Management - Fads and Fashions


Seminararbeit, 2005

20 Seiten, Note: 1,7


Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung und Zielsetzung
1.2 Gang der Untersuchung

2 Managementmoden in der Organisationstheorie
2.1 Konzeption von Managementmoden
2.2 Lebenszyklus von Managementmoden

3 Rollen der Hauptakteure entlang des Lebenszyklus
3.1 Managementgurus
3.2 Book Professionals
3.3 Unternehmensberatungen
3.4 Business Schools

4 Erfolgsfaktoren von Managementkonzepten
4.1 Verständnis der Arbeitswelt
4.2 Statusverbesserung der Manager
4.3 Praktische Anwendung

5 Resümee und Ausblick

Abbildungsverzeichnis

Abb.1: Lebenszyklus von Managementmoden

Abb.2: Summary of characteristics possessed by the six management idea families

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die konstante Veränderung der Umweltbedingungen sowie die steigende Unsicherheit der Manager haben dazu geführt, dass Manager stets auf der Suche nach innovativen Problemlösungen sind. Die vermeintliche Lösung für ihre Probleme finden Manager in immer wieder neuen Managementtechniken, die ihnen von verschiedenen Akteuren nahe gelegt werden. Die Lebenszyklen dieser Techniken haben sich von durchschnitt- lich 14,8 Jahren in den fünfziger Jahren auf durchschnittlich 2,6 Jahre in den neunziger Jahren verkürzt.1 Die Fachliteratur geht daher so weit, diese Konzepte als „Manage- mentmoden“ zu bezeichnen. Ähnlich wie ästhetische Moden erleben sie einen Populari- tätsschub, schaffen es jedoch nicht, fest in den Unternehmen verankert zu werden.2

Das Ziel dieser Arbeit ist es, Wissen über die Lebenszyklen von Managementmoden sowie die Rollen unterschiedlicher Akteure bei deren Gestaltung zusammenzutragen. Hierbei soll der Fokus besonders auf der Interdependenz der verschiedenen Akteure liegen. Des Weiteren soll diese Arbeit einen Beitrag zum Verständnis von Faktoren, die zum Erfolg von Managementmoden führen, leisten.

1.2 Gang der Untersuchung

Aufgrund der Fülle unterschiedlicher Definitionen3, wird in Kapitel zwei das Erfah- rungsobjekt dieser Arbeit, Managementmoden, definiert. Als Grundlage für die späte- ren Betrachtungen wird auf die vier Phasen des Lebenszyklus von Managementmoden eingegangen.

Anschließend werden in Kapitel drei die Rollen verschiedener Akteure in den unter- schiedlichen Phasen des Lebenszyklus erläutert. Besonderer Fokus liegt hierbei auf Managementgurus, Book Professionals, Unternehmensberatungen und Business Schools. Das Zusammenspiel dieser Akteure bestimmt den Verlauf des Lebenszyklus einer Managementmode. Sie spielen besonders bei der Verbreitung von Management- moden eine wesentliche Rolle.

Damit eine neue Mode4 erfolgreich verbreitet werden kann, bedarf es unterschiedlicher Faktoren, die in Kapitel vier detailliert betrachtet werden.

Im direkt anschließenden Resümee werden die Hauptthesen der Kapitel zwei bis vier zusammengefasst und Anregungen für weitergehende wissenschaftliche Fragestellun- gen gegeben.

2 Managementmoden in der Organisationstheorie

2.1 Konzeption von Managementmoden

In Folge der Zunahme an Veröffentlichungen zu diesem Thema kam es zu durchaus unterschiedlichen Konzeptionen des Begriffs Managementmode.5 In dieser Seminararbeit werden Managementmoden als das Produkt des Zusammenspiels von Managementmodemachern und Managementmodekonsumenten verstanden. Während Letztere hauptsächlich Manager sind, beinhalten Erstere vor allem Managementgurus, Unternehmensberatungen, Book Professionals und Business Schools.

Die Anforderungen an Managementmoden unterscheiden sich von denen an ästhetische Moden in wichtigen Aspekten. Im Gegensatz zu ästhetischen Moden, wie z.B. Frisuren oder musikalische Vorlieben, müssen Managementmoden als innovativ wahrgenom- men werden. Hierzu müssen sie rational sein, d.h. sie müssen angemessene Mittel zur Erreichung wichtiger Ziele sein. Zudem müssen sie fortschrittlich erscheinen, d.h. neu und besser als vorangegangene Techniken.6 In der Literatur wird weitgehend davon ausgegangen, dass diese Moden einem bestimmten Lebenszyklus folgen, der im Nach- stehenden beschrieben wird.7

2.2 Lebenszyklus von Managementmoden

Die erste Phase im Lebenszyklus von Managementtechniken ist die Geburt, wenn z.B. ein Managementguru eine Idee konzeptionalisiert und ein wegweisendes Buch veröf- fentlicht.8

Nach Abrahamson/ Fairchild folgt danach oftmals eine Latenzphase, in der die neue Managementtechnik wenig Beachtung in Literatur und Praxis findet.9 Erst, wenn die Nachfrage nach einer alten Managementtechnik zusammenbricht und die neue Technik in der Lage ist, die entstandene Lücke zu füllen, kommt es zur Verbrei- tungs- bzw. Aufschwungphase.10 Diese Phase ist durch ein rapides Wachstum gekenn- zeichnet, wobei die Verbreitung in der Literatur zu einer zunehmenden Anwendung in der Praxis führt und vice versa.11

In der Reifephase wir zunächst das Maximum an Popularität erreicht, bevor die Frustration zunimmt. Negative Bewertungen in der Literatur mehren sich und parallel dazu wenden sich Unternehmen langsam von der Technik ab.12 Während die Literatur in der Verbreitungsphase sehr emotional und positiv ist, findet in der Reifephase der Übergang zu einer rationaleren, kritischeren Betrachtung statt.13

In der Ablehnungsphase verliert die Technik fortwährend an Popularität und wird schließlich durch eine neue Managementtechnik ersetzt.14 Abbildung eins stellt den Lebenszyklus von Managementmoden grafisch dar.

Verschiedene Akteure beeinflussen den Verlauf des Lebenszyklus. Ihre Rollen und Wechselbeziehungen werden im anschließenden Abschnitt betrachtet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Lebenszyklus von Managementmoden

In Anlehnung an Gill/ Whittle (1992), S.289; Abrahamson/ Fairchild (1999), S. 720.

3 Rollen der Hauptakteure entlang des Lebenszyklus

3.1 Managementgurus

Managementgurus werden oftmals als Ausgangspunkt des Lebenszyklus innovativer Managementideen gesehen. Sie sind neben Unternehmensberatungen die zentralen Ma- nagementmodemacher.15 Ihre Autorität erlangen sie durch ihren Hintergrund. Huc- zynski unterscheidet drei Arten von Gurus. Academic Gurus sind vor allem Professoren von Business Schools, die Managementtechniken entwickelt haben. Sie bestimmten in den fünfziger und sechziger Jahren weitgehend die Management Literatur, haben aller- dings zunehmend Konkurrenz bekommen16. Beispiele für Academic Gurus sind Mintz- berg, Porter und Blanchard. Consultant Gurus sind unabhängige Autoren und Berater. Als prominentestes Bespiel ist hier Peter Drucker anzuführen, der in der Literatur auch als „The Guru´s Guru“ bezeichnet wird.17 Hero Managers sind bzw. waren Vorstands- vorsitzende, die aufgrund ihrer Leistungen als erfolgreich anerkannt sind. Beispiele sind Fayol, Sloan und Trump.18 Innerhalb dieser Gruppen kann es auch Überschnei- dungen geben, so haben z.B. einige Universitätsprofessoren, nachdem sie den Status eines Gurus erlangt haben, Unternehmensberatungen gegründet.19 Hier wird bereits deutlich, dass komplexe Verhältnisse und Wechselbeziehungen zwischen den verschie- denen Managementmodemachern bestehen.

Ihre Popularität erlangen die Gurus durch die Veröffentlichung wegweisender Bücher, Beiträge in Business Journalen, Seminare und Vorlesungen. Ihr großer Einfluss kommt durch die Art und Weise, wie sie ihre Ideen präsentieren.20

Ihr Einfluss auf den Lebenszyklus reduziert sich größtenteils auf die Phasen der Geburt und der Verbreitung. Dabei darf jedoch nicht der Anschein entstehen, dass Managementgurus alleine in der Lage wären, eine erfolgreiche Managementmode zu verbreiten. Der Erfolg wird vielmehr erst durch einige weitere Gruppen ermöglicht, die sich um die Verbreitung der Literatur kümmern.21

3.2 Book Professionals

Timothy Clark betrachtet eine Gruppe, die in der Literatur oftmals vergessen wird, obwohl es sich um eine der einflussreichsten Gruppen handelt. Erst die Veröffentlichung durch einen Verlag macht eine innovative Managementtechnik für die Massen zugänglich.22 Wenn ein Anwärter es nicht schafft, in dieses System aufgenommen zu werden, wird er wohl nie den Status eines Managementgurus erlangen.23

Durch ihre Erfahrung wissen Verleger, was notwendig ist, damit ein Buch erfolgreich vermarktet werden kann. Die Rhetorik nimmt hier eine zentrale Rolle ein. Manager haben nur wenig Zeit und besitzen deshalb einen Hang zur Oberflächlichkeit. Daher müssen die Bücher leicht einprägsam und praxisbezogen sein.24 Professionelle Lekto- ren arbeiten beim Schreiben der Bücher mit den Autoren zusammen. Sie stellen die Ideen anschaulich dar. Das Ausmaß ihrer Mitarbeit geht allerdings über ein wertungs- freies Umformulieren hinaus. Timothy Clark geht so weit, zu behaupten, dass Book Professionals die Ideen mitgestalten, so dass das Endergebnis qualitativ ein anderes ist als die ursprünglichen Ideen des Autors.25 Allerdings limitieren die Book Professionals selbst ihren Beitrag auf die effektive Kommunikation der Ideen von Managementgurus an die Zielgruppe.26

Verleger sind ihrerseits von den Ideen der potentiellen Managementgurus abhängig. Um im Wettbewerb mit anderen Verlegern bestehen zu können, versuchen sie ihr Image zu verbessern, indem sie innovative Ideen früh identifizieren und unterstützen.27 Es handelt sich daher um eine Interdependenz zwischen Autoren und Verlegern. Book Professionals sind gewissermaßen das Bindeglied zwischen Managementmodemachern und Managementmodekonsumenten. Sie beeinflussen den Lebenszyklus von Manage- mentmoden schon vor der Geburt und über alle weiteren Phasen des Lebenszyklus hinweg. In der Reife- und Ablehnungsphase veröffentlichen sie positive Literatur zu neuen und kritische Literatur zu alten Managementtechniken, was zur Ablehnung der alten Managementtechniken führt.28

Timothy Clark identifiziert drei notwendige Faktoren, nach denen die Verleger Aus- schau halten. Sie suchen nach charismatischen Personen bzw. Organisationen, die be- reits eine Anhängerschaft haben, die ein Buch kaufen würde. Außerdem empfiehlt es sich, wenn die Autoren eine Vielzahl der eigenen Bücher bestellen, um diese an Kunden zu verkaufen bzw. zu verschenken.29 Eine Gruppe, die diese Anforderungen besonders gut erfüllt, sind Unternehmensberatungen.

3.3 Unternehmensberatungen

Unternehmensberatungen sind sowohl Konsumenten als auch Erfinder von Manage- mentmoden.30 Sie sind neben den Managementgurus die wichtigsten Management- modemacher.31 Ihr Einfluss reicht von der Geburt neuer bis zur Ablehnung alter Tech- niken. Manager müssen heutzutage immer wieder komplexe Entscheidungen bei Unsi- cherheit treffen. Zudem fühlen sie sich dem Druck der Stakeholder ausgesetzt, die er- warten, dass stets die effektivsten Entscheidungen getroffen werden. Dies führt bei Ma- nagern zu der Wahrnehmung, dass sie, als Entscheidungsträger, die Kontrolle verlie- ren.32 Unternehmensberater tragen aktiv dazu bei, das Gefühl des Verlusts von Kontrol- le zu verstärken, indem sie neue Problembereiche aufdecken. Sie tragen somit aktiv zur Ablehnung alter Managementtechniken bei. Gleichzeitig bieten sie jedoch ihre Dienste zur Lösung der Probleme an.33 Sie vermarkten hierbei oftmals die neuen Management- techniken, die von Managementgurus oder Unternehmensberatungen in Zusammenar- beit mit Verlegern erfunden wurden. Dabei stellen sie die Implementierung als einfach, Schritt für Schritt umsetzbar dar.34 Durch ihre Informationen und die aktive Implemen- tierung von neuen Strukturen helfen die Unternehmensberater den Managern, wieder Kontrolle zu gewinnen.35 Andererseits bekommen sie Einsicht in interne Informationen. Dadurch sind sie in der Lage, neue Probleme zu konstruieren und damit neue Nachfra- ge nach ihren Dienstleistungen zu schaffen.36 Viele Managementgurus kommen aus der Beraterbranche. Im Gegensatz zu den Gurus, die ihre Ideen vor allem durch Bücher und Live Präsentationen verbreiten, gehen Unternehmensberater jedoch in die Unterneh- men, analysieren sie, treffen Empfehlungen und helfen dabei, die Empfehlungen umzu- setzen.37

[...]


1 Vgl. Carson/ Lanier/ Carson/ Guidry (2000), S. 1152.

2 Vgl. Abrahamson (1991), S. 586-612; Abrahamson (1996), S. 254-285; Abrahamson/ Fairchild (1999), S. 708-740; Clark (2004b), S. 297.

3 Vgl. Carson/ Lanier/ Carson/ Guidry (2000), S. 1143.

4 Die Begriffe Managementmode und Mode werden im Folgenden synonym verwendet.

5 Vgl. Carson/ Lanier/ Carson/ Guidry (2000), S. 1143.

6 Vgl. Abrahamson (1991), S. 257; für gegensätzliche Meinungen vgl. Clark/ Greatbatch (2004), S. 402- 406.

7 Vgl. Abrahamson (1996), S. 257-259; Abrahamson/ Fairchild (1999), S. 720-737; Gill/ Whittle (1992), S. 289f; Fink (2003), S. 54f; Carson/ Lanier/ Carson/ Guidry (2000), S. 1145; Benders/ van Veen (2001), S. 41f.

8 Vgl. Gill/ Whittle, S. 289; vgl. für alternative Bezeichnungen („Thematisierungsphase“) auch Fink (2003), S. 54-55.

9 Im Falle der Managementmode „Quality Cycles“ betrug diese Phase 10 Jahre.

10 Vgl. Abrahamson/ Fairchild (1999), S. 732.

11 Vgl. Abrahamson/ Fairchild (1999), S. 720.

12 Vgl. Abrahamson/ Fairchild (1999), S. 727.

13 Vgl. Abrahamson/ Fairchild (1999), S. 726.

14 Obwohl der Lebenszyklus oftmals als „glockenförmig“ beschrieben wird (Vgl. hierzu Abrahamson (1996), S. 256.), kann die Ablehnungsphase durchaus asymmetrisch zur Verbreitungsphase sein, vgl. hierzu Abrahamson/ Fairchild (1999), S. 720.

15 Vgl. Clark/ Greatbatch (2002), S. 131; Kieser (1997), S. 49.

16 Vgl. Huczynski (1993), S. 40.

17 Micklethwait/ Wooldridge (1996), S. 71.

18 Für weitere Beispiele zu den drei Gruppen von Gurus Vgl. Huczynski (1993), S. 42.

19 Vgl. Clark (2004a), S. 108; Für weitere Wechselbeziehungen vgl. Newell et al. (2001), S. 99.

20 Vgl. Clark (2004a), S. 106; Jackson (2001), S. 31; Zur Benutzung von Humor Vgl. Greatbatch/ Clark (2002), S. 10-18.

21 Vgl. Clark (2003), S. 3.

22 Vgl. Abrahamson (1996), S. 269.

23 Vgl. Clark (2003), S. 3; Hirsch (1972), S. 649.

24 Vgl. Clark (2003), S. 4.

25 Vgl. Clark/ Greatbatch (2002), S. 136; Clark (2003),S. 4.

26 Vgl. Clark (2003), S. 4; Clark (2004b), S. 302.

27 Vgl. Clark / Greatbatch (2002), S. 137.

28 Vgl. Abrahamson/ Fairchild (1999), S. 726.

29 Vgl. Clark (2003), S. 3.

30 Vgl. Clark (2004a), S. 108.

31 Vgl. Clark/ Greatbatch (2002), S. 129.

32 Vgl. Ernst/ Kieser (2002), S. C4.

33 Vgl. Ginsberg/ Abrahamson (1991), S. 185.

34 Vgl. Darwent (1988), S. 71-72.

35 Vgl. Ernst/ Kieser (2002), S. C4.

36 Vgl. Ernst/ Kieser (2002), S. C4; Williams (2004), S.775-777.

37 Vgl. Clark/ Greatbatch (2002), S. 129.

Ende der Leseprobe aus 20 Seiten

Details

Titel
Management - Fads and Fashions
Hochschule
European Business School - Internationale Universität Schloß Reichartshausen Oestrich-Winkel
Veranstaltung
Seminar zur Unternehmensentwicklung
Note
1,7
Autor
Jahr
2005
Seiten
20
Katalognummer
V38280
ISBN (eBook)
9783638373944
ISBN (Buch)
9783638817974
Dateigröße
595 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Am Ende der Arbeit befindet sich ein ausführliches Feedback vom Lehrstuhl. "Das Ziel dieser Arbeit ist es, Wissen über die Lebenszyklen von Managementmoden sowie die Rollen unterschiedlicher Akteure bei deren Gestaltung zusammenzutragen. Hierbei soll der Fokus besonders auf der Interdependenz der verschiedenen Akteure liegen. Des Weiteren soll diese Arbeit einen Beitrag zum Verständnis von Faktoren, die zum Erfolg von Managementmoden führen, leisten."
Schlagworte
Management, Fads, Fashions, Seminar, Unternehmensentwicklung
Arbeit zitieren
Frederik Böttcher (Autor), 2005, Management - Fads and Fashions, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/38280

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