Konzepte strategischer Unternehmensführung und deren Anwendung und Erfolgsfaktoren im Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einführung
1.1 Problemstellung
1.2 Ziel dieser Hausarbeit
1.3 Vorgehensweise

2. SWOT-Analyse
2.1 Grundlagen
2.2 Anwendung und Voraussetzungen
2.3 Unternehmensanalyse: Stärken-Schwächen-Analyse
2.4 Umweltanalyse: Chancen-Risiken-Analyse

3 Der Einkauf als Teil der strategischen Unternehmensführung
3.1 Grundlagen des Einkaufs
3.2 Zielsetzungen und Aufgaben im Einkauf
3.2.1 Operativer Einkauf
3.2.2 Strategischer Einkauf

4. Methodik
4.1 Aufbau des Experteninterviews
4.2 Durchführung des Experteninterviews

5 Ergebnisse
5.1 Erfahrungswerte mit der SWOT-Analyse
5.2 Welche Bedeutung hat die SWOT-Analyse im Unternehmen
5.3 Wie unterstützt die SWOT-Analyse die Arbeit im Einkauf

6 Diskussion
6.1 Einordnung in den theoretischen Hintergrund
6.2 Die Relevanz der SWOT-Analyse in der strateg.Unternehmensführung

7. Fazit

Anhang Experteninterview

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Beispiel Stärken- und Schwächenprofil

Abbildung 2: Vier-Felder-Matrix SWOT-Analyse

Abbildung 3: Operative Einkaufsziele

Abbildung 4: Strategische Einkaufsziele

1. Einführung

1.1 Problemstellung

Strategische Unternehmensführung rückt in der heutigen Zeit immer mehr in den Vordergrund. Das Management wird immer bedeutsamer, denn Komplexität und Unsicherheit bestimmen den Alltag jedes Unternehmens. Um die Steuerung und Führung im sozialen System eines Unternehmens zu gewährleisten, werden stets beständige Informationen, sowie strukturelle Prognoseunsicherheiten zu Grunde gelegt. Bisher war keine Managementtheorie oder ein Analyseinstrument in der Lage zu wiederlegen, dass Unternehmensmanagement ein Abenteuer ist. Ma­nagement von heute ist nicht mehr mit dem Management von früher zu verglei­chen. Ein Prozess, der dabei besonders hervorsticht, ist der Wandel von Quantität in Qualität. Um diesen Prozess zu fördern, ist es hilfreich, wenn die Unternehmens­führung Betroffene zu Beteiligten macht und mit Hilfe der Mitarbeiter die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken eines Unternehmens optimal analysiert, kontrol­liert und durchführt.

1.2 Ziel dieser Hausarbeit

Ziel dieser Hausarbeit ist es, die Funktion der Nutzung der SWOT-Analyse im Be­reich Einkauf aufzuzeigen. Die SWOT-Analyse (Strength, Weakness, Opportuni­ties, Threats) ist ein hilfreiches Instrument zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und Marktpositionierung eines Unternehmens. Die Daten der Unternehmensanaly­se und der Umweltanalyse werden kombiniert. Aus den gewonnenen Ergebnissen lassen sich Strategien, Maßnahmen und Ziele ableiten, die dem Unternehmen langfristig den Erfolg sicher sollen.

1.3 Vorgehensweise

Am Anfang dieser Arbeit wird zunächst die SWOT-Analyse als ein Instrument der strategischen Unternehmensführung definiert. Nach der allgemeinen Begriffserklä­rung, werden die möglichen Anwendungen und benötigten Voraussetzungen be­handelt. Zudem werden Stärken und Schwächen einer Unternehmensanalyse, sowie^[1] Chancen und Risiken in der Umweltanalyse beschrieben. Im weiteren Verlauf wird der Autor den Bereich Einkauf erläutern. Anschließend folgt die Auswertung des Experteninterviews. Ein in die Zukunft weisender Blick schließt die Arbeit ab.

2. SWOT-Analyse

2.1 Grundlagen

Der Begriff SWOT-Analyse bildet sich aus den vier Anfangsbuchstaben der engli­schen Begriffe Strengths (Stärken), Weakness (Schwächen), Opportunities (Chan­cen) und Threats (Risiken) zusammen. Entstanden ist die SWOT-Analyse im stra­tegischen Management. Hierbei werden die unternehmensinternen Stärken und Schwächen den unternehmensexternen Chancen und Risiken gegenübergestellt. Durch das Erstellen und die Auswertung der SWOT-Analyse werden ungenutzte

Potentiale aufgedeckt und rechtzeitig erkannt. Durch die Anwendung können rechtzeitig^[2] und schnell Wettbewerbsvorteile geschaffen werden. Der Einsatz der SWOT-Analyse ist vor allem in den frühen Stadien einer Unternehmensgründung vorteilhaft. Sie unterstützt die Strategie- und Absatzplanung. Im Managementbe­reich lässt sich die SWOT-Analyse auf alle Aktivitäten und Funktionen anwenden. Mit Hilfe der SWOT-Analyse lässt sich feststellen, ob die gewählten Strategien des Unternehmens in Bezug auf die erarbeiteten Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken geeignet sind, um in den Markt eintreten oder auf Veränderungen aller Art im ökologischen und ökonomischen Umfeld effizient und erfolgreich reagieren ^[3] zu können.

2.2 Anwendung und Voraussetzungen

Als fester Bestandteil des strategischen Managements dient die SWOT-Analyse dazu, Situationsbedingt schnell zu reagieren und einen schnellen Entwurf zu entwi­ckeln, der einen breiten Blickwinkel der Situation ermöglicht und zulässt.Vor allem die visuelle und strukturierte Darstellung der Stärken und Schwächen, sowie das Aufzeigen von Chancen und Risiken^[4] verhelfen dem Unternehmen die Handlungs-

Schnelligkeit extrem hoch anzusetzen. Die visuelle Abbildung dieser Punkte bietet eine optimale Basis für Entscheidungen.^[5]

Im ersten Schritt einer SWOT-Analyse ist es notwendig, Unternehmensbereiche klar einzuteilen und abzugrenzen. Mögliche zu schaffende Bereiche können sein, welches Produkt wie am Markt etabliert neu etabliert werden soll, wie die Qualität im Akquisitions- und Absatzbereich ist und mit welchen möglichen Lieferanten zu­sammengearbeitet werden kann.^[6]

Im darauffolgenden Schritt werden zunächst die unternehmensinternen Stärken und Schwächen identifiziert. Diese interne Analyse dient zur Ermittlung der aktuel­len Situation und stellt eine kritische Beurteilung und Betrachtung der im Unter­nehmen verfügbaren Fähigkeiten und Ressourcen dar. Die Ergebnisse der Analyse werden in einem Stärken-Schwächen-Profil abgebildet.^[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- Wettbewerb · eigenes Unternehmen

Abbildung 1: Beispiel Stärken- und Schwächen Profil Quelle: Großklaus, R. H. G., 2008, S. 76

Im Stärken - Schwächen - Profil stellt sich dar, welche Bereiche Ausbau- und Ent­wicklungsbedarf haben. Empfehlenswert ist es, ein solches Profil in Bezug zum stärksten Mitbewerber zu erstellen, um festzustellen, in welchen Bereichen er ver­meintlich stärker oder schwächer ist und ob er in der Lage ist, zukünftige Marktent- Q wicklungen zu stemmen.^[8]

Nachdem die internen Stärken und Schwächen erkannt und ausgewertet sind, werden im nächsten Schritt die unternehmensexternen Chancen und Risiken iden­tifiziert und analysiert. Hierbei wird das Marktsegment genauer betrachtet. Welche Chancen bieten sich? Welche Risiken stehen ihnen gegenüber? ^[9] Das Ziel der Chancen- und Risiken-Analyse ist es, Ereignisse zu erkennen, die möglicherweise ^[10]

Auswirkungen auf die Unternehmensstrategie, haben um rechtzeitig zu agieren.

Die Ergebnisse der unternehmensexternen Analyse werden in einer zwei dimensi­onalen Vierfelder-Matrix, auch SWOT-Matrix genannt, abgebildet. Diese Abbildung ermöglicht einen einheitlichen Überblick über alle vier Bereiche.^[11]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Vier-Felder-Matrix SWOT-Analyse Quelle: Großklaus, R. H. G., 2008, S. 74

Aus jedem der vier Felder lassen sich unterschiedliche Strategien ableiten, bei de­nen versucht wird, den größten Nutzen aus Stärken und Chancen zu generieren ^[12] und möglichen Verlusten aus Stärken und Schwächen vorzubeugen.

- Stärken und Risiken Strategie: Welche Risiken können mit welchen Stärken bewältigt werden? Welche Stärken können verwendet werden, um den Ein­tritt möglicher Risiken abzuwenden.
- Schwächen und Risiken Strategie: Welche Schwächen lassen sich feststel­len und wie können mögliche Schäden abgewehrt werden?
- Stärken und Chancen Strategie: Welche Stärke passt zu welchen Chancen? Welche Stärken können optimal genutzt, um die Chancenumsetzung zu er­höhen?
- Schwächen und Chancen Strategie: Aus welchen Schwächen lassen sich Chancen ableiten? Wie können vorhanden Schwächen in Stärken umge- ¹³ wandelt werden?

Um eine optimale, realistische und sinnvolle Ermittlung der unternehmensinternen Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken, sowie der geplanten Strategie zu ge­währleisten, ist es notwendig einen Vergleich mit einem aktuellen Wettbewerber durchzuführen. Durch diesen Vergleich soll sichtbar gemacht werden, ob z. B. eine ^[14] ermittelte Zielgruppe wirklich eine Stärke oder eine Schwäche darstellt.

Um dauerhaft exakte und aussagekräftige SWOT-Analysen durchführen zu kön­nen, sollten die Untersuchungsbereiche exakt abgegrenzt werden. Durch diese Abgrenzung werden nur die relevanten Daten und Fakten erhoben und sicherge- stellt.^[15]

Der Bezug alleine auf die SWOT-Analyse ist nicht ausreichend für umfassende strategische Planungen. Deshalb werden häufig weitere Analyseinstrumente ein­gesetzt, wie z. B. Porter's Five Forces Modell. Die SWOT-Analyse als einziges

Analyseinstrument betrachtet, bringt dem Anwender nur einen begrenzten Nutzen.^[16]

Eine zusätzliche unerlässliche Voraussetzung für eine qualitativ hochwertige SWOT-Analyse ist, es immer wieder notwendig die eigenen Stärken und Schwä­chen selbstkritisch zu betrachten und zu bewerten. Nicht nur eine Selbstreflektion ist optimal. Auch eine externe Einschätzung durch Stakeholder oder Experten sollte 17 genutzt und durchgeführt werden. ^[17]

2.3 Unternehmensanalyse: Stärken-Schwächen-Analyse

Die Stärken- und Schwächen-Analyse verdeutlicht die Wettbewerbsposition eines Unternehmens. Um diese Position möglichst genau zu ermitteln, wird das zu beur­teilende Unternehmen dabei nach verschiedenen Kriterien betrachtet. Nach der Beurteilung werden die gewonnen Ergebnisse mit den größten Wettbewerbern ver­glichen. Die Betrachtung der eigenen Fähigkeiten und Stärken steht hier im Vor dergrund.^[18]

Die Ermittlung der unternehmensinternen Stärken und Schwächen wird in drei Schritten durchgeführt:

1. Ermittlung der unternehmensinternen Fähigkeiten und Ressourcen

2. Bewertung der Fähigkeiten und Ressourcen

3. Die Erstellung eins Stärken- und Schwächen-Profils

Zusammengefasst stellen Stärken Faktoren dar, die einem Unternehmen Wettbe­werbsvorteile verschaffen sollen. Mögliche Vorteile aus Kundensicht entstehen durch die Nutzung von Synergiepotentialen, z. B. einer Kooperation oder durch einen bereits hohen vorhandenen Bekanntheitsgrad. Schwächen, z. B. veraltete IT- Systeme oder fehlende Unternehmensstrategien, sind Faktoren, die Fortschritte 19 blockieren bzw. behindern können. ^[19]

2.4 Umweltanalyse: Chancen-Risiken-Analyse

Ein weiterer Schwerpunkt im Prozess des strategischen Managements ist neben der Unternehmensanalyse die Umweltanalyse. Als externe Faktoren können Chan­cen und Risiken möglicherweise das unternehmerische Vorhaben beeinflussen. Sie 20 können den Erfolg schmälern oder Wettbewerbsvorteile verlangsamen.^[20]

Die Umwelt wird von zwei Standpunkten aus betrachtet. Auf der einen Seite die Mikroumwelt und auf der anderen Seite die Makroumwelt. Die Makroumwelt um­fasst die ökonomischen, demographischen, globalen, technologischen, soziokultu- rellen, sowie politische und rechtliche Faktoren. Die Mikroumwelt beschäftigt sich 21 mit den Stakeholdern.^[21]

Veränderungen im Unternehmensumfeld werden durch Risiken dargestellt, auf die kein Einfluss genommen werden kann. Diese dürfen nicht außer Acht gelassen werden und Unternehmen müssen sich sie einstellen. Risiken können sein, z. B. Vorsprung der Wettbewerber, hohe Erwartungshaltung der Kunden bzgl. Service und Qualität, oder des immer voranschreitenden technologischen Vorsprungs. Chancen werden ersichtlich, wenn sie mit den Unternehmenswerten, -zielen und - ressourcen übereinstimmen. Chancen können sich aus der Verbesserung der Qua­lität ohne Steigerung der Kosten und frühzeitigen Umsetzung von Trends, um dem 22 Wettbewerb einen Schritt voraus zu sein.^[22]

3 Der Einkauf als Teil der strategischen Unternehmensführung

3.1 Grundlagen des Einkaufs

Der Einkauf wurde jahrelang vernachlässigt behandelt. Die Thematik Einkauf war irgendwo den Bereichen Produktion und Logistik untergeordnet. Der Wandel in der Betrachtung der Wertigkeit fand nicht zufällig statt, denn durch Veränderungen der Rahmenbedingungen wurde der Einkauf mehr und mehr in den Fokus gesetzt. Der stetig wachsende Preisdruck, die kürzer werdenden Produktlebenszyklen und der immer stärker werdende globale Wettbewerb sind nur einige der Punkte, die^[23] diese Entwicklung förderten.^[24] Die grundlegende Aufgabe einer strategischen Be­schaffungsorganisation, wozu die Einkäufer eines Unternehmens zählen, ist es, die Geschäftsbedürfnisse des Unternehmens mit den Möglichkeiten der Lieferanten ein Einklang. Durch die Optimierung dieses Prozesses, soll für einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil gesorgt werden. Aus diesem Grund müssen die Bedürfnisse und Möglichkeiten für den Erfolg des Einkaufs perfekt verbunden sein.^[25]

3.2 Zielsetzungen und Aufgaben im Einkauf

Früher diente der Einkauf vermehrt als Bestellwesen. Im Laufe der Zeit wandelte sich das Aufgabengebiet und wurde immer mehr strategisch. Der Einkauf lässt sich heutzutage noch einmal unterteilen und zwar in den operativen Bereich und in den strategischen Bereich.^[26] Der Einkauf darf nicht nur auf Kostenziele reduziert wer­den. Das bedeutet in der heutigen Zeit häufig nur ein Preiskampf ohne qualitative Steigerung. Deshalb ist es von Vorteil, wenn klare Einkaufsziele festgelegt werden. Diese Ziele sollten als kostenoptimale, termin- und qualitätsgerechte Versorgung definiert werden. Die Punkte müssen für jedes Unternehmen individuell erarbeitet werden. Mithilfe der klaren Zielsetzung kann eine Steigerung der Unternehmens-werte stattfinden.^[27]

3.2.1 Operativer Einkauf

In erster Linie übernimmt der operative Einkauf die Aufgaben des Tagesgeschäf­tes. In der Regel sind hierfür bereits alle Rahmenbedingungen durch den strategi­schen Einkauf festgelegt worden.^[28] Zu den täglichen Aufgaben des operativen Ein­kaufs gehören standardisierte Arbeitsabläufe, wie die Bedarfsplanung, die Abwick­lung der Bestellvorgänge, das einholen und vergleichen von Angeboten, die Rech­nungskontrolle, die Überprüfung von Zahlungsmodalitäten, sowie die Gewährleis­tung und Überwachung der Liefertermintreue. ^[29]

In der Praxis sollen die Ziele wie folgt gleichzeitig erfüllt werden: Kosten reduzieren, Qualität hoch halten, pünktliche Lieferung garantieren. Das wichtigste bei diesen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Operative Einkaufsziele

Quelle: Vgl. Stollenwerk, A., 2016, S. 58

Um einen reibungslosen Ablauf im Tagesgeschäft zu erzielen, ist es von Vorteil, einen operativen Einkäufer einzusetzen. Diese Stelle wird jedoch nicht im ent­scheidende Maße den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens vorantreiben. Deshalb gewinnt in der heutigen Zeit die strategische Aufgabe im Einkauf immer

mehr an Priorität. Die zukunftsorientierte Zielsetzung wird dem Unternehmen lang-fristig helfen, wirtschaftlich erfolgreich zu sein.

[...]

^[1] Vgl. Prodoehl, H.-G., 2014, S1.

^[2] Vgl. Durgiai, B.; Blättler, T.; Haller, T., 2017, S. 306.

^[3] Vgl. Lombriser, R.; Abplanalp, P.A., 2004, S. 197.

^[4] Vgl. Wirtz, B. W., 2008, S. 130.

^[5] Vgl. Baum, H. G.; Coenenberg, A.G.; Günther, T., 2007, S. 74.

^[6] Vgl. Kaschek, B.; Kaschek, P., 2006, S. 96.

^[7] Vgl. Hollensen, S.; Opresnik, M., 2010, S. 83.

^[8] Vgl. Hollensen, S.; Opresnik, M., 2010, S. 86.

^[9] Vgl. Großklaus, R. H. G, 2008, S. 75.

^[10] Vgl. Büsch, M, 2007, S. 127.

^[11] Vgl. Lombriser, R.; Ablanalp, P. A., 2004, S. 199.

^[12] Vgl. Friedrichsen, M.; Grüblbauer, J.; Haric, P., 2015, S. 62.

^[13] Vgl. Lombriser, R.; Ablanalp, P. A., 2004, S. 198.

^[14] Vgl. Baum, H. G.; Coenenberg, A.G.; Günther, T., 2007, S. 74.

^[15] Vgl. Hollensen, S.; Opresnik, M., 2010, S. 86.

^[16] Vgl. Friedrichsen, M.; Grüblbauer, J.; Haric, P., 2015, S. 63.

^[17] Vgl. Büsch, M., 2007, S. 128.

^[18] Vgl. Weigel, U.; Rücker, M., 2015, S. 17.

^[19] Vgl. Großklaus, R. H. G., 2008, S. 47.

^[20] Vgl. Büsch, M, 2007, S. 127.

^[21] Vgl. Baum, H. G.; Coenenberg, A.G.; Günther, T., 2007, S. 56.

^[22] Vgl. Steiner, E, 2013, S. 558.

^[23] Vgl. Weigel, U.; Rücker, M, 2015, S. 1.

^[24] Vgl. Weigel, U.; Rücker, M., 2015, S. 2.

^[25] Vgl. Büsch, M., 2007, S. 3.

^[26] Vgl. Hillberg, K., 2017, S. 25.

^[27] Vgl. Stollenwerk, A., 2016, S. 57.

^[28] Vgl. Weigel, U.; Rücker, M., 2015, S. 3.

^[29] Vgl. Hillberg, K., 2017, S. 24 ff.