DIN EN ISO 9000-Autohäuser

Inhaltsverzeichnis

1 Motivation der vorliegenden Studie

2 Qualitätsmanagementsysteme
2.1 Geschichtliche Entwicklung der Qualitätsnorm
2.2 Motivation zur Einführung eines QMS
2.3 Modell der European Foundation for Quality Management
2.4 DIN EN ISO 9000ff
2.5 DIN EN ISO9001:2000

3 Motive für ein digitales Managementsystem
3.1 Hemmende Faktoren konventioneller Qm-Systeme
3.2 Realisierung der ISO 9000:2000

4 Softwarepaket QMS9000
4.1 Ingenieursozietät Tette & Steden
4.2 Softwaregrundlagen
4.3 Historie und Aufbau von QMS9000

5 Volkswagen–Zentrum Karlsruhe
5.1 Historie des Unternehmens
5.2 Produkte im Unternehmen
5.3 Gesetzliche Vorschriften

6 Projektrealisierung mittels QMS9000
6.1 Projektplanung
6.2 Bestandsaufnahme
6.3 Konzepterarbeitung
6.4 Ergebnispräsentation

7 Zusammenfassung und Ausblick
7.1 Zusammenfassung der Ergebnisse
7.2 Kosten und Nutzen für das Volkswagen-Zentrum
7.3 Ausblick

Anhang
a). Eidesstattliche Erklärung
b). Lebenslauf
c). Abbildungsverzeichnis
d). Tabellen- und Abkürzungsverzeichnis
e). Literaturverzeichnis
f). Qualitätsmanagementhandbuch
g). Prozessanweisungen
h). Formblätter

1 Motivation der vorliegenden Studie

In den letzten drei Semestern meines Studiums arbeitete ich in der Ingenieursozietät Tette & Steden (ITS). Dort beschäftigte ich mich mit Qualitätsmanagementsystemen (QMS), insbesondere mit dem von der ITS entwickelten Qm-Softwaresystem QMS9000. Diese Software wurde von erfahrenen Qm-Managern und Auditoren aus der Praxis heraus entwickelt, um Unternehmen den Umstieg auf die neue DIN EN ISO 9000:2000 zu erleichtern. Basierend aus den durch die Datenbank sich ständig aktualisierenden Daten wird dem Unternehmen die Sicherstellung kontinuierlicher Verbesserung (KVP) erleichtert (Abb. 1-1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-1: Vorteile durch digitales QMS ^[1]

Beim Marketing und Vertrieb der Software stieß ich bei vielen Firmen auf Widerstand. Der Nutzen von digitalem QMS wird in der Praxis oft nicht erkannt. Viele Firmen sehen in der DIN EN ISO 9000 eine unangenehme Formalität, die viel Aufwand bereitet und kaum Nutzen bringt. Es gelang mir schließlich, beim Volkswagen-Zentrum Karlsruhe Interesse für eine Diplomarbeitsstudie zu wecken.

Das Volkswagen-Zentrum Karlsruhe unterhält gegenwärtig ein QMS, dass den Anforderungen der Volkswagen-internen Checkliste „Händleraudit IIA“ ent-spricht. Hierbei handelt es sich um einen Forderungskatalog der Volkswagen AG unter der Schirmherrschaft des technischen Überwachungsvereins (TÜV). In regelmäßigen Abständen werden von Volkswagen-Auditoren Prüfungen durchgeführt, in denen ein Unternehmen max. 1000 Punkte erreichen kann. Nach dieser Punktzahl richten sich dann die Rabatte beim Neuwagen-Einkauf der Vertragshändler.

Ziel dieser Studie ist die Darlegung des wirtschaftlichen Nutzens eines digitalen QMS. Im Gegenzug werden die Nachteile konventioneller Systeme aufgezeigt. Neben der Realisierung der DIN EN ISO 9000:2000 werden die Forderungen der Volkswagen-Checkliste zu einem ganzheitlichen QMS in die QMS9000 Datenbank integriert. So entsteht ein Kfz-branchenspezifisches QMS, welches neben der Sicherstellung der Rabatte beim Neuwagen-Einkauf z.B. auch Wettbewerbs-Vorteile bei der Vergabe von Großaufträgen liefert. Durch Prozessoptimierung wird der Verwaltungsaufwand für die Pflege des QMS auf ein Minimum reduziert (Abb. 1-2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1-2: Projektziele^[2]

Jeder Kunde schätzt zunehmend die Qualitäts- und Leistungsfähigkeit seines Autohauses. Es gibt ihm die Sicherheit, dass seine Aufträge mit höchster Zuverlässigkeit ausgeführt werden.

Weder Automobilhersteller noch Händlerbetriebe sind heute und in Zukunft in der Lage, allein über die Qualität des verkauften Produktes Ihre Marktanteile dauerhaft zu sichern.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Durch die Konzeption und Umsetzung dieses Projektes wird dieser Entwicklung Rechnung getragen und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig sichergestellt.

1. Motivation der vorliegenden Studie

2. Qualitätsmanagementsysteme

3. Motive für ein digitales Managementsystem

4. SoftwarepaketQMS9000

5. Volkswagen-Zentrum Karlsruhe

6. Projektrealisierung mittels QMS9000

7. Zusammenfassung und Ausblick

Anhang

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

2 Qualitätsmanagementsysteme

2.1 Geschichtliche Entwicklung der Qualitätsnorm

In den frühen fünfziger Jahren entwickelte sich das Gedankengut der neuzeitlichen Qualitätssicherung. Die Anfänge dieser neuen Unternehmens-philosophie entstanden in Japan. Nach dem Zweiten Weltkrieg und der damit verbundenen Zerstörung der kompletten japanischen Wirtschaft entstand dort die ideale Chance für eine neue Managementausrichtung. Als weitere Voraussetzung für diese Neuorientierung gelten ebenfalls zwei besondere Wesensmerkmale der Japaner. Viele Japaner neigen zur Perfektion bis ins kleinste Detail. Wenn sie sich für einen Weg entscheiden, wird dieser mit Konsequenz zu Ende geführt.

Ein weiters Merkmal hat seinen Ursprung in der japanischen Erziehung. Er wird immer das „WIR“ vor das eigene „ICH“ gestellt. Genau diese Einstellungen wurden für das Qualitätsmanagement benötigt, denn es baut auf Teamwork und abteilungsübergreifendem (vernetzten) Denken und Handeln auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Erst 30 Jahre später wurde die japanische Unternehmensstrategie von anderen

Industrieländern übernommen, obwohl der Erfolg des japanischen Wirtschafts-wunders überall deutlich sichtbar war. Der wesendliche Unterschied zu den anderen Wirtschaftsnationen war die japanische Einstellung zu Fehlern. Ziel war hierbei nicht nur die Einführung einer Endkontrolle, sondern die gezielte Reduzierung von Ausschuss durch ein System der Fehlervermeidung. Aufgrund des enormen Kosteneinsparpotenzials dominierte Japan in kürzester Zeit die Elektronik-, Optik- und Motorradindustrie. Im Juni 1980 stellte W.E. Deming in den USA seine Qualitätsphilosophien vor, die eng an die japanischen Vorbilder angelehnt waren. Seit diesem Zeitpunkt änderte sich die Ausrichtung der amerikanischen Wirtschaft komplett und schon bald waren die ersten Erfolge deutlich sichtbar.

Nur wenn bei allen Firmenentscheidungen der Qualitätsgedanke beachtet wird, kann sich der gewünschte Produktivitätsgewinn durch Einsparung von Kosten einstellen. Deming entwarf die bekannten 4 Aktionsschritte:

PLANEN – AUSFÜHREN – ÜBERPRÜFEN – ANPASSEN (Abb. 2-1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-1: Qualitätsorientierte Aktionsschritte^[3]

Von den USA ausgehend verbreitete sich die Qualitätswelle nach Europa. Hier war die Akzeptanz der Qualitätskonzepte besonders in Deutschland noch schwierig. Stand doch über Jahrhunderte unser „Made in Germany“ immer für gute Qualität! Warum sollten wir daran etwas verändern und gerade von den Japanern dazulernen? Vorreiter wurden die europäischen Tochterfirmen der internationalen Automobil- und Chemie-Konzerne. Hierbei baute Groß-britannien seine führende Lage in Europa aus. „Schon 1979 hat das British Standards Institute (BSI) seine Norm für Qualitätssicherungs-Systeme herausgegeben.“^[4] Diese Richtlinien wurden anschließend 1987 vom International Office of Standardisation (ISO) in Genf fast völlig übernommen und als ISO 9000 – Serie Herausgegeben. Im Laufe der letzten Jahre veränderten sich die Kundenanforderungen grundlegend.

An Funktionalität und Preis von Produkten und Dienstleistungen wurden neue Maßstäbe gesetzt. Daraus resultierte eine stufenartige Entwicklung des Qualitätsmanagements (Abb. 2-2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-2: Entwicklungsstufen zum Qualitätsmanagement^[5]

Entscheidend für die Qualität eines Produktes ist nicht sein Preis oder die Qualität der verwendeten Materialien. Entscheidend ist, dass die gestellten Anforderungen an das Produkt bzw. die Dienstleistung erfüllt werden. Dabei müssen sowohl die objektiv messbaren Eigenschaften und Vorgaben des Produzenten, als auch die subjektiven Erwartungen der Kunden erfüllt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-3: Wertedreieck^[6]

Ziel der Qualitätsverbesserung ist das „Null-Fehler-Prinzip“. Damit wird nicht gesagt, dass ab sofort keine Fehler mehr vorkommen dürfen, sondern dass wir uns dieser Grenze annähern wollen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Voraussetzung zur Verwirklichung ist die richtige Einstellung aller beteiligten Unternehmensbereiche und der betreffenden Personen.

Es entsteht dadurch eine eigentliche Kette verschiedener qualitätsrelevanten Teilbereiche (Tab.2-1).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2-1: Qualitätsrelevante Unternehmensbereiche

Fehler dürfen nicht mehr als unabwendbare Begleiterscheinungen hin- genommen werden. Wir dürfen die Behandlung entstandener Fehler nicht so lange wie möglich hinausschieben, sondern müssen umgehend Korrektur und Vorbeugemaßnahmen entwickeln. Die Beteiligung der Mitarbeiter wird sich im Bereich betrieblicher Zusammenarbeit und Mitarbeitermotivation für alle Beteiligten auswirken (Abb.2-4).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Mach´s Direkt Richtig

Abbildung 2-4: MGR Grundsatz^[7]

Jedem Mitarbeiter muss seine Verantwortung und sein Einfluss bewusst werden. „Die Bereichsverantwortlichen haben die Aufgabe, die Mitarbeiter in die Unternehmensabläufe einzubeziehen und zu motivieren.“^[8] Nicht durch materielle Anreize, sondern durch Selbstbestätigung und Anerkennung wird die Zufriedenheit gefördert.

Folgende Massnahmen dienen der Erhöhung der Mitarbeitermotivation:

- Verantwortung übertragen
- Wünsche und Ideen der Mitarbeiter Gehör schenken
- Anerkennung aussprechen, wenn etwas gut gemacht wurde
- Teamarbeit fördern
- Zielvorgaben mit den Mitarbeitern vereinbaren
- Partnerschaftliche Kommunikation entwickeln

Qualität beginnt schon im Kopf aller Beteiligten. Es muss sich die Einstellung zur Fehlerursache ändern. Grundprinzip ist hierbei das Finden der Fehlerursache und nicht eines „Schuldigen“. „Je mehr über die auf Fehlerursache bekannt ist, je einfacher kann ein Fehler beseitigt und zukünftig vorgebeugt werden.“^[9]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

„Wenn auf jeden vorgekommenen Fehler eine Korrektur und Vorbeuge- massnahme folgt, nähern wir uns der besagten „Null-Fehler-Grenze. Das Null- Fehler-Programm besteht aus vier Grundkomponenten“^[10] (Abb.2-5).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-5: Grundsteine zum Null-Fehler-Prinzip^[11]

Jedes Arbeitsergebnis zielt darauf ab, dass alle Erwartungen der „internen Kunden“ (alle in den Prozessen beteiligten Personen) in allen Teilen erfüllt werden. Zur Einhaltung der Kundenforderungen hinsichtlich des Preises von Produkt und Dienstleistung muss eine neue Möglichkeit gefunden werden, Fehler von Anfang an zu verhüten. Nur so lassen sich Fehlerkosten minimieren.

Ein außerordentlich hoher Kostenaufwand zur Fehlerbeseitigung entsteht bei Fehlern, die erst spät entdeckt werden. Dadurch erzeugte Rückrufaktionen können selbst im Vergleich zum gesamten Firmenumsatz kaum finanzierbare Kosten hervorrufen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Mit der Erkennung eines Fehlers in der jeweils späteren Phase, erhöhen sich die Kosten der Wiedergutmachung um das Zehnfache (Abb. 2-6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-6: Faktor 10 Regel der Kosten^[12]

Ein qualitativ hochwertiges Produkt darf nicht an den Kundenwünschen vorbeigehen. Eine genaue Marktbeobachtung ist unerlässlich damit Produkte mit den Kundenforderungen konform sind. Diese Philosophie führt zu einer Änderung der Grundhaltung zur Qualität. Dieser Umdenkungsprozess hat in den Unternehmen der führenden Industrienationen zum Streben nach Total Quality Management (TQM) geführt.

"TQM" - die Totale Management Qualität legt den Schwerpunkt auf die "Management Qualität" und nicht "nur" auf das "Qualitäts-Management.“^[13]

TQM- kontinuierliche Verbesserung auf hohem Niveau u

Zerlegen wir nun "TQM" in seiner Bestandteile, so erkennen wir, dass jeder Buchstabe für einen wichtigen Inhalt steht (Abb. 2-7).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-7: Total Qualitsy Management Philosophie

"T" steht für Total, das heißt nicht nur das Berücksichtigen aller Interessenspartner (Kunde, Lieferant, Mitarbeiter, Eigentümer, Gesellschaft) innerhalb eines ausgewogenen Wertemanagements, sondern auch das durchgängige Engagement aller Mitarbeiter und Organisationsbereiche.

"Q" steht für die Qualität der mitarbeiterbezogenen Tätigkeiten und Geschäftsprozesse und damit für die Leistungsfähigkeit, Unternehmens-ergebnisse kontinuierlich zu verbessern (z.B.: höhere Güte der Produkte und Dienstleistungen, höhere Produktivität sowie sinkende Kosten).

"M steht für Management und damit für die "sicht- und spürbare" Wahrnehmung der Führungsaufgabe und Führungsqualität im Sinne von "Planen - Ausführen - Überprüfen - Anpassen (Plan, Do, Check, Act).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die zukünftige Sichtweise stellt "Qualität" an die oberste Stelle. Wir betrachten den Faktor "Qualität" nicht mehr nur als Güte der Produkte, sondern als:

- Qualität der Geschäftsprozesse - einschließlich der
- Qualität, mit der die Geschäftsprozesse einer kontinuierlichen

Verbesserung unterliegen.

TQM - Totales Qualitäts-Management, ein vielzitiertes Schlagwort, welches auch vielfach als Synonym für unternehmerische Spitzenleistung oder als Allheilmittel gegen negative Unternehmenserfolge verstanden wird. Jeder kennt das Medikament, aber keiner weiß so wirklich wie die Rezeptur aussieht. TQM ist nichts Statisches und nichts Absolutes, es ist vielmehr die Seele eines kontrollierten Veränderungsprozesses (Abb.2-8).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-8: Entwicklungsstufen zum TQM^[14]

TQM ist keine Methode, kein Werkzeug – nichts, was wir angreifen können und wofür es nur eine richtige Bedienungsanleitung gibt, sondern eine Philosophie.

Das Streben nach TQM hat dazu geführt, dass ausgehend von den Erfolgen in Japan - Mitte der 80er Jahre - sowohl in den USA als auch in Europa umfassende und einfach verständliche Bewertungsmodelle und -methoden entwickelt wurden. Ziel dieser Modelle ist, die Leistungsfähigkeit der Unternehmen nicht nur an Hand der Güte des Vorgehens (d.h.: Methoden, Werkzeuge, Prozesse und Verhalten) zu bewerten, sondern auch immer im Zusammenhang mit den dadurch erzielten Ergebnissen zu sehen. Denn es gilt das Motto:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wird dieses Verständnis für "Qualität" zum obersten Unternehmensziel, so werden Kosten und Zeit gesenkt und die Qualität erhöht (Abb. 2-9).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-9: Das Wirkungsdreieck^[15]

Nur ein "Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess“, der systematisch, fundiert und in das Tagesgeschäft integriert gelebt - d.h. "gemanagt" - wird, führt zu Spitzen- oder gar Bestleistungen.

Qualitätsmanagement verbessert damit nachhaltig die Organisationsabläufe, Dienstleistungen und Produkte und entlastet das Management, die Personal-entwicklung und die Reklamationsabteilung eines Unternehmens (Abb. 2-10).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-10: TQM-Philosophie^[16]

Sicherstellung der Gesetzeskonformität

Die Sicherstellung der rechtssicheren Organisation muss rechtzeitig berück-sichtigt werden. Das erfordert schon in der Entwicklungsphase ein gut funktionierendes Informationssystem. Mögliche Norm- und Gesetzes-verletzungen müssen schon in dieser Phase berücksichtigt und dürfen nicht in die Produkt- und Dienstleistungsrealisierungsphase „mitgeschleppt“ werden. Nachträgliche Änderungen erzeugen unverhältnismäßig hohe Fehler-behebungskosten im Vergleich zu den Vorbeugekosten. Erfolgreiche Qm-Massnahmen (QMM) müssen präventiv wirken. Ein weiterer Punkt ist bei Haftungsansprüchen der Nachweis von schuldfreiem Verhalten. So kann sich ein Unternehmen mit entsprechenden Dokumenten zur Einhaltung der Gesetze und Normen entlasten.

2.3 Modell der European Foundation for Quality Management

Das Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM) fordert zwar die totale Ausrichtung auf den Kunden, stellt aber auch die Einbeziehung und Aktivierung der Mitarbeiter heraus und fordert ein Controlling, das Wirtschaftlichkeits- und Qualitätskennzahlen verbindet. Die Bewertung wird von der Jury anhand eines Modells gemacht (Abb.2-11).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

^[17]

Die aufgeführten Kriterien erfüllen alle inhaltlichen Merkmale eines QMS. Ebenfalls enthält es einen Bewertungsmaßstab, der die Leistungsfähigkeit des eigenen Systems durchschaut und transparent macht. Das EFQM-Modell basiert auf den zusammenwirkenden neun Kriterien, die in Befähiger und Ergebnisse aufgeteilt sind. Der Ausgangspunkt des Modells ist die Führung.

„Das Modell macht deutlich, dass der langfristige Geschäftserfolg entscheidend von der Zufriedenheit der Kunden und der Mitarbeiter sowie der Anerkennung des Unternehmens in seinem Umfeld bezogen auf seine gesellschaftliche Verantwortung abhängt.“^[18] Die Wertigkeit der Kriterien werden durch Prozentangaben gemacht, sie beschreiben den Erfolg am Markt.

Die EFQM vergibt alljährlich den europäischen Quality-Award (EQA) an Unternehmen und Organisationen, die ein vorbildliches QM eingeführt haben.

Er ist eine Auszeichnung für Unternehmen, die nachweisbar ihren Weg zum TQM über einen längeren Zeitraum, mehrere Jahre, gegangen sind und dabei einen beachtlichen Beitrag zur Festigung ihres langfristigen Erfolges geleistet haben. Hier zählen also keine kurzfristigen Erfolge oder solche durch Alleingänge.

Voraussetzung für die Bewerbung an dem EQA ist der dreijährige Zertifizierungsnachweis nach DIN EN ISO 9000. Werden die Anforderungen der DIN EN ISO 9000 mit denen der EFQM verglichen, liegt der maximal zu erreichende Wert bei 200-300 Punkten. Die EFQM erreicht bei Erfüllung aller neun Kriterien einen Wert von 1000 Punkten (Abb.2-12).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2-12: Zeitplanung des EFQM^[19]

An der vorangegangenen Ausführung wird deutlich, wie umfassend das EFQM verstanden werden muss. Die Entwicklung dorthin ist ein Prozess, der sich auf fünf bis acht Jahre erstrecken kann.

2.4 DIN EN ISO 9000ff

Als Grundlage zum Aufbau eines QMS dient die Normenfamilie Deutsche Industrie Norm, Europäische Norm, International Organisation for Standardisation DIN EN ISO 9000 ff- Aug. 1994^[20]. Sie wurde von der ISO veröffentlicht. Hierbei arbeiten Vertreter der Vereinten Nationen mit, um weltweite Standards zu setzen. Die Normenreihe besteht aus den Grundsatznormen ISO 9000 bis 9004. Als weiterführende Teile erfasst sie ebenfalls einige zusätzliche Erklärungs- und Anwendungsnormen (Tab.2-2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2-2: Normenreihe DIN EN ISO 9000 ff -Aug.1994

DIN EN ISO 9000

Der erste Teil ist als Orientierungshilfe für die ISO 9000-Familie zu verstehen. Hier werden grundlegende qualitätsbezogene Begriffe erklärt, die für die Auswahl und Anwendung der Normen gebraucht werden. Des Weiteren wird die Beurteilung von QMS behandelt, d.h. unter welchen Situationen die ISO 9000-Familie zur Anwendung kommen kann. Der zweite Teil liefert einen Leitfaden für die Anwendung der ISO-Normen 9001-9003. Es wird ein besseres Verständnis des Zusammenhangs und mehr Klarheit verschafft. Der dritte Teil gibt einen Leitfaden für die Entwicklung, Lieferung und Wartung von Software der ISO 9001. Der vierte Teil kommt in Betracht, wenn das Unternehmen seine Zuverlässigkeit darlegen muss.

DIN EN ISO 9001 bis 9003

Sie sind Darlegungsnormen und stellen den Kern der Normenreihe dar. Die Forderungen sind katalogisiert, nach denen ein Unternehmen ein QMS aufbauen kann. Die umfangreichste Darlegungsforderung enthält die DIN EN ISO 9001. Sie schließt sämtliche denkbaren Bereiche ein, auf die ein QMS angewendet werden kann. Die Normen DIN EN ISO 9002 und 9003 sind von der Zielsetzung und vom Grundsatz her gleich. Sie umfassen jedoch nicht alle Bereiche, auf die ein QMS angewendet werden kann. Die DIN EN ISO 9002 umfasst nicht den Bereich Entwicklung. Die DIN EN ISO 9003 beschränkt sich allein auf die Endprüfungen. Diese Form von Qualitätssicherung deckt jedoch nicht die Anforderungen an ein Qualitätsmanagement (Qm) ab, hier wird lediglich eine Kontrolle gemacht.

DIN EN ISO 9004

Der erste Teil ist eine Anleitung für das Qm und allgemein für die Qualitäts-managementelemente (Qm-Elemente). Grundlegende Begriffe werden geklärt und es finden sich Hinweise auf die Verantwortung der Leitung, auf Qm-Elemente und auf finanzielle Überlegungen. Es werden in der DIN EN ISO 9001 Forderungen aufgestellt, was ein Unternehmen festzulegen und zu regeln hat, um ein zuverlässiger Partner für zufriedene Kunden zu sein. Es ist wichtig, dass die Normforderungen für das entsprechende Unternehmen richtig gedeutet und ausgelegt werden.

[...]

---

^[1] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Prof. Dr. Schmitz

^[2] Quelle: Eigene Darstellung

^[3] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an den „Deming-Kreis“

^[4] Quelle: W. Glaap: “ISO 9000 leichtgemacht“, Hanser Verlag, 1993, S11 – 29

^[5] Quelle: Eigene Darstellung

^[6] Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Prof. Dr. Schmitz

^[7] Quelle: Eigene Darstellung

^[8] Quelle: Staehle Management, S.354

^[9] Quelle: Flockenhaus, „Zukunftsmanagement“, Offenbach 1999, S.90

^[10] Quelle: Masing: „Handbuch Qualitäts- Management“, Hanser Verlag, 4 Auflage 1999, S45

^[11] Quelle: Eigene Darstellung

^[12] Quelle: Timischl, S.6

^[13] Quelle: http://www.tqm.de, 23.04.2002

^[14] Quelle: Masing: „Handbuch Qualitäts- Management“

^[15] Quelle: http://www.deutsche-efqm.de

^[16] Quelle: Eigene Darstellung

^[17] Quelle: EFQM, „Das EFQM-Modell für Excellence“, Brüssel 1999

^[18] Quelle: Radtke/Wilmes, „European Quality Award“, München 2000, S.16

^[19] Quelle: Eigene Darstellung

^[20] Quelle: Brauer/Kühme, „DIN EN ISO 9000-9004 umsetzen“, München 1997