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Betriebliches Gesundheitsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen

Eine empirische Analyse der Barrieren und Lösungsmöglichkeiten vor dem Hintergrund der Digitalisierung


Masterarbeit, 2017

132 Seiten, Note: 2,0


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) und seine Barrieren und Lösungsmöglichkeiten in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)
2.1 Begriffsbestimmungen und historische Entwicklung von BGM in KMU
2.2 Gesetzliche Lage in Deutschland
2.3 Aktuelle Herausforderungen für das BGM
2.4 Gründe für BGM in KMU
2.5 Potenzielle Gesundheitsmaßnahmen für KMU im BGM
2.6 Barrieren und Lösungsmöglichkeiten von BGM in KMU
2.6.1 Barrieren und Lösungsmöglichkeiten spezifischer Bereiche
2.6.1.1 Geschäftsführung
2.6.1.2 Ressourcen
2.6.1.3 Personalstruktur
2.6.2 Digitalisierung als besondere Lösungsmöglichkeit
2.6.2.1 Begriffsbestimmungen
2.6.2.2 Gesundheits-Applikationen
2.6.2.3 Funktionalitäten, Vorteile sowie Nutzen von Gesundheits- Applikationen
2.6.2.4 Risiken digitaler Anwendungen

3 Hypothesenherleitung und Modell

4 Empirische Untersuchung
4.1 Erhebung und Stichprobenbeschreibung
4.2 Studienaufbau und Messmodelle
4.3 Umkodierung der Variablen sowie Validität und Reliabilität
4.4 Deskriptive Beschreibung der Ergebnisse
4.4.1 Themenkomplex „Barrieren und Lösungsmöglichkeiten“
4.4.2 Themenkomplex „Digitalisierung“
4.4.3 Themenkomplexe „Unternehmen“ und „Geschäftsführer“
4.5 Multivariate Analyse der Hypothesen

5 Diskussion und abgeleitete Implikationen
5.1 Themenkomplex „Barrieren und Lösungsmöglichkeiten“
5.2 Themenkomplexe „Unternehmen“ und „Geschäftsführer“
5.3 Themenkomplex „Digitalisierung“
5.4 Limitationen und weiterer Forschungsbedarf

6 Fazit

Anlagenverzeichnis

Literaturverzeichnis

Abstrakt

Die Arbeitswelt untersteht einem grundsätzlichen Wandel. Steigende Arbeitsbelastungen der Mitarbeiter führen zum Anstieg körperlicher und psychischer Erkrankungen. Der demografische Wandel ist ein weiteres Problem. Das steigende Durchschnittsalter der Belegschaft führt zu einer Erhöhung von Krankenstand und Krankheitskosten. Gleichzeitig fehlen junge und talentierte Arbeitskräfte. Die menschliche Leistungsfähigkeit beeinflusst die Wettbewerbsfähigkeit und den Geschäftserfolg von Betrieben maßgeblich. Diese Herausforderungen können Unternehmen mit betrieblichem Gesundheitsmanagement (BGM) bewältigen. Es verhindert die Verbreitung von Erkrankungen und ist zunehmend ein Alleinstellungsmerkmal beim Werben um potenzielle Arbeitskräfte. BGM ist zumeist in Großunternehmen vertreten und fehlt in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Diese machen 99 % aller deutschen Betriebe aus und beschäftigen 61 % der deutschen Arbeitnehmer. Dies zeigt den enormen Handlungsbedarf bei der Etablierung von BGM in KMU. Spezifische KMU-Barrieren behindern eine erfolgreiche Implementierung von BGM. Parallel existieren viele Lösungsmöglichkeiten zur Überwindung der Barrieren. Die Tatsache, dass dieses Thema seit zwei Jahrzehnten öffentlich diskutiert wird aber bis heute keine Entwicklungen zu beobachten sind, zeigt den enormen Aufholbedarf bei der Definition von effektiven Lösungsmöglichkeiten. Das Zukunftsthema Digitalisierung findet hierbei noch zu wenig Beachtung.

Eine Studie unter Geschäftsführern von KMU soll drei Forschungsfragen untersuchen: (1) Welche sind relevante Barrieren in KMU und was sind deren Entstehungsursachen? (2) Welche Lösungsmöglichkeiten existieren, um diese Barrieren zu überwinden? Und: (3) Besitzt die Digitalisierung Potenzial, um BGM in KMU voranzutreiben?

Konfirmatorische Faktoranalysen zur Strukturüberprüfung der aus der Studie abgeleiteten unabhängigen Variablen dienen der Durchführung eines logistischen Regressionsmodells. Zusätzlich werden diverse t-Tests durchgeführt. Die Ergebnisse zeigen, dass Geschäftsführer in KMU großen Einfluss auf die Umsetzung von BGM in ihren Betrieben besitzen. Die Aufstellung der wichtigsten Barrieren und Lösungsmöglichkeiten sowie die Darlegung ihrer Zusammenhänge zeigen zudem, welche Bereiche BGM-relevante Institutionen in den nächsten Jahren priorisieren sollten.

Aus Gründen des besseren Leseflusses wird die männliche Schreibweise verwendet. Es wird darauf hingewiesen, dass diese ausschließliche Verwendung explizit als geschlechtsunabhängig verstanden werden soll.

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Statistisches Modell

Abbildung 2: Schrittweise Durchführung der Datenbereinigung

Abbildung 3: Anordnung von Barrieren und Sub-Barrieren nach Relevanz

Abbildung 4: Lösungsmöglichkeiten zur Überwindung von Barrieren nach Relevanz

Abbildung 5: Gesundheits-Applikationen - Themenschwerpunkte

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Deskriptive Statistiken und bivariate Korrelationskoeffizienten

Tabelle 2: Deskriptive Statistiken, Levene-Test und t-Test

Tabelle 3: Ergebnisse der binären logistischen Regression

Tabelle 4: Ausführung der analysierten Themenschwerpunkte von Gesundheits- Applikationen

Tabelle 5: Teststatistiken zur Validitäts- und Reliabilitätsanalyse des Faktors partizipativer Führungsstil

Tabelle 6: Teststatistiken zur Validitäts- und Reliabilitätsanalyse des Faktors gesunde Lebensweise

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Die Arbeitswelt befindet sich in einem substanziellen Wandel. Die Entwicklung zunehmender Arbeitsverdichtung und steigender Belastungen am Arbeitsplatz trifft die Beschäftigten. Die physischen und seelischen Belastungen der Mitarbeiter steigen. Mitarbeiter sehen sich zunehmend unter Stress und weisen häufiger chronische Krankheiten vor.[1] Durch diese wachsenden Belastungen nimmt auch die Anzahl der psychischen und physischen Krankheiten sowie Frühverrentungen zu.[2] Die Arbeit unter seelisch und physisch anstrengenden Bedingungen hat eine sinkende Arbeitsmotivation und Leistungsfähigkeit zur Folge. Dies wiederum führt zu verstärkten Krankschreibungen und einem vorzeitigen Ausscheiden aus dem Berufsleben.[3] Im Jahr 2015 führte krankheitsbedingte Arbeitsunfähigkeit zu 64 Mrd. Euro Produktionsausfallkosten bzw. 113 Mrd. Euro ausgefallener Bruttowertschöpfung in Deutschland.[4] Diese Zahlen zeigen den enormen Handlungsbedarf im Bereich der Mitarbeitergesundheit. Zusätzlich besitzt der demografische Wandel der Gesellschaft einen weiteren großen Einfluss auf die Arbeitswelt. Das durchschnittliche Alter der Belegschaft steigt.[5] Ältere Mitarbeiter sammeln während ihrer Lebensarbeitszeit Belastungen, welche die Entstehung von Krankheiten begünstigen. Ältere Mitarbeiter werden zwar seltener krank, jedoch nimmt die Dauer der Erkrankung zu. Mit steigendem Alter der Belegschaft erhöhen sich somit der Krankenstand und die Krankheitskosten.[6] Gleichzeitig führt die voranschreitende Gesellschaftsalterung zu einem Mangel an jungen und talentierten Mitarbeitern auf dem Arbeitsmarkt.[7] Die Zahl der jungen Erwerbstätigen sinkt im Vergleich zur älteren Bevölkerung. Die Folge ist eine erhöhte Anzahl an älteren Arbeitnehmern.[8] Dies wiederum wird in den kommenden Jahren zu einem verstärkten Wettbewerb um personelle Ressourcen führen.[9] In wettbewerbsstarken Sektoren ist es essenziell, die menschliche Leistungsfähigkeit maximal auszuschöpfen, um wettbewerbsfähig zu sein und einen nachhaltigen Geschäftserfolg zu erzielen.[10] Die betriebswirtschaftliche Herausforderung der Unternehmen besteht darin, mit vermehrten Krankheitsfällen, einer zunehmend alternden Belegschaft sowie einer geringeren Verfügbarkeit von jungen und talentierten Arbeitskräften, die Produktivität zu erhalten bzw. auszubauen.[11]

Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) stellt dabei eine Möglichkeit dar, diesen Herausforderungen zu begegnen und die Verbreitung gesundheitlicher Beeinträchtigungen zu vermindern.[12] Durch BGM können altern(s)gerechte Arbeitsplätze und -bedingungen geschaffen werden, mittels welcher die Erwerbstätigkeit der Belegschaft gesichert werden kann.[13] Hierfür sollte insbesondere das existierende Wissen der älteren Arbeitnehmer möglichst lange erhalten werden.[14] BGM zeigt dabei einen hohen Nutzen für Arbeitgeber und Mitarbeiter. Zum einen werden Krankheitskosten sowie krankheitsbedingte Fehlzeiten vermieden.[15] Die Kennziffer ROI (Return-on-Investment), welche die Kosten-Nutzen-Relation von Investitionen beschreibt, ist positiv.[16] Es steigen Produktivität, Produktqualität und Kundenzufriedenheit. Zum anderen sind Mitarbeiter deutlich motivierter.[17] Zusätzlich verbessert sich der physische und emotionale Zustand der Beschäftigten.[18] BGM ist somit im Stande Trendkosten der demografischen Entwicklung entgegenzusteuern. Vor dem Hintergrund der sich konstant wandelnden Arbeitswelt sind Beschäftigte eines der fundamentalsten Leistungspotenziale eines Betriebs. Die Förderung deren Gesundheit ist erforderlich, weil hochmotivierte und leistungsfähige Mitarbeiter einen nachhaltigen Geschäftserfolg gewährleisten.[19] Wenn der eigene Betrieb gesündere Mitarbeiter als das Konkurrenzunternehmen besitzt, kann dies einen kompetitiven Vorsprung bedeuten und den langfristigen Unternehmenserfolg gewährleisten.[20]

Im Jahr 2014 machten kleine und mittlere Unternehmen (KMU) in Deutschland rund 99,3 % der Gesamtunternehmen aus. Zusätzlich waren im Jahr 2014 rund 61 % der deutschen sozialversicherungspflichtigen Arbeitnehmer in KMU angestellt.[21] BGM ist aktuell größtenteils in Großunternehmen vertreten, wohingegen es in KMU oft nicht in die Unternehmensstrategie implementiert ist.[22] Die Tatsache, dass so viele deutsche Arbeitnehmer in KMU angestellt sind, diese aber von BGM-Maßnahmen nicht tangiert werden, zeigt den enormen Aufholbedarf in diesem Sektor. Bei der Thematisierung von BGM in KMU existieren augenscheinlich Probleme. Das Europäische Netzwerk für BGM kritisiert seit 1998 wiederholt die mangelnde Implementierung von BGM in KMU. Die Literatur und aktuelle Studien sprechen von diversen Barrieren, welche KMU-spezifisch vorliegen und einer erfolgreichen Implementierung von BGM im Wege stehen.[23] Gleichzeitig existieren viele potenzielle Lösungsmöglichkeiten, welche diese Barrieren überwinden können. Die Tatsache, dass diese Problematik seit zwei Jahrzehnten in der Öffentlichkeit diskutiert wird, aber bis heute keine signifikanten Verbesserungen zu beobachten sind, zeigt den enormen Aufholbedarf bei der Definition von effektiven Lösungsmöglichkeiten. Insbesondere dem enormen Potenzial der Digitalisierung wird in diesem Kontext zu wenig Beachtung und Bedeutung beigemessen. Aus der verstärkten technologischen Orientierung von BGM kann ein potenzieller Mehrwert erschlossen werden. Um umfassendere und vertiefte Erkenntnisse zu diesen Überlegungen zu erhalten, werden folgende Forschungsfragen abgeleitet: (1) Welche sind relevante Barrieren in KMU und was sind deren Entstehungsursachen? (2) Welche Lösungsmöglichkeiten existieren, um diese Barrieren aufzubrechen? Und: (3) Besitzt die Digitalisierung Potenzial, um BGM in KMU voranzutreiben?

Zur Beantwortung dieser Fragen wird eine empirische Untersuchung durchgeführt. Zur Zielgruppe gehören aktuelle Geschäftsführer von KMU. Dabei ist es unerheblich, ob die Befragten BGM bereits in ihrem Unternehmen durchführen. Die Studienteilnehmer bewerten diverse Barrieren und Lösungsmöglichkeiten. Des Weiteren werden sie zur Digitalisierung in BGM befragt. Die Durchführung von t-Tests untersucht dabei Gruppenunterschiede von Betrieben, in denen BGM existiert bzw. nicht existiert. Diese Unterschiede werden anhand spezifischer Faktoren erforscht. Diese betreffen den Geschäftsführer (Alter, Bildung) als auch den organisationalen Kontext des Unternehmens (Arbeitnehmervertretung). Mithilfe einer binären logistischen Regression soll der Erklärungsgehalt weiterer Einflussfaktoren (Führungsverhalten und Lebensweise des Geschäftsführers) auf die Umsetzung von BGM untersucht werden. Hierfür werden konfirmatorische Faktoranalysen durchgeführt, um a priori angenommene Faktorstrukturen zu verifizieren.

Der Aufbau dieser Arbeit ist wie folgt: Im zweiten Kapitel wird zunächst auf themenrelevante Begriffsdefinitionen wie KMU und BGM, sowie die historische Entwicklung von BGM näher eingegangen. Hiernach wird die gesetzliche Lage von BGM in KMU erörtert sowie aktuelle Herausforderungen von BGM dargelegt. Nachfolgend werden Gründe für BGM in KMU ausgearbeitet und potenzielle Gesundheitsmaßnahmen thematisiert. Hiernach werden Barrieren und Lösungsmöglichkeiten spezifischer Bereiche in KMU herausgearbeitet sowie die Digitalisierung als eine besondere Lösungsmöglichkeit thematisiert. Im dritten Kapitel erfolgen die Hypothesenherleitung sowie die Vorstellung des statistischen Modells. Im vierten Kapitel werden die empirische Untersuchung und die Auswertung der Studie durchgeführt. Die Ergebnisse werden dabei nach unterschiedlichen Themenkomplexen vorgestellt. Im darauffolgenden fünften Kapitel werden die Ergebnisse diskutiert sowie theoretische und praktische Handlungsempfehlungen ausgesprochen. Limitationen und weiterer Forschungsbedarf finden ebenfalls Platz in diesem Kapitel. Mit einem Fazit wird die Arbeit abgeschlossen.

2 Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) und seine Barrieren und Lösungsmöglichkeiten in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)

2.1 Begriffsbestimmungen und historische Entwicklung von BGM in KMU

Definition Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) und Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)

Wenn Gesundheitsförderung bzw. Prävention am Arbeitsplatz oder im Betrieb thematisiert wird, werden regelmäßig zwei Begriffe genutzt. Zum einen existiert die eher traditionelle Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF), welche sich auf die inhaltliche Gestaltung und Umsetzung von unternehmensindividuellen gesundheitsförderlichen und -erhaltenden Maßnahmen konzentriert.[24] Im Jahr 1997 formulierten die Mitglieder des Europäischen Netzwerkes für betriebliche Gesundheitsförderung (ENBGF) erstmalig eine europaweit akzeptierte Definition von BGF: „Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) umfasst alle gemeinsamen Maßnahmen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz.“[25]. Ausgangslage der BGF ist ein salutogenetisches Gesundheitsmodell, welches postuliert, dass der Mensch unterschiedliche Ressourcen besitzt um seine Gesundheit eigenständig zu erhalten. BGF fördert diese persönlichen Ressourcen mit der Zielsetzung, die Gesundheit des Mitarbeiters zu bewahren, seine Gesundheitspotenziale auszubauen und die Arbeitsplatzzufriedenheit zu optimieren.[26] Die BGF konzentriert sich dabei auf drei Maßnahmenbereiche: Die Verhaltensprävention zielt auf die Haltung des einzelnen Mitarbeiters ab. Dabei geht es darum, den Mitarbeiter positiv im individuellen gesundheitsförderlichen Verhalten zu unterstützen. Hierzu zählen z.B. Rückenkurse oder Betriebssport. Als nächstes existiert die Verhältnisprävention, welche auf die Verbesserung der Arbeitsbedingungen im gesundheitsförderlichen Kontext zielt. Darunter zählt z.B. die Arbeitsplatzergonomie, welche unter anderem die Einführung von höhenverstellbaren Tischen oder rückenschonenden Stühlen umfasst.[27] Zuletzt existiert die System- bzw. Organisationsprävention, welche ein „gesundes“ Betriebsklima thematisiert. Hierzu können z.B. mobbingpräventive Kurse gezählt werden.[28] Die BGF verfolgt drei Prinzipien. Erstens besteht das Prinzip der Partizipation, welches die Teilhabe der gesamten Mitarbeiterschaft an den Verfahrensweisen und Veränderungen der BGF unterstreicht. Das zweite Prinzip ist die Integration und hebt hervor, dass die BGF bei relevanten Entscheidungen und in allen Unternehmensbereichen Beachtung finden muss. Das letzte Prinzip der Ganzheitlichkeit inhäriert die Verhaltens- und Verhältnisprävention. Es unterstreicht somit, dass sowohl die Mitarbeiter selbst als auch die Arbeitsplatzbedingungen Einfluss auf die Gesundheit besitzen.[29]

Zum anderen existiert das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM), welches als systematische und planmäßige Fortsetzung der BGF verstanden werden kann. Es entspricht im Wesentlichen dem Konzept der BGF, geht aber noch weiter und unterstreicht die Verantwortung des Managements.[30] Ziel ist die Etablierung betrieblicher Strukturen und Prozesse, welche die „gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit, Organisation und dem Verhalten am Arbeitsplatz“[31] ermöglichen. Neben der Schaffung eines gesunden Betriebsklimas sollen Gefahren und die übermäßige Beanspruchung der Gesundheit der einzelnen Mitarbeiter beseitigt und verringert werden. Durch diese Zielsetzungen soll die Identifizierung von betrieblichen Gesundheitsrisiken und die Maximierung von Arbeitnehmereffizienz und -motivation ermöglicht werden.[32] Im Unterschied zur BGF findet der Wirtschaftlichkeitsgrundsatz in der BGM besondere Beachtung. Es soll eine nachhaltige Gesundheitskultur eingeführt werden.[33] Der dabei entstehende Nutzen liegt sowohl auf Seiten der Mitarbeiter als auch des Unternehmens.[34]

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass BGM und BGF einer klaren inhaltlichen Trennung unterliegen. BGM kann als ein ganzheitlicher Ansatz verstanden werden, welcher die Inhalte von BGF verwaltet und koordiniert und in betriebliche Managementprozesse integriert.[35] Bei näherer Betrachtung dieser Unterscheidung wird ersichtlich, dass BGF erst durch eine planmäßige Umsetzung zu BGM wird.[36] Die inhaltliche Trennung dieser beiden Begriffe geschieht in der Literatur nicht immer. Hier werden die Begriffe BGF und BGM häufig synonym verwendet, insbesondere im Zusammenhang mit kleinen und mittleren Unternehmen.[37] Da die Thematik dieser Arbeit dem Konzept der BGM zugehörig ist und die BGF mit ihren konkreten Gesundheitsmaßnahmen nicht im Zentrum der Arbeit steht, wird nachfolgend ausschließlich der Begriff BGM genutzt.

Definition Kleine und Mittlere Unternehmen (KMU)

Für die Entscheidung, ob ein Unternehmen zur Gruppe der kleinen und mittleren Unternehmen gezählt wird oder nicht, gibt es keine universelle, länderübergreifende Definition.[38] Alle KMU basieren jedoch auf den gleichen Wesensmerkmalen. Diese Merkmale lassen sich in qualitative und quantitative Kriterien unterteilen.[39] Die qualitativen Kriterien beinhalten ökonomische, gesellschaftliche und psychologische Gegebenheiten.[40] Quantitative Kriterien umfassen hingegen Kennzahlen wie Mitarbeiteranzahl, Jahresumsatz und Bilanzsumme.[41] Innerhalb der Europäischen Union (EU) ist eine allgemeingültige Definition von KMU für die öffentliche Verwaltung der Mitgliedsstaaten sowie für die europäische Kommission zur Vergabe von Fördergeldern von Wichtigkeit.[42] Um die Ansprüche an Fördergeldern zu regeln, hat die EU zum 01.01.2005 Bestimmungen zur Einordnung von Unternehmen in die Gruppe von KMU getroffen. Die Entscheidungskriterien richten sich nach Mitarbeiteranzahl sowie Jahresumsatz und Jahresbilanzsumme. Demnach werden Unternehmen mit weniger als 250 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von höchstens 50 Mio. Euro oder einer Jahresbilanzsumme von höchstens 43 Mio. Euro zu den mittleren Unternehmen gezählt. Zu den kleinen Unternehmen zählen Betriebe mit weniger als 50 Beschäftigten und einem Jahresumsatz oder einer Jahresbilanzsumme von höchstens 10 Mio. Euro. Kleinstunternehmen sind Betriebe mit weniger als 10 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz oder einer Jahresbilanzsumme von höchstens 2 Mio. Euro.[43] Um Unternehmen daran zu hindern, unerlaubt den Status eines KMUs und damit ungerechtfertigt Fördergelder zu beanspruchen, muss weiterhin das Kriterium der Eigenständigkeit eingehalten werden. Die Art und das Ausmaß potenzieller Bindungen, welches ein Unternehmen halten darf, wie bspw. Beteiligungen an anderen Unternehmen oder Investoren, werden von der EU präzise bestimmt.[44]

Historische Entwicklung des BGMs allgemein und speziell in KMU

Ende der siebziger Jahre gab es ein Umdenken von Gesundheitserziehung zu Gesundheitsförderung. Es wurde kritisiert, dass der Grund für die Entstehung einer Krankheit im Verhalten eines Individuums gesucht wurde und nicht in den Bedingungen und dem Umfeld, in welchem es sich bewegt. Des Weiteren galt das Augenmerk bloß der Krankheitsverhinderung, aber nicht der Gesundheitsförderung. Das Bestreben galt einem umfassenden Gesundheitskonzept, welches die körperlichen, seelischen und gesellschaftlichen Aspekte sowie Lebensumstände als Einflussfaktoren auf die Gesundheit eines Individuums berücksichtigt. Zudem sollten Risikofaktoren und Gesundheitspotentialen Beachtung geschenkt werden.[45] Als Wegbereiter und wichtiger Akteur zählt die World Health Organization (WHO), welche die internationalen Konferenzen zur Gesundheitsförderung organisiert.[46]

Auf europäischer Ebene hat die Europäische Kommission im Jahr 1996 die Gründung des European Network for Workplace Health Promotion (ENWHP), dem Europäischen Netzwerk für BGM angestoßen. Dieses Netzwerk besitzt die Vision „Gesunde Mitarbeiter in gesunden Unternehmen“ und unterstreicht damit die Arbeit als essenziellen Ort zur Umsetzung von gesundheitsförderlichen Maßnahmen.[47] Die Luxemburger Deklaration von 1997, welche die europaweit verbreitete Definition der BGM festschreibt, geht auf dieses Netzwerk zurück. Für europäische, und damit auch deutsche KMU ist dieses Netzwerk im Hinblick auf BGM relevant, da es die Schwierigkeiten der BGM in KMU seit rund zwei Jahrzehnten anspricht. Schon im Jahr 1998 wurden Herausforderungen und Probleme der Implementierung von BGM in KMU im Cardiff Memorandum thematisiert. Obwohl die Zahl europäischer Arbeitnehmer, welche in KMU tätig waren, stetig stieg, wurde die Umsetzung von BGM in KMU als mangelhaft betrachtet.[48] Diese Thematik wurde in der Lissabonner Erklärung zur Gesundheit am Arbeitsplatz in KMU von 2001 weitergeführt. In dieser Erklärung weist das ENWHP auf die heute weiterhin existenten Barrieren von KMU hin und zeigt gleichzeitig Lösungsmöglichkeiten auf.[49] In der Deklaration von Barcelona aus dem Jahr 2002 kritisiert die ENWHP, dass KMU weiterhin nicht genügend finanzielle Mittel in die Gesundheit der europäischen Arbeitnehmer investieren.[50] Zusammenfassend kann das ENWHP als ein Vorreiter in der Formulierung der Problematik der Implementierung von BGM in KMU betrachtet werden, da es sich damit schon seit 1998 befasst. Dem ist zu entnehmen, dass diese Thematik keineswegs neu ist, aber bei deren Lösung bis zum heutigen Tag offensichtlich noch nicht genug unternommen worden ist.

2.2 Gesetzliche Lage in Deutschland

Der gesetzliche Rahmen des BGMs

Das BGM unterliegt vielfachen gesetzlichen Vorgaben, wobei zwischen Rechtsgrundlagen und Leitlinien zu unterscheiden ist. Eine Rechtsgrundlage stellt eine Rechtsnorm dar. Diese Gesetze definieren Mindestanforderungen und beschreiben den Handlungsrahmen für alle BGM-bezogenen Beteiligten. Konkrete Beispiele für solche Rechtsgrundlagen, welche im Bezug zu BGM von großer Wichtigkeit sind, sind das Präventionsgesetz, Arbeitsschutzgesetz oder Sozialgesetzbuch. Für die Ausarbeitung von vollständigen und langfristig ausgerichteten BGM-Maßnahmen sind Rechtsgrundlagen jedoch ungenügend. Es müssen zusätzliche Zielsetzungen und Qualitätskriterien existieren, welche Vorschläge und Empfehlungen für die spezifische Gestaltung von BGM-Maßnahmen geben. Dies wiederum können Leitlinien erfüllen. Eine Leitlinie kann als Stütze zur Entscheidungsfindung betrachtet werden. Somit können Leitlinien zusätzlich zur Realisierung der in den Rechtsgrundlagen vorgeschriebenen Bedingungen und Zielsetzungen genutzt werden. Eine bekannte Leitlinie ist die EG-Rahmenrichtlinie Arbeitsschutz, welche die Basis für die derzeitigen europäischen Anstrengungen bezüglich BGM darstellt.[51]

Die Rechtliche Entwicklung des BGMs in Deutschland

Die rechtliche Reifung des BGM in Deutschland hat Mitte der achtziger Jahre begonnen. Bedeutende Schritte nach vorne hat die BGM insbesondere durch die gesetzlichen Krankenkassen gemacht, welche zunehmend zu einem essenziellen Treiber für BGM wurden. Das Programm der WHO kann als Auslöser für die Entstehung des BGM gezählt werden, da es maßgeblich für die erstmalige Verankerung des Gesundheitsförderungsgedankens im deutschen Sozialgesetzbuch verantwortlich ist. Die Verabschiedung eben jenes Sozialgesetzbuchs VII (SGB VII) und des Arbeitsschutzgesetzes (ArbSchG) im Jahre 1996 zählen zu den bedeutungsvollsten Neuerungen der gesetzlichen Basis im Arbeitsschutzsystem. Laut § 2 (1) ArbSchG und § 14 (II) SGB VII sollen Arbeitsplatzbezogene Unfälle und Gesundheitsgefahren vermieden werden. Die Arbeit soll menschenwürdig gestaltet werden. Das Arbeitsschutzgesetz definiert Zielsetzungen, welche die Unternehmen eigenständig durch unternehmensindividuelle Gesundheitsmaßnahmen erfüllen sollen. Das SGB VII besitzt bedeutende Relevanz, weil es die Erweiterung des Verhütungsauftrages der gesetzlichen Krankenkassen regelt. Vorher gab es eine Beschränkung der Prävention auf Berufsunfälle und -krankheiten. Nun umfasst es auch Leistungen der Prävention arbeitsbedingter Gesundheitsgefahren. Die Reformen des SGB VII und ArbSchG zählen grundsätzlich für alle Betriebe und Arbeitnehmer und sollen einen umfangreichen Gesundheitsschutz gewährleisten. Im Rahmen der Gesundheitsreform von 2017 kam es zu einer weiteren bedeutungsvollen Reform und zwar der Anpassung des SGB V. Die gesetzlichen Krankenkassen erhielten mit dem zusätzlichen § 20 a eine rechtliche Basis zur Realisierung von eigenen BGM-Maßnahmen. Seither ist die Durchführung keine fakultative Leistung mehr, sondern muss verpflichtend vorgenommen werden. Die Begründung für die Erbringung von BGM-Leistungen findet sich in Absatz 1: „um unter der Beteiligung der Versicherten und der Verantwortlichen für den Betrieb die gesundheitliche Situation einschließlich ihrer Risiken und Potenziale zu erheben und Vorschläge zur Verbesserung der gesundheitlichen Situation sowie zur Stärkung der gesundheitlichen Ressourcen und Fähigkeiten zu entwickeln und deren Umsetzung zu unterstützen“[52]. Dabei kooperieren die gesetzlichen Krankenkassen mit den gesetzlichen Unfallversicherungsträgern.[53]

Präventionsgesetz

Das seit vielen Jahren geforderte „Gesetz zur Stärkung der Gesundheitsförderung und der Prävention“ (Präventionsgesetz – PrävG) ist am 25. Juli 2015 in Kraft getreten. Die parlamentarische Staatssekretärin Ingrid Fischbach sagt: “Mit dem Präventionsgesetz wir[d] die Gesundheitsförderung direkt im Lebensumfeld [gestärkt] [...]. Ziel ist, Krankheiten zu vermeiden, bevor sie entstehen."[54]

Das Präventionsgesetz kräftigt die Basis für eine intensivere Kooperation von Sozialversicherungsträgern, Ländern und Kommunen im Bereich der Prävention in vielen sogenannten Lebenswelten von Menschen jeden Alters. Lebenswelten stellen jeden Raum dar, in dem Menschen leben, lernen und arbeiten. Im Bezug zu BGM sind insbesondere Betriebe als Lebenswelten hervorzuheben. Um eine effektive und zielgerichtete bundesweite Gesundheitsförderung und Prävention sicherzustellen, werden in einer nationalen Präventionskonferenz, welche eine Arbeitsgemeinschaft der wichtigsten deutschen Sozialversicherungsträger darstellt, sogenannte Bundesrahmenempfehlungen verabschiedet. Diese Rahmenempfehlungen besitzen verpflichtenden rechtlichen Charakter und können auch als nationale Präventionsstrategie bezeichnet werden. Diese Strategie besitzt ein gemeinsames Vorgehen und die Festlegung gemeinsamer Ziele, Aufgaben und Zielgruppen. Dies dient der Erhaltung und Fortentwicklung der Qualität von Gesundheitsförderung und Prävention in Deutschland. Durch dieses neue Gesetz sollen Kranken- und Pflegekassen zukünftig Investitionen von mehr als 500 Mio. Euro im Bereich von Gesundheitsförderung und Prävention tätigen. Kitas, Schulen, Kommunen, Pflegeeinrichtungen als auch Betriebe stellen eine Schwerpunktgruppe dar, in der zusammengenommen insgesamt ca. 300 Mio. Euro jährlich investiert werden sollen.[55]

2.3 Aktuelle Herausforderungen für das BGM

Steigende Belastungen am Arbeitsplatz

Die Arbeit verdichtet sich zunehmend. Zusätzlich nehmen die Belastungen am Arbeitsplatz stetig zu. Diese Faktoren betreffen in erster Linie die Mitarbeiter, deren körperliche und psychische Belastungen steigen. Mitarbeiter befinden sich vermehrt unter Arbeitsdruck und leiden häufiger an chronischen Erkrankungen.[56] Zusätzlich zeigt die fortschreitende Globalisierung von Wirtschaftsprozessen durch wachsenden Wettbewerb, Management-Professionalisierung, Prozess-Beschleunigung und steigenden Anforderungen seitens der Kunden zu höheren Belastungen.[57] Eine schwierige und wettbewerbsgetriebene Arbeitsmarktsituation führt zu Ängsten eines möglichen Arbeitsplatzverlustes.[58] Insbesondere psychische Erkrankungen nehmen zu.[59] Die Folge von seelischen und körperlichen Belastungen führt unter anderem zu einer verminderten Motivation und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Durch den Anstieg dieser Belastungen wächst die Anzahl an Krankheiten und Frühverrentungen.[60]

Demografischer Wandel

Der demografische Wandel der Gesellschaft tangiert den Arbeitsmarkt und die Unternehmen auf mehrere Weisen. Eine Folge des demografischen Wandels ist eine stetig älter werdende Mitarbeiterschaft.[61] Gesundheitsförderliche Maßnahmen sind im Hinblick auf die Sicherung der Erwerbstätigkeit der Mitarbeiter von herausragender Bedeutung. BGM muss daher altern(s)gerechte Arbeitsplätze und -bedingungen schaffen. Hierdurch kann das existierende Wissen der erfahrenen Arbeitnehmer möglichst lange erhalten werden.[62] Weiterhin sind laut Expertenmeinungen insbesondere Konzepte für die Erhaltung der Erwerbstätigkeit älterer Mitarbeiter von entscheidender Bedeutung. Denn speziell diese Mitarbeitergruppe besitzt regelmäßig unternehmensspezifisches Knowhow, welches bei einem plötzlichen gesundheitsbedingten Unternehmensaustritt vorzeitig verloren geht. Deshalb muss die Beschäftigungsfähigkeit dieser speziellen Mitarbeitergruppe erhalten werden. Betriebe müssen einen verstärkten Fokus auf gesundheitsförderliche Maßnahmen legen um ihre Produktivität mit zunehmend älter werdendem Personal zu sichern und auszubauen.[63] Der demografische Wandel geht mit einer weiteren Problematik einher. Es liegt auf der Hand, dass Mitarbeiter mit voranschreitender Lebensarbeitszeit Belastungen erwerben, welche die Entstehung von Krankheiten (z. B. Hörschäden) begünstigen. Wenn der Anteil älterer Mitarbeiter übersichtlich ist, sind die krankheitsbedingten Fehlkosten dieser Personengruppe ebenfalls überschaubar. In diesem Bereich sind jedoch aufgrund einer stetig alternden Belegschaft steigende Kosten zu erwarten.[64] Durch gezielte gesundheitsförderliche Maßnahmen, kann versucht werden, diese Trendkosten einzudämmen. Eine weitere Folge des demografischen Wandels ist die verminderte Verfügbarkeit von jungen und talentierten Mitarbeitern auf dem Arbeitsmarkt.[65] Dieser Fachkräftemangel führt unter anderem zur Bildung eines sogenannten Arbeitnehmermarktes. Dies bezeichnet, dass sich künftig Unternehmen bei potenziellen Arbeitnehmern bewerben und nicht andersherum.[66] Immer öfter werden Maßnahmen der Gesundheitsförderung deshalb als Wettbewerbsfaktor eingesetzt.[67] BGM kann somit ein Alleinstellungsmerkmal darstellen und einen besonderen Unterschied im Stellenbewerbungsverfahren machen.

Anpassung des Führungsverhaltens

Für die Zukunft kommt dem Thema der Führung eine entscheidende Rolle zu. KMU werden langfristig bloß dann Erfolg haben, „wenn sie ihren neuen Mitarbeitern Möglichkeiten der Entfaltung geben, ihnen Anerkennung und Wertschätzung entgegenbringen und ihnen eine sinnhafte Tätigkeit bieten“[68]. Diese Kriterien gehören zum sogenannten Konzept „Gesunde Führung“ und werden zunehmend ausschlaggebend dafür sein, ob sich Unternehmen auf dem Arbeitsmarkt gegenüber anderen Betrieben behaupten können. Für Arbeitnehmer werden Elemente gesunder Führung zu einem essenziellen Entscheidungskriterium bei der Auswahl des potenziell künftigen Arbeitgebers. Das Führungsverhalten ist auch unter dem Aspekt des demografischen Wandels wichtig. Wenn gesundes Arbeiten bis zum Renteneintrittsalter von 67 ermöglicht werden soll, muss der Führung eine besondere Verantwortung zugesprochen werden, um hierfür entsprechende Bedingungen herzustellen.[69] Führungsverhalten besitzt sogar den größten Einfluss, wenn es um die Erhaltung der Arbeitskraft geht, noch vor Themen wie Arbeitsplatzergonomie und mitarbeiterspezifische gesundheitsförderliche Maßnahmen.[70] Eine Umfrage hat ergeben, dass für die Zukunft dem Aspekt der „Guten Führung“ die höchste Bedeutung zukommt.[71] Derzeit werden Führungskräfte mit weitem Abstand als wichtigste Personengruppe in Verbindung zu BGM eingeordnet. Deren Relevanz für eine erfolgreiche Durchführung von BGM für die Zukunft steigt sogar.[72]

2.4 Gründe für BGM in KMU

Aufgrund von strukturellen Unterschieden können KMU nicht die gleichen BGM-Maßnahmen anwenden wie Großunternehmen. Da KMU in der Auswahl der Gesundheitsleistungen eingeschränkt sind, bedeutet dies aber nicht gleichzeitig, dass BGM keinen Nutzen für sie bietet. Generell sind die Beweggründe für die Etablierung von BGM-Maßnahmen von KMU exakt die gleichen wie die für Großunternehmen.[73] Zunächst wird auf die steuerlichen Vorteile von BGM-Maßnahmen eingegangen. Seit dem 01.01.2009 werden Investitionen in die Mitarbeitergesundheit steuerlich gefördert. Pro Mitarbeiter und Jahr können bis zu 500 Euro für Zwecke der Gesundheitsförderung (z.B. Bewegungsprogramme oder Ernährungsangebote) lohnsteuerfrei angelegt werden.[74] Die Kosten für BGM-Maßnahmen hängen natürlich von der Bandbreite der gewählten Leistungen ab. KMU können jedoch damit rechnen, dass ein umfassendes Paket mit „Gesundheitstagen, Bewegungsprogrammen, Ernährungsberatung, Stress-Coaching, Ergonomieberatung und Mitarbeiterbefragungen“ ca. 120 Euro pro Beschäftigten und Jahr kostet.[75] Da dieser Betrag noch innerhalb des steuerlichen Freibetrages liegt, kann der Umstand der steuerlichen Absetzbarkeit eine zum Teil große finanzielle Entlastung bedeuten. Da KMU regelmäßig insbesondere finanziell eingeschränkt sind[76], ist dies von entscheidender Attraktivität. Eine umfassende Studie, in welcher die wissenschaftliche Evidenz von BGM zwischen 2000 und 2006 zusammengestellt wurde, bestätigt zweifelsfrei den ökonomisch hohen Nutzen von BGM. Dieser Nutzen ist insbesondere in der Vermeidung von Krankheitskosten sowie krankheitsbedingten Fehlzeiten zu finden. Diese fallen beide im Schnitt um 25 %.[77] Eine private deutsche Krankenversicherung stellt heraus, dass vier Jahre nach der Durchführung von BGM-Maßnahmen, die Beschäftigten ca. zweieinhalb Tage weniger krank waren als der Rest der Arbeiterschaft.[78] Die Kennziffer ROI (Return-on-Investment), welche die Kosten-Nutzen-Relation beschreibt, ist positiv. Durch die Reduktion von Fehlzeiten resultiert jeder in die Gesundheitsförderung investierte Euro in einer Einsparung von 2,70 Euro.[79] Weiterhin macht sich BGM auch in einer erhöhten Produktivität und Qualität als auch deutlich motivierteren Mitarbeitern und einer stärkeren Kundenzufriedenheit bemerkbar. Zudem können Arbeitsschutzstrukturen ausgebaut, die Kommunikation als auch Arbeitsprozesse verbessert und die Mitarbeitermotivation erhöht werden. Nicht nur das Unternehmen, sondern auch die Beschäftigten profitieren von einer nachhaltigen BGM-Strategie. Die Mehrheit der Studien beweist eine Steigerung des physischen und emotionalen Zustands der Beschäftigten.[80] Die Förderung der Mitarbeitergesundheit und -arbeitsfähigkeit ist ein effektives Mittel, um steigende Arbeitsbelastungen zu begrenzen.[81] Investitionen in BGM-Maßnahmen führen zu einer Win-Win-Situation für Arbeitnehmer und -geber und resultieren für KMU im Erhalt und dem Ausbau der eigenen Wettbewerbsfähigkeit.

2.5 Potenzielle Gesundheitsmaßnahmen für KMU im BGM

Aufgrund der strukturellen Unterschiede von KMU mit Großunternehmen können KMU nicht die komplette Bandbreite potenzieller BGM-Maßnahmen umsetzen. Diesen strukturellen Eigenarten muss bei der optimalen Auswahl von Maßnahmen Rechnung getragen werden. Deshalb sollten sich KMU auf einen ausgewählten Kreis von BGM-Aktionen beschränken. Eine Befragung hat ergeben, dass KMU singuläre Maßnahmen positiver aufnehmen als langfristige Projekte. Dies stellt dahingehend ein Problem dar, weil BGM als ein langfristiges Gesamtkonzept betrachtet werden muss, welches nicht nur einzelne Maßnahmen beinhaltet.[82] Weiterhin werden vorwiegend Maßnahmen bevorzugt, welche als kostengünstig eingeschätzt werden und bloß einen geringen Zeitaufwand der Beschäftigten erfordern. Hierzu können Aktionen zur Steigerung der Arbeitsplatzergonomie (z.B. höhenverstellbare Schreibtische) oder weitgehend unkomplizierte Maßnahmen zur Steigerung der Arbeitsplatzsicherheit (z.B. Schutzkleidung) gezählt werden. In KMU werden auch überdurchschnittlich oft Flugblätter und Informationsschriften an die Mitarbeiter ausgegeben. Aktionen mit konkretem situativen Anwendungsbezug (z.B. Haltungsempfehlungen am Schreibtisch) besitzen eine große Beliebtheit. Zusätzlich kommen Maßnahmen mit sogenanntem „Event-Charakter“ gut an. Aktionstage, an denen Körperfett- und Cholesterinmessungen oder Blutentnahmen durchgeführt werden, besitzen einen großen „Show-Effekt“, welcher von den Beschäftigten positiv angenommen wird.[83] Solche Gesundheitstage bieten sich als exzellenter Türöffner für das Thema Gesundheit an und ermöglichen zudem, das Thema im Unternehmen zu streuen und die Beschäftigten dafür zu sensibilisieren. Gesundheitsaktionen an sich besitzen jedoch keinen langfristigen Effekt, weshalb zwingend weiterführende BGM-Maßnahmen an Gesundheitstage anknüpfen sollten. Maßnahmen, welche eine langfristige Verbesserung des gesundheitsförderlichen Verhaltens der Mitarbeiter erzielen, werden allgemein beschränkt umgesetzt (z.B. Informationskurse).[84]

2.6 Barrieren und Lösungsmöglichkeiten von BGM in KMU

2.6.1 Barrieren und Lösungsmöglichkeiten spezifischer Bereiche

2.6.1.1 Geschäftsführung

Die Rolle der Geschäftsführung in KMU für BGM

Der Geschäftsführer in einem KMU nimmt eine Sonderrolle ein, da er einen sehr starken Einfluss auf das Unternehmen besitzt.[85] Er formt die Kultur und steuert die Strategie des Unternehmens.[86] Die Leitung der Geschäftsführung in KMU übernimmt regelmäßig der Unternehmenseigentümer.[87] Diese Verknüpfung bedeutet gleichzeitig, dass ein Geschäftsführer in einem KMU sein Unternehmen sehr viel stärker beeinflusst und formt, als der Vorstand in einem Großunternehmen.[88] Der Unternehmensleiter ist die entscheidende Größe, welche über die erfolgreiche Etablierung von BGF im Unternehmen entscheidet.[89] Dadurch, dass oft wenige bis gar keine Führungskräfte in KMU tätig sind, ist der Geschäftsführer in KMU oft persönlich in die Ausgestaltung und Realisierung von BGM-Maßnahmen involviert, bzw. steuert diese alleine. Hierdurch kann ein hohes Engagement des Geschäftsführers für BGM zu einer entsprechend hohen Priorität im Unternehmen führen. Die alleinige Verantwortlichkeit des Geschäftsführers für BGM erleichtert zudem die Kommunikation und potenzielle Vernetzung zu weiteren KMU in der Region[90], was wiederum den Austausch zu BGM-Themen fördert. Dadurch, dass sich der Geschäftsführer stärker als sonst in Großunternehmen im Tagesgeschäft befindet, sieht sich dieser auch näher an den Arbeitsbedingungen seiner Mitarbeiter. Dies ist wichtig für BGM, da die Ausprägung seiner sozialen Fähigkeiten und die dadurch geformte Firmenkultur ausschlaggebende Faktoren für den Anstoß und die Implementierung von BGM-Maßnahmen sind.[91] Des Weiteren besitzen die Ideologie und Einstellung des Geschäftsführers gegenüber BGM großen Einfluss auf die Gestaltung von Arbeitsplatz und Arbeitsbedingungen sowie die rasche und unbürokratische Etablierung von gesundheitsförderlichen Maßnahmen.[92] Die Ergebnisse einer Studie zeigen, dass annähernd alle Mitarbeiter dem Geschäftsführer eine Schlüsselrolle bei der Realisierung von BGM im Unternehmen zusprechen. Dreiviertel der Teilnehmer meinen aber, dass primär jeder selbst für seine Gesundheit verantwortlich ist.[93]

Barrieren

Priorität des Tagesgeschäfts und Fokus auf andere Themen

Eine wichtige Barriere, welche die Durchführung von BGM-Maßnahmen verhindert, ist der Fokus der Geschäftsführung und damit der Unternehmensstrategie auf das Tagesgeschäft. Dies behindert die Etablierung eines strategischen BGMs.[94] Geschäftsführer messen zudem anderen Themen wie z.B. der Festigung von Unternehmensstrukturen oder einer verbesserten Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen eine höhere Wichtigkeit zu.[95] Geschäftsführer favorisieren besonders andere Themen mit kurzfristigem Erfolgscharakter, weshalb sie sich dann für Aktionen mit nur langfristigen Erfolgen nicht interessieren. Weil sich BGM-Maßnahmen erst mittel- bis langfristig rentieren, wird das Engagement der Geschäftsführung gemindert, ein langfristig wirkungsvolles BGM-Konzept im Unternehmen zu etablieren.[96] Der Grund ist in dem Charakteristikum eines KMUs selbst zu suchen. Unternehmenseigentümer und Geschäftsführer sind oft die gleiche Person, weshalb der Geschäftsführer neben der Managementfunktion auch noch ein privates Kapitalinteresse aufgrund seiner Kapitalbindung besitzt. In diesem Fall ist dem Geschäftsführer die kurzfristige Unternehmenssicherung und Selbständigkeit wichtiger als die Maximierung des langfristigen Unternehmensgewinns. Bei einem angestellten Geschäftsführer sieht dies anders aus. Dieser besitzt keine eigene Kapitalbindung, weshalb sein Erfolg regelmäßig anhand von Gewinnsteigerungen gemessen wird.[97] Der Fokus der Geschäftsführung auf andere Themen führt dazu, dass zusätzliche Arbeit, welche durch die Etablierung von BGM im Unternehmen entstehen könnte, vermieden wird.[98] Dies macht sich z. B. in einer Vernachlässigung des Arbeitsschutzes bemerkbar. Wenn bereits der Arbeitsschutz eine untergeordnete Rolle besitzt, wird es beim Thema BGM noch schlechter bestellt sein.[99]

Fehlendes Wissen

Bereits 1997 wurde festgestellt, dass das Thema BGM eine zu neue Thematik ist, welche den Unternehmern unbekannt ist. Dieser Umstand wurde auch darin begründet, dass damals auf zu wenige Modelle guter Praxis zurückgegriffen werden konnte. Auch heute ist BGM in den meisten Unternehmen immer noch weitgehend unbekannt.[100] Dies betrifft insbesondere die Geschäftsführung, welche oft ein Erkenntnisdefizit gegenüber BGM und seiner Inhalte vorweist.[101] Aufgrund dieses Wissensmangels wird BGM als nicht prioritär eingeschätzt. In einer Studie wird belegt, dass ein substanzieller Informationsmangel der Unternehmer zum Thema BGM besteht. Unternehmen, welche noch nie BGM-Maßnahmen durchführten, haben auch vorher noch nie von BGM gehört. Aus diesem Wissensdefizit resultieren multiple Konsequenzen. Einerseits bestehen komplett verzerrte Verbindungen, Ansichten und Ängste zu BGM. Unternehmer glauben, dass Maßnahmen der Gesundheitsförderung medizinische Untersuchungen, Impfaktionen oder Turnübungen umfassen. In der Folge entsteht ein Desinteresse oder eine Ablehnung der Thematik. Andererseits bleibt so der Geschäftsführung auch das Wissen über den potenziellen Nutzen von BGM für die Belegschaft und das Unternehmen verwehrt. Wenn der Geschäftsführer keinen Nutzen erkennt, wird er auch kein Interesse haben Änderungen einzuführen.[102]

Die Informationsdefizite der Geschäftsführung tangieren viele unterschiedliche BGM-Inhalte. Zum einen herrscht fehlendes Wissen über die aktuelle Angebotsstruktur sowie potenzielle, externe Unterstützungsmöglichkeiten.[103] Oft sind entsprechende Ansprechpartner bzw. Anbieter und passende Angebote von BGM der Geschäftsführung nicht bekannt. Zum anderen besitzen viele Geschäftsführer von KMU kein Wissen über die Umsetzung von BGM und kennen somit auch nicht dessen Vorteile.[104] Die positiven Auswirkungen von BGM auf wesentliche Themenbereiche des Unternehmens werden nicht erkannt.[105] Dies liegt auch daran, dass der Geschäftsführer von den Möglichkeiten und Potenzialen, welche BGM bietet, nicht genügend aufgeklärt ist. Oft glaubt der Geschäftsführer, dass BGM nicht zu seiner Organisation passen und keinen Mehrwert bringen würde.[106] Der Irrglaube eines fehlenden Mehrwertes liegt in einem Wissensdefizit über den potenziellen Nutzen von BGM.[107] Ein im Vorfeld unbekannter Nutzen, aber bereits bekannte konkrete Kosten, bewegen viele KMU dazu, BGM-Maßnahmen nicht durchzuführen. Eine große Problematik ist, dass viele Unternehmer im Vorfeld nicht wissen, dass sich der Nutzen erst mittel- bis langfristig ergibt und auch an konkreten Kennzahlen nachgewiesen werden kann.[108]

Zusammenfassend besitzt die Geschäftsführung nicht genug Informationen über das Thema BGM und dessen eigentlichen Inhalte. Der ausschlaggebende Grund ist in einer unzulänglichen Informationsarbeit der BGM-Wissensträger zu begründen.[109] Somit trifft die Geschäftsführung selbst nur eine Teilschuld, da Wissen nur dort erworben werden kann, wo es angeboten wird.

Vorbehalte der Geschäftsführung

„Ich bin kein Gesundheitsapostel und die sind mir auch suspekt.“.[110] Mit diesen Worten eines Geschäftsführers sollen deren generellen Vorbehalte gegenüber dem Thema BGM und dessen Vertreter verdeutlicht werden. Die Gründe für die Entstehung dieser Vorbehalte sind mannigfaltig. Eine fehlende Sensibilisierung der Geschäftsführung für Gesundheitsprobleme und -bedürfnisse der Belegschaft gilt als ein Haupttreiber. Die Geschäftsführung meint, dass im Betrieb keinerlei Gesundheitsprobleme bestehen und die Belegschaft betriebliche Gesundheitsförderung nicht wollen würde.[111] Exemplarisch konstatieren Geschäftsführer, dass der Krankenstand schon niedrig, die Mitarbeiterzufriedenheit bereits hoch und deswegen BGM nicht nötig sei. Zudem argumentieren einige Geschäftsführer, dass die empfohlenen Aktionen im Unternehmen nicht realisierbar seien. Auch negative Vorerfahrungen spielen eine Rolle. In der Vergangenheit wurde bspw. Geld, das für den Besuch eines Fitnessstudios geplant war, von den Mitarbeitern anderweitig ausgegeben. Ein weiteres Problem ist eine in KMU oft fehlende Ideologie, den Arbeitnehmer als wichtigste Ressource der Firma zu betrachten. Die Geschäftsführung betrachtet die Belegschaft, noch konkreter dessen Gesundheit und Leistungsvermögen, nicht als einen sich essentiell lohnenden Investitionsfaktor in Verbindung mit BGM.[112] In einer Studie konnte nachgewiesen werden, dass die Bezeichnung „Gesundheitsförderung“ bzw. „Gesundheitsmanagement“ negativ assoziiert wird.[113]

Fehlende Vernetzung/Kooperation der relevanten BGM-Institutionen

Eine weitere Barriere stellt die unzureichende oder teilweise nicht existente Vernetzung und Kooperation von BGM-Akteuren und -Parteien dar. Deswegen wird der Anspruch, BGM in die Unternehmensstrategie zu implementieren, oft als zusätzliche Anstrengung seitens der Geschäftsleitung wahrgenommen. "Heute kommt ein Betriebsberater der Krankenkasse, morgen die Berufsgenossenschaft, übermorgen der Arbeitsmedizinische Dienst und am nächsten Tag die Umweltbehörde. Um allem die Krone aufzusetzen, kündigt sich dann auch noch die Feuerwehr der Kommune zu einem Ortstermin an. Und alle wollen nur das eine: Unfälle vermeiden, Arbeitsbedingungen verbessern und sich um das Wohl der Mitarbeiter kümmern. Kein Wunder, dass sich kleine Unternehmen gestört fühlen, wenn wir Gesundheitsförderer jetzt auch noch auf den Plan treten."[114].[115] Wenn die oben genannten Akteure kooperieren würden, könnten deren Gesundheitsanliegen in einem einzelnen themenbasierten Treffen abgehandelt werden. Hierdurch bliebe dem Geschäftsführer viel Zeit und Koordinationsarbeit erspart.[116]

Lösungsmöglichkeiten

Aufklärung und Information durch persönliche Unterstützung BGM-relevanter Institutionen

Die Unterstützung durch Sozialversicherungsträger ist essenziell. In einer Studie wurde festgestellt, dass KMU beim Thema BGM insbesondere auf die Verantwortung der Sozialversicherungsträger verweisen, da diese maßgeblich von einem gesundheitsförderlichen Verhalten seitens der Unternehmen profitieren.[117] Durch eine starke und zielgruppenspezifische (z.B. Unternehmensgröße oder Branche) BGM-Informationspolitik seitens Krankenkassen und Unfallversicherungsträgern können Barrieren beim Unternehmen und speziell Geschäftsführer beseitigt werden. Hier geht es darum, Vorurteile und Unsicherheiten zu beseitigen. Eine Möglichkeit dies zu realisieren, sind persönliche Beratungsgespräche zwischen BGM-relevanten Institutionen und dem Geschäftsführer. Hier können spezifische Fragen oder Belange thematisiert werden. Zusätzlich kann der persönliche BGM-Berater motivierend auf den Geschäftsführer einwirken.[118]

Die nachfolgenden Lösungsmöglichkeiten betreffen die Aufklärung und Information von KMU über BGM durch BGM-relevante Institutionen. Zusätzlich werden diverse Anreiz- und Unterstützungssysteme als Möglichkeiten der Informationsübertragung thematisiert, welche bei KMU eine Priorisierung der Thematik BGM erzielen können.[119]

Geeignete Gestaltung der Informationsarbeit durch ansprechende Darstellung der Inhalte

Informationsarbeit ist ein notwendiger Baustein, um für BGM zu werben und seinen Bekanntheitsgrad zu steigern. Wichtig ist aber nicht nur, dass überhaupt Informationsarbeit getätigt wird, sondern wie und mit welchen Medien diese geschieht. Medien erlauben, diverse Inhalte zu kommunizieren. Dies betrifft neben dem Wissen an sich (Ansprechpartner, Unterstützungsmöglichkeiten, allgemeine Aufklärung) auch die Vermittlung des betriebswirtschaftlichen Nutzens.[120] Nicht nur die abgebildeten Inhalte, sondern auch die genutzten Begriffe und Termini, sowie die jeweiligen Medien, mit denen diese Inhalte wiedergegeben werden, beeinflussen den Sinngehalt von BGM gegenüber Arbeitgebern und -nehmern.[121] Dabei sollte das komplette Spektrum an verfügbaren Medien ausgenutzt werden, um zum Thema BGM zu informieren. Hierzu zählen „Flyer, Broschüren, Checklisten, Handlungshilfen, Bücher [und] Filme“[122]. Diese ansprechende Darstellung von Informationen kann auch dazu beitragen, negative Assoziierungen gegenüber den Gesundheitsbegriffen aufzuheben oder gar umzukehren.[123]

Gute Beispiele aus der Region/Branche (Best-Practice-Fälle) und mehr Informationen über Nutzen

Der Nutzen von BGM kann nur bedingt in belastbaren Zahlen und Fakten abgebildet werden. Experten bekräftigen aber, dass sich Unternehmen insbesondere durch das Aufzeigen von Kosten-Nutzen-Argumenten und positiven Rückmeldungen und Erfahrungen anderer Unternehmen von BGM überzeugen lassen.[124] Die Präsentation solcher Best-Practice-Fälle (BPF) ist ein wirksames Mittel, um andere KMU anhand spezifischer Beispiele und belastbarer Zahlen, von dem Nutzen den BGM bietet, zu überzeugen. Indem BPF von anderen KMU präsentiert werden, kann auch derjenige Nutzen von BGM unterstrichen werden, welcher nicht ausschließlich durch Zahlen oder Fakten ausgedrückt werden kann.[125] BPF bieten somit die Möglichkeit, mehr Informationen über den Nutzen von BGM in die Informationsarbeit einfließen zu lassen. Denn ebendieser Mehrwert wird von den meisten Unternehmen nicht erkannt bzw. wird diesen nur ungenügend kommuniziert. Während aus Großunternehmen viele BPF zu BGM existieren, gibt es aus KMU kaum Beispiele. Die Aufarbeitung dieser Praxisbeispiele nach unterschiedlichen Branchen, Regionen oder Unternehmensgrößen kann dabei helfen, KMU situationsspezifisch und bedarfsgerecht zu informieren.[126] Zugleich ist es sinnvoll auch Worst-Practice-Szenarien aufzuzeigen, um darzustellen, welche Folgen die Vernachlässigung von BGM bedeuten kann.[127] Die Frage nach dem Nutzen muss noch eindringlicher gestellt und umso detaillierter beantwortet werden, um auch KMU von den Vorteilen von BGM zu überzeugen.

Branchenspezifische Maßnahmen

KMU sollten mit zielgruppenspezifischen Informationen bezüglich Branchenzugehörigkeit, Unternehmensgröße, regionaler Zuordnung oder steuerlichen Fördermöglichkeiten ausgestattet werden. Hierdurch ist eine adäquatere Darstellung des individuellen langfristigen Nutzens möglich.[128]

Mehr Informationen über steuerliche Vorteile

Das Aufzeigen von steuerlichen Fördermöglichkeiten für die Unternehmen ist dabei ein wichtiger Punkt. Steuerliche Vorteile sind für KMU von besonderem Interesse, da diese bloß über eingeschränkte finanzielle Ressourcen verfügen.[129] Zusätzlich ist es wichtig, Betrieben nicht nur potenzielle steuerliche Fördermöglichkeiten aufzuzeigen, sondern diese auch bei der entsprechenden Beantragung zu unterstützen.[130]

Mithilfe der nachfolgenden Anreiz- und Unterstützungssysteme ist es möglich, das Thema BGM in KMU zu tragen und deren Geschäftsführer für die Thematik zu sensibilisieren.

Zentrale Anlaufstelle/Hotline & mehr praktische Hilfen/Informationen im Internet

Dem Umstand geschuldet, dass Geschäftsführern oft das Knowhow fehlt und sie wenig Erfahrung im Zusammenhang mit BGM aufbringen, ist es notwendig, ihnen unbürokratische und schnelle Unterstützung zukommen zu lassen. Eine gute Möglichkeit ist die Einrichtung einer zentralen Anlaufstelle oder auch telefonischen Hotline, welche schnell erreichbar und in der Lage ist, alle Fragen zu BGM zu beantworten. Bei dieser Anlaufstelle sollten Informationen zu potenziellen Maßnahmen und Angeboten, spezielle inhaltsbezogene Beratungen und die Vermittlung von Experten möglich sein. Zusätzlich können Krankenkassen und Unfallversicherungsträger versuchen, ihre Informationen zu BGM vermehrt im Internet zur Verfügung zu stellen. Dadurch können bereits existierende lokale Anlaufstellen bekannter gemacht und diese zusätzlich mit weitergehenden Informationsmaterialen und Knowhow ausgerüstet werden. Hierdurch wären diese in der Lage, Fragen zu BGM besser zu beantworten.[131]

Zielgruppendifferenzierte Informations- und Sensibilisierungskampagnen & Hinweise bei Schulungen/Seminaren

Um Wissensbarrieren zu lösen, können zielgruppendifferenzierte Informations- und Sensibilisierungskampagnen organisiert werden. In diesen ist Geschäftsführern klar zu machen, wie ein erfolgsversprechendes BGM-Konzept im konkreten KMU gestaltet sein kann und welchen konkreten Nutzen das KMU durch die Etablierung von BGM schöpfen kann. Des Weiteren muss verdeutlicht werden, welche voraussichtlichen Kosten auf das KMU zukommen werden und wieviel Zeit konkrete BGM-Projekte in Anspruch nehmen werden.[132] Dies kann alternativ auch durch entsprechende Hinweise bei Schulungen oder Seminaren geschehen.

2.6.1.2 Ressourcen

Rolle der Ressourcen für BGM in KMU

In KMU existieren kurzfristige und intensive von externen Faktoren beeinflusste Planungshorizonte. So erfolgen beispielsweise nach der Erstausstattung an betrieblichen Mitteln oft keine unmittelbaren Folgeanschaffungen. Weiterhin besitzt kurzfristiges Kostensparen Vorrang vor langfristiger Effizienzsteigerung.[133]

Barrieren

Knappe Ressourcen

Die knappen Ressourcen in KMU können als ein Hauptproblem für die Nicht-Durchführung von gesundheitsförderlichen Maßnahmen betrachtet werden.[134] Konträr zu Großunternehmen besitzen KMU bloß einen eingeschränkten Spielraum in Bezug auf die Verfügbarkeit von personellen und finanziellen Ressourcen, was auch die Durchführbarkeit von BGM-Projekten einschränkt.[135] Je weniger Mitarbeiter in einem Unternehmen angestellt sind, umso weniger personelle als auch finanzielle Ressourcen stehen zur Verfügung. Demnach ist die effiziente Nutzung der bereitgestellten Ressourcen sehr wichtig.[136] Hinzu kommt die eingeschränkte Verfügbarkeit von zeitlichen Ressourcen.[137] Wenn knappe Zeitressourcen bestehen, existiert häufig auch eine enge Verbindung zu knappen finanziellen Ressourcen.[138] Als Folge der fehlenden Ressourcen sind KMU personell und finanziell auf externe Fachkräfte angewiesen.[139]

Die Gründe für die beschränkte Verfügbarkeit von Ressourcen für BGM müssen in wirtschaftlichen Gesichtspunkten gesucht werden. Aufgrund einer angespannten wirtschaftlichen Lage des Unternehmens werden keine finanziellen Ressourcen für BGM-Maßnahmen zur Verfügung gestellt.[140] Konkrete Begründungen sind in den charakteristischen Gewinnschwankungen von KMU zu suchen. Ertragsschwankungen sowie verzögerte Eingangszahlungen gelten als Ursachen, aufgrund welcher größtenteils in konjunkturell guten Zeiten investiert wird. Langfristige Projekte werden wegen ihrer Unsicherheit gemieden. Für BGM heißt dies, dass punktuelle Investitionen für KMU lohnenswerter sind, „da sie zeitlich befristet und kalkulierbar sind“[141].[142] Wirtschaftliche Gründe haben ebenfalls Auswirkungen auf die Einschränkung von personellen Ressourcen. Die Auftragslage ist nur eingeschränkt bzw. schwierig planbar und zudem Schwankungen ausgesetzt, weshalb es KMU kaum möglich ist, Arbeitskräfte flexibel zu planen. Zum einen beschäftigen KMU nur wenige Arbeiter, da die Personalkosten im Falle einer schlechten Auftragslage zu hoch wären. Andererseits bedeutet dies, dass bei einer sehr guten Auftragslage Personal fehlt. Dieses Problem kann der Unternehmer nur durch eine sehr hohe Flexibilität lösen, was wiederum ein sehr hohes Maß an Mitarbeiterdisponibilität voraussetzt. Mangelnde Personalressourcen können ferner zu Erschwernissen innerhalb der zeitlichen Ressourcen führen. Für KMU ist es deshalb schwierig, mittel- bis langfristige BGM-Projekte zu planen, da volle Auftragsbücher oder besonders viele Krankenfälle die Unternehmenspriorität auf die Erbringung der Produktions- oder Dienstleistungen legt und somit BGM-Projekte hintenangestellt werden müssen.[143] Bei zeitlichen Ressourcen ist der einschränkende Haupttreiber ebenfalls die wirtschaftliche Situation, bzw. speziell der hohe Wettbewerbsdruck von KMU.[144] Oft ist dem Geschäftsführer aber auch nicht bewusst, dass die Investition von Zeit zu einer Optimierung von Arbeitsabläufen führt, was langfristig wiederum eine Zeitersparnis bedeutet.[145]

Die Barriere innerhalb der Geschäftsführung, welche beschreibt, dass der Unternehmensleiter kurzfristigen Themen, wie z.B. der Priorität des Tagesgeschäfts, eine höhere Priorität zuordnet als langfristig ausgerichteten Konzepten, wie bspw. dem des BGM, besitzt auch eine Schnittmenge in Bezug auf die Verfügbarkeit von Ressourcen. Diese Prioritätensetzung lässt sich mit einer grundsätzlich geringen Ressourcenverfügbarkeit für BGM begründen. Die zur Verfügung stehenden Ressourcen werden für andere, wichtigere Themen eingesetzt.[146]

Lösungsmöglichkeiten

Regionale Gesundheitsnetzwerke

Innerbetriebliche Barrieren, wie z.B. die Knappheit von zeitlichen und finanziellen Ressourcen sowie ein Fehlen von geeigneten Strukturen und verantwortlichen Personen, können durch die Schaffung von Synergien behoben werden.[147] Unternehmen können sich in regionalen Gesundheitsnetzwerken zusammenschließen, in denen sich die jeweiligen Akteure zum Thema „Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz“ austauschen. Die Idee ist, dass in einer KMU-Gemeinschaft in Form eines Netzwerks, gesundheitsförderliche Strukturen und Maßnahmen gegründet werden, für welche das einzelne KMU alleine keine Ressourcen besitzt. Regionale Gesundheitsnetzwerke sammeln und streuen gemeinsames Wissen, teilen ihre Erkenntnisse und entwickeln notwendige Strukturen zur Etablierung von BGM in KMU.[148]

2.6.1.3 Personalstruktur

Die Rolle der Personalstruktur in KMU für BGM

Im Unterschied zu Großunternehmen sind in KMU eher wenige Mitarbeiter angestellt. Diese Tatsache erleichtert die Anteilnahme des Personals an BGM-Maßnahmen und macht es möglich, in sehr kurzer Zeit ganze Belegschaften geschlossen für BGM-Maßnahmen zu gewinnen. Weiterhin sind dadurch Arbeitnehmer, welche sich sonst eigenständig für das Thema Gesundheit weniger begeistern, leichter für Gesundheitskampagnen zu gewinnen.[149] KMU sind dadurch charakterisiert, dass die Belegschaft einen sehr großen Handlungs- und Entscheidungsspielraum besitzt. Dieser hohe Autonomiegrad kann als gesundheitsförderliche Ressource betrachtet werden, welche eine gute Grundlage zur Etablierung von gesundheitlichen Aufgaben darstellt.[150] Zusätzlich ist das Unternehmensumfeld in KMU häufig von einem sehr familiären Umgang untereinander gekennzeichnet. Nicht selten arbeiten in KMU Familienangehörige zusammen. Der Umstand der Verbindung von Privat- und Arbeitsleben resultiert in einem hohen Umfang an Transparenz unter den Beschäftigten hinsichtlich ihrer persönlichen Lebensumstände.[151] Dies kann die Etablierung von gesundheitsdienlichen Maßnahmen fördern, wenn dem Unternehmer, aufgrund von gleichen Arbeitsbedingungen, die Gesundheit seiner Mitarbeiter wichtig ist.[152] Die Verbindung von Arbeits- und Privatleben und der familiäre Umgang der Beschäftigten miteinander fördern Aspekte wie Familiarität, Transparenz und personalisierte Arbeitsbeziehungen, welche wiederum als gesundheitsförderlich gelten.[153] Dies macht die Auseinandersetzung mit dem Thema Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz viel einfacher, da diese Themen in einem viel offeneren und persönlicheren Umgang miteinander behandelt werden können, als es sonst in Großunternehmen möglich wäre.[154]

Barrieren

Vorbehalte der Belegschaft

Widerstände der Belegschaft sind „emotionale Widerstände“ (z.B. Ängste vor Bloßstellung der eigenen Unsportlichkeit bei Turnieren), wohingegen die vorhergenannten Barrieren der Unternehmensleitung als „rationale Widerstände“ (z.B. hohe Kosten) angesehen werden können.[155]

Wenn Sportkurse, -turniere oder ähnliche Veranstaltungen organisiert werden, können sich einzelne unsportliche oder übergewichtige Arbeitnehmer diskriminiert fühlen. Diese Beschäftigten können ihre informell hohe Position innerhalb des Unternehmens bedroht sehen oder sich bei sportlichem Versagen schämen und aus diesen Gründen die Teilnahme an solchen Veranstaltungen ablehnen oder sogar aktiv dagegen eifern. Sportliche Aktivitäten können auch Ängste der Mitarbeiter vor neuen, zu hohen Bewertungsmaßstäben schüren. Da es in KMU tendenziell weniger Mitarbeiter gibt, ist die Beziehung zwischen Geschäftsführer und Mitarbeiter sehr viel persönlicher und kann mitunter auch emotional behaftet sein.[156] Dies kann dazu führen, dass der Geschäftsführer in KMU eine größere Einflussnahme auf das Privatleben seiner Mitarbeiter hat, als in Großunternehmen. Wenn es nun zu der Situation kommt, dass der Geschäftsleiter von seinen Arbeitnehmern verlangt, gewisse private Angewohnheiten oder Bedürfnisse (z.B. Rauchen) aufzugeben oder umzustellen oder die Mitwirkung an Treffen außerhalb der offiziellen Arbeitszeit zu fordern, kann dies rasch als Bevormundung oder Eingriff in das Privatleben interpretiert werden.[157] Dies kann zu einer Ablehnung von gesundheitsförderlichen Maßnahmen führen, weil vielen Arbeitnehmern eine strikte Trennung zwischen Arbeit und Privatleben sehr wichtig ist.[158]

Die Mitarbeitergruppe der unternehmensinternen BGM-Beauftragten kann zur Entstehung von Barrieren beitragen. In KMU nehmen diese Mitarbeiter ihre Position als BGM-Beauftragter regelmäßig unfreiwillig ein, weswegen sie oft keine Zeit und Lust haben, diese zusätzlichen Aufgaben zu übernehmen. Zudem besitzen diese Verantwortungsträger häufig Angst vor einer Arbeitsüberlastung durch die hinzugekommene Tätigkeit. In Einzelfällen trifft aber auch genau das Gegenteil ein und einzelne BGM-Beauftragte sind übermotiviert. Dieses Verhalten trifft dann oft auf ein Akzeptanzproblem der betroffenen Kollegen, weswegen diese bei den entsprechenden Maßnahmen nicht mitziehen. Zum anderen können innerhalb der Gruppe der Arbeitnehmervertreter Barrieren auftreten. Personal- und Betriebsräte können gesundheitsförderliche Aktionen als Eingriff in das Privatleben der Mitarbeiter verstehen. BGM-Maßnahmen betreffen in der Regel die gesamte Belegschaft. Arbeitnehmervertretungen können sich jedoch gegen BGM sträuben, wenn sie die Auffassung vertreten, dass sich die Geschäftsleitung nur unzureichend daran beteiligt.[159]

Lösungsmöglichkeiten

Einbindung der Belegschaft und Unterstützung des BGM-Verantwortlichen

Selbst wenn die Umsetzung von gesundheitsförderlichen Maßnahmen maßgeblich vom Geschäftsführer abhängt, sollte BGM im Wesentlichen nicht als Top-Down-Prozess interpretiert werden. Die Mitarbeit der Belegschaft ist essenziell für deren Motivation und der Güte der Resultate. Dies impliziert, dass selbst eingebrachte Vorschläge der Mitarbeiter grundsätzlich leichter umzusetzen sind. Die Mitarbeiterwiderstände verringern sich, wenn Belohnungen für die Teilnahme an BGM-Maßnahmen angeboten werden. Dies suggeriert zusätzlich das Interesse der Geschäftsführung an der Gesundheit seiner Belegschaft. Durch Belohnungen sinkt auch oft die Befürchtung bei sportlichen Maßnahmen körperlich überfordert zu sein und zu versagen. Da BGM-Verantwortliche den Erfolg von BGM aktiv steuern, ist es notwendig, dass sie sich mittels eines Angebots mit ihrer neuen Rolle vertraut machen können. Hier soll ihnen gezeigt werden, wie sie sich in ihrer neuen Tätigkeit positionieren und bei ihren Mitarbeitern akzeptiert werden. Gruppenangebote bieten den Vorteil, dass sich die BGM-Beauftragten mit ihren Problemen nicht alleine gelassen fühlen, sondern diese mit „Gleichgesinnten“ teilen können.[160]

2.6.2 Digitalisierung als besondere Lösungsmöglichkeit

Die Themen Gesundheit und Ernährung sind zentrale Bestandteile der nationalen Innovationsstrategie, der sogenannten „Hightech-Strategie 2020 für Deutschland“. Intelligente Technologien sollen bedarfsgerechte und gesellschaftlich tragfähige Lösungen entwerfen, insbesondere für die digitale Unterstützung der Prävention. BGM muss auf die Herausforderungen und Veränderungen der immer moderner werdenden Arbeitswelt mit konsequenter Anpassung reagieren. Dabei stehen insbesondere die Förderung der Arbeitskraft am Arbeitsplatz und die Unterstützung der Mitarbeiter bei einer gesunden Lebensweise im Mittelpunkt. Die Schaffung und Anwendung von neuen und eleganten zeitgemäßen Lösungen für die Aufrechterhaltung und Förderung der Mitarbeitergesundheit ist dabei ein zentraler Punkt. Dies betrifft nicht nur den Betrieb als Lebensraum, sondern auch die Work-Life-Balance im Ganzen.[161] Das Ziel von BGM ist dessen nachhaltige Implementierung. Hierfür müssen digitale Technologien bzw. Lösungen in Konformität mit den strategischen Gesundheitszielen des BGMs gebracht werden. BGM muss konsequent aktuelle Anreize, wie z.B. durch digitale Prävention leisten.[162]

2.6.2.1 Begriffsbestimmungen

E-Health

Der Begriff E-Health bzw. Electronic Health (engl. für: auf elektronischer Datenverarbeitung basierende Gesundheit) steht für den Gebrauch von digitalen Technologien in der Gesundheitsbranche.[163] Die Europäische Kommission definiert Electronic Health als „Hilfsmittel und Dienstleistungen, bei denen Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) zum Einsatz kommen, die Vorbeugung, Diagnose, Behandlung, Überwachung und Verwaltung vereinfachen können.“[164]. Weiterhin umfassen diese Hilfsmittel und Dienstleistungen „Informationen und Datenaustausch zwischen Patienten und Gesundheitsdiensten, Krankenhäusern, Beschäftigten im Gesundheitsbereich sowie Informationsnetzen zum Thema Gesundheit.“[165].

Web 2.0

Der Begriff Web 2.0 stellt keine grundlegend neuartige Technologie oder Anwendung dar. Es stellt vielmehr ein verändertes Konsumverhalten des World Wide Web dar. Der Ausdruck unterstreicht die Entwicklung des Internets hinsichtlich seines Angebots und seiner Nutzung von einem statischen zu einem interaktiven System. Im Mittelpunkt befindet sich nicht mehr nur die bloße Verbreitung von Inhalten, sondern auch die Partizipation der Anwender durch Generierung und Bereitstellung von Informationen.[166] Diese Evolution stellt eine essenzielle Grundvoraussetzung für BGM 2.0 dar.

BGM 2.0

Web 2.0 wird in Kombination mit BGM zu BGM 2.0. Der Begriff BGM 2.0 bezeichnet den Einsatz von E-Health-Technologien zur konkreten Umsetzung von BGM unter Partizipation der Mitarbeiter.[167] Innerhalb der digitalen BGM gibt es drei Bereiche, welche sich für den Einsatz in der betrieblichen Praxis eignen: Gesundheits-Applikationen, Gesundheitsportale und smarte Fitness-Tools, sogenannte Wearables (=tragbare Sensoren).[168] Im Folgenden wird der Fokus auf Gesundheits-Applikationen gelegt.

2.6.2.2 Gesundheits-Applikationen

Der aktuelle Bundesminister für Gesundheit, Herrmann Gröhe, sagt: „PCs, Tablets und Smartphones gehören heute zum Alltag. Deshalb drängt es sich geradezu auf, [BGM] um neue Angebote „mit App und Web“ zu ergänzen. [Die aktuellen Programme und Anwendungen] [...] zeigen das Potenzial der digitalen Medien für [BGM] sehr gut. Sie können dazu beitragen, arbeitsbedingte Risiken zu ermitteln und Gesundheitsförderung im Unternehmen umzusetzen.“[169] Der Fortschritt von Digitalisierung, Automatisierung und Vernetzung hat das Kommunikationsverhalten der Gesellschaft verändert, weshalb die Integration von digitaler Technik im Bereich von BGM eine notwendige Folge ist. Insbesondere Soziale Netzwerke und die Entwicklung von Smartphones haben zur grundsätzlichen Revolutionierung des Kommunikationsverhaltens der Gesellschaft beigetragen.[170]

Eine aktuelle Studie kommt zu dem Ergebnis, dass 65 % der Kleinstunternehmen (<10 Beschäftigte) Web 2.0 nutzt, wohingegen in kleinen und mittleren Unternehmen (<200 Beschäftigte)[171] dies nur noch 30 % tun. Dabei wird Web 2.0 für diverse Themen, wie Marketing, Personalgewinnung und Interne Kommunikation genutzt. Des Weiteren wird die digitale Technik auch im Kontext zu BGM genutzt. Hier wird BGM 2.0 vor allem für die Themen Stressprävention, Sport und Fitness sowie Ernährung genutzt.[172] Aus den Daten wird ersichtlich, dass die voranschreitende Digitalisierung auch in KMU Einzug gehalten hat. Der geringe Anteil von Web 2.0-Nutzung in KMU legt jedoch nahe, dass noch ein großes Potenzial für BGM 2.0 existiert. Fraglich ist weiterhin, welche digitalen Anwendungen sich am besten eignen. Es existieren mehrere technische Anwendungen, um eine Digitalisierung von BGM möglich zu machen. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass soziale Netzwerke (z.B. Facebook, Xing, LinkedIn) für die Nutzung von BGM am wenigsten genutzt werden, da diese vermehrt für den privaten sozialen Austausch oder für Personal-Recruiting und Employer-Marketing Anwendung finden. Für BGM 2.0 stellen Gesundheits-Applikationen[173] dabei eines der meistgenutzten Web-2.0-Anwendungen dar.[174] Gesundheits-Applikationen und Wearables erlauben das Sammeln und die Auswertung gesundheitsbezogener Daten. Sie zählen die Anzahl der bereits gelaufenen Schritte, analysieren die Schlafqualität und weisen mittels Vibration darauf hin, wenn der Körper nach zu langem Sitzen wieder in Bewegung sein sollte.[175] KMU sind im Stande Applikationen einfacher umzusetzen. Zusätzlich gibt es in KMU weniger Akzeptanzprobleme innerhalb der Belegschaft gegenüber Applikationen. Die Nutzung von Applikationen erlaubt auch aus technischer Sicht eine Abgrenzung von BGM zu anderen Unternehmenszielen.[176] Die Zielgruppe von Gesundheits-Applikationen sind Beschäftigte, welche digital affin sind, jedoch noch nicht den inneren Antrieb besitzen, sich körperlich zu betätigen.[177] Dieses Fehlen an Motivation kann durch digitale Lösungen extern angetrieben werden.

2.6.2.3 Funktionalitäten, Vorteile sowie Nutzen von Gesundheits-Applikationen

Funktionalitäten

Informations- und Kommunikationstechnologien (IKT) können beim Thema BGM 2.0 auf unterschiedlichste Art unterstützen. Gesundheitsapplikationen bieten viele Funktionalitäten wie Gesundheitsanalysen oder die Beteiligung der Mitarbeiter an Gesundheitsinformationen. Insbesondere die Integration von Mitarbeiterbefragungen, eines der meistgenutzten Instrumente des BGMs, kann nun interaktiv vom Smartphone aus erfolgen. Durch Mitarbeiterbefragungen können zusätzlich weiche Kennzahlen generiert werden.[178] Die Auswertung der wichtigsten gesundheitlichen Potenziale im Betrieb kann durch Einbezug von persönlichen Daten mittels Selbstauskünften seitens der Mitarbeiter und digitalen Tests vereinfacht werden.[179] Diese Funktionen stellen bloß eine kleine Auswahl am großen Funktionalitätspool dar. Wenn BGM digitalisiert wird, muss der Fokus weiterhin auf den tatsächlich realen Arbeitsbedingungen liegen. Gesundheits-Applikationen sind besonders dort sinnvoll, wo Gesundheitsbelastungen und Ressourcen im Unternehmen registriert werden, um Arbeitsverhältnisse gesundheitsfördernder auszugestalten.[180]

Vorteile

BGM auf digitalem Wege zu realisieren ist aufgrund eines geringen finanziellen und zeitlichen Aufwands besonders für KMU attraktiv. Des Weiteren können Applikationen vielfach vernetzt und integriert werden. Der Austausch von Informationen und die Partizipation von einer Vielzahl an Mitarbeitern werden durch digital vernetzte Gesundheits-Applikationen schnell und umfänglich.[181] Mitarbeiter nutzen technische Endgeräte regelmäßig privat. Mit einer kombinierten betrieblichen Nutzung lassen sich Synergien heben. Zusätzlich werden durch den innovativen Charakter von digitalen Anwendungen neue Zielgruppen angesprochen, insbesondere junge Beschäftigte, die zukünftig die „Alten“ von morgen sein werden.[182] Die jungen Generationen Y und Z, welche die Arbeitskräfte von Morgen darstellen, sind extrem technikaffin, da sie mit Smartphones aufgewachsen sind.[183] Hierdurch fällt diesen Generationen der Umgang mit digitalen Anwendungen leichter als älteren Generationen. Weitere Vorteile von Applikationen sind, dass sie an jedem Arbeitsplatz und zu jeder Uhrzeit zur Verfügung stehen.[184] Dies zählt auch für Mitarbeiter im Außendienst, auf Geschäftsreisen oder im Homeoffice. Zusätzlich können Apps individuell auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter zugeschnitten werden. Des Weiteren stellen Gesundheits-Apps einen Anreiz dar, sich selbst vermehrt mit der eigenen Gesundheit zu beschäftigen.[185] Ein weiterer Vorteil ist der sogenannte Gamification-Charakter von Applikationen. Gamification bezeichnet spielerische Eigenschaften. Gesundheits-Apps können von einem spielerischen Charakter der Anwendung profitieren, da Nutzer auf Gamification positiv reagieren.[186] Ein Beispiel für solche spielerische Lösungen sind Schrittwettbewerbe, welche in der Praxis auf eine hohe Resonanz bei Mitarbeitern stoßen und auch allgemein besser akzeptiert werden als andere Maßnahmen. Die Teilnehmer definieren eine bestimmte Gesamtdistanz (z. B. 500 km), welche in einem a priori festgelegten Zeitraum zurückgelegt werden muss. Die Teilnehmer registrieren dann ihre täglichen Schritte in Arbeits- und Freizeit. Durch eine grafische Darstellung kann dann beobachtet werden, wie die zurückgelegte Distanz wächst. In Unternehmen haben solche Aktionen schon Teilnahmequoten von 100 % erreicht, wobei 60 % der Teilnehmer statt dem Aufzug die Treppe wählte. Der spielerische Ansatz treibt die Mitarbeiter an. Zusätzlich können sich die Beschäftigten durch Gruppendynamik dem Thema Gesundheit einfacher annähern.[187]

Nutzen

Die Anwendung von Gesundheits-Applikationen für BGM bietet sowohl für Unternehmen als auch Mitarbeiter einen Nutzen. Zum einen kann die Mitarbeitermotivation und Teilnahmebereitschaft erhöht und die Akzeptanz der Anwendungen bei den Beschäftigten gesteigert werden. Zusätzlich können Mitarbeiter besser erreicht und auf eine innovative und motivierende Weise für gesundheitliche Themen stärker sensibilisiert werden.[188] Auf der anderen Seite nutzen Beschäftigte den digitalen Mehrwert, indem die personenbezogenen Gesundheitsdaten unmittelbar auf dem eigenen Smartphone, auch in Form von individualisierten Gesundheits-Reports, ausgewertet werden.[189] Zusätzlich können Mitarbeiter ihre individuellen Gesundheitsaktivitäten mit BGM verbinden. Der Nutzen von E-Health ist allerdings noch nicht empirisch belegt worden. Viele Anbieter versuchen den Nutzen mittels konkreter Zahlen und Fakten darzustellen, jedoch existieren bisher keine glaubwürdigen Studien.[190]

2.6.2.4 Risiken digitaler Anwendungen

Bedeutung Datenschutz

Datenschutz im Kontext zur Digitalisierung besitzt heutzutage eine herausragende Bedeutung bei Unternehmen. Auch für die Zukunft wird diesem Thema die höchste Bedeutung gegeben. Dass die Digitalisierung der Arbeitswelt in den nächsten 5 Jahren eine große Bedeutung haben wird, glauben rund 85 % der KMU. Dem Datenschutz wird auch zukünftig die größte Bedeutung zugeschrieben. KMU schätzen die Wichtigkeit dieses Themas jedoch geringer ein als Großunternehmen.[191]

Große Versicherungsunternehmen kündigen derzeit an, in Zukunft ihren Schwerpunkt auf die elektronische Kontrolle von Fitness, Ernährung und Lebensstil zu legen. Wenn Kunden gesund leben und bspw. ihre Mitgliedschaft in einem Fitnessstudio nachweisen, werden Rabatte gewährt. Hierzu müssen die Kunden jedoch ihre sensiblen Gesundheitsdaten preisgeben. Die Bereitschaft persönliche gesundheitsbezogene Daten weiterzugeben ist besonders in der jungen Generation groß.[192]

Anforderungen Datenschutz

Datensammelnde Gesundheits-Anwendungen treffen insbesondere wegen der Sorge um den Datenschutz noch auf reichlich Kritik.[193] Hierbei ist die Wahl der digitalen Anwendung erfolgskritisch im Hinblick auf die Einhaltung von Datenschutz-Bestimmungen.[194] Nach Art. 29 Datenschutzgruppe sollen alle Daten, welche Aussagen über den Gesundheitszustand eines Individuums zulassen, Gesundheitsdaten sein. Auch auf den ersten Blick triviale Informationen, wie die tägliche Schrittanzahl, werden somit zu gesundheitsbezogenen Daten. Dies gibt digitalen BGM-Anwendungen einen sehr engen datenschutzrechtlichen Handlungsspielraum.[195] Bei Gesundheits-Applikationen können Datenschutzbedenken als geringer eingestuft werden, da diese besser berücksichtigt werden können. Bei öffentlichen Anwendungen wie Xing oder Facebook werden Daten bei großen Anbietern gespeichert, weshalb ein Datenmissbrauch wahrscheinlicher ist.[196]

Die junge Generation ist mehr und mehr bereit, ihre Gesundheitsdaten preiszugeben, da sie durch die fortschreitende Digitalisierung schon fast daran gewöhnt ist, täglich persönliche Daten weiterzugeben. Rund 37 % der deutschen Smartphone-Nutzer ist bereit, seine persönlichen Gesundheitsdaten öffentlich zu machen.[197] Mitarbeiter hegen jedoch Angst vor einer „Vermessung der Beschäftigten“, also der Befürchtung, dass ihre gesundheitsbezogenen Informationen an Personalverantwortliche oder Geschäftsführer gelangen.[198] Deshalb müssen gesundheitsbezogene Daten der Beschäftigten alternativlos beim Anbieter der jeweiligen Anwendungen verschlüsselt gespeichert bleiben und dürfen nicht an den nutzenden Arbeitgeber oder Krankenkassen weitergegeben werden. Zusätzlich müssen Betriebe garantieren, dass der Umgang mit den Daten nach den Richtlinien des Bundesdatenschutzgesetzes erfolgt.[199] Wenn der Anbieter die Daten auf einem vom Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) zertifizierten Server legt, welcher vor feindlichen Hackerangriffen geschützt ist, kann zusätzliches Vertrauen geschaffen werden. Sollten Unternehmen beschließen, eine eigene Applikation zu entwickeln, kann dies in Kooperation mit dem Datenschutzbeauftragten erfolgen.[200] Eine Möglichkeit, diese Herausforderungen zu meistern, ist das Schließen von Vertraulichkeitserklärungen zwischen Anbietern und dem Betriebsrat.[201]

[...]

[1] Vgl. Singer (2010), S. 30.

[2] Vgl. Müller/Nessen (2014), S. 14; Hollmann/Hanebuth (2011), S. 81.

[3] Vgl. Giese/Weber/Lewien (2007), S. 4.

[4] Vgl. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (2017), S. 1.

[5] Vgl. Müller/Nessen (2014), S. 4; Sayed/Kubalski (2016) S. 3.

[6] Vgl. Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung e.V. (2016), S. 13; Badura et al. (2010), S. 167 f.

[7] Vgl. Meyer (2008), S. 60; Pelster (2011), S. 102; Sayed/Kubalski (2016), S. 3.

[8] Vgl. Bender et al. (2008), S. 60 ff.; Naegele/Sporket (2009), S. 279.

[9] Vgl. Bundesministerium des Inneren (2013), S. 35.

[10] Vgl. Luthans et al. (2008), S. 219 f.; Pfeffer (1994), S. 14 ff.; Kahn (1992), S. 323.

[11] Vgl. Bechmann et al. (2011), S. 1.

[12] Vgl. Pfannstiel/Mehlich (2016), S. V.

[13] Vgl. Müller/Nessen (2014), S.60.

[14] Vgl. Meyer (2008), S. 60.

[15] Vgl. Sockoll/Kramer/Bödecker (2008), S. 58 ff.; Bräunig et al. (2015), S. 41.

[16] Vgl. AOK (2017a); Hahnzog (2014), S. 8.

[17] Vgl. Lück/Eberle/Bonitz (2009), S. 65 ff.

[18] Vgl. AOK Bundesverband (2011), S. 1 ff.

[19] Vgl. Pelster (2011), S. V.

[20] Vgl. Pfannstiel (2016), S. VI; Bechmann et al. (2011), S. 1.

[21] Vgl. Bundesamt für Statistik (2017a).

[22] Vgl. Müller/Nessen 2014, S. 4.

[23] Vgl. ENWHP (1998), S 1 f.; ENWHP (2001), S. 2 f.; ENWHP (2002), S. 1 f.; ENWHP (2005), S. 5 f.

[24] Vgl. Hahnzog (2014), S. XI.

[25] Europäisches Netzwerk für betriebliche Gesundheitsförderung (ENBGF) (1998), S. 1.

[26] Vgl. ENWHP (2007), S. 3.

[27] Vgl. Schemp/Zelen/Strippel (2012), S. 16.

[28] Vgl. Meyer/Tirpitz (2008), S. 2.

[29] Vgl. Singer (2010), S. 32; Bundesministerium für Gesundheit (2010), S.11.

[30] Vgl. Bertelsmann Stiftung/Hans-Böckler-Stiftung (2004), S.113.

[31] Badura/Ritter/Scherf (1999), S. 17.

[32] Vgl. Giese/Weber/Lewien (2007), S. 2 ff.

[33] Vgl. AOK (2017b).

[34] Vgl. Badura/Ritter/Scherf (1999), S. 17.

[35] Vgl. Hahnzog (2014), S. XI; AOK (2017b).

[36] Vgl. Ulich/Wülser, 2009, S.400.

[37] Vgl. Meyer/Tirpitz (2008), S. 2; Hahnzog (2014), S. XI.

[38] Vgl. Bussiek (1996), S. 16.

[39] Vgl. Dubs et al. (2004), S. 295.

[40] Vgl. Rupp (2010), S. 7.

[41] Vgl. Reinemann (2011), S. 2 ff.

[42] Vgl. Immerschitt/Stumpf (2014), S. 18 f.

[43] Vgl. Europäische Kommission (2015), S. 11.

[44] Vgl. Europäische Kommission (2006), S. 10.

[45] Vgl. Franzkowiak/Sabo (1998), S. 18.

[46] Vgl. Lenhardt (1997), S. 97 ff.

[47] Vgl. ENWHP (2005), S. 5 f.

[48] Vgl. ENWHP (1998), S. 1 f.

[49] Vgl. ENWHP (2001), S. 2 f.

[50] Vgl. ENWHP (2002), S. 1 f.

[51] Vgl. Meyer/Tirpitz (2008), S. 4 ff.

[52] Bundesministerium für Justiz (2017a).

[53] Vgl. Singer (2010), S. 41 ff.

[54] Vgl. Bundesministerium für Gesundheit (2015).

[55] Vgl. Bundesrahmenempfehlungen (2016), S. 5 ff.

[56] Vgl. Singer (2010), S. 30.

[57] Vgl. Meyer/Tirpitz (2008), S. 19; Lenhardt/Rosenbrock (2010), S. 324.

[58] Vgl. Meifert/Kesting (2004), S. 9.

[59] Vgl. Grobe/Dörning (2011), S. 17.

[60] Vgl. Müller/Nellen (2014), S. 14; Hollmann/Hanebuth (2011), S. 81; Giese/Weber/Lewien (2007), S. 4.

[61] Vgl. Müller/Nellen (2014), S. 4; Sayed/Kubalski (2016), S. 3.

[62] Vgl. Müller/Nellen (2014), S. 14; Hollmann/Hanebuth (2011), S. 81.

[63] Vgl. Meyer (2008), S. 60.

[64] Vgl. Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung e.V. (2016), S. 13.

[65] Vgl. Meyer (2008), S. 60; Pelster (2011), S. 102; Sayed/Kubalski (2016), S. 3.

[66] Vgl. Pelster (2011), S. 102.

[67] Vgl. Kuhn (2008), S. 195.

[68] Pelster (2011), S. 102.

[69] Vgl. Pelster (2011), S. 98 ff.

[70] Vgl. Ilmarinen (2002), S. 2 ff.

[71] Vgl. Lüerßen et al. (2015), S. 20.

[72] Vgl. Straub et al. (2017), S. 26.

[73] Vgl. Meggeneder (2017), S. 357.

[74] Vgl. Bundesministerium für Gesundheit (2010), S. 17.

[75] Vgl. Heidemann (2016), S. 3.

[76] Vgl. Meyer (2008), S. 44; Bechmann et al. (2011), S. 18 ff.; Pelster (2011), S. 98; Sayed/Kubalski (2016), S. 4; Deutscher Versicherungs-Schutzverband (2016), S. 4; Kriener (2005), S. 182.

[77] Vgl. Sockoll/Kramer/Bödecker (2008), S. 58 ff.; Bräunig et al. (2015), S. 41.

[78] Vgl. Heidemann (2016), S. 3.

[79] Vgl. AOK (2017a); Hahnzog (2014), S. 8.

[80] Vgl. AOK-Bundesverband (2011), S. 1 ff.

[81] Vgl. Bechmann et al (2011), S. 1.

[82] Vgl. Sayed/Kubalski (2016), S. 7 f.

[83] Vgl. Meyer/Tirpitz (2008), S. 39 ff.

[84] Vgl. Sayed/Kubalski (2006), S. 7 f.

[85] Vgl. Meyer/Tirpitz (2008), S. 42; Breucker/Stockert (2001), S. 213 ff.

[86] Vgl. Meyer/Tirpitz (2008), S. 42.

[87] Vgl. Pfohl (2006), S. 18.

[88] Vgl. Bussiek (1996), S. 41.

[89] Vgl. Meggeneder (2017), S. 359 f.

[90] Vgl. Sayed/Kubalski (2016), S. 4; Meggender (2017), S. 359.

[91] Vgl. Kriener (2005), S. 184.

[92] Vgl. Sayed/Kubalski (2016), S. 4; Esslinger et al. (2010), S. 33; Breucker/Stockert (2001), S. 213 ff.

[93] Vgl. Deutscher Versicherungs-Schutzverbund e.V. (2016), S. 4.

[94] Vgl. Bechmann et al. (2011), S. 18 ff.; Morsch (2015), S. 18.

[95] Vgl. Kriener (2005), S. 185.

[96] Vgl. Meyer/Tirpitz (2008), S. 42.

[97] Vgl. Bussiek (1996), S. 18 f.

[98] Vgl. Meyer/Tirpitz (2008), S. 54.

[99] Vgl. HVBG (2002), S. 12 ff.

[100] Vgl. Drupp (1997), S. 33 ff.

[101] Vgl. Meyer/Tirpitz (2008), S. 53; HVBG (2002), S. 12 ff.; Hirtenlehner/Sebinger (2004), S. 50 f.; Bundesministerium für Gesundheit (2010), S. 10.

[102] Vgl. Kriener (2005), S. 185.

[103] Vgl. Bechmann et al. (2011), S. 18 ff.

[104] Vgl. HVBG (2002), S. 12 ff.; Vgl. Meyer/Tirpitz (2008), S. 42.

[105] Vgl. Kriener (2005), S. 185.

[106] Vgl. Hirtenlehner/Sebinger (2004), S. 50.

[107] Vgl. HVBG (2002), S. 12 ff.; Vgl. Meyer/Tirpitz (2008), S. 42.

[108] Vgl. Meyer/Tirpitz (2008), S. 53.

[109] Vgl. Hirtenlehner/Sebinger (2004), S. 50 f.

[110] Kriener (2005), S. 185.

[111] Vgl. Hirtenlehner/Sebinger (2004), S. 50; Meyer/Tirpitz (2008), S. 53.

[112] Vgl. Meyer/Tirpitz (2008), S. 53 ff.

[113] Vgl. Meyer/Tirpitz (2008), S. 42 f.; Kriener (2005), S. 186 f.

[114] Gigout (1997), S. 46.

[115] Vgl. Gigout (1997), S. 46.

[116] Vgl. Kriener (2005), S. 184.

[117] Vgl. Kriener (2005), S. 187.

[118] Vgl. Bechmann et al. (2011), S. 28.

[119] Vgl. Kriener (2005), S. 187.

[120] Vgl. Bechmann et al. (2011), S. 28.

[121] Vgl. Kriener (2005), S. 186 ff.

[122] Bechmann et al. (2011), S. 28.

[123] Vgl. Kriener (2005), S. 187; Bechmann et al. (2011), S. 28.

[124] Vgl. Meyer/Tirpitz (2008), S. 69 ff.; Bechmann et al. (2011), S. 28 f.

[125] Vgl. Kriener (2005), S. 186 f.; Bechmann et al. (2011), S. 29.

[126] Vgl. Bechmann et al. (2011), S. 29.

[127] Vgl. Meyer/Tirpitz (2008), S. 69 f.

[128] Vgl. Bechmann et al. (2011), S. 28.

[129] Vgl. Meyer/Tirpitz (2008), S. 44; Bechmann et al. (2011), S. 18 ff.; Pelster (2011), S. 98; Sayed/Kubalski (2016), S. 4; Deutscher Versicherungs-Schutzverband (2016), S. 4; Kriener (2005), S. 182.

[130] Vgl. Meyer/Tirpitz (2008), S. 69 ff.

[131] Vgl. Bechmann et al. (2011), S. 20 ff.

[132] Vgl. Meyer/Tirpitz (2008), S. 69 ff.

[133] Vgl. Sommer (2004), S. 169.

[134] Vgl. Kriener (2005), S. 182.

[135] Vgl. Meyer (2008), S. 44; Bechmann et al. (2011), S. 18 ff.; Pelster (2011), S. 98; Sayed/Kubalski (2016), S. 4; Deutscher Versicherungs-Schutzverband (2016), S. 4; Kriener (2005), S. 182.

[136] Vgl. Sayed/Kubalski (2016), S. 4; Kayser/Zepf/Claus (2013), S. 7.

[137] Vgl. Bechmann et al. (2011), S. 18 ff.; Pelster (2011), S. 98; Kriener (2005), S. 182; HVBG (2002), S. 12 ff.; Hirtenlehner/Sebinger (2004), S. 50 f.

[138] Vgl. Hirtenlehner/Sebinger (2004), S. 50 f.

[139] Vgl. Sayed/Kubalski (2016), S. 4.

[140] Vgl. HVBG (2002), S. 12 ff.

[141] Kriener (2005), S. 182.

[142] Vgl. Meggeneder (2017), S. 358; Gusy (1998), S. 23 ff.

[143] Vgl. Meggeneder (2017), S. 358.

[144] Vgl. Hirtenlehner/Sebinger (2004), S. 50 f.

[145] Vgl. Meggeneder (2005), S. 202.

[146] Vgl. Hirtenlehner/Sebinger (2004), S. 50 f.; Meyer/Tirpitz (2008), S. 42 ff.; Kuhn (1997), S. 76 ff.

[147] Vgl. Sayed/Kubalski (2016), S. 10; Kriener (2005), S. 186.

[148] Vgl. Kriener (2005), S. 186; Hirtenlehner/Sebinger (2004), S. 59 f.

[149] Vgl. Sayed/Kubalski (2016), S. 4.

[150] Vgl. Fromm/Pröll (2000); S. 221 ff.

[151] Vgl. Breucker/Stockert (2001), S. 213 ff.

[152] Vgl. Meggeneder (2017), S. 359; Pelster (2011), S. 98.

[153] Vgl. Kriener 2005, S. 182.

[154] Vgl. Breucker/Stockert (2001), S. 213 ff.

[155] Vgl. Meyer (2008), S. 46.

[156] Vgl. Kriener (2005), S. 184 f.

[157] Vgl. Simon/ Heger (2009), S.14.

[158] Vgl. Meyer (2008), S. 45 f.

[159] Vgl. Meyer (2008), S. 55f.

[160] Vgl. Meyer/Tirpitz (2008), S. 78 ff.

[161] Vgl. Müller/Nellen (2014), S. 3.

[162] Vgl. Mess (2015), S. 26.

[163] Vgl. Konnopka (2016), S. 328.

[164] Europäische Kommission (2016).

[165] Europäische Kommission (2016).

[166] Vgl. Sipermann (2017), S. 1; Carolin (2012), S. 1.

[167] Vgl. Mess (2014).

[168] Vgl. Mess (2015), S. 26.

[169] Müller/Nellen (2014), S. 9.

[170] Vgl. Müller/Nessen (2014), S. 14.

[171] Die Studie nutzt nicht die Klassifikation zur Einteilung der Unternehmen in KMU gemäß der Definition der Europäischen Kommission, vgl. Europäische Kommission (2015).

[172] Vgl. Brodersen/Lück (2016), S. 9 f.

[173] Nachfolgend auch „Gesundheits-Apps“ oder „Apps“.

[174] Vgl. Brodersen/Lück (2016), S. 16 ff.

[175] Vgl. Heidemann (2016), S. 9.

[176] Vgl. Brodersen/Lück (2016), S. 16 ff.

[177] Vgl. Mess (2015), S. 26 f.

[178] Vgl. Heidemann (2016), S. 9.

[179] Vgl. Müller/Nessen (2015), S. 5.

[180] Vgl. Mess (2015), S. 27.

[181] Vgl. Müller/Nessen (2014), S. 5.

[182] Vgl. Mess (2015), S. 27.

[183] Vgl. Heidemann (2015), S. 9.

[184] Vgl. Müller/Nessen (2014), S. 14.

[185] Vgl. Siemann (2015), S. 20; Mess (2015), S. 27.

[186] Vgl. Mess (2015), S. 26 f.

[187] Vgl. Siemann (2015), S. 20 f.

[188] Vgl. Heidemann (2015), S. 9; Vgl. Müller/Nessen (2015), S. 14.

[189] Vgl. Müller/Nessen (2014), S. 5 ff.; Mess (2015), S. 27.

[190] Vgl. Mess (2015), S. 27.

[191] Vgl. Straub et al. (2017), S. 17.

[192] Vgl. Siemann (2015), S. 22.

[193] Vgl. Siemann (2015), S. 22.

[194] Vgl. Brodersen/Lück (2016), S. 12.

[195] Vgl. Mahnhold (2015), S. 28.

[196] Vgl. Brodersen/Lück (2016), S. 16.

[197] Vgl. Bitkom (2015).

[198] Vgl. Mess (2015), S. 26 f.

[199] Vgl. Siemann (2015), S. 22.

[200] Vgl. Mess (2015), S. 26 f.

[201] Vgl. Mahnhold (2015), S. 28.

Ende der Leseprobe aus 132 Seiten

Details

Titel
Betriebliches Gesundheitsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen
Untertitel
Eine empirische Analyse der Barrieren und Lösungsmöglichkeiten vor dem Hintergrund der Digitalisierung
Hochschule
Universität Münster  (Institut für Betriebswirtschaftslehre insb. Organisation, Personal und Innovation)
Note
2,0
Autor
Jahr
2017
Seiten
132
Katalognummer
V383455
ISBN (eBook)
9783668587922
ISBN (Buch)
9783668587939
Dateigröße
4332 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
BGM, Betriebliches Gesundheitsmanagement, BGF, Betriebliche Gesundheitsförderung, KMU, Kleine und mittlere Unternehmen, Digitalisierung, Barrieren, Lösungsmöglichkeiten, Barrieren und Lösungsmöglichkeiten
Arbeit zitieren
Victor Illes (Autor:in), 2017, Betriebliches Gesundheitsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/383455

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