Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkurzungsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Motivation
1.2 Problemstellung & Zielsetzung
1.3 Aufbau der Arbeit
2 Verhandlungen
2.1 V erhandlungsschritte
2.2 Besondere Herausforderungen bei interkulturellen Verhandlungen
3 Vergleich Deutschland - Indien bei interkulturellen Verhandlungen
3.1 Individualismus versus Kollektivismus
3.1.1 Vergleich Deutschland und Indien
3.1.2 Auswirkungen auf Verhandlungen
3.2 Zeitvorstellung
3.2.1 Vergleich Deutschland und Indien
3.2.2 Auswirkungen auf Verhandlungen
4 Kritische Reflexion und Fazit
Literaturverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1 Drei unterschiedliche Konzepte von Verhandlungsschritten
Tabelle 2 Vergleich Deutschland-Indien Individualismus & Kollektivismus
Tabelle 3 Vergleich Deutschland-Indien Zeitvorstellung
Abkurzungsverzeichnis
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten
1 Einleitung
1.1 Motivation
Heutzutage sind Verhandlungen auf beinahe alien gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Ebenen unverzichtbar. "Ours is an age of negotiation" - Das Zitat von William Zartman aus dem Jahre 1976 ist immer noch aktuell. In unserer multikulturellen Gesellschaft hat sich der Begriff der Verhandlung als Bestandteil fest verankert und nimmt mit dem Grad der Globalisierung sogar an Bedeutung zu.
Besonders wichtig sind Verhandlungen im Bereich der geschaftlichen Transaktionen. Hier sind sie ein typisches Koordinationsinstrument, mit dessen Hilfe sich Geschaftspartner uber Preise, Leistungen, Lieferbedingungen, Finanzierungskonditionen etc. verstandigen.
Bevor mit anderen Landern verhandelt werden kann, sollten Grundkenntnisse uber deren Kulturdimensionen vorhanden sein, um die Gegenseite zu verstehen und keine kulturellen Fehler zu begehen.
1.2 Problemstellung & Zielsetzung
Problem vieler Menschen und vieler Unternehmen im Bereich Globalisierung, sind unter anderem fehlendes Kulturverstandnis anderer Lander und dessen Folgen bezogen auf Verhandlungen.
Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, dem Leser zunachst wissenschaftliche Grundlagen zu der Thematik Verhandlungen aufzuzeigen. AnschlieBend soll ein Vergleich zwischen Deutschland und Indien bei interkulturellen Verhandlungen erlautert werden. Hierbei soll sich diese Arbeit besonders auf zwei Kulturdimensionen von Hofstede beziehen. AnschlieBend sollen die Auswirkungen dieser Kulturdimensionen auf Verhandlungen dargestellt werden.[1] [2]
1.3 Aufbau der Arbeit
Diese vorliegende Arbeit befasst sich mit dem besonderen Fall der interkulturellen Verhandlung am Beispiel Indiens und Deutschlands im Bereich eines Unternehmens oder zwischen mehreren Unternehmen. Zunachst wird der Begriff Verhandlung definiert und die zeitliche Abfolge der Verhandlungsschritte dargestellt und erlautert. In diesem Zusammenhang werden die Herausforderungen, die aus dem Aufeinandertreffen von Menschen aus verschiedenen Kulturkreisen in Verhandlungen entstehen, beschrieben. Im Folgenden wird mit der Hilfe ausgewahlter Kulturdimensionen das Verhalten von Indern und Deutschen in Verhandlungen untersucht und verglichen. Es wird auf Individualismus versus Kollektivismus und Zeitvorstellung eingegangen. Zu diesen beiden Kulturdimensionen wird ein Vergleich zwischen Deutschland und Indien aufgezeigt und schlieBlich mogliche Auswirkungen auf Verhandlungen erlautert. Im Fazit werden die Kernaussagen dieser Arbeit zusammengefasst.
2 Verhandlungen
Die ursprungliche Bedeutung von Verhandeln ist „Vor-handeln“.[3] In diesem Sinne geht eine Verhandlung der eigentlichen Handlung voraus. Demzufolge ist sie ein Dialog zwischen zwei oder auch mehreren Parteien und dient dazu, einen bestehenden Interessenskonflikt durch Kommunikation und Strategie friedlich zu losen. Zudem sollen mogliche Konflikte abgebaut bzw. von vornherein vermieden werden.[4]
Verhandlungen im wirtschaftlichen Bereich stellen meist den Beginn von langfristigen Geschaftsbeziehungen dar. Es sind diffizile Handlungsfolgen, die sich oft uber Monate oder Jahre erstrecken. Was dabei verhandelt wird, ist die Verteilung und Koordination der meist langerfristigen Prozesse und Ressourcen.[5] „Komplexe Verhandlungen dieser Art stellen dementsprechend anspruchsvolle Aufgaben dar. Sie erfordern von den Verhandelnden spezifische Fahigkeiten des guten Verhandelns und ein differenziertes Verstandnis dieser Tatigkeit.“[6]
Im Folgenden Kapitel werden die einzelnen Schritte einer gut geplanten und erfolgsversprechenden Verhandlung beschrieben. Daraufhin wird die besondere Herausforderung einer interkulturellen Verhandlung herausgearbeitet.
2.1 Verhandlungsschritte
In der Literatur wird eine Verhandlung in einzelne Schritte unterteilt. Verschiedene Konzepte und Autoren verwenden dabei zwar oft das gleiche Grundgerust, aber unterschiedliche Untergliederungen, die manchmal sehr detailliert sind.
Im folgenden Beispiel sind drei Konzepte von insgesamt sechs Autoren dargestellt, deren Prinzipien mittels farblicher Markierungen deutlich gemacht werden:
Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten[7] [8] [9]
Tabelle 1 Drei unterschiedliche Konzepte von Verhandlungsschritten (Eigene Darstellung)
Die drei Spalten der Tabelle stellen unterschiedliche Theorien uber die chronologischen Schritte einer Verhandlung dar. Es werden jeweils die drei wichtigsten Schritte einer Verhandlung dargestellt. Die Vorbereitung ist "grun" gekennzeichnet, die Durchfuhrung "gelb" und die Nachbereitung "rot".
Die Vorbereitung ist der aufwendigste Schritt einer Verhandlung. Sie benotigt sehr viel Zeit und Muhe. Im Detail mussen beispielsweise der Verhandlungstermin und -ort festgelegt werden, eine Position zum Verhandlungsthema bezogen werden, genaue Erwartungen festgelegt und letztendlich eine Verhandlungsstrategie erstellt werden. Denn eine gute Vorbereitung ist entscheidend fur den Verlauf und vor allem den Erfolg bei einer Verhandlung.
Der entscheidende Teil einer Verhandlung findet im Zuge der Durchfuhrung statt. Die Prinzipien fur diese Phase wurden im Jahre 1981 von Fisher und Ury in dem Buch "Das Harvard-Konzept" sehr genau beschrieben. Wichtig sind hierbei unter anderem eine sachbezogene Diskussion, die Abwagung von Interessen, die Suche von Optionen, die Erbringung von Beweisen, das aktive Zuhoren und ein entspanntes Verhandlungsklima.[10] Wenn die Verhandlungsteilnehmer weiter uber gute Kommunikationsfahigkeiten verfugen, ist es moglich, eine Verhandlung erfolgreich durchzufuhren.
Zuletzt ist es von besonderer Bedeutung, dass die verhandelten Ergebnisse der Durchfuhrungsphase umgesetzt werden, um den angestrebten Nutzen daraus auch realisieren zu konnen.
2.2 Besondere Herausforderungen bei interkulturellen Verhandlungen
Die zunehmende Globalisierung der Markte und das damit verbundene Zusammenwachsen der Weltwirtschaft haben zu Folge, dass die Anzahl der auslandischen Unternehmen unumganglich werden. Daraus resultiert ganz besonders auch fur Verhandlungen eine steigende Wahrscheinlichkeit von interkulturellen Uberschneidungssituationen.
Verhandlungen scheitern oftmals nicht aus inhaltlichen Grunden, sondern weil die Verhandlungspartner mit unterschiedlichen Erwartungen an Kontaktaufnahme und Kontaktpflege, Hierarchie und Status, sowie Zeitablauf des zu planenden Projektes in die Verhandlungen gehen.
Um ihre Ziele zu erreichen sind in einer Verhandlung grundsatzlich alle Parteien auf Kommunikation und Interaktion untereinander angewiesen. Speziell gilt dies fur eine interkulturelle Verhandlung. Zur erfolgreichen Bewaltigung dieser Aufgabe bedarf es interkulturelles Wissen uber das jeweilige Land des Verhandlungspartners zu verstehen.[11] Zwei Hauptziele des interkulturellen Lernens sind Effizienz und Toleranz. Effizienz wird nicht selten als eine Art Erfolgsinstrument gesehen. Denn die "Kenntnis der kulturellen Voraussetzungen des Verhandlungspartners soil beispielsweise zu erfolgreichen Wirtschaftsabschlussen fuhren".[12] Toleranz steht fur die Sensibilisierung gegenuber anderen Kulturen, worunter im Detail die Anerkennung und das Gewahren lassen fremder Uberzeugungen, Handlungsweisen, Sitten, Werte- und Moralvorstellungen zu verstehen sind. Verhandelnde konnen ihre Aufgaben nur dann erfolgreich abschlieBen, wenn sie sich aufgefuhrte Eigenschaften aneignen und somit kulturelle Unterschiede produktiv nutzen.[13]
Im Folgenden werden zwei Kulturdimensionen ausfuhrlich dargestellt um mit deren Hilfe einen kulturelleren Vergleich zwischen Deutschland und Indien aufzeigen zu konnen. SchlieBlich werden die Auswirkungen der Kulturunterschiede auf eine deutsch-indische Verhandlung erlautert.
3 Vergleich Deutschland - Indien bei interkulturellen Verhandlungen
Zahlreiche Wissenschaftler haben in den letzten Jahrzehnten versucht, interkulturelle Unterschiede so zu definieren, dass die Vorbereitung auf den Umgang mit anderen Kulturen vereinfachen. Zu den meist zitierten und bekanntesten gehoren der hollandische Wissenschaftler und Unternehmensberater Geert Hofstede[14] und der englische Begrunder der interkulturellen Kommunikation Edward T. Hall[15]. Sie definieren beziehungsweise typologisierten Kulturen im Zuge von verschiedenen Forschungsprojekten in mehreren Landern anhand von Dimensionen wie beispielsweise Individualismus und Kollektivismus, Zeitorientierung, Machtdistanz, Maskulinitat / Feminitat sowie Unsicherheitsvermeidung.
Mit Hilfe zwei ausgewahlter, von diesen Wissenschaftlern definierten Kulturdimensionen, wird unter den folgenden Gliederungspunkten ein Vergleich der deutschen und indischen Kultur aufgestellt. AnschlieBend werden die Konsequenzen der bestehenden Kulturunterschiede fur geschaftliche Verhandlungen untersucht.
3.1 Individualismus versus Kollektivismus
Diese von Hofstede aufgestellte Kulturdimension beschreibt die Funktionen von Gruppenbildung in der Gesellschaft. Es wird gepruft, ob sich Menschen in einer Kultur eher als autonome Individuen oder als Angehorige einer bestimmten Gruppe wahrnehmen und verhalten.[16]
Individualistische Kulturen legen einen hohen Wert auf Selbstentfaltung, eine individuelle Laufbahn, Selbststandigkeit, Eigeninitiative und Autonomie. Wohingegen kollektivistische Kulturen Loyalitat, Konformismus und Gruppenentscheidungen schatzen.[17]
[...]
[1] William Zartman, 1976, S. 2 f.
[2] William Zartman ist der Jacob Blaustein Professor fur internationale Organisation und Konfliktlosungen und der Direktor des Konfliktmanagementprogramms an der John-Hopkins- Universitat in Washington
[3] Erbacher, 2010, S.22.
[4] Vgl. Erbacher, 2010, S.22.
[5] Erbacher, 2010, S.23.
[6] Vgl. Erbacher, 2010, S.23.
[7] Vgl. Schmitz/Spilker/Schmelzer, 2006, S.20f.
[8] Vgl. Tries/Reinhardt, 2008, S.218ff.
[9] Vgl. Erbacher, 2010, S.31 ff.
[10] Vgl. http://www.rhetorik.ch/Harvardkonzept/Harvardkonzept.html.
[11] Vgl. Lusebrink, 2008, S. 31ff.
[12] Zitat: Erll / Gymnich, 2007, S. 151.
[13] Erll / Gymnich, 2007, S. 151 ff.
[14] Vgl. http://www.geert--hofstede.com/geert_hofstede_resources.shtml
[15] Vgl. http://www.edwardthall.com/
[16] Vgl. Siedenbiedel, [Internationales Management], Stuttgart 2008, S. 148.
[17] Vgl. Blom/Meier, 2004, S. 50.
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