebsseite der Unternehmen aus und greifen dann, nachdem sie sich dort etabliert haben, mit einiger Verzögerung auch auf die Beschaffungsseite der Unternehmen über. Beispiele hierfür sind im

- Controlling (Vertriebscontrolling versus Einkaufscontrolling) oder im
- Marketing (Absatzmarketing versus Beschaffungsmarketing [vgl Kern 1991: 16ff]) und schließlich in
- Customer Relationship Systemen, die sich auf der Beschaffungsseite als Supplier Relationship Systeme darstellen (werden),

zu finden. Den Grund dafür sehe ich darin, dass die Vertriebsseite der Unternehmen mehr im Rampenlicht steht und daher mehr Management-Attention genießt.

Dennoch ist es so, dass gerade auf der Beschaffungsseite viel Raum für Optimierung gegeben ist, da ein zunehmend hoher Anteil der Wertschöpfung als Zukaufskosten zu Buche schlägt.

Die Aussage des ehemaligen CEO von IBM, Lou Gerstner, bringt die Notwendigkeit von zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit auf den Punkt: „eBusiness is all about cycle time, speed, globalization, enhanced productivity, reaching new customers and sharing knowledge across institutions for competitive advantage“ [Turban et al. 2000: 5]. Zugegeben, die Aussage zielt nicht auf Beschaffungsportale, sondern richtet sich einmal mehr an die Vertriebsseite, dennoch bin ich der Meinung, dass er – speziell mit dem letzten Punkt („…sharing knowledge across institutions…“) – den Nagel auf den Kopf trifft: Ohne die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und vor allem ohne Informationsaustausch zwischen den Unternehmen wird die Konkurrenzfähigkeit eines Unternehmens in Zukunft nicht mehr gegeben sein!

’Wissen innerhalb eines Unternehmens wird zunehmend – neben Kapital, Boden und Arbeit – als vierte Produktionsressource angesehen [vgl Net-Lexikon 2004a]. Diese Ressource liegt in vielen Unternehmen noch brach, bzw wird nicht zielgerichtet genutzt. Information-Hiding ist out, die Nutzung des gemeinsamen Wissens der Partner ist das Gebot der Stunde:

„Früher waren diejenigen Unternehmen Marktführer, denen es am besten gelang, Informationen ausschließlich für sich zu behalten. Heute sind es die Unternehmen, die wissen, wie man gewinnbringende Informationen und Kenntnisse gemeinsam nutzt.“ [Wildemann 2003: 2]

So gesehen ist auch Wissensmanagement ein Kernthema dieser Arbeit.

In diesem Sinne hoffe ich, dass die Erwartungen an diese Arbeit erfüllt werden mögen!

2. Einleitung

In den letzten Jahren hat sich gezeigt, dass einige Ansätze im Bereich der Optimierung und Unterstützung der Beschaffung, die auch in dieser Arbeit nicht unerwähnt bleiben sollen (als Beispiel seien hier Desktop-Purchasing-Systeme genannt), sich nicht als die erwarteten Lösungen diverser Probleme im Bereich der betrieblichen Beschaffung herausgestellt haben. Da mittlerweile die Technologie und das Wissen im Bereich Portale, insbesondere Unternehmensportale, fortgeschritten sind, bietet sich eine Betrachtung der Lösungsansätze auf einer höheren Ebene, nämlich der Ebene der Portale, an. Ziel dieser Arbeit ist es, Denkansätze, wie mittels Portalen die aktuellen Problemstellungen in der Beschaffung gemeistert oder zumindest erleichtert werden können, zu geben.

2.1 Überblick über die Struktur der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich grob in drei Teile:

- In Teil 1 – bestehend aus den Kapiteln 1 und 2 – sind Motivation und Einleitung enthalten. In der Einleitung werden nach der Übersicht über die Strukturierung die einzelnen für das Thema „Beschaffungsportale“ wichtigen Begriffe abgegrenzt und Arbeitsdefinitionen derselben gegeben. Danach erfolgt eine Themenabgrenzung der Arbeit, um so die Erwartungen abzustimmen.
- Teil 2 stellt den Hauptteil der Arbeit dar und behandelt folgende Themen:
- Als erstes wird die Ausgangssituation und anhand derer die Zielsetzung dargestellt.
- Im nächsten Teil wird versucht, den Ursachen für die im vorigen Kapitel identifizierten Schwachstellen auf den Grund zu gehen.
- Im Kapitel 5 werden dann Beschaffungsportale als Lösungsansatz beschrieben. Dabei wird näher auf das dieser Arbeit zugrunde liegende Verständnis von Portalen eingegangen, um Missverständnissen, die aus dem leider in sehr unterschiedlichen Bedeutungen verwendeten Begriff „Portal“ entstehen könnten, entgegenzuwirken.
- Als Abrundung dieses Teils werden in Kapitel 6 konkrete Funktionen beschrieben, die in einem Beschaffungsportal enthalten sein könnten. Diese Auflistung erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, da den Funktionen einerseits mit zunehmender technischer Entwicklung und andererseits in inhaltlicher Hinsicht de facto keine Grenzen gesetzt sind.
- In Teil 3 wird abschließend in einem Resümee (Kapitel 7) eine kurze Zusammenfassung der Arbeit gegeben, weiters werden einige Thesen über die Zukunft von Beschaffungsportalen angesprochen.

2.2 Grundlegende Begriffe

Im Folgenden sollen für die wesentlichsten Begriffe, auf denen diese Arbeit aufbaut, Arbeitsdefinitionen gegeben werden. Diese Arbeitsdefinitionen erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit und Allgemeingültigkeit – Ziel ist es vielmehr, im Kontext dieser Arbeit hinreichende Begriffsbestimmungen zu finden.

2.2.1 Beschaffung und Einkauf

Auf den ersten Blick und im alltäglichen Sprachgebrauch könnte man vielleicht meinen, dass es sich beim Begriffspaar „Beschaffung“ (englisch: „Procurement“) und „Einkauf“ (englisch: „Purchasing“) um ein und dieselbe Sache handle. Tatsächlich soll im Folgenden jedoch der Einkauf als ein Teil der Beschaffung betrachtet werden: Die Aktivitäten des Einkaufs besitzen eher operativen Charakter, während die Beschaffung zusätzlich noch Aktivitäten mit einer strategischen Ausrichtung umfasst [vgl Kaufmann 1999: 9].

Somit soll zuerst der Begriff „Beschaffung“ festgelegt werden: Aus der Vielzahl der verfügbaren Definitionen für Beschaffung erscheint die von Wirtz [vgl Wirtz 2001: 300ff] (die ihrerseits wieder auf mehrere andere Definitionsansätze zurückgreift) für den hier vorliegenden Zweck am besten passend, daher baut die folgende Arbeitsdefinition darauf auf:

„Beschaffung im engeren Sinne umfasst all jene Aktivitäten, „die darauf gerichtet sind, den Bedarfsträgern in der Unternehmung die von diesen benötigten, nicht von der Unternehmung selbst produzierten Verbrauchsgüter (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Kaufteile sowie Energie), Gebrauchsgüter (Anlagen, Werkzeuge) sowie Dienstleistungen (zB Transport- und Bauleistungen) aus den Beschaffungsmärkten verfügbar zu machen“ [Wirtz 2001: 301].

Dies drückt neben der Notwendigkeit der operativen Tätigkeiten, die für die Beschaffung erforderlich sind, auch aus, dass längerfristige Perspektiven (also strategische Tätigkeiten) Teil der Beschaffung sind.

Strategische Beschaffungsziele dienen dazu, die Erfolgspotenziale zu stärken sowie Wettbewerbsvorteile zu erzielen und abzusichern. Beispiele für strategische Ziele sind die Sicherung der Beschaffungsmarktposition, die Qualitätssicherung, die Versorgungssicherung und die Wahrung der Flexibilität [vgl Wirtz 2001: 302].

Durch die operativen Beschaffungsziele soll das materialwirtschaftliche Optimum erreicht werden: Minimale Beschaffungskosten, minimale Lagerhaltungskosten, Sicherung der Qualität der Beschaffungsobjekte, Sicherstellung der Lieferbereitschaft, etc [vgl Wirtz 2001: 302].

Wie ist nun das Verhältnis zwischen Beschaffung und Einkauf? Dies geht aus folgender Grafik sehr anschaulich hervor:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Einkaufs- und Beschaffungsaktivitäten^[3]

Eine andere – dem Ansatz von Kaufmann nicht zur Gänze entsprechende – Unterscheidungsmöglichkeit von Beschaffung und Einkauf findet man bei [Rebstock, Hildebrand 1999: 138]. Demnach umfasst die Beschaffung folgende Punkte:

- Bedarfsentstehung
- Bedarfsplanung
- Bestellvorschlag
- Einkaufsabwicklung

Ungeachtet des Ansatzes erkennt man aber, dass Einkauf die eher operativen Tätigkeiten umfasst, während Beschaffung als Überbegriff des Einkaufs zusätzlich noch um die strategische Perspektive erweitert ist.

2.2.2 Portale, Unternehmensportale

Den zweiten wesentlichen Aspekt neben der Beschaffung stellt in dieser Arbeit das Portal dar. Einige grundlegende Überlegungen dazu folgen später im Kapitel ‎5.3 „Exkurs: Grundlagen von Portalen“. Dennoch sollte an dieser Stelle versucht werden, eine Arbeitsdefinition von Portalen zu geben.

Wesentlich ist in dieser Arbeit der Typ „Enterprise Portal“ (Unternehmensportal), für den an dieser Stelle kurz eine als geeignet empfundenen Definition gegeben werden soll:

„The enterprise portal is a personalized browser-based application that allows knowledge workers to gain access to information, collaborate with each other, make decisions in every aspect of their jobs, and take action on all business-related information regardless of the users’ virtual location or business unit affiliation, the location of the information, or the format in which the information is stored.“ [Collins 2003: 32-33]

Weitere Details und Grundlagen zu Portalen (insb Unternehmensportale und Unternehmensinformationsportale) sind im angegebenen Kapitel zu finden.

2.2.3 Supply Chain Management

Supply Chain Management (SCM) soll zwar in dieser Arbeit nicht das Hauptthema sein, dennoch erscheint es wichtig, eine kurze Bestimmung dieses Begriffs zu geben.

Unter Supply Chain Management versteht man die „…Planung, Steuerung und Kontrolle aller Material-, Güter-, Geld-, Dienstleistungs- und Informationsflüsse. SCM reicht dabei von der Rohmaterialbeschaffung bis zum Endkonsumenten“ [Krcmar 2003: 405].

Das Supply Chain Council hat ein Referenzmodell für SCM entworfen, das „Supply Chain Operations Reference Model“ (SCOR-Modell), anhand dessen ersichtlich wird, dass gegenüber den Prozessen der Logistik (Beschaffen, Herstellen, Liefern) noch der Prozess der (organisationsübergreifenden) Planung Teil von SCM ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Supply Chain Operations Reference Model^[4]

Somit umfasst das Supply Chain Management nicht nur die Beziehungen zu den eigenen Lieferanten sondern auch jene zu den vorgelagerten Lieferanten. Darüber hinaus werden auch die Beziehungen zu den Kunden und den nachgelagerten Kunden mit SCM erfasst. Ein Beschaffungsportal im Sinne der vorliegenden Arbeit unterstützt aber nur die Kommunikation zu den Lieferanten der ersten Stufe (First Tier Vendors [vgl Wildemann 2003: 2-3]), bestenfalls werden noch Sublieferanten der zweiten Stufe (Second Tier Vendors) eingeschlossen. Somit kann ein derartiges Beschaffungsportal nur ein Teil der Funktionalitäten innerhalb von SCM abdecken. Dies wird durch nachfolgende Grafik verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Prozesse im Rahmen von Supply Chain Management^[5]

2.2.4 Supplier Relationship Management

Das zentrale Thema dieser Arbeit ist die Zusammenarbeit zwischen beschaffendem Unternehmen und den Lieferanten^[6]. Hierbei spielt das Supplier Relationship Management (SRM) eine entscheidende Rolle. SRM ist aber ein noch relativ neues Thema, das momentan im Begriff ist, sich zu etablieren.

Im Gegensatz dazu gibt es schon seit einigen Jahren das Customer Relationship Management (’CRM), quasi das Gegenstück von SRM auf der ’Sell-Side. Zur Herleitung von SRM soll somit kurz auf CRM eingegangen werden.

Laut Kunz ist CRM (Kundenbeziehungsmanagement) …

„…die Summe aller unternehmerischen Entscheidungen und Handlungen, die auf den Aufbau und die Erhaltung von längerdauernden Beziehungen zwischen dem Unternehmen und seinen Kunden abzielen.“ [Kunz 1996 zitiert in Krcmar 2003: 407]

Umfassender – und auch aktueller – stellt sich die Definition von Wirtz dar:

„Unter dem Begriff Kundenbeziehungsmanagement soll die institutionale Analyse, Steuerung, Gestaltung und das Controlling von Geschäftsbeziehungen zu den Kunden mit dem Ziel, einen unternehmerischen Erfolgsbeitrag zu leisten, verstanden werden.“ [Wirtz 2001: 496]

Nachdem CRM-Systeme etabliert sind, wird zunehmend auch auf der ’Buy-Side versucht, Optimierungspotenziale zu nutzen. Gründe dafür sind ua folgende:

- Durch Outsourcing, Spezialisierung und Fokussierung auf das Kerngeschäft wird der Anteil der Zukaufskosten an der Wertschöpfung immer höher. Teilweise beträgt dieser Wert bereits über 70%. [vgl Pechek 2003: 27]
- Einsparung beim Einkauf wirken sich als einzige Kostenkomponente der Endprodukte direkt auf das Ergebnis aus, noch dazu sind die Beschaffungskosten die größte Einzelkomponente in der Wertschöpfung: „Procurement represents the single largest expense at most organizations, it is also the only place in a company where you have a 100% relationship between cost reduction and benefit increase: 1 US$ spare in procurement represents 1 US$ benefit“ [Aberdeen Group 2001 zitiert in Lang et al. 2002: 2f]

Analog zum Customer Relationship Management versucht das Supplier Relationship Management durch die adäquate Pflege der Lieferantenbeziehungen einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen: Die Potenziale der Lieferanten sollen zur Steigerung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit genutzt werden, außerdem sollen die Durchlaufzeiten verkürzt und die Kosten gesenkt werden. SRM kann als Teil von ’SCM angesehen werden [vgl SearchSAP 2004: 1].

SRM ist somit eigentlich das Gleiche wie CRM nur mit einem anderen Betrachtungswinkel: Aus den drei Grundpfeilern von CRM – Vertrieb, Marketing und Kundenservice – werden die drei SRM-Grundpfeiler Marketing, Lieferantenservice und Einkauf. Im Falle von SRM bedeutet Marketing das Werben um und das Filtern von Lieferanten sowie das Promoten der Bedürfnisse des Unternehmens [vgl Lang et al. 2002: 3-5].

Nach Broschart und Reiter ist Supplier Relationship Management wie folgt definiert:

„Supplier Relationship Management (SRM) zielt auf ein ganzheitliches Management des Beschaffungsprozesses und der Lieferantenbeziehungen über alle Unternehmensbereiche – beginnend bei der Produktentwicklung – hinweg, mit der Absicht die Einkaufsseite eines Unternehmens zu optimieren.“
[Broschart, Reiter 2003: 3]

Supplier Relationship Management besteht aus den drei Komponenten

- Sourcing,
- Procurement und
- Monitoring [vgl Eyholzer et al. 2002: 71].

Die folgende Darstellung illustriert dies sehr anschaulich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Komponenten des Supplier Relationship Management^[7]

2.2.5 Definition und Einordnung von Electronic Business

Für die beiden Begriffe „Electronic Business“ (E-Business, eBusiness) und „Electronic Commerce“ (E-Commerce, eCommerce) existiert eine Vielzahl von Definitionen. Jedoch sind diese Definitionen nicht eindeutig und auch nicht frei von Widersprüchen.

Um Missverständnissen vorzubeugen, ist festzuhalten, dass – entgegen manch anders lautender Ansichten – in der vorliegenden Arbeit eCommerce als Teil von eBusiness angesehen wird.

Höller, Pils und Zlabinger definieren eBusiness wie folgt:

„E-Business umfasst die Gestaltung aller Bereiche der Geschäftstätigkeit, wo Außenbeziehungen mit elektronischen Medien und dementsprechenden Methoden gestaltet werden.“ [Pils et al. 2004: 7]

Eine weitere nützliche Definition stellt die von Wirtz dar:

„Unter dem Begriff Electronic Business wird die Anbahnung sowie die teilweise respektive vollständige Unterstützung, Abwicklung und Aufrechterhaltung von Leistungsaustauschprozessen mittels elektronischer Netze verstanden.“ [Wirtz 2001: 34]

Somit wird unter eBusiness mehr als nur die Abwicklung von Handelstransaktionen verstanden: Zu eBusiness zählen auch Anwendungen, die über den An- und Verkauf von Produkten hinausgehen (zB Bereitstellen von produktbezogenen Informationen) bzw die innerorganisationale Ziele und Zielgruppen besitzen, wie bspw Employee Self Service-Systeme, mit denen die Mitarbeiter Zeiterfassungen, Reiseabrechnungen, und ähnliches durchführen können, sofern diese mit Hilfe von elektronischen Medien implementiert sind.

Ein wesentlicher Aspekt von eBusiness ist der Versuch der (zumindest teilweisen) Aufhebung von Medienbrüchen, wie sie bei konventioneller Geschäftsabwicklung anfallen [vgl Net-Lexikon 2004d]. Mittels eBusiness soll versucht werden, möglichst durchgängige Geschäftsprozesse zu implementieren.

In Anlehnung an Wirtz besteht eBusiness wie in der folgenden Grafik dargestellt aus mehreren Komponenten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Komponenten des eBusiness^[8]

Die in oben stehender Darstellung sowie in den folgenden Unterkapiteln enthaltenen und beschriebenen Komponenten des eBusiness stellen Reinformen des eBusiness dar. In der Realität findet man zahllose Kombinationen dieser Kategorien. Somit ist eine eindeutige Zuordnung zu einer dieser Kategorien nicht immer möglich.

2.2.5.1 Electronic Commerce

Die wohl bekannteste Komponente von eBusiness ist eCommerce.

Electronic Commerce im weiteren Sinne ist jener Teil von eBusiness, der sich mit der Abwicklung von geschäftlichen Transaktionen (Anbahnung, Vereinbarung und/oder Leistungserbringung) über elektronische Kommunikationsmedien beschäftigt [vgl Strauss, Schoder 2002 zitiert in Krcmar 2003]. Electronic Commerce ist somit eine Teilmenge von eBusiness.

Laut einer engeren Definition von eCommerce sind nur Handelstransaktionen, also nur die Sell-Side eines Unternehmens, Inhalt von eCommerce [vgl Net-Lexikon 2004e].

2.2.5.2 Electronic Collaboration

Ein weiterer Teilbereich von eBusiness ist electronic Collaboration (eCollaboration).

Unter electronic Collaboration wird die interaktive Zusammenarbeit zwischen und innerhalb von Organisationen mit Mitteln der elektronischen Kommunikationsnetze verstanden [vgl Wirtz 2001: 40].

eCollaboration ermöglicht eine Zusammenarbeit unabhängig von Zeit und Ort. Im Rahmen von eCollaboration wird versucht, möglichst kleine abgeschlossene Informationseinheiten zu bilden, um die Effekte der ’Economies of Scale (sinkende Grenzkosten) sowie der ’Economies of Scope (sinkende Gemeinkosten pro angebotenem Produkt) nutzen zu können.

2.2.5.3 Electronic Communication

Electronic Communication beinhaltet die entgeltliche und unentgeltliche Bereitstellung und Nutzung netzwerkbasierter und elektronischer Kommunikationsplattformen. [Wirtz 2001: 41]

Im Rahmen von eCommunication sollen die für die Erfüllung von Aufgaben erforderlichen Kommunikationswege (zB eMail, Videokonferenzen, Blackboards, Diskussionsforen, …) bereitgestellt werden.

2.2.5.4 Electronic Education

Electronic Education umfasst die Transferierung von Aus- und Weiterbildungsleistungen an Dritte mittels elektronischer Netzwerke. [Wirtz 2001: 41]

Electronic Education hat die effiziente Bereitstellung von Bildungsleistungen zur Aufgabe. Speziell Bildungsangebote können mit Hilfe des Internet effizient sowohl einem größeren Publikum und dennoch im Rahmen individualisiert angeboten werden.

2.2.5.5 Electronic Information/Entertainment

Electronic Information/Entertainment beinhaltet die Bereitstellung von informierenden und/oder unterhaltenden Inhalten und Konzepten für Dritte mittels elektronischer Netze. [Wirtz 2001: 42]

Somit werden im Rahmen von Electronic Information/Entertainment die Anwendungen der ’IKT genützt, um den Teilnehmern Informationen und Unterhaltung auf elektronischem Wege zur Verfügung zu stellen. Die Information stellt ein immaterielles Gut dar, das durch die Nutzung nicht verbraucht wird.

Um die Informationen auf einfachem Wege wieder auffinden zu können, ist es erforderlich, begleitende Maßnahmen wie Erfassen von Metainformationen, Strukturierung und Klassifizierung der Informationsobjekte durchzuführen.

2.2.6 Formen elektronischer Beschaffung

Electronic Buying (eBuying) ist der Überbegriff über folgende Beschaffungsformen [vgl Deise et al. 2000: 29f]:

- Electronic Procurement (eProcurement): Im Rahmen von eProcurement werden (häufig durch dezentrale Benutzer) Verbrauchsgüter und Dienstleistungen auf elektronischem Wege beschafft. Bei den Gütern handelt es sich üblicherweise um indirekte Güter, also Güter, die nicht in das Endprodukt einfließen.
- Electronic Sourcing (eSourcing): Im Unterschied zu eProcurement werden im Zuge von eSourcing Güter und Dienstleistungen gesucht und beschafft, die im Rahmen der Entwicklung von neuen Produkten in Prototypen aufgehen. Dem zufolge stehen bei eSourcing – im Gegensatz zu eProcurement – die Anforderungen an das Produkt sowie die Verfügbarkeit und nicht nur der Preis im Vordergrund. eSourcing soll Entwicklungsingenieuren ermöglichen, einmal mit einem anderen Blickwinkel Lösungsansätze am Markt zu suchen.
- Electronic Auctions (eAuctions): Eine weitere Beschaffungsstrategie stellen elektronische Auktionen dar. Diese sind zumeist in der Form von so genannten Reverse Auctions ausgeprägt, bei denen der Preis nach unten „gesteigert“ wird. Mehrere Anbieter steigern um das Recht, bestimmte Produkte an den Auktionsveranstalter zu liefern. Diese Beschaffungsform bietet sich für Waren an, die in großen Mengen und nicht zeitkritisch beschafft werden müssen. Außerdem ist es sinnvoll, Waren auszuwählen, für die man ausreichende Lagerkapazitäten zur Verfügung hat, um saisonalen Schwankungen entgegentreten zu können.

2.2.7 Internet – Extranet – Intranet

In Abhängigkeit von den Zugangsmöglichkeiten können folgende drei Arten von Netzen unterschieden werden (gemeint ist damit die Kommunikationssituation, nicht das technische Netz, auf dem die Kommunikation basiert!) [vgl Rebstock, Hildebrand 1999: 18f]:

- Internet: Wenn der Benutzerkreis offen ist, spricht man vom Internet. Oftmals handelt es sich um neue und/oder anonyme Benutzer. Diese anonyme Kommunikation kann aber die Vorstufe zu einer Kommunikation mit bekannten Partnern sein, die ja Voraussetzung für den Abschluss von Verträgen ist.
- Intranet: Wenn sich der Benutzerkreis ausschließlich aus den bekannten Partnern innerhalb des Unternehmens zusammensetzt, spricht man von Intranet. Somit wird unter Intranet ein firmeninternes Netz verstanden, bei dem die Internet-Technologien verwendet werden [vgl Zlabinger 2004a: 208].
- Extranet: Beim Extranet sind die Kommunikationspartner zwar bekannt, jedoch erstreckt sich dieses (virtuelle) Netz über mehrere Organisationen hinweg, da über das Extranet Kommunikation zwischen den Organisationen betrieben wird. Dies ist sinnvoll, wenn bspw Unternehmen eng miteinander zusammenarbeiten und somit auf einen Zugang zu bestimmten Informationen angewiesen sind. Ein Extranet setzt allerdings auch ein bestimmtes Maß an Vertrauen zwischen den teilnehmenden Organisationen voraus.

Zusätzlich zum Adressatenkreis lassen sich die drei Begriffe Internet, Intranet und Extranet auch nach weiteren Kriterien unterscheiden [vgl Kerschbaumer 1999: 14ff]. Einige davon seien hiermit aufgelistet:

- Nach rechtlichen Gesichtspunkten: Die Striktheit der rechtlichen Rahmenbedingungen nimmt vom Internet über das Extranet hin zum Intranet sukzessive ab.
- Nach der Aufgabenstellung: Während im Internet (großteils anonyme) Massenkommunikation vorherrscht, dominieren im Intranet betriebliche Aufgaben und im Extranet Aufgaben zur Bildung von Kooperationen (virtuelle Organisationen).
- Nach Freiheitsräumen: Die Bildung von Gruppen ist im Internet und im Extranet einfacher und mit größeren Freiheiten möglich als im Intranet.

2.2.8 Wissensmanagement

„Uneigennützig lernte ich und neidlos gebe ich weiter; / ihren^[9] Reichtum behalte ich nicht für mich. / Ein unerschöpflicher Schatz ist sie für die Menschen; / …“ [Bibel 1999: Das Buch der Weisheit 7, 13-14]

Obiges Zitat aus der Bibel legt die Vermutung nahe, dass Wissensmanagement (engl. Knowledge Management, KM) bereits zu Zeiten des Alten Testaments ein wichtiges Thema war: Das Zitat trifft den Kern von Wissensmanagement, indem es von der Weitergabe von Wissen (hier: Weisheit) spricht. Immerhin erscheint es als eine der zentralen Aufgaben des Wissensmanagements, ein Klima zu schaffen, in dem es angesehen ist, Wissen weiterzugeben und Wissen von anderen zu erwerben. Nur so kann ein wesentliches Ziel von Wissensmanagement erreicht werden, nämlich die Verfügbarmachung von internem, tazitem Wissen für andere: Dies ist die Externalisierung von Wissen.

2.2.8.1 Warum Wissensmanagement?

Folgende vier Punkte sind die Hauptgründe für die Beschäftigung mit Wissensmanagement [vgl Krcmar 2003: 417ff]:

- Wachsende Intensität von Wissen, das in den Produkten und Leistungen enthalten ist: Die Produkte werden immer komplexer, daher werden sie oftmals gemeinsam mit wissensbezogenen Dienstleistungen angeboten.
- Sinkende Zykluszeiten: Durch den zunehmenden Wettbewerb stehen die Anbieter unter Druck, die Zykluszeiten zu reduzieren. Somit müssen Produkte und Dienstleistungen immer schneller neu entwickelt werden, was zu einem höheren Bedarf an verfügbarem Wissen führt.
- Zunehmende geographische Verteilung von wissensintensiven Prozessen: Durch die Globalisierung werden die Niederlassungen von Unternehmen zunehmend weltweit verteilt. Daher ist es immer schwieriger, das nötige Wissen zur richtigen Zeit am richtigen Ort zur Verfügung zu haben.
- Hohe Mitarbeiterfluktuation: Gerade in wissensintensiven Bereichen wird das Humankapital zunehmend zu einem Engpassfaktor, wodurch die Anreize für den Einzelnen steigen, attraktive Angebote anzunehmen. Durch den Abgang solcher Mitarbeiter geht enorm viel Wissen verloren; der Wissensbasis der Organisation werden so zu sagen die Grundlagen entzogen.

2.2.8.2 Was ist Wissensmanagement?

Es existieren zwei Arten von Wissen, die sich gegenseitig ergänzen [vgl Nonaka, Takeuchi 1997: 72]:

- Tazites Wissen (implizites Wissen, tacit knowledge): Dies ist jenes schwer zugängliche Wissen, das jeder Mensch aufgrund seiner Erfahrung und seiner Wahrnehmung der Welt gebildet hat. Tazites Wissen ist nicht direkt kommunizierbar, es lässt sich nur bedingt formulieren, da es immer im Kontext mit den Erfahrungen und der Sozialisation der Person gesehen werden muss. Das Zitat von Polanyi illustriert das Wesen von tazitem Wissen sehr anschaulich: „Wir können mehr wissen als wir sagen können“ [Polanyi 1966: 4].
- Explizites Wissen (explicit knowledge): Hierbei handelt es sich um Wissen, das explizit vorliegt und somit dokumentiert ist. Als Beispiel für explizites Wissen können wissenschaftliche Erkenntnisse dienen: Sie sind in einer systematischen Sprache verfasst und werden über Veröffentlichungen kommuniziert.

Tazites Wissen wird initial durch Sozialisation geschaffen. In begrenztem Umfang ist es möglich, tazites in explizites Wissen umzuwandeln, dies geschieht durch die so genannte Externalisierung. Explizites Wissen kann durch Kombination systematisiert werden und so in weiteres explizites Wissen konvertiert werden. Dieses explizite Wissen wird durch Internalisierung wiederum in tazites Wissen konvertiert.

Diese Vorgänge wurden von Nonaka/Takeuchi in folgender Grafik dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Die vier Arten der Wissensumwandlung in Organisationen^[10]

Im Wissensmanagement wird nun versucht, durch die drei Betätigungsfelder

- Informations- und Kommunikationstechnik,
- Organisation und
- Human Resources

ein Klima zu schaffen, in dem Wissen geschaffen und weitergegeben wird [vgl Krcmar 2003: 421f]. Dazu sind Anreize nötig, die nicht allein durch die Informations- und Kommunikationstechnologie geschaffen werden können. Bspw kann es durch persönliche Konkurrenzsituationen zwischen Kollegen vorkommen, dass Wissen nur ungern weiter gegeben wird und ein Klima entsteht, in dem Wissen nicht oder nur erschwert generiert werden kann. Dem ist durch Schaffung von geeigneten Strukturen (durch die Organisation) und von Anreizen (durch Human Resources) entgegenzuwirken.

2.2.9 Content Management

Mit Content sind in diesem Zusammenhang digital zu verarbeitende Inhalte, die dem Betrachter optisch (bspw im Intranet) dargestellt werden sollen [vgl Berres, Bullinger 2002: 361] gemeint.

Wenn diese Inhalte eine bestimmte Größenordnung übersteigen und/oder mehrere Personen an der Verwaltung beteiligt sind, so es macht Sinn, ein so genanntes Content Management System (’CMS) einzusetzen.

Mit derartigen Systemen ist es möglich, den Arbeitsablauf über den Lebenszyklus von Dokumenten zu unterstützen und zu formalisieren. Bspw könnte der Content Lifecycle folgende Punkte umfassen [vgl Berres, Bullinger 2002: 362]:

- Recherchieren des Inhalts (zB im ’WWW)
- Erstellen des Inhalts
- Kontrollieren und Freigeben des Inhalts (ggf finden zuvor Überarbeitungen und/oder Übersetzungen statt)
- Publizieren
- Archivieren

Ein umfassendes Content Management System bildet diesen (oder einen ähnlichen) Workflow systemtechnisch ab.

2.2.10 Strukturierte und unstrukturierte Informationen

Ein wesentlicher Punkt im Zusammenhang mit Informationen ist die Frage, ob es sich um stärker oder schwächer strukturierte Informationen handelt.

Als strukturierte Informationen sollen diejenigen Informationen bezeichnet werden, die als Datensätze vorliegen, also automatisiert (weiter-)verarbeitet werden können [vgl Königer, Reithmayer 1998: 7]. Als Beispiele können Buchungssätze, Datenaustauschdokumente in Form von ’EDI-Nachrichten, Bestellungen im Opentrans-Format, Lieferantenstammdaten im ’ERP-System, etc angeführt werden. Diese Art von Informationen kann durch ’IT sehr gut unterstützt werden.

Im Gegensatz dazu sind unstrukturierte Informationen solche, die zwar möglicherweise in Form von elektronischen Medien vorliegen, jedoch nicht ohne weiteres mit Hilfe von IT entlang des jeweiligen Prozesses weiterverarbeitet werden können. Als Beispiele können Telefonate, Mitteilungen, Werbeschriften, Websiten im Internet, etc genannt werden [vgl Königer, Reithmayer 1998: 7f].

Obwohl Tondokumente, Videoaufzeichnungen, Bilddateien im technischen Sinne als wohlstrukturiert zu bezeichnen sind (das Datenformat gibt ja eine sehr detaillierte Beschreibung der Strukturierung des Inhalts vor), werden sie aus dem Blickwinkel dieser Arbeit als unstrukturiert betrachtet, da anhand dieser Daten üblicherweise keine automatisierte Abwicklung von Geschäftsprozessen stattfinden kann (bestenfalls kann noch eine workflow-gestützte Weiterverarbeitung stattfinden, diese bedarf aber menschlichen Zutuns).

Die Abgrenzung zwischen strukturierten und unstrukturierten Informationen ist nicht immer eindeutig: Bspw kann ein eMail, das ja laut obiger Festlegung grundsätzlich zu den unstrukturierten Informationen zu zählen ist, als Anhang eine Bestellung in einem definierten Format (zB im OpenTrans-Format) beinhalten. Wenn diese eMail nun an eine bestimmte Adresse geschickt wird, so wird der Anhang extrahiert, geparst und ins Zielsystem importiert. In diesem Fall wäre also die eMail den strukturierten Informationen zuzurechen.

Diese Tatsache wird in der folgenden Abbildung dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Strukturierte und unstrukturierte Informationen^[11]

2.3 Abgrenzung und Einschränkung des Themas

In den folgenden Unterkapiteln sind jene Themenbereiche aufgelistet, die zwar einen (teilweise recht engen) Bezug zum Thema dieser Arbeit besitzen, aber dennoch nicht mit dem Hauptthema „Beschaffungsportale“ verwechselt werden dürfen. Um die Erwartungen an diese Arbeit abzustimmen, wird somit kurz auf diese Themen eingegangen. Manche dieser Themen sind später in der Arbeit in Form möglicher Inhalte von Beschaffungsportalen wieder zu finden Sie werden allerdings in diesem Zusammenhang nicht in allzu großer Tiefe behandelt, da dies den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde.

2.3.1 Abgrenzung von Unternehmensportalen

Unternehmensportale sind Portale, mit deren Hilfe Anwendungen heterogener Systemlandschaften über eine einheitliche Oberfläche bedient werden können.

Beschaffungsportale können zwar auch eine ’EAI-Funktion haben (und zwar für die Einkäufer, deren Arbeitsplatz das Beschaffungsportal ist), primär geht es aber um die Anbindung der Lieferanten und zwar nicht in technischer sondern in organisatorischer Hinsicht.

Unter EAI-Funktionalität versteht man die Möglichkeit, mit Hilfe eines Portals (in diesem Falle üblicherweise mittels eines Unternehmensportals) auf bestimmte Systeme zugreifen zu können, ohne dass der Anwender davon wissen muss. Bspw existiert in einem Unternehmen ein seit Jahren produktives ERP-System basierend auf einer Client-Server-Architektur, weiters ein spezielles Produktionsplanungsprogramm, das auf die Erfordernisse der Branche Rücksicht nimmt und noch immer am alten Mainframe läuft, einige Office-Programme (Textverarbeitung, Tabellenkalkulation, ...), Backoffice-Programme (zB eine Groupware-Anwendung) und ein CRM-System. Ein EAI-Portal könnte nun all diese Funktionalitäten auf einer Oberfläche verbinden: Auf einem zentralen Bildschirmbild werden je nach Profil und Berechtigungen des einzelnen Anwenders die für ihn nötigen Inhalte dargestellt. Ein Vertriebsmitarbeiter arbeitet bspw hauptsächlich mit dem CRM-System, erstellt eMails und Kalkulationen (Office-Programme) und muss hin und wieder im ERP-System nachsehen, um die Basis für die Kalkulationen zu ermitteln. Für diesen Mitarbeiter besteht der Content, den das Portal ihm zur Verfügung stellt, also aus CRM- und ERP-System sowie aus einigen Office-Programmen.

Mit dem Themenkomplex „Unternehmensportale“ gibt es in dieser Arbeit zwangsläufig große Überschneidungen.

2.3.2 Abgrenzung von eProcurement

eProcurement kann zwar Teil eines Beschaffungsportals sein, stellt aber keinesfalls die einzige Funktionalität eines derartigen Portals dar.

eProcurement ist hauptsächlich deswegen bekannt, weil es bereits konkrete Realisierungen gibt, die allerdings meist nur auf ’MRO-Güter abzielen und nicht auf direkte Güter, die in die Fertigprodukte einfließen. MRO-Güter machen jedoch nur einen geringen Anteil der Zukaufskosten aus. Weiters haben sich die Prozesskosteneinsparungen, die man mit eProcurement-Lösungen zu erzielen gehofft hatte, häufig nicht bewahrheitet.

Dennoch kann eProcurement im Rahmen eines Beschaffungsportals Sinn machen, daher ist es ein möglicher Baustein eines solchen Portals.

2.3.3 Abgrenzung von Wissensmanagement

Ein Beschaffungsportal im Sinne dieser Arbeit ist ein Teil des unternehmensweiten Wissensmanagements und dient der Kommunikation und der Verfügbarmachung von Wissen auf der Beschaffungsseite. Es entspricht somit dem Gegenstück eines CRM-Systems.

„Wann wurde mit dem Lieferanten W zum letzten Mal Kontakt aufgenommen?“, „Was war das Ergebnis der letzten Besprechung mit Lieferant X?“, „Welche Einkaufsbedingungen wurden mit Lieferant Y wann verhandelt? Gibt es bereits eine Rückmeldung/Bestätigung seitens Lieferant Z?“ sind Fragen, die ein Beschaffungsportal zu beantworten versuchen sollte.

Weiters stellt es für die Lieferanten ein Tool dar, Wissen zu dokumentieren und zu recherchieren, bspw durch eine Auflistung der zuletzt getätigten Geschäfte mit dem Unternehmen, das das Beschaffungsportal zur Verfügung stellt (Anzeige der offenen Rechnungen, der getätigten Bestellungen, Rücksendungen, …) oder durch die Lieferantenselbstauskunft (Änderungen von Firmennamen, Ansprechpartnern, etc).

Andererseits geht das Beschaffungsportal über reines lieferantenbezogenes Wissensmanagement hinaus, da auch operative Aktivitäten wie das Tätigen von Bestellungen, die Suche nach neuen Lieferanten, das Publizieren von aktuellen Bedarfen, etc über das Portal abgewickelt werden sollten.

2.3.4 Abgrenzung vom Supply Chain Management

Supply Chain Management beschäftigt sich mit der Planung und Optimierung der gesamten Beschaffungskette vom Urproduzenten bis hin zum Endkunden. Ein Beschaffungsportal ist ein mögliches Tool des Supply Chain Managements. Das Beschaffungsportal betrifft im hier betrachteten Sinne nur die Beziehung eines Unternehmens (das ja Teil einer/mehrerer Supply Chain(s) ist) mit seinen direkten Lieferanten. Es ist zwar durchaus denkbar, dass ein Beschaffungsportal auch Sublieferanten einbindet oder ein Beschaffungsportal nicht von einer beschaffenden Unternehmung, sondern von einem Mittler oder einem großen Lieferanten selbst ins Leben gerufen wird, dennoch ist die Optimierung der Supply Chain nicht der Fokus dieser Arbeit.

2.3.5 Einschränkung anhand der für die Implementierung von Beschaffungsportalen in Frage kommenden Unternehmen

Primäre Zielgruppe für den Aufbau eines Beschaffungsportals sind vermutlich Großunternehmen und potente Mittelunternehmen. Für kleinere Mittelunternehmen und Kleinunternehmen wird der Aufwand für den Aufbau und Betrieb eines Beschaffungsportals dem Nutzen in keinem sinnvollen Verhältnis gegenüberstehen.

2.3.6 Ausrichtung der Arbeit

Die vorliegende Arbeit zielt weniger auf die technische Realisierung eines Beschaffungsportals ab, sondern geht mehr auf die mit einem Beschaffungsportal verbundenen Prozesse und organisatorischen Aspekte ein.

Es soll ein Verständnis für den Sinn von Beschaffungsportalen geschaffen werden, ohne dabei allzu sehr auf technische Details einzugehen.

2.3.7 Was nicht behandelt wird

Um keine falschen Erwartungen zu wecken, sind nachfolgend noch einige Punkte aufgelistet, die nicht Teil dieser Arbeit sind:

- Übersicht über Kommunikationsstandards und -protokolle: ’HTTP, ’FTP, …
- Technische Anbindung von Lieferanten: ’EDI, ’XML, …
- Beschaffung über Kataloge
- Beschaffung über Marktplätze
- Entwicklung eines Prototypen für ein Beschaffungsportal
- Leitfaden zur Entscheidungsfindung, welches Klassifizierungssystem implementiert werden soll
- Übersicht über Klassifizierungsstandards wie eCl@ss und UNSPSC.
- Checkliste, was bei der Tool-Auswahl zu beachten ist
- Marktübersicht über Portal-Software

3. Ausgangssituation und Zielsetzung

In der vorliegenden Arbeit wird versucht, einen Teil der Herausforderungen in der Beschaffung mit der Hilfe von Beschaffungsportalen zu lösen bzw zumindest deren Lösung zu begünstigen.

Somit erscheint es angebracht, zuerst die Ausgangssituation darzustellen, um daraus die Zielsetzungen ableiten zu können.

3.1 Bestehende IT-Landschaft in der Beschaffung

Es erscheint sinnvoll, zuerst die Rahmenbedingungen in Form der bestehenden ’IT-Landschaft im Umfeld der Beschaffung darzulegen.

3.1.1 Heterogene Systemlandschaft

Das Umfeld der Beschaffung ist – noch immer – gezeichnet von einer heterogenen Systemlandschaft [vgl Zlabinger 1998: 147f]. Es existieren vielfach verschiedene Systeme für zudem oft unscharf voneinander abgegrenzte Zwecke. Diese Systeme reichen von ’ERP-Systemen über individuell entwickelte Workflow- und Groupware-Anwendungen bis hin zu einer Fülle von auf den einzelnen PCs laufenden Office-Anwendungen.

Durch diese Systemvielfalt sind aufwändige Schulungen aufgrund der unterschiedlichen Oberflächen erforderlich sowie kosten- und zeitintensive Wartungsarbeiten die Folge.

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^[1] Ich bin in einem internationalen Beratungsunternehmen als Berater für Logistik mit Schwerpunkt Beschaffung tätig.

^[2] Mit dem Symbol „’“ sind Begriffe, die im Glossar näher beschrieben werden, gekennzeichnet!

^[3] in Anlehnung an [Kaufmann 1999: 10]

^[4] [Supply-Chain Council 2004: 3]

^[5] [vgl Croxton 2004: 3]

^[6] Der Einfachheit wegen wird in dieser Arbeit der Terminus „Lieferant“ verwendet – gemeint sind jedoch nicht nur Lieferanten im herkömmlichen Sinn (also Warenlieferanten), sondern auch Anbieter von Dienstleistungen!

^[7] [vgl Eyholzer et al. 2002: 70]

^[8] Quelle: Eigene Darstellung

^[9] Gemeint ist hiermit die Weisheit!

^[10] in Anlehnung an [Nonaka, Takeuchi 1997: 75]

^[11] in Anlehnung an [Königer, Reithmayer 1998: 66]