Vorteile von Selbstkontrolle am Arbeitsplatz. Auswirkungen auf Arbeitsleistung und Transaktionskosten

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung
1.3 Vorgehensweise

2. Theoretische Grundlagen
2.1 Definition der Kontrollarten
2.2 Definition Transaktionskostenansatz

3. Menschenbilder nach Douglas McGregor
3.1 Theorie X
3.2 Theorie Y
3.3 Schlussfolgerung

4. Auswirkungen und Vorteile der Selbstkontrolle
4.1 Psychologische Auswirkungen
4.2 Auswirkungen auf die Leistung
4.3 Senkung von Transaktionskosten

5. Handlungsempfehlung

Quellenverzeichnis
I. Literatur
II. Internetquellen

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Am Arbeitsplatz ist grundsätzlich vom Verhältnis eines Prinzipals zu einem oder mehreren Agenten auszugehen. Meistens handelt es sich hierbei um einen Vorgesetzten, wie beispielsweise einen Abteilungsleiter oder Manager, der Aufträge an die ihm weisungsgebundenen Sachbearbeiter erteilt.^[1]

Sobald ein Auftrag erteilt wurde, steht die anordnende Führungskraft vor dem Problem, inwieweit sie die Mitarbeiter kontrollieren muss: Sollten sie während des gesamten Zeitraums der Erledigung der Aufgabe regelmäßig kontrolliert werden - also auch dahingehend, wie sie die Aufgabe ausführen? Oder sollte lediglich das Ergebnis am Ende eines Projekts hinsichtlich der gestellten Zielvorgabe beurteilt werden?

Eine weitere Möglichkeit der Kontrolle stellt die Selbstkontrolle durch die jeweiligen Mitarbeiter dar, der man bei diesen Fragen eine erhöhte Aufmerksamkeit schenken sollte.

1.2 Zielsetzung

Ziel der Arbeit ist es, die Auswirkungen und Vorteile der Selbstkontrolle durch Mitarbeiter in Unternehmungen gegenüber der Fremdkontrolle durch Führungskräfte zu untersuchen. Dies geschieht vor dem Hintergrund der daraus resultierenden Senkungen der Transaktionskosten sowie des Erreichens der durch den Prinzipal gesetzten Zielvorgaben.

1.3 Vorgehensweise

Zunächst werden die Fachbegriffe der jeweiligen Kontrollarten und der Transaktionskostenansatz theoretisch erläutert. Danach wird durch die nach Douglas McGregor definierten Menschenbilder ein Einstieg in das Thema vorgenommen, um die Grundlagen zu schaffen, aus denen sich die jeweiligen Führungsstile und Kontrollarten entwickeln lassen.

Anschließend werden die Vorteile und Auswirkungen der Selbstkontrolle beleuchtet. Dies geschieht unter Berücksichtigung der psychischen Auswirkungen, der Zielerreichung bzw. der Leistung sowie der rationalen Vorteile (Transaktionskostentheorie). Abschließend wird eine Handlungsempfehlung abgegeben.

2. Theoretische Grundlagen

2.1 Definition der Kontrollarten

Fremdkontrolle erfolgt, wie der Name schon sagt, durch eine fremde Person, also durch den Auftraggeber bzw. die Führungskraft, welche den Auftragnehmer bzw. den Mitarbeiter hinsichtlich der Erreichung der Zielvorgaben kontrolliert. Dies kann in Form eines externen Managers erfolgen, der durch das Unternehmen beauftragt ist oder durch Delegation des Abteilungsleiters hin zum Mitarbeiter.^[2]

Selbstkontrolle hingegen wird als ein exekutiver Prozess bezeichnet. Er beschreibt die Vorgänge, „die es Personen ermöglichen, ihr (Arbeits-)Verhalten zielorientiert zu steuern und in flexibler Weise an wechselnde Aufgabenanforderungen anzupassen.“^[3] Verbunden damit ist eine erhöhte Verantwortung für den Agenten und ein erhöhter Freiraum seines Entscheidungs- und Ermessensspielraums. Was zur Folge hat, dass er selbst allzeit die Erreichung des Ziels im Auge haben muss, da keine regelmäßige Begutachtung durch den Prinzipal erfolgt. Die Fremdkontrolle lässt sich im Gegensatz zur Selbstkontrolle noch weiter aufteilen in die Ausführungs- bzw. Verhaltenskontrolle und die Ergebnis- bzw. Endkontrolle.

Die Ausführungs- bzw. Verhaltenskontrolle fokussiert den ausführenden Mitarbeiter und beleuchtet, wie dieser die Umsetzung der Aufgaben beabsichtigt. Es handelt sich hier um eine Variante, die vielen subjektiven Parametern unterliegt, da es meist Divergenzen hinsichtlich der Umsetzung eines Auftrages und der damit verbundenen Erreichung der gestellten Zielvorgaben gibt.^[4]

Die Ergebnis- bzw. Endkontrolle bezieht sich nur auf erreichte Ziele und lässt die Art und Weise der Ausführung der Aufgabe unberücksichtigt. Sie findet nach der Beendigung der Aufgabe statt und lässt daher meist wenig Möglichkeit zur Korrektur übrig. Es kann also lediglich ein Kommentar hinsichtlich der erreichten oder nicht erreichten Zielvorgabe abgegeben werden. Die Ausführungs- bzw. Verhaltenskontrolle und die Ergebnis- bzw. Endkontrolle unterscheiden sich nur in Bezug auf ihre zeitliche Anwendung sowie der daraus resultierenden Möglichkeiten der Anpassung der Handlung.^[5]

2.2 Definition Transaktionskostenansatz

Alle wirtschaftlichen Handlungen, die in einem Unternehmen entstehen, verursachen Kosten. Diese werden als Transaktionskosten bezeichnet. Die genannten Kosten fallen nicht nur bei den bekannten Vorgängen innerhalb der drei betrieblichen Grundfunktionen an, wie zum Beispiel bei dem Beschaffen von Waren, sondern auch bei jeglichen anderen Abläufen, die in der Unternehmung durch vertragliche Durchsetzung entstehen.^[6]

Des Weiteren geht man davon aus, dass von den Wirtschaftssubjekten nicht uneingeschränkt sachlich gehandelt wird, dadurch entstehen gegebenenfalls höhere Kosten bzw. Verluste. Die Transaktionskostentheorie sorgt daher dafür, „unterschiedliche institutionelle Arrangements, in deren Rahmen Transaktionen […] abgewickelt werden, hinsichtlich ihrer Effizienz zu beurteilen, mit dem Ziel, Transaktionskosten zu minimieren.“^[7]

3. Menschenbilder nach Douglas McGregor

Douglas McGregor hat mit der X- und der Y-Theorie zwei Menschenbilder definiert, die darstellen, welche Einstellungen und Charakterzüge Mitarbeiter generell am Arbeitsplatz aufweisen und wie sie sich bei gestellten Aufgaben verhalten.

Anhand dieser Menschenbilder lassen sich geeignete Führungsstile ableiten. Allerdings müssen sich Führungskräfte die Frage stellen, ob man aus den dargestellten Menschenbildern von McGregor seinen Führungsstil definiert oder ob die genannten Theorien nicht viel mehr eine Reaktion auf die Handhabung der Vorgesetzten mit ihren Angestellten ist.^[8]

3.1 Theorie X

Laut der von Douglas McGregor entwickelten Theorie X sind die Menschen von Grund auf abgeneigt beziehungsweise unmotiviert gegenüber Arbeit und versuchen daher diese zu vermeiden. Deshalb müssen die Angestellten zunächst vom Prinzipal gelenkt werden und Vorschriften erhalten. Der aus diesem Menschenbild resultierende Führungsstil wäre ein ziemlich autoritärer, der von oben herab und auf Fremdkontrolle basierend ausgeführt wird.^[9]

3.2 Theorie Y

Bei dem von McGregor entwickelten Menschenbild der Theorie Y ist es nicht nötig, den Menschen zu lenken, da er es schafft, sich durch eigene Motivation anzutreiben. Wenn der Mensch selber das Gefühl bekommt, für die Erreichung vorgegebener Ziele verantwortlich zu sein, gewinnt er dadurch Selbstdisziplin und Selbstkontrolle. Durch einen Anreiz wie eine Belohnung bei Erreichen des Ziels nimmt der Mitarbeiter Verantwortung wahr oder strebt proaktiv nach dieser. Hieraus hingegen leitet der Prinzipal einen Führungsstil ab, der dem Mitarbeiter ein höheres Maß an Freiraum gewährt, welches also durch Selbstkontrolle geprägt ist.^[10]

3.3 Schlussfolgerung

Anstatt die Theorien der Menschenbilder als Grundlage für einen daraus abgeleiteten Führungsstil zu sehen, handelt es sich vielmehr um eine Ursachen – Wirkungskette, da weder die eine Seite noch die andere eine Ausgangssituation darstellt. Denn sowohl die Seite der Mitarbeiter, mit deren Motivation und Arbeitsverhalten, als auch die Seite der Vorgesetzten, mit deren Führungsstil und Kontrolle, nehmen einen gegenseitigen Einfluss aufeinander.

Die Kombination aus Theorie Y und einem Führungsstil, der Selbstkontrolle abverlangt, sorgt für eine positive Wechselwirkung. Verfügen die Mitarbeiter über Eigeninitiative, kann ihnen ein erhöhter Handlungsspielraum zugetraut werden. Dieser wiederrum sorgt für ein erhöhtes Verantwortungsbewusstsein bei den Angestellten, da diese merken, dass sie durch reduzierte Kontrollen vermehrt selbst für die Zielerreichung ihrer Aufträge zuständig sind.^[11]

Diese genannte Wechselwirkung und die negativen Auswirkungen der Gegenseite, die durch die Theorie X und Fremdkontrolle geprägt sind, werden durch das folgende Schaubild von Ulich, Baitsch und Alioth gut visualisiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4. Auswirkungen und Vorteile der Selbstkontrolle

Im Nachfolgenden werden daher die positiven Auswirkungen, die mit einer erhöhten Selbstkontrolle von Mitarbeitern einhergehen, untersucht.

4.1 Psychologische Auswirkungen

Selbstkontrolle setzt voraus, dass sich der Agent mit dem ausgegebenen Ziel identifizieren kann. Denn es kann nur eine erfolgreiche Selbstkontrolle gelingen, sobald der Mitarbeiter eine durch „für gut befundene Ziele ausgelöste Bedürfnisbefriedigung“^[12] erreicht. Der Mitarbeiter bekommt so das Gefühl, aktiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg zu nehmen. Dadurch steigert er seine Selbstwirksamkeit, wodurch enorme psychologische Vorteile für ihn und daraus resultierend rationale Vorteile für das Unternehmen geschaffen werden. Mithilfe der gewonnenen Selbstwirksamkeit, die der Angestellte durch die praktizierte Selbstkontrolle erlangt, ist er in der Lage, seine Leistung durch Vertrauen in die eigenen Kompetenzen und Fähigkeiten zu verbessern.^[13]

Dies liegt daran, dass es Mitarbeitern mit hoher Selbstwirksamkeit eher gelingt, sich für die durch den Prinzipal vorgegebenen Ziele zu motivieren, beziehungsweise diese zu ihren eigenen zu machen.^[14] Die Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter zählt laut der Studie „Eigenverantwortung, Selbstwirksamkeit und freiwilliges Arbeitsengagement“^[15] zu den Top 4 Motivationsfaktoren, um Arbeitsaufgaben zu erledigen. Sie trägt laut dieser Studie entscheidend dazu bei, dass Mitarbeiter bereit sind, freiwillig mehr zu arbeiten und dadurch bessere Ergebnisse erzielen.^[16]

Durch die erfolgreiche Identifikation der Angestellten mit den Zielvorgaben wird eine mögliche psychologische Reaktanz vermieden, da die zu erledigenden Aufgaben weniger als unerwünschte Pflicht gesehen werden.^[17] Sie werden vielmehr als ein gemeinsamer Plan gesehen, den sowohl Prinzipal als auch Agent umsetzen wollen.

[...]

^[1] Vgl. Becker, W. / Holzmann, R. (2013) S. 96

^[2] Vgl. Becker, W. / Holzmann, R. (2013) S. 96-97

^[3] Neubach, B. (2004) S. 2

^[4] Vgl. www.foerderland.de (Personalführung Kontrolle ist nicht gleich Kontrolle)

^[5] Vgl. www.foerderland.de (Personalführung Kontrolle ist nicht gleich Kontrolle)

^[6] Vgl. www.gevestor.de (Transaktionskosten: Definition in der Wirtschaft und der Theorie)

^[7] Lederle, S. (2008) S. 43

^[8] Vgl.Thommen, J.-P., Achleitner, A.-K., Gilbert, D.U., Hachmeister, D., Kaiser, G., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre (2017) S. 370,371

^[9] Vgl. Ulich, E./Baitsch, Ch./Alioth, A. (1983) S. 18ff.

^[10] Vgl. Ulich, E./Baitsch, Ch./Alioth, A. (1983) S. 18ff.

^[11] Vgl. Thommen, J.-P., Achleitner, A.-K., Gilbert, D.U., Hachmeister, D., Kaiser, G., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre (2017) S. 370f.

^[12] Becker, W. / Holzmann, R. (2013) S.97

^[13] Vgl. Becker, W. / Holzmann, R. (2013) S.97

^[14] Vgl. Bandura, A. (1986) S. 393-395

^[15] Bierhoff, H.-W./ Lemiech, K./ Rohmann, E. (2012) S. 83-90

^[16] Vgl. www.haufe.de (Studie: "Selbstwirksamkeit" erhöht Arbeitsleistungen)

^[17] Vgl. Becker, W. / Holzmann, R. (2013) S. 98