ASEAN (Association of Southeast Asian Nations). Zukunftsmarkt für Deutschland

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Hintergrund

1.2 Problemstellung und Zielsetzung

1.3 Stand der Forschung

1.4 Verlauf der Untersuchung und methodisches Vorgehen

2 ASEAN als Zukunftsmarkt
2.1 ASEAN und die Welt
2.2 Externe Einflussfaktoren
2.2.1 Politische Begebenheiten
2.2.2 Wirtschaftliche Situation
2.2.3 Gesellschaftliche Situationen
2.2.4 Technologischer Stand
2.3 Marktattraktivität der ASEAN - Region
2.4 „AEC“ – Chancen überwiegen Risiken?
2.4.1 Was bedeutet AEC 2015?
2.4.2 Chancen und Risiken für deutschen Investoren

3 Interkulturelle Aspekte im Internationalen Management
3.1 Interkulturelle Kompetenz als Wettbewerbsfaktor
3.1.1 Bedeutsamkeit der Interkulturellen Kompetenz für internationale Unternehmen
3.1.2 Anwendungsbereiche
3.1.3 Interkulturelles Lernen
3.2 Kulturelle Unterschiede zwischen Deutschland und ASEAN
3.2.1 Machtdistanz
3.2.2 Kollektivismus versus Individualismus
3.2.3 Maskulinität versus Femininität
3.2.4 Starke versus schwache Vermeidung von Unsicherheit
3.2.5 Langzeit- versus Kurzzeitorientierung
3.3 Was muss man bei Geschäftsbeziehungen in Indonesien beachten
3.3.1 Wirtschaftliche und politische Situation
3.3.2 Kulturelle Vielfältigkeit
3.3.3 Interkulturelles Management in Indonesien
3.4 Was muss man bei Geschäftsbeziehungen in Vietnam beachten
3.4.1 Wirtschaftliche und politische Situation
3.4.2 Interkulturelles Management in Vietnam

4 Zusammenfassung und Fazit

5 Anhang

6 Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Wirtschaftswachstum weltweit

Abb. 2: ASEAN Handelsabkommen

Abb. 3: Politische Systeme in Südostasien

Abb. 4: Außenhandel zwischen Deutschland und Vietnam in Mio. USD

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: ASEAN ökonomische Eckdaten

Tabelle 2: Die Erfüllung der Kriterien in 3 ausgewählte Länder

Tabelle 3: Nutzwerte für die ausgewählten Länder.

Tabelle 4: 3-Stufen-Konzept zum internationalen Denken und Handeln bei BMW

1 Einleitung

1.1 Hintergrund

„Während alle Welt von China spricht, mausern sich in dessen Schatten die Länder Südostasiens zu Wirtschaftsmotoren“

(Südtiroler Wirtschaftszeitung)^[1]

Über eine lange Zeit wurden China und Indien von Investoren aus den westlichen Industrieländern für bedeutungsvoll für die Wirtschaft gehalten. Jedoch werden die Produktionsstätten in China immer teurer und die Bürokratie in Indien bringt westlichen Unternehmen zunehmend Schwierigkeiten. Aus diesen Gründen rückt die ASEAN-Region, auf die viele Investoren bisher kaum aufmerksam geworden sind, langsam in den Fokus.^[2]

ASEAN ist eine internationale Organisation der südostasiatischen Ländern, die 1967 in Bangkok gegründet wurde. Ihre wichtigsten Ziele sind die Verbesserung der politischen, wirtschaftlichen, sozialen sowie kulturellen Zusammenarbeit und die Förderung von Sicherheit und Stabilität der Region. In der Geburtsstunde hatte ASEAN fünf Mitgliedsstaaten Thailand, Indonesien, die Philippinen, Malaysia und Singapur. Ihr gehören heute weitere fünf südostasiatische Länder an, nach Beitritten von Brunei (1984), Vietnam (1995), Laos und Myanmar (1997) sowie Kambodscha (1999).^[3] Zusammen umfassen sie ein Gebiet von 4,48 Millionen km². Dies entspricht 3 % der bewohnbaren Fläche der Erde, wo über 600 Mio. Menschen zu Hause sind, was ca. 8,9 % der Weltbevölkerung ausmacht.^[4]

In den letzten 15 Jahren hielt die Region ASEAN ein durchschnittliches BIP-Wachstum von rund 6 % p.a.^[5] Die südostasiatischen Länder werden auch durch das stetige und rasante Wachstum einer asiatischen konsumfreudigen Mittelschicht, durch die gute Resourcenbasis sowie durch das steigende Lohnniveau im jeweiligen Land immer attraktiver und wettbewerbsfähiger. Besonders anziehend ist es für deutsche Investoren, denn die vielen großen Infrastrukturprojekte in dieser Region erhöhen deutlich die Nachfrage nach Maschinen, Anlagen und allgemeine Ausrüstungsgütern „Made in Germany“.^[6]

Das große Potential dieses Wirtschaftsraumes, der mittlerweile neben den BRIC-Staaten als Zukunftsmarkt gilt, wurde entdeckt. Japan beispielsweise investierte letztes Jahr 22.9 Milliarden US$ und brachte allein 18.7 % Kapitalinvestition in die ASEAN-Staaten ein.^[7] Nicht nur große japanische Firmen oder große deutsche Konzerne wie BASF, Bosch oder Siemens wollen von dem südostasiatischen Boom profitieren, sondern auch immer mehr kleine und mittelständische Firmen aus der ganzen Welt wollen nach ASEAN expandieren. Die Nachfrage deutscher Unternehmen nach Informationen zu Marktpotentialen und Investitionsbedingungen in Südostasien wächst seit einigen Jahren stetig. Auch der übergroße Nachbar China interessiert sich für diese Region und hatte bereits im Jahr 2010 ein Freihandelsabkommen mit den ASEAN-Staaten abgeschlossen. Dieses und weitere Abkommen mit Korea, Indien, Australien etc. spielen eine sehr wichtige Rolle für Unternehmen, da es für sie eine Vergrößerung des Absatzmarktes bedeutet. Die Entstehung einer neuen Wirtschaftsgemeinschaft „ASEAN Economic Community“ (AEC) Anfang des Jahres 2015 lässt die Attraktivität der Region zusätzlich steigern, denn die vertiefte wirtschaftliche Integration der zehn Länder wird zahlreiche Geschäftschancen für ausländischen Investoren bringen.^[8]

1.2 Problemstellung und Zielsetzung

Vor diesem Hintergrund setzt sich diese Bachelorarbeit damit auseinander, wie die Marktattraktivität der ASEAN tatsächlich zu bewerten ist. Zu bedenken ist, dass gewaltige Entwicklungsgefälle zwischen den Mitgliedstaaten immer noch existieren und das Zusammenwachsen dieser Wirtschaftsgemeinschaft damit in Frage gestellt wird. Zum einen gehört der Hightech-Staat Singapur mit hohem Einkommen pro Kopf von 42.450 €^[9] in 2014 zu den reichsten Industrieländern der Welt; zum anderen zählen die wenig entwickelten Länder Myanmar und Laos mit fast einem Drittel der Population, die unterhalb der Armutsgrenze leben, zu den ärmsten Ländern der Erde.^[10] Nicht nur die wirtschaftliche, sondern auch die politische Lage unterscheidet sich in der Region sehr stark voneinander. Es herrscht ein breites Spektrum an Regierungsformen von westlich-demokratischer Republik, über Monarchien bis hin zum Sozialismus. Wie sicher ist es für europäische bzw. deutsche Unternehmen sich auf solche komplexe Märkte einzulassen? Inwiefern handelt es sich bei der ASEAN-Region tatsächlich um einen Zukunftsmarkt? Darüber hinaus besteht eine Reihe von Hürden, die die ASEAN-Staaten überwinden müssen, wie z. B. mangelhafte Bankensysteme, schlechte infrastrukturelle Anbindungen und fehlendes Know-how in bestimmten Staaten. Der bedrohte Zusammenhalt innerhalb der Region durch das aggressive Vorpreschen Chinas im südchinesischen Meer ist ebenfalls ein Problem.^[11] Einmal vor Ort, werden Investoren zusätzlich mit der kulturellen Vielfältigkeit konfrontiert. In diesem Kontext, möchte ich erläutern, welche Rolle das interkulturelle Management in einer Geschäftsbeziehung mit den ASEAN-Staaten im Allgemeinen spielt, sowie welche Bedeutung es besonders in der Kooperation mit Vietnam und Indonesien hat. Insgesamt lautet die konkrete Hypothese, die durch diese Bachelorarbeit überprüft werden soll, wie folgt:

“ASEAN ist der Zukunftsmarkt und das interkulturelle Management in der internationalen Geschäftsbeziehung mit der Region spielt dabei eine zunehmend wichtige Rolle.“

1.3 Stand der Forschung

Das Marktpotenzial von ASEAN wurde bisher wenig erforscht. In der Fachliteratur über ASEAN wurden hauptsächlich die Aspekte der Kooperation, Zusammenarbeit bzw. Integration der Mitgliedstaaten untersucht. Dabei nahm die politische, kulturelle und gesellschaftliche Vielfalt eine bedeutende Stellung. Hinsichtlich der wirtschaftlichen Perspektiven rückte ASEAN erst in den letzten Jahren häufig in den Fokus der Presse. In zahlreichen Zeitungsartikeln wird über die wirtschaftliche Stärke und Leistung dieser Region berichtet. Aber es mangelt noch an wissenschaftlichen Forschungen, die sich mit dieser Thematik aus dem Blick der Wirtschaft auseinander setzen. Im Bereich des interkulturellen Managements in Asien im Allgemeinen und insbesondere in Südostasien gibt es jedoch zahlreiche literarische Quellen, die diese Problematik thematisiert und erforscht haben, auch wenn sie in der Realität oft vernachlässigt wird. Im Rahmen dieser Bachelorarbeit werde ich die ASEAN und ihre Marktattraktivität unter wirtschaftlichen Perspektiven untersuchen und den Versuch unternehmen herauszufinden, ob interkulturelles Management eine der wichtigsten Kompetenzen für eine Expansion von Unternehmen, besonders deutsche Unternehmen, in der Region ist.

1.4 Verlauf der Untersuchung und methodisches Vorgehen

Nach dieser Einführung in den Themenbereich durch Darstellung des Hintergrundes und den Forschungsstand wird die Marktattraktivität der ASEAN – Region analysiert und überprüft (Kap.2), ob dieser Wirtschaftsraum tatsächlich einen Zukunftsmarkt darstellt. Dafür wird zunächst untersucht werden, wie die aktuelle Situation unter verschiedenen Aspekten, sozio-politisch und ökonomisch, ist. Dabei wird die PEST-Analyse angewendet, um einen umfassenden Überblick über den Entwicklungsstand der ASEAN-Region zu erlangen. Im nächsten Schritt soll eine ausführliche Untersuchung der Marktattraktivität von ASEAN erfolgen, in der die Nutzwertanalyse zur Anwendung kommt. Um den Teil abzuschließen wird auf die Gründung von AEC eingegangen, um einen Ausblick geben zu können, ob Chancen oder Risiken überwiegen, besonders in Hinsicht auf deutsche Unternehmen.

Angenommen, Firmen, insbesondere deutsche Firmen, halten ASEAN für einen Zukunftsmarkt mit sehr vielen Potenzialen und möchten dort ihre Geschäfte erweitern oder investieren, dann werden sie mit vielen Problemen konfrontiert werden, die größtenteils durch die kulturelle Vielfältigkeit bedingt sind. Aus diesem Grunde werde ich mich im zweiten Teil meiner Bachelorthesis mit dem interkulturellen Management im internationalen Handel mit ASEAN befassen (Kap.3). Angesichts der Internationalisierung von Unternehmen im Zuge der Globalisierung wächst auch die Bedeutung der interkulturellen Kompetenz für international agierende Unternehmen. Aus diesem Grund werde ich diese als erstes in diesem Teil der vorliegenden Arbeit erläutern und an den Beispielen der globalen Konzernen Siemens und BMW veranschaulichen. Des Weiteren werden wichtige interkulturelle Unterschiede zwischen Deutschland und ASEAN dargestellt. Anschließend werden Vietnam und Indonesien als Beispiele unter diesem Aspekt untersucht. Ich werde jeweils auf die wirtschaftliche und politische Lage eingehen und auf ihre kulturellen Besonderheiten hinweisen, um herauszufinden, was man bei Geschäftsbeziehungen in Vietnam bzw. Indonesien beachten sollte.

Die Wahl dieser Länder ist kein Zufall, sie wurden gezielt ausgesucht, um die Vielfältigkeit der Region aufzuzeigen. Vietnam, das kommunistische Land, in dem sich ein großer Teil der Bevölkerung inoffiziell zum Buddhismus bekennt, ist noch ein Entwicklungsland. Jedoch mit vielen noch nicht genutzten Potenzialen, könnte Vietnam bald zu einem Schwellenland aufsteigen. Indonesien hingegen, eine Präsidialrepublik mit knapp 90 % der muslimischen Bevölkerung, ist Mitgründer der ASEAN-Organisation und bereits ein Schwellenland.

Im Anschluss daran werden die Einzelergebnisse zusammengefasst, die dann als Grundlage für die Überprüfung der Hypothese dienen sollen. Zu guter Letzt wird ein Fazit gezogen (Kap.4).

2 ASEAN als Zukunftsmarkt

2.1 ASEAN und die Welt

Bevor die Region ASEAN hinsichtlich ihrer Marktattraktivität analysiert werden kann, ist es notwendig, einen Blick auf die Vielfalt der Region zu werfen, ein Bild über ihre Entwicklungssituation zu gewinnen und sich der Wachstumstrends bewusst zu werden. Der Überblick wird zunächst mit dem folgenden Vergleich des Wirtschaftswachstums weltweit geschaffen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Wirtschaftswachstum weltweit 2013 (Quelle: Eigene Darstellung mit Daten der Wirtschaftskammer Österreich und GTAI^[12] )

In der Abb.1 werden die Wachstumsraten (auch die reale Veränderung des BIP zum Vorjahr in % gezeigt) der verschiedenen Länder bzw. Ländergruppen in 2013 dargestellt. Ausgesucht neben ASEAN werden die USA, die EU-28, die BRIC-Staaten und Südafrika. ASEAN verfügte, trotz eines leichten Rückgangs auf 5,1 % nach China, über die zweithöchste Wachstumsrate in 2013. Dies ist ein wenig höher als Indien und weit mehr als Brasilien sowie Russland. Dieses Wachstumsniveau, das doppelt so hoch ist, wie in den Industriestaaten und die meisten Schwellenländern übersteigt, wird in der nahen Zukunft, nach Schätzung der IWF hoch bleiben.^[13] Die Prognose ist nicht überraschend, denn die ASEAN-Staaten befinden sich, trotz der globalen Wirtschaftskrise, seit Jahren in einer starken wirtschaftlichen Entwicklungsphase. Das haben sie vor allem der günstigen strategischen Lage zwischen China, Indien und Australien, sowie den Handelsabkommen mit diesen Ländern und weiteren Staaten wie Japan und Südkorea zu verdanken. Folgende Übersicht fasst diesen Sachverhalt zusammen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: ASEAN Handelsabkommen (Quelle: AHK Vietnam^[14] )

Doch nicht nur die Handelsabkommen mit anderen Nationen, sondern auch das Handelsabkommen der ASEAN-Staaten untereinander (AFTA), das in 2015 in Form einer Wirtschaftsgemeinschaft intensiviert werden soll, beflügelt den ASEAN-Handel und gibt der Region eine wirtschaftlich immer größer werdende Bedeutung am Weltmarkt. ASEANs Anteil am Welthandel lag mit 6 % in 2011 nur hinter China mit 10 % und gefolgt von Indien mit nur zwei Prozent.^[15]

2.2 Externe Einflussfaktoren

Eine umfassende und detaillierte Untersuchung der Makroökonomie der ASEAN-Region legt die PEST-Analyse zugrunde, um externe Risikofaktoren zu identifizieren, Trends und Veränderungen zu erkennen und relevante äußere Einflüsse zu strukturieren. In der Analyse werden diese Einflüsse in vier Bereiche eingeteilt: politische Faktoren, ökonomische Faktoren, sozio-kulturelle Faktoren und technische Faktoren.

2.2.1 Politische Begebenheiten

ASEAN-Staaten haben jeweils völlig verschiedene politische Systeme, die zu einem wesentlichen Teil auf die unterschiedlichen kolonialen Hintergründe und die historische Vergangenheit zurückzuführen sind. Fast alle Regierungsformen sind in der Region vertreten. Diese politische Heterogenität der südostasiatischen Länder wird in der folgenden Darstellung veranschaulicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Indonesien Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Laos Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Brunei Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Kambodscha Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Myanmar

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Philippinen Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Vietnam Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Malaysia

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Singapur Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten Thailand

Abb. 3: Politische Systeme in Südostasien (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Baumann (2010), S. 29)

Entsprechend stark unterscheidet sich die politische Stabilität in den Ländern voneinander. So konnte Myanmar sich erst vor kurzem von der Militärdiktatur befreien und Thailand erholt sich gerade von dem neuesten Putsch im Jahr 2014. Vietnam und Laos sind noch kommunistische Staaten, auch wenn sie eine liberale Handelspolitik verfolgen.^[16] Wie groß die Unterschiede untereinander auch sein mögen, sie leben friedlich und kooperieren immer enger miteinander. Eines der wichtigsten politischen Merkmale der ASEAN-Organisation ist das Prinzip der gegenseitigen Nichteinmischung, was nach der blutig niedergeschlagenen Demonstrationen in Myanmar in 2007 heftige Kritik bei den westlichen Ländern ausgelöst hat. Jedoch hat diese konsequente Neutralität im Grunde genommen, die friedliche Koexistenz zwischen den Mitgliedern bzw. zwischen den unterschiedlichen politischen Systemen bisher unterstützt und politische Konflikte verhindert.^[17] Außerdem haben diese Länder auch ein gemeinsames Ziel: das Engagement für den wirtschaftlichen Aufholprozess und die zunehmende Solidarität unter den ASEAN-Mitgliedstaaten zur Erreichung einer integrierten ASEAN-Gemeinschaft, die in Kapitel 2.4. näher erläutert wird. Ein wichtiger Bestandteil dieser Gesellschaft ist die politische Gemeinschaft ASEAN Political-Security Community (APSC), die in erste Linie die politische und sicherheitspolitische Zusammenarbeit fördern, den politischen Entwicklungsprozess beschleunigen und die Region politisch stabilisieren soll.^[18] Dennoch bleibt für die meisten ASEAN-Länder noch ein großes Problem zu bekämpfen - die Korruption. Mit Ausnahme von Singapur ist Korruption in den anderen ASEAN-Staaten sehr weit und stark verbreitet. Verwaltungsprozesse sind außerordentlich intransparent und Bestechung ist eine große Problematik. Während Singapur den fünften Platz im weltweiten Ranking für Transparenz in 2012 belegt, verteilten sich die meisten ASEAN-Staaten auf die Plätze von 100 - 176.^[19]

2.2.2 Wirtschaftliche Situation

Die Wirtschaftsstruktur der ASEAN-Region ist sehr stark exportorientiert. Ihre Handels-partner sind hauptsächlich Industrienationen in Nordamerika, Europa und Asien. Hinzu kommt noch die Landwirtschaft, einer der bedeutendsten Sektoren für das Wirtschaftswachstum in der ASEAN-Region, besonders wichtig in den Staaten Indochinas (Vietnam, Laos und Kambodscha), Indonesien und den Philippinen. Dieser Wirtschaftsbereich allein beansprucht einen großen Teil der gesamten Beschäftigung und erbringt im Gegenzug große Wirtschaftsleistung in diesen Ländern.^[20]

Neben dem politischen Kontrast weist die ASEAN-Region auch eine wirtschaftliche Vielfalt auf. Zum Beispiel können sich Indonesien und Vietnam als Niedriglohnländer anbieten; Malaysia und Thailand haben viel qualifizierte Fachkräfte und präsentieren sich als Standorte für die Produktion höherwertigerer Waren. So entwickeln sich diese Länder zunehmend zu einer Basis für Autozulieferer. Singapur hingegen verfügt über ein sehr strenges, lückenloses Rechtssystem und betreibt eine sehr liberale Wirtschaftspolitik, was vor allem Finanzinvestoren sehr anzieht. Außerdem gestaltet sich Singapur mittlerweile als Zentrum für Hightech-Unternehmen.^[21]

Diese Strukturunterschiede zwischen den einzelnen Ländern können ein großes Hindernis auf dem Weg zu einer Freihandelszone der ASEAN-Region sein, jedoch sehen Experten diese Vielfalt eher als Stärke an, was ASEAN immer attraktiver für Investoren macht, denn „Unternehmen können von verschiedenen Standortvorteilen profitieren, diese in regionalen Wertschöpfungsketten verknüpfen und zugleich den großen Binnenmarkt nutzen“^[22], wie ASEAN-Experte Nico Westphal im Handelsblatt-Interview sagt.

Die ASEAN – Staaten haben generell in den letzten Jahren ein stetiges Wirtschafts-wachstum, wenn auch mit unterschiedlichem Wachstumsniveau im jeweiligen Land. Mit einem durchschnittlichen BIP-Wachstum von 5,2 % gehört ASEAN zu den dynamischsten Märkten und ist eine der größten Volkwirtschaften der Welt. Mit einer Gesamtbevölkerung von ca. 600 Mio. Verbrauchern wächst die Region zudem langsam zu einem riesigen Absatzmarkt heran.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: ASEAN ökonomische Eckdaten 2013 (Quelle: Eigene Darstellung mit Daten von AHK Vietnam^[23] )

Die wirtschaftliche Heterogenität zeigt sich sehr deutlich durch das BIP je Einwohner, das die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit von Ländern mit unterschiedlichen Volkwirtschaftsgrößen misst und vergleicht. Wie man in der Tabelle 1 leicht erkennen kann, sind Singapur und Brunei mit Abstand wirtschaftlich sehr weit entwickelt, während Myanmar und Kambodscha am anderen Ende des Spektrums stehen, industriell sehr unterentwickelt sind und eine hohe Armutsquote haben.

ASEAN-Staaten haben, bis auf Indonesien, Laos, Vietnam und Myanmar, eine gemäßigte Inflation von 2 - 3%. Grundsätzlich hat der anhaltend hohe Ölpreis die Lebensmittelpreise nach oben getrieben und somit zu einer steigenden Inflation geführt. Außerdem war eine rasante Steigerung der Löhne in 2013, besonders in Indonesien (25%), Myanmar (13%) und Vietnam (12%)^[24], der Grund für die hohen Inflationsraten in diesen Ländern. Ferner spielt die Korruption dabei eine indirekte Rolle. Zum Beispiel gibt es in Vietnam noch eine große Anzahl von großen Staatsunternehmen, die leicht und schnell an Kredite bzw. FDI kommen können, aber „das Geld korrupt einsetzen und verschwenden.“^[25] Dieses Ungleichgewicht in der Investition bzw. die unangemessene Kapitalverteilung trägt auch zur Inflation bei.

Die Arbeitslosigkeit ist in den meisten Ländern, bis auf den Philippinen, Indonesien und Vietnam, ziemlich niedrig. Diese Zahlen sind jedoch nicht sehr zuverlässig, da inoffizielle Beschäftigung und Unterbeschäftigung sehr verbreitet sind. Außerdem stellt der Fachkräftemangel in den meisten ASEAN-Staaten eine große Herausforderung dar.

Wie oben erwähnt, ist Singapur mit seinem hohen wirtschaftlichen Entwicklungsstand und einem funktionierenden Rechtssystem für Investoren sehr attraktiv, was sich durch die weitaus höchste realisierte FDI (Tabelle 1) zeigt. Das Land gilt somit als Drehscheibe für wirtschaftliche Aktivitäten in der gesamten ASEAN-Region. Mit großem Abstand folgen Indonesien, Vietnam und Malaysia. Insgesamt erhöhen sich die ausländischen Direktinvestitionen stetig. In 2013 flossen sogar mehr ausländischen Direktinvestitionen nach ASEAN als nach China. Produktionen, selbst von China, werden zunehmend in die ASEAN-Staaten verlegt. Die Hauptinvestoren kommen aus der EU, USA und anderen asiatischen Länder wie Japan und Südkorea.^[26]

Die reichhaltigen Naturressourcen und Rohstoffe wie z.B. Öl in Brunei, Kautschuk in Indonesien oder Kohle in Vietnam, machen die ASEAN-Region ebenfalls sehr attraktiv für Investoren. So kann eine Produktionsverlagerung in Länder mit Rohstoffquellen sowohl die Produktionskosten als auch den logistischen Aufwand erheblich senken, wodurch viel Zeit und Geld gespart wird.

Mit der Gründung der ASEAN Economic Community – AEC in Rahmen der ASEAN-Wirtschaftsgemeinschaft in 2015 (sieh Kapitel 2.4), wird die Wirtschaftskraft der Region weiter erhöht und die Anziehungskraft für ausländische Investoren verstärkt. Zum 31. Dezember 2015 sollen alle Zolltarife und Handelsschranken innerhalb der sogenannten ASEAN-6 fallen, die anderen vier Länder haben allerdings noch drei weiteren Jahren Zeit.

2.2.3 Gesellschaftliche Situationen

ASEAN verfügt über eine junge Bevölkerung mit einem Durschnittalter unter 30, was besonders auf Laos (21,5) und die Philippinen (22,2) zutrifft.^[27] Mehr als die Hälfte der Bevölkerung in der Region sind im arbeitsfähigen Alter von 20 – 50 Jahren. Die andere Hälfte besteht mehrheitlich aus Kindern und Jugendlichen im Alter von 5 bis 19 Jahren. Älter als 65 sind nur 5.6 % der ganzen ASEAN-Bevölkerung.^[28] Zum einen kann diese günstige demographische Struktur das wirtschaftliche Wachstumspotenzial sehr unterstützen, da die Wirtschaft von einer hohen Anzahl an möglichen Arbeitnehmern profitieren kann und in geringem Maße von der alternden Bevölkerung belastet wird. Zum anderen muss allerdings berücksichtigt werden, dass ein großer Teil der Arbeitskräfte wenig oder unqualifiziert ist, was wiederum zu hoher Arbeitslosigkeit führt. Tatsächlich ist der Fachkräftemangel trotz der hohen Zahl an Arbeitskräften noch immer ein Problem für ASEAN. Dieses Problem wird zurzeit sehr stark thematisiert und es wird sowohl vom Staat als auch von Firmen selbst nach Lösungen gesucht. Das deutsche Ausbildungsmodell ist dabei eine große Unterstützung und wurde auch von einigen Unternehmen wie Bosch und B. Braun vor Ort (z.B. in Vietnam) eingeführt übernommen.

Diese junge Bevölkerung hat außerdem eine positive Wirkung auf die Kaufkraft, da das Alter das Konsumverhalten erheblich beeinflusst. In der Regel haben Jugendliche und junge Erwachsene eine hohe Konsumbereitschaft. Hinzu kommt die vormals bereits erwähnte Erhöhung der Löhne, die die Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen in die Höhe treiben lässt. Vor allem die Tourismusbranche erlebt gerade eine besonders starke Nachfrage, die einen Dominoeffekt auslöst und damit auch die Nachfrage im Gastgewerbe, der Logistik-, Versicherungs- und Unterhaltungsindustrie steigert.

Des Weiteren ist ein starkes Konsumbedürfnis in der Automobilbranche zu beobachten. Dies sehen Experten von Invesco als Folge einer rasant wachsenden Mittelklasse und des starken BIP-Wachstums pro Kopf, besonders in den ASEAN-Gründerstaaten.^[29] Die Vergrößerung der Mittelschicht löst aber nicht das Problem der ungleichen Einkommensverteilung. Ein großer Teil der Bevölkerung lebt nämlich unterhalb der Armutsgrenze. Dieses große Einkommensgefälle existiert nicht nur zwischen den Mitgliedstaaten, sondern auch innerhalb der Länder wie zum Beispiel in Indonesien zwischen dem modernen Jakarta und den außerhalb liegenden armen Dörfern.

Auch hier in diesem soziokulturellen Bereich existiert eine große Vielfältigkeit in der Gesellschaftsform, Kultur, Religion, sowie spirituellem Leben zwischen den Ländern. Die soziokulturelle Gemeinschaft – ASEAN Socio-Cultural Community (ASCC) (sieh Kapitel 2.4), strebt nach Zusammenarbeit und gemeinschaftlicher Entwicklung. Ziel ist es, dass „jeder ASEAN-Bewohner nicht nur die Kulturwerte seines Landes, sondern auch die Kulturidentitäten der anderen Länder der Region kennen soll“^[30]. Ferner wird angestrebt, ASEAN zu einem wichtigen Reiseziel umzuwandeln, um noch mehr das Potenzial der Tourismusindustrie auszuschöpfen.

2.2.4 Technologischer Stand

So vielfältig die ASEAN-Staaten sind, so unterschiedlich ist auch deren technologischer Stand. Während einige Länder, wie z.B. Singapur und Malaysia, im Sektor Forschung und Entwicklung schon weit fortgeschritten sind, stehen viele andere Staaten noch mit dem Aufbau am Anfang. Besonders Indonesien, die Philippinen und Vietnam haben diesen Mangel erkannt und sind gerade mit vielen Projekten und Maßnahmen am Aufholen.

Die folgende Information für den technologischen Stand in ASEAN wurde aus dem „ASEAN Roadmap 2015“^[31] entnommen. Im Bereich Logistik ist die Infrastruktur um die wirtschaftlichen Zentren im Allgemeinen schon gut ausgebaut. Jedoch haben die Regionen noch zahlreiche Investitionsprojekte vor sich, da beispielsweise beim Straßen- und Schienenverkehr noch viel Modernisierungsbedarf besteht. Der unterentwickelte Schienenverkehr benötigt dringend systematischer Investitionen. Besonders wichtig wäre die Verbesserung der Verbindungen von und nach China. Im Bereich Straßenverkehr nehmen alle ASEAN-Länder an dem "Asia Highway Master Plan" teil, mit dem Ziel ein effektives Straßennetzwerk auszubauen und die Straßenqualität zu verbessern. Durch das rasante Wirtschaftswachstum stoßen viele Häfen und Flughäfen an ihre Kapazitätsgrenzen. Als das größte Logistikzentrum und regionaler Hub gilt Singapur mit einem der größten Häfen der Welt. Malaysia und Thailand sind auf einem guten Weg dahin, künftiger Logistik-Hub zu werden, während die Philippinen, Indonesien und Vietnam noch sehr viel aufholen müssen. In diesen Ländern muss außerdem viel in die Sektoren Energieerzeugung, Wasserversorgung und Wassermanagement investiert werden. In Zukunft soll der Handel auch auf dem Luftweg intensiviert werden. Auch hier nimmt Singapur wieder eine Spitzenposition mit einem der größten Cargo-Flughäfen Asiens ein. In den übrigen Ländern sind die Planungen für eine moderne Flughafen–Infrastruktur angelaufen. Im Bereich der Telekommunikation machen fast alle ASEAN-Länder einen großen Fortschritt. „Der durchschnittliche Kunde schafft sich alle sieben bis elf Monate ein neues Mobiltelefon an“ – so sieht der Mobilfunkmarkt in Indonesien aus. Entsprechend werden Netze kräftig ausgebaut. Der Markt für Smartphones und Tablets wächst rasant. Viele Investitionen für Informations- und Kommunikationstechnologie werden in Malaysia geplant. Business Processing Outsourcing und demensprechend auch die Telekommunikation-Infrastruktur sind gut entwickelt, besonders auf den Philippinen aber auch in Thailand und Vietnam.

2.3 Marktattraktivität der ASEAN - Region

In diesem Kapitel wird der ASEAN-Markt durch die Nutzwertanalyse näher betrachtet und untersucht. Diese Analyse, auch als Scoring-Modell bekannt, ist ein „Verfahren zur Bewertung von Alternativen“^[32] und dient der Unternehmensplanung als Grundlage für die Standortauswahl. Dabei werden die für das Ziel des Investors wichtigen Kriterien berücksichtigt und somit können Standorte aus der gleichen Perspektive direkt miteinander verglichen werden. Die Zielsetzung dieser Arbeit ist zum Teil die Untersuchung der Marktattraktivität der gesamten ASEAN-Region. Interessant und auch wichtig ist es zu wissen, wie attraktiv diese Region im Vergleich zu China - ein Magnet für ausländische Investoren ist. Allerdings kann ASEAN auf Grund der extremen Diversität in keinerlei Hinsicht als ein Land zusammengefasst werden und daher werden die zehn einzelnen Mitgliedstaaten in Betracht gezogen. Die Analyse wird nach Hüttner und Heuer (2004) in fünf folgenden Schritten durchgeführt:^[33]

1. Definition der zielrelevanten Kriterien
2. Zuordnung der Gewichtung zu einzelnen Kriterien
3. Bestimmung der gemeinsamen Skala (Punkte)
4. Standorte werden festgelegt
5. Die Erfüllung der Kriterien für die einzelnen Standorte wird in Punkte umgewandelt, welche nun mit der entsprechenden Gewichtung multipliziert werden. Der Standort mit der höchsten Gesamtpunktzahl wird als der attraktivste für Investoren ausgewählt.

Gemäß dem beschriebenen Prozess werden als allererstes die Auswahlkriterien bezüglich Marktattraktivität definiert und deren Gewichtung festgelegt. Da es nicht um eine bestimmte Branche geht, beschränken sich die Kriterien beim vorliegenden Beispiel auf allgemeine Faktoren.

- Allgemeine Konsumnachfrage 35 %
- Bruttonationaleinkommen (BNE) pro Kopf (25 %)
- Einwohnerzahl (5 %)
- Wirtschaftswachstum (5 %)
- Politische Stabilität 10 %
- Logistikleistung bzw. Infrastruktur 15 %
- Produktionskostenvorteil bzw. Personalkosten 20 %
- Qualität der Mitarbeiter 20 %

Die Konsumnachfrage ist der entscheidende Faktor zur Ermittlung der Marktattraktivität, denn daraus lassen sich der Absatzmarkt und der Umsatz bestimmen. Je höher die Konsumnachfrage in einem Land ist, desto anreizender ist es für Investoren, dort zu investieren. Auf diesem Grund verdient dieses Kriterium die höchste Gewichtung von 35%. Die Konsumnachfrage wird direkt und stark vom verfügbaren Einkommen^[34] aber auch indirekt von der Einwohnerzahl beeinflusst^[35]. Die Bevölkerung stellt nämlich die Größe einer Volkwirtschaft dar und es wird davon ausgegangen, dass eine hohe Einwohnerzahl eine positive Auswirkung auf die Nachfrage von Gütern und Dienstleistungen hat. Das verfügbare Einkommen wird durch das BNE pro Kopf beschrieben und fließt in die Berechnung mit einer Gewichtung von 25 % ein. Die Einwohnerzahl ist nur ein mittelbar wirkender Faktor, weil sie wenig über die Qualität der Nachfrage aussagt. Deswegen wird sie nur mit 5 % gewichtet. Den zweiten indirekten Einfluss auf die Nachfrage hat das Wirtschaftswachstum, weil es die Beschäftigungslage stabil hält und das Volkseinkommen sichert. Wie die Bevölkerungsanzahl wird das Wirtschaftswachstum mit 5 % gewichtet.

Die politische Stabilität soll auch in die Bewertung mit einfließen, denn politische Konflikte, sowohl national als auch international oder eine unsichere und instabile Regierung können wichtige Bedrohungen für die Markterschließung eines ausländischen Unternehmens darstellen. Dennoch wird dieses Kriterium als weniger wichtig eingestuft und geht mit 10 % Gewichtung in die Gesamtberechnung ein.

Die Logistikleistung, besonders die Infrastruktur, hat eine wichtige Bedeutung bei der Auswahl eines Standortes. Vor allem müssen die Qualität und der Vernetzungsgrad des Verkehrsnetzwerks berücksichtigt werden. Der Faktor ist wichtig für den Transport im Einkauf und Vertrieb, bzw. für die fristgerechte Lieferung von Waren. Aufgrund dessen wird dieses Kriterium mit 15 % gewichtet. Daten für Logistikleistung werden von der Weltbank entnommen, aus „Logistics Performance Index 2014“.

Zuletzt ist der Produktionskostenvorteil ein zentraler Faktor, darunter sind die Personalkosten besonders zu beachten, denn niedrige Lohnkosten sind sehr verlockend für Unternehmen. Dabei darf jedoch die Arbeitsproduktivität bzw. die Qualität des Personals nicht außer Acht gelassen werden. Diese beiden Kriterien haben eine große Bedeutung und ergänzen sich gegenseitig. Aus diesem Grunde, werden sie jeweils mit 20 % gewichtet.

Nach der Ermittlung von Auswahlkriterien und deren Gewichtungen, wird, auf Grund der unterschiedlichen Einheiten, eine gemeinsame Skala bzw. ein Punktesystem bestimmt. Für jedes Kriterium werden die Untergrenze (das Minimum) und die Obergrenze (das Maximum) ermittelt und daraus der Mittelwert sowie zwei Zwischenwerte berechnet. Dadurch entstehen vier Bewertungskategorien, denen die Punkte zugeordnet werden. Dieses Punktesystem wird wie folgt veranschaulicht:

0 Punkte 3 Punkte 6 Punkte 9 Punkte

Untergrenze Zwischenwert Mittelwert Zwischenwert Obergrenze

Die Erfüllung jedes Kriteriums kann somit in Punkte umgewandelt werden. Die Skalenspanne geht von 0 Punkten (unattraktiv) bis 9 Punkten (sehr attraktiv). Diese Punkte werden dann mit der Gewichtung multipliziert, woraus die Wertigkeit resultiert. Die Summierung aller Wertigkeiten ergibt den Nutzwert bzw. die Marktattraktivität.

Die Berechnung bezieht sich auf die zehn ASEAN-Mitgliedstaaten und China, jedoch werden in folgenden Tabellen nur Daten und Nutzwerte von Singapur, Kambodscha und China aufgezeigt. Der Hintergrund ist, dass Singapur das in der Region wirtschaftlich am weitesten entwickelte Land ist und als Drehscheibe für die internationale Wirtschaft in ASEAN gilt, während Kambodscha noch zu der unterentwickelten Ländergruppe zählt. Die anderen ASEAN-Mitglieder ordnen sich mehr oder weniger dazwischen ein.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

*Die politische Stabilität wird auf einer Skala von -2,5 (niedrig) bis +2,5 (hoch) bewertet

**Die Logistikleistung wird auf einer Skala von 1 (sehr schlecht) bis 5 (sehr gut) bewertet

Tabelle 2: Die Erfüllung der Kriterien in 3 ausgewählte Länder (2013) (Eigene Darstellung)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Nutzwerte für die ausgewählten Länder (Eigene Darstellung)

* Die Umrechnung der Kriterienerfüllung in Punkte wird dem Anhang 1 entnommen.

Wie man es aus der obigen Tabelle entnehmen kann, bekommt Singapur einen Wert von 6,45 – besser bzw. attraktiver für Investoren als China mit einem Wert von 5,1; während Kambodscha - eines der unterentwickeltsten Ländern in ASEAN nur 3,9 Punkte verzeichnen kann. Nichtsdestotrotz ist der Abstand zu China weniger groß als man erwarten würde. Allerdings ist dieses Ergebnis weder absolut und noch sehr zuverlässig, denn das Verfahren hat den Nachteil der Subjektivität bezüglich der Auswahl der Kriterien und deren Gewichtung. Trotz alledem erlaubt das Verfahren die einzelnen Länder direkt miteinander vergleichen zu können, zeigt aber nur den relativen Nutzwert der Länder im Verhältnis zueinander.

Daraus kann man eine Folgerung ziehen: Wenn man die einzelnen ASEAN-Staaten unter die Lupe nimmt, schneidet der einer oder der anderer im Durchschnitt besser oder schlechter als China ab. Aber mit der Gründung der AEC (sieh Kapitel 2.4), können Wettbewerbsvorteile von den einzelnen Staaten gemeinsam genutzt werden. Zum Beispiel kann ein Unternehmen eine Produktionsanlage in Indonesien aufbauen, von niedrigen Lohnkosten und reichhaltigen Ressourcen im Land profitieren und gleichzeitig den großen Absatzmarkt der ASEAN inklusive potenzieller Kunden mit hohem Einkommen aus Singapur oder Brunei erreichen. Aus diesem Grund könnte ASEAN viel wettbewerbsfähiger und attraktiver für Investoren werden als China.

2.4 „AEC“ – Chancen überwiegen Risiken ?

2.4.1 Was bedeutet AEC 2015?

Schon seit Ende 1997 zielen die Staats- und Regierungschefs der ASEAN auf die Verwirklichung der ASEAN-Gemeinschaft bis 2020. Bis dahin sollen nämlich:

- eine Zone des Friedens, der Freiheit und der Neutralität („Zone of Peace, Freedom and Neutrality“)
- eine Partnerschaft der dynamischen Entwicklung („Partnership in Dynamic Development“) und
- eine Gemeinschaft der fürsorgenden Gesellschaft (Community of Caring Societies“) geschaffen werden.^[43]

Mit dieser Zielsetzung wurde die sog. ASEAN Vision 2020 in Dezember 1997 verabschiedet. Vor diesem Hintergrund trafen sich die Staatsoberhäupter der Mitgliedsländer 2003 auf Bali und mit dem „Bali Concord II“ wurden die drei Säulen der „ASEAN-Gemeinschaft“ definiert:^[44]

- eine politische/sicherheitspolitische Gemeinschaft (ASEAN Political-Security - APSC),
- eine wirtschaftliche Gemeinschaft (ASEAN Economic Community - AEC) und
- eine soziokulturelle Gemeinschaft (ASEAN Socio-Cultural Community - ASCC)

Bei dem 12. Gipfeltreffen in 2007 wurde die „Erklärung von Cebu“ von den Staatschefs unterzeichnet und demzufolge soll der Integrationsprozess, also die Gründung der ASEAN-Gemeinschaft, bis 2015 beschleunigt werden.

Aus Sicht der Investoren hat die AEC eine besonders wichtige Bedeutung, da sie die Bildung einer stark wettbewerbsfähigen und global integrierten Wirtschaftsregion mit einer marktkapitalistischen Orientierung ermöglicht und viele neue Geschäftsmöglichkeiten bietet. Die AEC soll nach dem Vorbild der Europäischen Union gestaltet und durch vier Hauptmerkmale geprägt werden:^[45]

- Gemeinsamer Markt und Produktionsbasis: bedeutet eine Sicherstellung des freien Handels von:
- Gütern: sowohl tarifäre als auch nichttarifäre Handelshemmnisse müssen eliminiert werden. Regeln und Vorschriften werden vereinfacht und vereinheitlicht.
- Dienstleistungen: Keine Einschränkung für ausländische Dienstleister
- Investitionen: ausländische Investoren können in Sektoren investieren, die vorher für sie nicht zugänglich waren.
- Kapital: Die Anlagepolitik in den Ländern muss in Einklang gebracht und die Zahlungssystem sowie Transaktionen müssen erleichtert werden.
- Fachkräfte: Eine Erleichterung für die Visaerteilung und Arbeitsausweise für qualifizierte ASEAN-Arbeitskräfte wird angestrebt.
- Wettbewerbsfähige Wirtschaftsregion: um die Wettbewerbsfähigkeit der AEC zu stabilisieren und weiter zu fördern, sollen vor allem die Wettbewerbspolitik und der Schutz geistigen Eigentums verschärft, die Infrastrukturentwicklung beschleunigt und Verbraucherschutz, Steuersystem und E-commerce verbessert werden.
- Ausgewogene Wirtschaftsentwicklung: Das wichtigste Ziel in diesem Aspekt soll sein, die Lücke zwischen den unterschiedlich entwickelten Ländern schrittweise zu schließen, damit sie alle ihre Wettbewerbsfähigkeit verbessern und von der Bildung der AEC profitieren können. In diesem Kontext wird die „Initiative für die ASEAN-Integration“ eingeführt. Außerdem ist die Förderung kleinen und mittleren Unternehmen auch besonders wichtig.
- Vollständige Integration in die Weltwirtschaft: Ein kohärentes Konzept für die Außenwirtschaftsbeziehungen muss entwickelt werden, um die wirtschaftliche Kooperation weiter zu verstärken. Darüber hinaus soll in die Beteiligung der ASEAN am globalen „Supply Network“ intensiviert werden.

2.4.2 Chancen und Risiken für deutschen Investoren

Mit zehn Mitgliedstaaten und über 600 Millionen Einwohnern bildet ASEAN den größten integrierten Binnenmarkt der Welt.^[46] Durch das stetige Wirtschafswachstum und die immer größer werdende Mittelschicht steigt auch die Nachfrage nach Waren und Dienstleistungen, was zur Vergrößerung der Produktionsmengen führt und damit die Durchschnittkosten pro Einheit bzw. Geschäftskosten sinken lässt. Ein Vorgang der auch als Skaleneffekt bezeichnet wird. Dazu kommt die positive Entwicklung der regionalen Infrastruktur infolge der fortschreitenden Verflechtungen von Transport, Telekommunikation und Energie, etc.^[47] Darüber hinaus kann der Gewinn durch das Sparen von Zolltarifen erhöht und Geschäftsbedingungen standardisiert werden. Es lassen sich viele Geschäftsbeziehungen unterschiedlicher Art herstellen, beispielsweise wenn ein neuer Partner für Marketing und Vertrieb benötigt wird.

Abgesehen von diesen Geschäftschancen werden deutsche Mittelständler aber auch mit einem intensiven Wettbewerb konfrontiert. "Bisher exportieren deutsche Mittelständler nur ihre Waren nach Asien und sind häufig noch nicht vor Ort mit einer Produktion vertreten."^[48] Damit könnten sie durch die Entstehung der AEC, bedeutend weniger Erfolg haben, denn die zehn Staaten handeln dann zollfrei untereinander, sowie mit den Ländern, mit denen sie ein Handelsabkommen geschlossen haben. Dies bedeutet für deutsche Exporteure eine stark steigende Konkurrenz, weil die Importzölle für aus Deutschland stammende Produkte nämlich noch bestehen bleiben, was die Endpreise erhöht und die Produkte somit weniger wettbewerbsfähig macht. Daraus resultiert die Tatsache „nur wer vor Ort produziert, profitiert“^[49] – darauf weisen deutsche Industrieberater für Südostasien hin.

Wenn deutsche Mittelständler ihre Produktionsstätten nach ASEAN verlegen, profitieren sie nicht nur von dem großen Absatzmarkt und dem freien Handel innerhalb ASEAN und China (durch ASEAN–China Free Trade Area, ACFTA) sondern sie können auch die für ausländische Investoren günstigere Regelungen nutzen. ASEAN möchte nämlich möglichst viele ausländische Investoren anlocken, um ihre Wirtschaft anzukurbeln. Infolgedessen machen sie viele Angeboten an jene, die in ihren Ländern Produktionsstandorte aufbauen. Beispielsweise kann ein ausländisches Unternehmen in Thailand in den ersten acht Jahren von Unternehmenssteuern vollständig befreit werden und in den fünf weiteren Jahren nur zu 50 % besteuert werden. Außerdem dürfen ausländische Investoren in allen ASEAN-Staaten bis zu 100 % Anteil am Unternehmensbesitz haben. Das bedeutet, sie müssen nicht nach einem Lokalpartner suchen, um ein Joint-Venture zu gründen, wie das in China der Fall ist. Somit wird der Koordinationsaufwand gespart; es gibt kein Interessenkonflikt und es besteht auch eine viel geringere Gefahr des Know-How-Abflusses.

Zusätzlich dürfen deutsche Unternehmen in vielen Staaten in ASEAN einzelne Komponenten unverzollt oder mit vergünstigten Zolltarifen einführen. Damit haben sie die Möglichkeit, wichtige Bauteile in Deutschland zu produzieren und die einfacheren Elemente und Zubehöre günstig in den ASEAN-„Niedriglohnländern“ fertigen zu lassen. Auf diese Weise können sie in erster Linie ihr wichtiges Know-How schützen aber trotzdem von dem billigen Standort profitieren.^[50]

Die Bildung der AEC bringt deutschen Investoren sowohl Chancen als auch Risiken, jedoch lässt sich das Risiko der ansteigenden internationalen Konkurrenz mit der Produktion vor Ort erheblich verringern. Zudem lohnt es sich, Geschäfte nach ASEAN zu verlegen, denn Produkte mit dem Siegel „Made in Germany“ haben in Südostasien einen besonderen Wettbewerbsvorteil, einen „Imagevorteil“ gegenüber anderen Wettbewerbern, vor allem im Bereich der Schwerindustrie. Gerade in dieser Branche wächst die Nachfrage sehr stark. Dank der schnellen Expansion in der Bauindustrie und den zahlreichen Infrastrukturprojekten, wird eine umfassende Ausstattung von Maschinen, Geräten bis zum LKW benötigt. So gesehen bietet AEC, wenn der Entwicklungsprozess einmal abgeschlossen ist, sehr viele Möglichkeiten und sollte für deutsche Unternehmen sehr attraktiv sein.

3 Interkulturelle Aspekte im Internationalen Management

Wie im Kapitel 2 ausführlich dargestellt, ist die Marktattraktivität der ASEAN bemerkenswert. Die beschriebenen Vorteile haben schon viele westliche Unternehmen vor Jahren genutzt, darunter auch viele deutsche. Sie haben bereits ihre Geschäfte in der Region gegründet und expandiert. Hingegen gibt es aber auch Unternehmen, die bei der Suche nach einem neuen Absatzmarkt bzw. neuen Standort erst jetzt auf die Region aufmerksam geworden sind. Etliche von ihnen haben Erfolge erzielt, andere erlitten einen Fehlstart. Wer sich in ASEAN niederlassen möchte, muss nicht nur über umfassendes Wissen des Marktes und eine gewissenhafte strukturierte Planung verfügen, sondern auch über ein großes Maß an interkultureller Kompetenz. Im Laufe dieses Kapitels soll ihre Bedeutung sowohl für Konzerne, die allgemein auf dem internationalen Level agieren, als auch für die, die Geschäfte in ASEAN durchführen, dargestellt werden. Der Fokus dieser Arbeit liegt dabei auf Indonesien und Vietnam.

3.1 Interkulturelle Kompetenz als Wettbewerbsfaktor

Die Globalisierung ist in der heutigen Zeit kein neues Phänomen mehr. Die Internationalisierung nimmt immer schneller zu und wird als ungebrochener Trend dieses Jahrhunderts bezeichnet. Aufgrund dieser Tatsache entstehen vielfältige internationale Kontakte und Geschäftsprozesse, die zum Aufeinandertreffen unterschiedlichster Kulturen führen. Diese kulturelle Vielfalt ist und bleibt, trotz der Globalisierung, eine Hürde für jede international tätige Firma. Vor diesem Hintergrund tauchen heutzutage viele neue Anforderungen an Betriebe auf, denen sie sich stellen müssen, um sich an die neue Situation anzupassen und auf dem globalen Markt dauerhaft zu bestehen. Die wichtigste davon ist die interkulturelle Kompetenz.

3.1.1 Bedeutsamkeit der Interkulturellen Kompetenz für internationale Unternehmen

- Definition interkultureller Kompetenz

Interkulturelle Kompetenz taucht in der Literatur unterschiedlich definiert auf, je nachdem aus welchem Blickwinkel man sie betrachtet. Im Kontext der zunehmenden Internationalisierung von Unternehmen heutzutage wird der Begriff folglich definiert:

„ Interkulturelle Kompetenz ist die Fähigkeit, mit Angehörigen anderer Kulturen effektiv und angemessen zu interagieren“

(Gelbrich und Müller)^[51]

Es wird von Auslandsentsandten oder Mitarbeitern von Firmen, die oft mit interkulturellen Überschneidungssituationen konfrontiert werden, erwartet, dass sie in Verhandlungen, privat sowie beruflich, ihre eigene Ziele erreichen oder das Bestreben ihrer Unternehmen erfüllen (effektiv). Gleichzeitig sollen sie den Interaktionspartner, bzw. seine Ziele respektieren und entsprechend dem Kulturstandard und Normen agieren (angemessen). ^[52]

Nur das Verstehen von kulturellen Unterschieden reicht nicht mehr aus. Besonders wichtig ist die Fähigkeit, in einer fremden Kultur effektiv und angemessen handeln zu können. Das setzt jedoch voraus, sich in die Denkensweise der Menschen hineinversetzen zu können. Diese interkulturelle Kompetenz ist in der heutigen Zeit der Globalisierung eine sehr wichtige Schlüsselqualifikation.

- Internationale Handlungskompetenz

Wenn sich Mitarbeiter von international agierenden Unternehmen auf „internationalem Boden“ sicher bewegen wollen, ist es ein Muss, über internationale Handlungskompetenz zu verfügen, „mit deren Hilfe ein Mitarbeiter befähigt werden soll, im Rahmen internationaler Zusammenarbeit erfolgreich bestehen zu können“.^[53]

Beruhend auf dieser Definition besteht die internationale Handlungskompetenz aus den drei folgenden Kompetenzbereichen: die fachliche, methodische und interkulturelle Kompetenz. Während fachliche Kompetenz sich auf die Fähigkeit bezieht, konkrete und sachliche betriebsbezogene Aufgaben mit Fachwissen korrekt lösen zu können (aufgabenspezifische Kompetenz) und unternehmerische Gesamtzusammenhänge bezüglich der Betriebsabläufe zu durchschauen und zu beurteilen (konzeptionelle Kompetenz), versteht man unter methodischer Kompetenz die Fähigkeit, dieses Fachwissen anwenden, vermitteln und in Nutzen transformieren zu können.^[54]

Diese beiden beschriebenen Kompetenzen sollte jeder im Asiengeschäft tätige Mitarbeiter besitzen, unabhängig davon, in welcher Art Unternehmen er sich befindet. Noch bedeutsamer für das Geschäftsleben auf internationalem Niveau ist aber die dritte Komponente: interkulturelle Kompetenz. Sie spielt die zentrale Rolle und ist der entscheidende Wettbewerbsfaktor für jedes international agierende Unternehmen. Unter interkultureller Kompetenz versteht man die erfolgreiche Interaktion und Kommunikation zwischen Menschen aus unterschiedlichen Kulturen. Damit ist nicht die vollständige Anpassung an eine fremde Kultur gemeint, sondern das Streben, ein ausbalanciertes Verhältnis zwischen gegenseitiger Denkweise und Ansichten zu finden. Dieser Ausgleich zwischen den eigenen und fremden kulturbedingten Interessen und Erwartungen dient als ein Fundament für erfolgreiche interkulturelle Interaktionsbeziehungen.^[55]

Dadurch können zum Beispiel internationale geschäftliche Kontakten leichter geknüpft und gepflegt werden, um solide und langanhaltende Geschäftsbeziehungen im Gastland aufzubauen. Deshalb stellt sich die Verfügung über interkulturelle Kompetenz als ein äußerst wichtiger Wettbewerbsvorteil dar.

- Bedeutung der interkulturellen Kompetenz für den interkulturellen Wissenstransfer

Oliver Stark bewies in seinem Buch „Interkulturelle Kompetenz als Wettbewerbsfaktor“^[56], dass interkulturelle Kompetenz für interkulturellen Wissenstransfer eine sehr wichtige Rolle spielt. Das Wissen – ein Teil des intellektuellen Kapitals^[57] eines Unternehmens ist nämlich ein immaterielles Vermögen und deshalb sehr wichtig für Unternehmenswerte, weil sie dauerhaft zum Leistungsprozess beitragen, aber für Konkurrenten sehr schwer zu imitieren sind. Das Fördern dieses versteckten Potenzials bedarf unter anderem auch eines effektiven Wissensmanagement. Dabei ist der Wissenstransfer über die Grenzen hinweg besonders wichtig und notwendig, vor allem für Wissensunternehmen (Consulting). Das ist aber auch eine besonders schwierige Aufgabe, wie Markus Venzin erklärt:

„Shared knowledge is generated in different language systems, (organizational) cultures, and (work) groups. If the context changes (e.g. culture), knowledge also changes.”^[58]

Was den interkulturellen Wissenstransfer schwer macht, ist die Tatsache, dass Informationen auf anderer Seite anders aufgenommen oder interpretiert werden können, was wiederum zu Informationsverlust oder -verzerrung führt. Deshalb muss das Wissen nicht nur sprachlich übersetzt, sondern auch in den sozialen sowie kulturellen Kontext integriert werden. Dabei wird interkulturelle Kompetenz stark benötigt. Das bestätigt Burkhard Schwenker von dem Beratungsunternehmen Roland Berger. Consulting ließe sich zwar sehr gut globalisieren, bräuchte für die Umsetzung jedoch genügend lokale oder zumindest interkulturell kompetente Kollegen. Ähnliches hat Mc Kinsey festgestellt, „das Office in China läuft viel besser seit dort auch Chinesen arbeiten, zumindest solange bis auch fremde Mitarbeiter in der Lage sind, kulturelle Barrieren zu überwinden.“^[59]

Die aufgeführten Informationen führen zu dem Schluss, dass interkulturelle Kompetenz einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren für internationale Unternehmen ist. Sie ist die ausschlaggebende Komponente der internationalen Handlungskompetenz; dient als Basis für interkulturellen Wissenstransfer und trägt dazu bei, dauerhafte Geschäftsbeziehungen zu gestalten, um Wettbewerbsvorteile zu gewinnen.

3.1.2 Anwendungsbereiche

Interkulturelle Kompetenz hat für jedes Unternehmen eine unterschiedliche Bedeutung, je nachdem wie intensiv das Unternehmen internationalisiert ist. Aber die Tatsache bleibt, dass fast alle Unternehmen heutzutage in irgendeiner Weise mit Überschneidungssituationen konfrontiert werden und zumindest ansatzweise interkultureller Fähigkeiten bedürfen.^[60]

Das Zusammentreffen von unterschiedlichen Kulturen tritt immer bei der geschäftlichen Expansion über die Grenze hinweg bzw. bei der Auslandsentsendung auf, unabhängig davon, ob es lediglich um einen kurzen Zeitraum für einen Vertragsabschluss oder um einen langfristigen Aufenthalt für ein jahrelang dauerndes Projekt geht.^[61] Interkulturelle Kompetenz wird in vielen geschäftlichen Bereichen gefordert. Nach Holzmüller und Bergen ist es wichtig, die marktbezogenen und organisationsbezogenen Tätigkeitsfelder auseinander zu halten.^[62]

- Marktbezogene Anwendungsbereiche

Diese Bereiche beziehen sich auf unternehmerische Tätigkeiten, die im Zusammenhang mit externen Stakeholdern bzw. Geschäftspartnern stehen, beispielweise Marktforschung, Beschaffung, Marketing und Vertrieb etc.

Marktforschung ist der erste Schritt für jedes Unternehmen bei der Expansion ins Ausland, um weitere Entscheidungen richtig treffen und passende Konzepte entwickeln zu können. Dabei stellen das Sammeln und die Aufbereitung von Informationen über einen fremden Markt mit komplett unterschiedlichem Kulturhintergrund für meisten Unternehmen Schwierigkeiten dar. Die Marktforschung kann mehr oder weniger als ein Kommunikationsprozess erfasst werden, der an jeweilige kulturelle Rahmenbedingungen angepasst werden muss. Dementsprechend wird es bei der Durchführung von Interviews oder Befragungen Einfühlungskraft bzw. das Verstehen des kulturell bedingten Orientierungssystems erfordern.

Des Weiteren wird interkulturelle Kompetenz auch für die Verknüpfung von persönlichen Kontakten, für geschäftliche Verhandlungen oder Präsentationen etc. verlangt. Mangelnde interkulturelle Fähigkeiten können negative Auswirkungen auf die Geschäftsbeziehungen haben.

Ein anderes, großes Bedarfsfeld ist die Beschaffung in fremden Kulturen. Es zeigen sich immer wieder die unterschiedlichen, durch Kultur geprägten Vorstellungen von Qualität, Zeitverständnis, Loyalität, Kontaktpflege etc. Diese unterschiedlichen Spielregeln müssen für einen erfolgreichen Einkauf in einem internationalen Umfeld beachtet werden.

Abschließend muss die Vermarktung in fremden Kulturen auch zu den marktbezogenen Anwendungsbereichen gezählt werden. Zielgruppen in unterschiedlichen Kulturen haben unterschiedliche Wertschätzungen und Erwartungen an ein Produkt. Normen und kulturelle Standards sind auch sehr wichtig für Marketing bzw. Werbespots. Somit ist die Berücksichtigung von interkulturellen Differenzen die Basis für das internationale Marketing. Einkaufsgewohnheiten und Seviceorientierung sind kulturell geprägt und bedürfen daher auch entsprechender Verkaufsstrategien. Das Fehlen von kultureller Empathie führt häufig zu Missverständnissen und wirkt sich negativ auf den Verkauf aus.

- Organisationsbezogene Anwendungsbereiche

Zu diesen Tätigkeitsfeldern gehören die organisatorischen Aufgaben, die zum inneren Unternehmensprozess beitragen, wie Führung, Planung, Personalwesen etc. Es geht nicht um die kulturelle Vielfalt der betrieblichen Außenbeziehungen, wie bei den marktbezogenen Bereichen, vielmehr wird hier die interkulturelle Heterogenität innerhalb des Unternehmens hervorgehoben.

Interkulturelle Kompetenz ist in erster Linie wichtig für die Rekrutierung und Integration von fremdkulturellem Personal. In diesem Kontext kann man den Einsatz von ausländischen Gastarbeitern und die Auslandsentsendung voneinander trennen. Hier ist die interkulturelle Kompetenz besonders bei den Führungskräften stark nachgefragt. Eine besondere Situation stellt die Einstellung von Mitarbeitern aus Drittländern in Auslandsniederlassungen, dar. Dieser sogenannte „transnationale Grenzgänger“ soll sich nicht nur von der eigenen Kultur gelöst haben, sondern er soll auch dazu fähig sein, Brücken zwischen verschiedenen Kulturen zu bauen.

In so einem internationalen Arbeitsumfeld müssen die Mitarbeiter für die Zusammenarbeit mit fremdkulturellen Kollegen ein hohes Maß an interkultureller Kompetenz mitbringen. Auf der einen Seite müssen die Mitarbeiter in multikulturellen Teams arbeiten können, wo zum Beispiel jeder die eigene Vorstellung von persönlichen Beziehungen mit Kollegen oder unterschiedliche Erwartungshorizonte in der Planung hat, auf der anderen Seite müssen Führungskräfte entsprechende und im Hinblick auf die Kultur einen passenden Führungsstil einsetzen können (auch als „diversity management“ bekannt), z.B. geeignete Motivations- und Anreizmaßnahmen anwenden.

Die zunehmende internationale Verflechtung zwischen Unternehmen, zum Beispiel in Form von Joint Ventures, Allianzen oder Merger & Acquisition, verlangt sowohl von Führungskräften als auch von Mitarbeitern eine besonders hohe interkulturelle Fähigkeit. Kenntnisse über die Kultur der Partnerunternehmen und generelle kulturelle Rahmenbedingungen tragen erheblich zu einer erfolgreichen Kooperation bei.

3.1.3 Interkulturelles Lernen

Wie in den letzten zwei Kapiteln beschrieben wurde, ist interkulturelle Kompetenz die wichtigste Komponente der internationalen Handlungskompetenz und ist in sehr vielen unterschiedlichen Unternehmensbereichen unabdingbar. Das haben die meisten international tätigen Unternehmen schon lange erkannt. Große internationale Konzerne investieren bereits in interkulturelles Training und bieten im Bereich der Personalentwicklung fest integrierte Seminare zum Erwerb interkultureller Kompetenz an.

Vor diesem Hintergrund war die Siemens AG eines der ersten deutschen Unternehmen, die schon vor über 30 Jahren auf interkulturelle Schulungen setzte und 2003 ein internes Trainings- und Beratungszentrum Learning Campus gegründet hat.^[63] Dort wurde ein breit gefächertes Portfolio von interkulturellen Trainingsmethoden entwickelt, um die unterschiedlichen Qualitätsanforderungen des Personals zu erfüllen. Dies ist ein begleitender Prozess, der international tätigen Mitarbeiter bei der Vorbereitung, während und auch nach den internationalen Aufgaben unterstützt. Dazu gehören:^[64]

- Seminare zur interkulturellen Sozialkompetenz, um die Bewusstseinsbildung zu stärken.
- Seminare zur Verbesserung der internationalen Zusammenarbeit mit einem bestimmten Land durch den Erwerb des kulturspezifischen Know-how.
- Trainings für die Teamarbeit in einem multikulturellen Team
- Individuell angepasstes Coaching für international agierende Führungskräfte
- Seminare für bestimmte internationale betriebliche Qualifikationen und Fähigkeiten, z.B. angemessene Präsentationen halten und erfolgreiche Verhandlungsgespräche in China durchführen.

Die Relevanz der interkulturellen Kompetenz ist auch dem BMW-Konzern früh bewusst geworden. Da BMW sich zu einem international denkenden und handelnden Unternehmen entwickeln wollte, wurde ein 3-Stufen-Konzept entworfen, das wie folgt aussieht:^[65]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 4: 3-Stufen-Konzept zum internationalen Denken und Handeln bei BMW (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Rothlauf (2009), S. 151)

Außerdem verleiht BMW Group jährlich seit knapp 20 Jahren Auszeichnungen für diejenigen, die, bezüglich des interkulturellen Lernens, herausragende Leistung in Schriftwerken oder an Projekten leisten.

Neben Siemens und BMW haben zum Beispiel die Deutsche Bank, Bayer, Daimler, Bosch etc. auch jeweils eigene Modelle für das interkulturelle Lernen entwickelt. Es ist deutlich zu erkennen: auf einer Seite benötigen alle international agierenden Unternehmen heutzutage interkulturelle Kompetenz und auf anderer Seite brauchen sie jeweils spezifisch auf das Unternehmen maßgeschneiderte Modelle, um interkulturelle Kompetenzen am effektivsten zu erwerben und am besten in die Unternehmenstätigkeit zu integrieren.

3.2 Kulturelle Unterschiede zwischen Deutschland und ASEAN

In Kapitel 3.1 wurde bereits erläutert, dass interkulturelle Kompetenz ein Schlüsselfaktor für erfolgreiches Arbeiten im Ausland ist. Ein erfolgreiches interkulturelles Management setzt voraus, die kulturellen Unterschiede zwischen dem eigenen Land und dem Gastland zu verstehen. Zweifellos gibt es erhebliche kulturelle Unterschiede innerhalb der ASEAN-Region, dennoch finden sich für diese Länder im Vergleich zu Deutschland Gemeinsamkeiten, die man sehr grob als südostasiatische Mentalität verallgemeinern kann. Es ist dabei wichtig zu wissen, von wo man sie betrachten und wie detailliert man sie untersucht, denn „Unterschiede treten je stärker zutage, je näher man an einen Gegenstand heranzoomt und erst aus der Ferne können Verallgemeinerungen gezogen werden, die natürlich einer Nahperspektive nicht mehr standhalten können“^[66]. Folgendes werden diese allgemeinen kulturellen Unterschiede zwischen Deutschland und ASEAN anhand der fünf Kulturdimensionen von Hofstede hervorgehoben. Sie werden aus dem fernen Blickwickeln der Deutschen beobachtet und daher geht es hier nur um Tendenzen und wie die ideale Wertvorstellungen und Normen sind und weniger darum, was in Einzelfällen tatsächlich gilt.

3.2.1 Machtdistanz

Die Verteilung von Macht ist nicht überall gleichmäßig und diese Ungleichheit wird in den verschiedensten Gesellschaften unterschiedlich toleriert. Für diese „Bereitschaft der nur schwach mit Macht ausgestatteten Mitglieder von Institutionen und Organisationen, die ungleiche Verteilung von Macht zu akzeptieren“^[67] gibt es einen Indikator, den man auch als Machtdistanz bezeichnet. Nach einer empirischen Untersuchung von Hofstede sind die Machtdistanzwerte in allen südostasiatischen Ländern sehr hoch, besonders in Malaysia (mit dem höchsten Rang von 104 Punkten) und liegt im Vergleich zu Deutschland (sehr niedrige Machtdistanz mit nur 35 Punkten), weit vorne. Diese hohe Machtdistanz bzw. das steile hierarchische System, begründet sich nicht nur nach Alter und Bildungsstand, sondern auch nach dem beruflichen und sozialen Rang. Zum Beispiel ist die Art und Weise, wie zu Hause der Vater respektiert wird, gleich mit dem Erweisen des Respektes gegenüber dem Lehrer und dem Vorgesetzten bei der Arbeit. Dem Chef wird hoher Respekt entgegen gebracht, der aber auch mit hoher Erwartung vonseiten der Mitarbeiter verbunden ist. Letztlich ist er immer der Entscheidungsträger und soll den Mitarbeitern Anweisungen geben. In einer Organisation mit hoher Machtdistanz fungiert der Chef meisten als „fürsorglicher Vater“ und die Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten sind demensprechend auch durch Emotionalität ausgeprägt. Ein Vorgesetzter kann auf seine Mitarbeiter zugehen, umgekehrt ist unüblich und nicht erwünscht.^[68]

In den meisten Gesellschaften mit hoher Machtdistanz wird ein ausgeprägtes Statusbewusstsein gepflegt und akzeptiert. Der Status einer Person ist von vielen Faktoren abhängig, unter anderem Ausbildungsstand, Wohlstand, Alter, Abstammung etc. Während der Status in westlichen Ländern durch erbrachte Leistungen festgelegt wird, wird er in Asien durch die Zugehörigkeit zu einer bestimmten sozialen Schicht ausgemacht. Auch die Titelvergabe an eine Person, ist für den Status wichtig und hat eine Motivationswirkung. Statussymbole und Titel spielen beim ersten Zusammentreffen immer eine bedeutende Rolle, weil sie eine wichtige Orientierung für das Gespräch geben. Je nachdem, wie die Rangordnung zwischen den Gesprächspartnern ist, werden unterschiedliche Sprachstile, Anreden und Gestik zur Anwendung gebracht.^[69]

3.2.2 Kollektivismus versus Individualismus

- Der Kollektivismus

„In kollektivistischen Gesellschaften gehören Menschen, Gruppen oder Gemeinschaften an, die sich auf der Basis gegenseitiger Loyalität um ihre Mitglieder kümmern.“^[70] Hier wird das Interesse der ganzen Gemeinschaft dem Interesse des Individuums übergeordnet.

Die ASEAN-Staaten sind sehr kollektivistisch geprägt. Dies wird durch den Individualismus-Index von Hofstede bewiesen, nach dem ein Land umso mehr Punkte erhält, desto individualistischer die Gesellschaft ist. Danach ist Indonesien mit einem Wert von 14 das am stärksten kollektivistisch orientierte Land. Singapur, Thailand und Vietnam liegen auf dem gleichen Niveau mit 20 Punkten. Das am wenigsten kollektivistisch geprägte südostasiatische Land sind die Philippinen mit 32, dennoch liegt das Land weit hinter Deutschland mit 67, ein vergleichsweise sehr individualistisch orientiertem Land. Demensprechend werden deutsche Kinder so erzogen, dass sie eigenständig werden und nicht zu stark auf die Gruppe angewiesen sind.^[71] Im Gegensatz dazu sehen Asiaten, bzw. Südostasiaten die Bescheidenheit und Gruppenorientierung als Tugend an. Das „Wir“ (die Gemeinschaft) soll im Vordergrund stehen und nicht das „Ich“ (Individuum). In diesem Kontext spielt die Familie eine essenzielle Rolle als Kerngruppe einer Gesellschaft. Hier spiegelt sich nicht nur die Machtdistanz wider, sondern auch der Zusammenhalt. Das individuelle „Glück“ steht nämlich immer hinter dem Glück der Familien. Deshalb werden dort Ehebrüche oder Verletzung der Familienehre als äußerst negativ empfunden, denn damit wird der Familienzusammenhalt gestört.^[72]

- Harmoniebedürftigkeit als asiatische Mentalität

Der Kollektivismus führt zum Teil zum Harmoniestreben. Menschen mit kollektivistischer Orientierung tendieren dazu, die Harmonie der Gruppe aufrecht zu halten. Dabei vermeiden sie möglichst Auseinandersetzungen und Konflikte in allen sozialen, sowie wirtschaftlichen Bereichen. Bei Konfrontationen bleiben sie höflich und ziehen sich eher zurück. Diese Eigenschaft macht es ihnen schwer beispielsweise in Diskussionen ihre Meinung zu äußern und ihren Standpunkt mit Argumenten zu vertreten, was bei Deutschen möglicherweise zum Missverständnis führt.^[73]

Um die Harmonie nicht zu stören, ist es auch wichtig das „Gesicht“ zu wahren. Der „Gesichtsverlust“ hat seine Wurzel im Konfuzianismus und geht mit der Bedeutung einher, dass eine Person Anerkennung und Ehre verliert, wenn sie nicht ihrem sozialen Status angemessen agiert.^[74] Das bedeutet beispielsweise, wenn man weiß, dass das Gegenüber eine Frage nicht beantworten kann oder möchte, sollte man sie besser gar nicht erst stellen. Hier gilt die Vermeidung von einer verlegenen Situation und offener Kritik. Auch in diesem Zusammenhang ist es nicht erwünscht, dem Vorgesetzten zu widersprechen, denn das kann ihm einen „Gesichtsverlust“ zufügen und dadurch die Harmonie stören.^[75] Das „Gesichtswahren“ ist einer der zentralen Kulturstandards in Asien und ein Gesichtsverlust kann eine künftige Zusammenarbeit erheblich erschweren. Es ist daher für Ausländer wichtig, so gut wie möglich zu beachten, indirekt und mit sorgfältiger Wortwahl und Körpersprache zu kommunizieren und Kritik nur unter vier Augen und indirekt auszuüben.

- Indirekter Kommunikationsstil

Nach Gutting (2013)^[76] besteht ein Zusammenhang zwischen dem Kollektivismus und der Art der indirekten Kommunikation. Wie oben erwähnt, haben Menschen in kollektivistischen Gesellschaften ein sehr starkes Bedürfnis nach Harmonie. Dieser wird vor dem Bedürfnis nach Eindeutigkeit und Klarheit der Aussagen priorisiert und so werden Ansichten und Meinungen nicht direkt ausgesprochen, sondern vorzugsweise umformuliert. Auf Probleme wird nur indirekt hingewiesen oder „ja“ bedeutet nicht gleich „ja“ wie z.B. hierzulande. Dieses Phänomen bezeichnete der amerikanischen Anthropologen Hall als High-kontext Kommunikation. „Kommunikation ist hier stark implizit indirekt ausgerichtet und kodiert, das heißt, es wird zwischen den Zeilen gelesen und der verbale Teil umfasst nur einen kleinen Teil der übermittelten Nachricht.“^[77] Im Gegensatz dazu, gehört Deutschland zu den Low-kontext Kulturen, in denen explizite Aussagen gewünscht sind und unzweideutig sein sollen. Andererseits genügt in den kollektivistischen Kulturen, wie Südostasien, schon das Zusammensein mit einer Gruppe. Das Miteinanderkommunizieren ist nicht mehr notwendig, wenn es keine nötigen Informationen zum Übermitteln gibt. Im Gegensatz dazu haben Menschen in individualistischen Kulturen, wie Deutschland, das starke Bedürfnis, verbal zu kommunizieren und Smalltalk zu führen, denn Schweigen während des Beisammenseins wird als negativ angesehen. Diese kulturell bedingten Unterschiede im Bereich der Kommunikation stellen eine äußerst große und schwierige Herausforderung für deutsche Unternehmen in ASEAN dar. Vor diesem Hintergrund sollte ein Kompromiss zwischen dem „um-den-Brei-herumreden“ und der deutschen direkten Kommunikation gefunden werden, um erfolgreiche geschäftliche Gespräche in ASEAN führen zu können.

- „Schamkultur“ versus „Schuldkultur“

„Schamkultur“ ist ein weiterer Begriff, der im engen Zusammenhang mit Kollektivismus steht. In kollektivistischen Gesellschaften sind alle Mitglieder einer Gruppe beschämt, wenn einer von ihnen gegen Regeln verstoßen hat. Dieses Schamgefühl entstammt aus der innerlichen Verpflichtung, „ kollektiv für die sichtbare Einhaltung von Regeln zu sorgen.“^[78] Sehr deutlich wird es, wenn andere von einer Regelverletzung erfahren. Das Bekanntwerden ist daher ein noch größerer Grund für Beschämung, als der Regelverstoß selbst. Im Gegensatz dazu gehören die individualistischen Gesellschaften, auch Deutschland, zum Kreis der Schuldkulturen. So entwickelt das Individuum, das Fehler begangen hat, ein schlechtes Gewissen. Im Vergleich zur Schamkultur hat das Bekanntwerden in der Schuldkultur eine wesentlich geringere Bedeutung. Daraus kann man den Schluss ziehen, dass Deutsche und Asiaten, bzw. Südostasiaten mit Fehlern und Regelverletzungen in unterschiedlicher Weise umgehen. Dieses primär wichtige Verhalten ist ein relevanter Faktor in den Geschäften in Asien, denn Fehlermanagement und Qualitätssicherung stellen sich dort als große Herausforderung dar.^[79]

3.2.3 Maskulinität versus Femininität

Um eine falsche Assoziation zu vermeiden, wird diese Kulturdimension zunächst wie folgt definiert: „In maskulinen Gesellschaften gelten öffentlicher Erfolg, Größe, Schnelligkeit und Entschiedenheit als wichtige Werte, in femininen Gesellschaften eher Hilfsbereitschaft und Lebensqualität“.^[80] Deutschland zeichnet sich mit 66 Punkten für die Maskulinitätswerte aus und gilt als eine maskuline Gesellschaft. In ASEAN-Staaten, findet sich keine gemeinsame Tendenz, sondern bekommt jeweils eine unterschiedliche Werteprägung. Die Philippinen liegen auf gleichem Niveau wie Deutschland mit 64 Punkten und sind ebenso eine maskuline Gesellschaft. Malaysia liegt im Mittelfeld (mit 50 Punkten) tendiert aber eher zu einer maskulin geprägten Kultur. Singapur und Indonesien befinden sich ebenfalls im mittleren Bereich (mit 48 und 46 Punkten) neigen aber eher zu feminin geprägten Kulturen. Allerdings muss der Wert für Indonesien relativiert werden, denn hier handelt es sich um ein multikulturelles Land mit zahlreichen Ethnien und selbst innerhalb dieses Landes gibt es große Unterschiede. Zum Beispiel, ist die javanische Gesellschaft viel femininer als die in Sumatra. Daneben sind Thailand und Vietnam die am stärksten feminin geprägten Länder in Südostasien.^[81]

3.2.4 Starke versus schwache Vermeidung von Unsicherheit

Die Vermeidung von Unsicherheit ist „ein Indikator für das Ausmaß, in dem Menschen sich von mehrdeutigen, unsicheren Situationen bedroht fühlen und Glaubenshaltungen und Institutionen geschaffen haben, die solche Situationen vermeiden sollen.“^[82] Nach Hofstede sind Gefühle der Unsicherheit nicht angeboren, sondern können erworben werden. Die Unsicherheitsgefühle werden von der Gesellschaft weiter gegeben und verstärkt, sodass sie ein Verhaltensmuster der ganzen Gesellschaft geworden sind, was in anderen Gesellschaften möglicherweise als unverständlich erscheint. Die Bereitschaft Mehrdeutigkeit zu tolerieren, bezeichnet man als Unsicherheitsvermeidung, die nicht mit Risikovermeidung verwechselt werden darf. Es geht hier nur um die Reduzierung von Unklarheit und nicht von Risiko. Mit Ausnahme Thailands werden südostasiatische Länder eher durch schwache Unsicherheitsvermeidung geprägt. Das hat dazu geführt, dass die Südostasiaten (außer Thailänder) ein niedriges Angst- und Unsicherheitsniveau haben. Deshalb werden Aggressionen und Emotionen meisten nicht gezeigt und sollen auch nicht gezeigt werden. Dagegen gehört Deutschland zu den „ängstlichen Kulturen“ und sind in der Regel sehr ausdruckstark. Lautes Verhalten und das Zeigen von Gefühlen sind durchaus sozial akzeptabel.^[83]

3.2.5 Langzeit- versus Kurzzeitorientierung

Diese Kulturdimension lässt sich wie folgt definieren „Langfristige Orientierung ist ein auf die Zukunft ausgerichteter Wert der Beharrlichkeit und Sparsamkeit, während die kurzfristige Orientierung in kürzeren Zeitspannen plant und mehr Wert auf Gegenwart und Vergangenheit legt.“^[84] Als sehr stark langzeitorientiert steht Vietnam mit 80 Punkten auf dem fünften Platz, auf gleichem Niveau, wie die ostasiatischen Länder: China und Japan. Singapur und Thailand belegen die mittleren Ränge und sind eher langzeitorientierte Kulturen. Die Philippinen fallen etwas aus dem Rahmen mit nur 19 Punkten und sind somit im Gegensatz zu anderen meisten asiatischen Ländern sehr kurzeitorientiert. Auch Deutschland ist mit 31 Punkten eher durch Kurzzeitorientierung geprägt. Kurzeitorientierte Menschen tendieren dazu, möglichst schnell zu Ergebnissen zu kommen und kurzfristige Gewinne zu erzielen. Die langzeitorientierten Menschen legen mehr Wert auf langfristigen Nutzen. Mit Ausdauer und Beharrlichkeit verfolgen sie ihre Ziele, auch wenn man nur langsam zum Ziel kommt. Dabei schätzen sie die persönliche Anpassungsfähigkeit und sind dafür bereit, sich für einen gemeinsamen Zweck, der Gruppe unterzuordnen. Im Gegenteil zu den eher kurzzeitorientierten Deutschen, für die persönliche Stabilität im Vordergrund steht.^[85]

3.3 Was muss man bei Geschäftsbeziehungen in Indonesien beachten

Indonesien ist der größte Archipel der Welt mit mehr als 17.500 Inseln. Auf einer Gesamt-fläche von 2,02 Millionen km² leben ca. 250 Mio. Menschen mit einem jährlichen Bevölkerungswachstum von 1,49 % (Zensus 2010). Gelegen auf zwei auseinanderdriftenden Erdplatten, erlebt Indonesien häufig Vulkanausbrüche und Erdbeben, die auch Tsunamis auslösen. Die offizielle Sprache des Landes ist „Bahasa Indonesia“. Doch als ein Vielvölkerstaat mit extremer ethnischer Vielfalt und einer komplexen gesellschaftlichen Struktur, werden mehr als 700 Sprachen und 1100 Dialekte in Indonesien gesprochen. 88 % der Bevölkerung sind islamischen Glaubens. Damit hat Indonesien die größte muslimische Bevölkerung der Erde.^[86]

Indonesien ist ein spannendes Land in der ASEAN-Region aufgrund des riesigen Binnenmarktes, eines hohen Wirtschaftswachstums und reicher Bodenschätze Dem Gegenüber stellt sich aber die ethnische und kulturelle Vielfalt als Herausforderung dar, die eine entsprechende interkulturelle Management Kompetenz erfordert.

3.3.1 Wirtschaftliche und politische Situation

- Politische Rahmenbedingungen

Grundzüge der Innenpolitik

Nach dem erzwungenen Rücktritt des Diktators Suharto in 1998 begann die Wandlung Indonesiens von einem seit 1965 autoritären Regime, als Suharto an die Macht kam, zu einem demokratischen System. Darauf folgte die Presse- und Meinungsfreiheit sowie die Zulassung von Gewerkschaften und freie Gründung von politischer Opposition. Anfang 2001 erfolgte die Implementierung eines großen Programms zur umfassenden Dezentralisierung der politischen Macht. Die erste friedliche und demokratische Wahl fand 2004 statt.^[87]

Heute ist Indonesien eine Präsidialrepublik und der Präsident ist für fünf Jahre direkt vom Volk gewählt. Der Demokratisierungsfortschritt Indonesiens steht heutzutage auf dem gleichen Niveau wie Thailand und scheint noch nicht abgeschlossen zu sein. Allerdings hat Indonesien es schwer, politische Intentionen umzusetzen, denn das Land war bis 1949 noch eine holländische Kolonie und verfügte daher über keine ausgebildete Institutionen und Administrationen, die die Verwaltung der Holländer damals hätten übernehmen können. Die Verwaltungsineffizienz ist noch bis heute zu spüren.^[88] Eine gewisse lokale Autonomie ist durch die Tätigkeit der Abgeordneten aus 34 Provinzen bei der sogenannten Regionalkammer erreicht. Allerdings hat die Regionalkammer keine gesetzgeberische Gewalt, sondern nur Beratung- und Vorschlagsrechte. Somit ist sie nicht mit dem deutschen Bundesrat zu vergleichen. Trotz der größten muslimischen Bevölkerung der Welt, ist Indonesien kein islamischer Staat. Die Religionsfreiheit wird in der Verfassung garantiert. „Pancasila“ ist die wesentliche Basis der Verfassung und steht auf fünf Säulen:

(1) Glaube an einen Gott,
(2) Achtung der Menschenwürde,
(3) nationale Einheit,
(4) Demokratie und
(5) soziale Gerechtigkeit.

Dennoch gibt es weiterhin einen Mangel an Minderheitenschutz. Konflikte zwischen ethnischen Bevölkerungsgruppen aus unterschiedlichen Religionen bleiben ein innenpolitisches Problem für Indonesien. Beispielsweise gibt es in manchen Regionen Gesetze für muslimische Bekleidung und das Studium des Korans. In Aceh wird sogar die Scharia angewendet. Neben Aceh gibt es auch einen Sonderautonomiestatus für Westpapua, eine vollständige Umsetzung ist aber noch nicht erfolgt.^[89]

Grundzüge der Außenpolitik

Indonesien engagiert sich stark in den Beziehungen mit den Nachbarn der ASEAN sowie Australien. Eine regionale Integration ist für Indonesien besonders wichtig. Die Idee der ASEAN Community entstammt im Wesentlichen der indonesischen Initiative. Außerdem interessiert sich Indonesien sehr für bilaterale politische und wirtschaftliche Beziehungen zu China, Japan und Korea. Darüber hinaus ist eine Teilnahme an internationaler Zusammenarbeit wie „Regional Comprehensive Economic Partnership" (RCEP) und G20-Prozessen auch im Interesse Indonesiens. Als das bevölkerungsreichste muslimische Land zeigt Indonesien eine große Einsatzbereitschaft im Nahen Osten und in politisch kritischen Gebieten, durch die Beteiligung an VN-Friedensmissionen. Zu den USA hat Indonesien ein solides bilaterales Verhältnis. Mit Australien wird eine breite und intensive Beziehung gepflegt. Auch zu der EU hat Indonesien freundschaftliche Beziehungen aufgebaut. Die EU hat Indonesien bei den politischen und wirtschaftlichen Reformen ab 1998, dem Friedensprozess und dem Wiederaufbau nach dem Tsunami 2004 unterstützt.^[90]

- Wirtschaftliche Entwicklung

Mit der „New Order“ – Politik unter Suharto erlebte die indonesische Wirtschaft eine rapide Industrialisierung und niedrige Inflationsrate. Dies ging allerdings mit Korruption einher^[91] Nach der besonders Indonesien betroffenen Asienkrise und dem Rücktritt Suhartos befindet sich Indonesien in einem Transformationsprozess von einem planwirtschaftsorientierten System zu einer Marktwirtschaft mit staatlichen Eingriffselementen. Dieser Wandlungsprozess beinhaltet Elemente, sowohl von kapitalistischen, als auch von sozialistischen Wirtschaften. Die Verstrickung der Politik und Wirtschaft bleibt aber nach wie vor, sodass noch viele Staatsbetriebe existieren. Dadurch wird dem Staat eine Intervention leicht gemacht und ermöglicht, Einfluss auf die Preise zu nehmen. Hinsichtlich der Bevölkerung ist Indonesien das größte Land in der ASEAN-Region und nach China und Indien das bevölkerungsreichste Land Asiens. Somit bietet sich Indonesien als ein riesiger Binnenmarkt an. Seit 2007 konnte Indonesien durchgängig ein hohes und stabiles Wirtschaftswachstum von etwa 6 % verzeichnen, auch wenn die Wirtschaftskrise in 2009 in Indonesien spürbar war und das Wirtschaftswachstum demensprechend auf 4,6 % zurückging. Davon hat sich das Land aber schnell wieder erholt und kam schon im darauffolgenden Jahr wieder auf den gleichen Stand wie vor der Krise. Gründe für die wirtschaftliche Dynamik sind unter anderem der steigende Inlandskonsum, die schnell wachsende Mittelschicht, die hohe Staatnachfrage und ausländische Investitionen.^[92]

Die Inflation der Landeswährung war sehr hoch und schwankte in den Jahren vor der Krise. In dem Zeitraum von 2009 - 2012 wurde sie aber unter Kontrolle gebracht und lag konstant bei etwa 5%. 2012 sank die Inflation auf 3,98 %. Auf Grund der erhöhten Benzinpreise steigt sie 2013 wieder an. Die subventionierten Treibstoffpreise wurden nämlich erstmals seit 2008 wieder angehoben. Im Jahr 2014, unter dem neuen Präsident Widodo, wurde die Subvention für Treibstoffe erneut wieder gekürzt.^[93]

Die indonesische Wirtschaftsstruktur ist durch seine Dienstleistungs- und Agrarwirtschaft sowie einem relativ kleinen Anteil industrieller Produktion geprägt. Außerdem ist der informelle Sektor sehr wichtig. Dort wird über 50 % der Wirtschaftsleistung erbracht mit rund 60 % aller Arbeitsnehmer.^[94] Indonesien verfügt über eine heterogene wirtschaftliche Struktur. Die für Indonesien wichtigsten Industrien sind unter anderem Palmöl (weltweit größte Exporteur), sowie sonstige Agrarprodukte wie Kautschuk, Kaffee, Tabak etc. Zufolge des großen Holzvorkommens wächst die Möbelindustrie ebenfalls rasant. Darüber hinaus spielt die Textil- und Bekleidungsindustrie eine sehr wichtige Rolle. Im Hinblick auf Naturressourcen besitzt das Land große Bodenschätze, vor allem mineralische Rohstoffe, Erdöl und Gas. Jedoch bleibt für Indonesien, wie viele andere Schwellenländer, das große Umweltproblem, das hauptsächlich auf die extreme Urbanisierung (z.B. auf Java) und Brandrodung zurückzuführen ist.^[95]

Außenhandel und internationale Verflechtung

Wichtige Exportpartner Indonesiens sind Japan, die USA, Singapur, die EU und Südkorea. Importiert wird vorwiegend aus China und dem ASEAN-Raum. Allerdings zeigte sich in der letzten Zeit ein Handelsbilanzdefizit. Vor allem war es ein Resultat des Ausfuhrverbotes für unverarbeitete Mineralerze und der weltweit zurückgegangenen Preise für Erdöl und Gas. Aber die abgeschwächte indonesische Rupiah macht zurzeit die einheimischen Produkte auf dem Weltmarkt viel attraktiver und es wird daher ein Exportzuwachs von 25 % für Indonesien für das Jahr 2015 prognostiziert. Der Nachholbedarf hat in der Infrastruktur die Nachfrage nach Maschinen steigen lassen, wovon Deutsche Unternehmen sehr profitieren könnten. Deutschland steht nämlich in Indonesien auf dem neunten Platz im Ranking der wichtigsten Lieferanten für Maschinen.^[96] Mit Japan hat Indonesien 2008 ein bilaterales Wirtschaftspartnerschaftsabkommen abgeschlossen. Mit China verbindet Indonesien eine strategische Partnerschaft, die eine Kooperation in der Verteidigungsindustrie und den Zugang zu Rohstoffquellen vorsieht. Investitionen flossen in den letzten Jahren vorwiegend aus Singapur, das sich langsam zu einem der wichtigsten Investoren Indonesiens entwickelt. 2007 trat das Investitionsgesetz in Kraft, mit dem ausländische Investoren umfassend geschützt werden sollen. Unter anderen sind Gleichstellung von in- und ausländischen Investoren, Vereinfachung der ausländischen Einreisen und Schutz für Investoren vor Enteignung Gegenstand dieses Investitionsgesetzes. Jedoch wird dieses Gesetz mit einer Negativliste einiger Geschäftsbereiche verbunden. Es sieht nämlich auch ein Verbot oder die Einschränkung von ausländischen Investitionen in bestimmten Branchen vor, um einheimische Unternehmen zu schützen.^[97]

3.3.2 Kulturelle Vielfältigkeit

Indonesien ist ein Vielvölkerstaat und verfügt über eine extreme ethnische, sprachliche sowie religiöse Heterogenität, was auf die geographische Lage und den Einfluss der Kolonialzeit zurückzuführen ist. Der indonesische Archipel erstreckt sich nach Südosten über 5000 km entlang dem Äquator, zwischen dem asiatischen Festland und Australien. Ohne äußere Einflüsse konnten sich parallel, eigenständige Kulturen verschiedener Naturvölker entwickeln. Auch die 350 Jahre dauernde Kolonialzeit förderte die Spezialisierung der ethnischen Gruppen in bestimmten Sektoren der Wirtschaft, was zur regionalen ethnischen Konzentration führte. Bis heute ist festzustellen, dass es kein homogenes, einheitliches kulturelles Profil der Indonesier gibt. „Den Indonesier und das indonesische Verhalten gibt es nicht“^[98], sondern es ist von ethnischer Herkunft, Religion und regionalen Traditionen stark abhängig. Für deutsche Geschäftsleute ist es daher von besonderer Bedeutung, sich über die dominante, wirtschaftlich relevante ethnische Gruppe zu informieren. Dabei sind es die Javaner und die Indonesier chinesischer Abstammung, bzw. Sino-Indonesier, die den größten Einfluss auf das gesamte Land haben. Während Javaner hauptsächlich die Regierung, die Staatverwaltung und das Militär dominieren, sind Sino-Indonesier eher in den wirtschaftlichen Bereichen aktiv, besonders im Finanzsektor.^[99]

Javaner machen die größte ethnische Gruppe aus und spielen eine Schlüsselrolle in der Politik. Aufgrund der Zentralisierungspolitik des ersten (javanischen) Präsident Suhartos, wurden Javaner planmäßig als Regierungsbeamte auf allen Inseln des Landes eingesetzt. Auch die administrativen Systeme javanischen Ursprungs sind ebenso auch in dem ganzen Land zu finden. Im Bereich der Kultur, gilt Java als das spirituelle Zentrum des Landes. Die javanische Kultur und Verhaltensmuster lassen sich in der Anschauung und Grundeinstellung anderer Völkern, in unterschiedlichen Formen und Prägungsgraden, wiederfinden.^[100]

Sino-Indonesier stellen die größte Gruppe der „nichtursprünglichen-Einwohner“ Indonesiens. Dank wirtschaftsgünstigen Tugenden wie Fleiß, Disziplin und Unternehmergeist, kontrollieren sie heute ca. drei Viertel der Privatwirtschaft in Indonesien bei einem geringen Anteil von nur 1,5 % der Gesamtbevölkerung.^[101] Sie sind meistens in Führungsebenen, sowohl des Handels-, Dienstleistungs- als auch Industriesektors, tätig.

Eines ihrer Merkmale, in denen sich javanische und sino-indonesische Geschäftsmänner voneinander unterscheiden, ist beispielsweise das „schnell ins Geschäft kommen“. Das bedeutet, bei Sino-Indonesiern wird nicht viel „um den Brei geredet“, wie bei den Javanern. Außerdem pflegen Sino-Indonesier, aufgrund des konfuzianischen Denkens, ein engeres Familiensystem als die Javaner, was sich stark auf das Geschäftsleben auswirkt. Von Kapitalbeschaffung und Personalrekrutierung bis zum Aufbau von Geschäftsbeziehungen, wird alles im Familien- und Verwandtennetzwerk geregelt. Demensprechend sind ihre Unternehmen üblicherweise kleine und überschaubare Familienunternehmen, in denen der autoritäre Führungsstil typisch ist, sodass meistens nur eine Person in der höchsten Position Entscheidungen treffen kann. Sehr oft verfügen Sino-Indonesier über ein gut vertrautes und einzigartiges Überseenetzwerk, das Familienmitglieder, Verwandte, Freunde oder sogar Geschäftspartnern umfasst.^[102]

Allerdings wird die Gruppe der Indonesier chinesischer Abstammung oft nicht als eine homogene ethnische Einheit mit einer eigenständig, prägenden Kultur gesehen. Deswegen wird der Fokus in folgender Betrachtung ausschließlich auf die javanische Kultur gelegt, wodurch die indonesische Gesellschaft seit Jahrhunderten geprägt wurde. Diese sogenannte Leitkultur dient als „Verständigungsrahmen für alle Ethnien im heutigen Indonesien“^[103].

3.3.3 Interkulturelles Management in Indonesien

3.3.3.1 Religion und Weltanschauung

Eine strikte Säkularisierung gibt es nicht in Indonesien, da der Glaube an Gott mit der Pancasila in die gesetzliche Grundlage eingebettet wurde. Es ist mit einem Gesetz vergleichbar, dass jeder zu irgendeiner Religion gehören muss. Infolgedessen soll das Praktizieren der religiösen Rituale möglichst toleriert und akzeptiert werden. Da aber die Mehrheit der Indonesier Muslime sind, wird das Geschäftsleben in Indonesien sehr stark durch die Ausübung islamischer Pflichten geprägt. So wird z.B. die Arbeit fünf Mal am Tag durch religiöse Pflichten unterbrochen. Auch endet der Arbeitstag freitags in der Regel gegen Mittag, denn jeder Moslem muss an diesem „heiligen“ Tag in einer Moschee beten. Diese Tatsachen müssen bei der Zeitplanung und Personaleinstellung in Betracht gezogen werden, besonders bei der Besetzung von Positionen mit unregelmäßigen und oft außerplanmäßigen Arbeitszeiten. Auch der Fastenmonat Ramadan hat einen großen Einfluss auf den Arbeitsablauf. Da Muslime während dieser Zeit sehr früh aufstehen und den ganzen Tag kein Essen zu sich nehmen, sind sie weniger belastbar als üblich. An den anschließenden Festtagen Lebaran wird oft Urlaub genommen. Deshalb müssen diese bei den langfristigen Arbeitsplanungen berücksichtigt werden.^[104]

In Indonesien herrschten die Naturreligion und Animismus schon sehr lange, bevor die Weltreligionen hier Fuß gefasst haben. Diese Stammesreligionen haben sich mit den hinzukommenden vereint und so glauben Indonesier bis heute an Naturgeister, beseelte Objekte und religiöse Symbole. Das Alltagsleben wird durch das Ausüben verschiedener Bräuche und Rituale geprägt. Vor diesem Hintergrund sollte man bei der Auswahl von Geschenken besonders vorsichtig sein, da bestimmte Gegenstände, wie Koffer und Messer, eine negative Symbolkraft besitzen. Außerdem darf man niemals den Glauben an Geister und deren Macht als Aberglaube missachten, sie lächerlich machen oder sogar kritisieren. Hingegen macht es immer einen guten Eindruck, wenn man sie ernst nimmt und respektiert.^[105]

Ferner kann man sagen, dass die Weltanschauung der Indonesier stark durch das Schicksalsdenken beeinflusst wird. Sie glauben fest daran, dass jeder Mensch ein eigenes Schicksal hat, wodurch schon alle Begebenheiten und Ereignisse vorbestimmt sind, so dass man nicht viel selber planen oder ändern kann. Mit dieser Denkweise neigen Indonesier eher zu einer groben Rahmenplanung, als sich um Details zu bemühen. Ungewissheiten und Bedrohungen werden nicht durch Regeln und Standards, wie in Deutschland, abgedeckt, sondern eher durch religiöse Rituale und Zeremonien.^[106]

3.3.3.2 Hierarchiedenken und hohe Machtdistanz

„Das javanische Respektprinzip lässt sich in seinen Grundzügen für den gesamten südost-asiatischen Raum verallgemeinern.“^[107] Es gibt tatsächlich eine sehr klare Hierarchieordnung in der Gesellschaft, wo jedem Menschen unter anderem auf Grund seiner Herkunft, Geschlecht oder Beruf ein bestimmter Platz zugeordnet wird und er den damit verbundenen Verpflichtungen erfüllen soll. Nach der javanischen Sozialordnung sind alle Menschen ungleich. Sie werden drei Schichten zugeordnet:

(1) Die „Wong cilik“ (kleine Leute) bildet die unterste Schicht. Dazu gehören Bauern und Leute mit wenig Einkommen.
(2) Die „priyayi“ ist die mittlere Ebene und setzt sich aus Beamten und Intellektuellen zusammen.
(3) Die „ndara“ ist die oberste Schicht, entspricht etwa dem Adel.

Durch diese gesellschaftliche Einteilung sind Statusunterschiede und ungleiche Machtpositionen entstanden.^[108] Neben diesen gesellschaftlichen Schichtungen ist auch das Alter von Bedeutung für die Statusunterschiede. Diese Struktur entspricht etwa dem Familiensystem, wo höchstrangige Personen als fürsorgliche Eltern fungieren und man immer dem Höhergestellten gehorcht.^[109] Wie in den meisten asiatischen Ländern gilt auch in Indonesien das Senioritätsprinzip. Je älter man wird, desto mehr wird man von anderen respektiert. Es wird davon ausgegangen, dass man mit zunehmendem Alter mehr Erfahrungen hat und weiser wird. Daraus resultiert ein höheres Ansehen.

Diese gesellschaftliche Ordnung soll jeder erkennen und sich gegenseitig entsprechenden Respekt schenken, wodurch die soziale Harmonie aufrecht gehalten und innere Stabilität erreicht wird. „Respekt“ hat in Indonesien eine stärke Signifikanz als nach dem deutschen Verständnis, so dass man beispielsweise Höhergestellten ohne Widerspruch oder Kritik folgt, was für Deutsche möglicherweise als unterwürfig erscheint.^[110] Dies sieht man besonders deutlich im Verhältnis zwischen Hausherren und Hausangestellten. Sie unterhalten sich beispielsweise nicht auf gleicher Ebene miteinander, sie essen nicht zusammen und die Bediensteten sollen auch nicht in die Augen ihrer Herren schauen.^[111] Auf dieselbe Weise beeinflusst der ausgeprägte hierarchische Abstand auch die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern im Berufsleben. Ein distanzierter und förmlicher Umgang ist zu erwarten und ein „kumpelhaftes“ Benehmen gilt als inakzeptabel.

Das starke Bewusstsein der Hierarchien kann bei internationalen Geschäftsbeziehungen problematisch werden. Einerseits bei der Kooperation mit deutschen Unternehmen, wenn der indonesische Partner beispielsweise nur einen Ansprechpartner auf gleicher Hierarchieebene von der deutschen Seite akzeptiert. Andererseits treten Probleme innerhalb der Firma auf, wenn indonesische Mitarbeiter keine Schuldgefühle zeigen, da der Vorgesetzte für die Kontrolle und Arbeitsleistung seiner Angestellten verantwortlich ist.^[112]

Die klare gesellschaftliche Hierarchie in Indonesien schreibt jedem einen exakten sozialen Rang zu, der sich schon durch die Anrede sofort erkennen lässt. Auch in Abhängigkeit von diesem sozialen Status unterscheidet sich allein die Javanische Sprache in vier Sprachebenen, je nachdem mit wem oder über wen man spricht. Darüber hinaus werden die Statusunterschiede auch durch materiellen Besitz kenntlich gemacht, beispielsweise mit einem großen Haus oder Markenbekleidung. Diese Statussymbole haben sehr große Bedeutung in Indonesien. Sie bringen nämlich eine gewisse Macht und fordern Respekt, so dass ein Chef möglicherweise nicht akzeptiert oder wenig ernst genommen würde, wenn er zum Beispiel kein teureres Auto fährt als seine Angestellten.^[113]

Außerdem gibt es zahlreiche Regeln für den sozialen Umgang zwischen Menschen der unterschiedlichen Hierarchiestufen. Diese Verhaltensregeln werden als Etikette bezeichnet und strikt angewendet. Als Ausländer muss man besonders darauf achten, um kein Fehlverhalten auszuüben. Vor einem Geschäftstreffen sollte man sich beispielsweise gut über das Begrüßungsritual informieren, um einen guten Eindruck zu hinterlassen.

Da die Begrüßung für Indonesier sehr wichtig ist, sollte man sich auch ruhig dafür Zeit lassen. Außerdem sollte man auf die Kleinigkeiten achten, wie z. B. die Hände nur mit leichtem Druck schütteln und dazu auf jeden Fall ein leichtes Kopfnicken andeuten und Lächeln. Wie schon erwähnt und allgemeinhin bekannt, sind die meisten Indonesier Muslime und aus deren Sicht werden Berührungen zwischen den Geschlechtern nicht als selbstverständlich angesehen. Bei Begrüßungen zwischen Mann und Frau reicht schon eine leichte Verbeugung mit Augenkontakt. Eine sehr wichtige Rolle spielt auch hier wieder die Seniorität. Die Person mit dem höchsten Rang wird zuerst begrüßt. Der Name hat in Indonesien eine „heilige“ Bedeutung und auch der Titel ist besonders wichtig. Deswegen müssen diese bei formellen Vorstellungen richtig und vollständig genannt werden. Der Austausch von Visitenkarten erfolgt direkt nach der Begrüßung und gilt als kleine Zeremonie.^[114]

3.3.3.3 Paternalismus und Väterlicher Führungsstil

In indonesischen Organisationen oder Unternehmen ist die Macht stark personenbezogen und weitgehend zentralisiert. Ähnlich einer Pyramide, steht ganz oben der Chef mit absoluter Entscheidungsgewalt und spielt gleichzeitig die Rolle eines guten und fürsorglichen Vaters.^[115] Sein Führungsstil ist weder demokratisch noch rein autoritär, sondern paternalistisch. Allein an der Anrede „Pak“ (Papa) und „Bu“ (Mama) zu allen Erwachsenen, kann man das paternalistische Prinzip generell in der Gesellschaft schon sofort erkennen.^[116]

Im Unternehmen wird der Chef als der Vater angesehen, dem Macht und Befugnis versichert ist und einen hohen Respekt genießt. Seine Forderungen sind Wünsche, die von seinen „Kindern“ (Angestellten) aus Loyalität heraus erfüllt werden. Im Gegenzug muss er sich aber um seine „Kinder“ persönlich kümmern und sie streng aber gutherzig leiten. Er übernimmt, wie bei einer Vater-Kind-Beziehung, eine damit verbundene, umfassende Verantwortung. Zudem beinhaltet diese Rolle die Fürsorge für das Wohlergehen seiner Mitarbeiter und deren Familienangelegenheiten, beispielweise das Besuchen zu wichtigen Ereignisse oder Familienfesten wie Geburten, Hochzeiten, im Krankenhaus oder zum Neujahrfest etc.^[117] In manchen Großunternehmen werden sogar Einkommensgenossenschaften gegründet, von denen Mitarbeiter Darlehen z.B. für den Bau von Häusern oder Zuschüsse für persönliche Notfälle erhalten können.^[118] Allerdings funktioniert diese Fürsorge nur einseitig. Der Chef sorgt für das Wohlbefinden der Mitarbeiter und nicht umgekehrt.^[119]

Diese traditionelle „Familienkultur“ führt dazu, dass Angestellte kein selbstständiges Arbeiten gewohnt sind und oft wenig Eigenverantwortung übernehmen können. Bei jeder Kleinigkeit fragen sie um Erlaubnis oder warten auf die Bestätigung des Chefs. Wenn sie nun einen deutschen Chef bekämen und einen großen Entscheidungsfreiraum hätten, würde es ihnen sehr schwerfallen, damit umzugehen. Bei solchen Begebenheiten muss der Chef Geduld zeigen und seine Mitarbeiter langsam an das selbstständige Arbeiten heranführen, da ihre Entscheidungskompetenz einfach Zeit braucht, um zu wachsen. An diesem Punkt kann man einen Unterschied zwischen den Ethnien ausmachen. Die Javaner haben deutlich mehr Schwierigkeiten mit der Eigenverantwortlichkeit als die Bataker aus Sumatra.^[120]

Ein paternalistischer Führungsstil kann aber auch eine mehrstufige Entscheidungskette für ein Projekt nach sich ziehen, indem dieses zunächst beim mittleren Manager vorgestellt und nach seiner Zustimmung etappenweise an nächsten Managern weitergegeben wird. In diesem Fall können gute Beziehungen helfen, herauszufinden, wer einen wichtigen und bedeutenden Einfluss auf die Entscheidung hat, sodass direkt oder über Mittelmänner Kontakt zu dieser Person aufgenommen werden kann, um den ganzen Prozess zu beschleunigen. Zudem ist oft in einem paternalistisch-geführten Unternehmen zu beobachten, dass Mitarbeiter sich nur an Weisungen des unmittelbaren Vorgesetzten halten und andere Abteilungen unbeachtet lassen. Eine Kooperation zwischen Abteilungen erfolgt nur nach Aufforderung eines Managers höherer Ebene.^[121]

Inzwischen hat sich dieser Führungsstil durch die zunehmende Internationalisierung der Unternehmen geändert, sodass die jüngere Generation, von denen viele auch schon ein Studium im Ausland absolviert haben, zunehmend selbstständiger sind und große Bereitschaft zeigen, verantwortungsvollere Aufgaben zu übernehmen. Allerdings benötigt eine solche Veränderung viel Zeit und deshalb sind Verständnis und ein effektiver Umgang immer noch sehr wichtig und notwendig für deutsche Geschäftsleute oder Entsandte, um in Indonesien geschäftlich Erfolg zu haben.^[122]

3.3.3.4 Gruppenorientierung

In Kap. 3.2.2 wurde bereits erwähnt, dass Indonesien das am stärksten kollektivistisch orientierte Land in Südostasien ist. Demensprechend werden Indonesier schon von klein an so erzogen, dass sie sich in Bezugsgruppen schnell integrieren, wo die Heranwachsenden eng miteinander verbunden sind. So entstehen Bezugsgruppen in Form von Familie, Nachbarschaft oder Arbeitsgruppe. Als Mitglieder verpflichtet man sich zur gegenseitigen Unterstützung und bietet Schutz und Geborgenheit. Dadurch entwickeln sich bei dem Einzelnen das Gemeinschaftsgefühl und Loyalität, die für eine indonesische Belegschaft sehr wichtig sind. Dazu gehört aber auch, dass das eigene Interesse hinter dem der Gruppe steht. Man muss sich unterordnen und in der Masse nicht auffallen. Es ist auch nicht erstrebenswert, eine eigene, von der Gruppenmeinung abweichende Ansicht zu haben. Ein Verhalten, das in Deutschland stark gefördert wird.^[123]

Diese ausgeprägte Gruppenorientierung bringt mit sich, dass Indonesier nicht viel Wert auf Wettbewerb oder Konkurrenz, sondern auf Solidarität und Konformität legen. Das zieht sich bis in Unternehmen hinein. Indonesischen Mitarbeiter streben nicht danach, der Beste zu werden, sondern durchschnittlich wie alle anderen zu sein. Das Karrierebewusstsein des Einzelnen ist nicht so ausgeprägt, wie bei Deutschen, die sich meist als Einzelkämpfer betrachten, obgleich Teamarbeit in Deutschland auch eine wichtige Rolle spielt. Demensprechend sind aus der Gruppe herausragende Leistungen und hervorstechende Eigenschaften in Indonesien absolut unerwünscht und auch die Angst, als Einzelkämpfer zu gelten, hemmt indonesische Mitarbeiter davor hart zu arbeiten und individuelle Fähigkeiten selbst zu entfalten. Deswegen ist es zum Beispiel wichtig als Führungskraft, ausgezeichnete gute Arbeitsleistung des einzelnen Mitarbeiters in Richtung Kooperation zu lenken. Darüber hinaus sollten Lob und Kritik nach Möglichkeit gruppenweise verteilt und das besondere Hervorheben eines Einzelnen vor der Gruppe vermieden werden.

Die Gruppenorientierung spiegelt sich teilweise in der Entscheidungsstruktur wider. Entscheidungen werden oft zusammen in der Gruppe getroffen. Dabei werde möglichst alle Beteiligten mit einbezogen, um zu einem Konsens zu kommen.^[124] Die Konsequenz einer derartigen Entscheidungsfindung bedeutet aber viel Zeitverlust.

Der Kollektivismus muss auch bei Geschäftsverhandlungen berücksichtigt werden. Da Indonesier sehr gruppenbezogen sind, sind sie auch sehr beziehungsorientiert. Der Beziehungsaufbau basiert auf dem Prinzip von „Geben und Nehmen“, wodurch sich gegenseitiger Respekt und Verpflichtungsgefühl entwickeln. Diese sind eine essenzielle Basis für das Vertrauen und damit auch für eine gute, langfristige und stabile Beziehung - eine Voraussetzung für jedes erfolgreiche Geschäft in Indonesien. Dieser Prozess ist sehr zeit- und kostenintensiv für Geschäftsleute, weil sie sich oft zum gemeinsamen Essen treffen oder Karaoke-Bars besuchen, um die verbindlichen Beziehungen zu vertiefen. Innerhalb einer Firma werden zu diesem Zweck zusätzlich Firmenausflügen oder Feiern anlässlich wichtiger Feste veranstaltet. Meistens dienen die ersten Geschäftstreffen dem Kennenlernen und dem Aufbau einer Vertrauensbasis. Im günstigen Fall verlaufen sie in einer lockeren und harmonischen Atmosphäre. Dabei sollte der deutsche Geschäftsmann auf Rituale und Regeln achten, wie zum Beispiel ein gutes Auftreten. Ein gepflegtes und angebrachtes Äußeres hinterlässt einen guten Eindruck. Besonders Frauen sollten sich dezent und etwas konservativer kleiden, da das Land durch die islamische Kultur stark geprägt ist.^[125]

Die Einhaltung vom höflichen Umgangston ist eine Pflicht. Man sollte auf die Art und Weise achten, wie sich der indonesische Partner im Gespräch verhält, und darauf eingehen. Gute Themen für den Small Talk oder ein kleiner und passender Scherz können die Atmosphäre sehr lockern. Das ansatzweise Erlernen von Indonesisch, auch wenn nur ein paar einfache Sätze, hat eine große Wirkung. Dadurch zeigt man ein besseres kulturelles Verständnis und offenbart eine Sympathie für die Kultur des Landes.

Die Beziehungsorientierung kann aber auch Probleme mit sich bringen, beispielsweise beim Personalersatz. Ein neuer Mitarbeiter muss nämlich mit dem Kontaktaufbau zu Kunden oder Lieferanten wieder von vorne anfangen. Nicht selten gehören Kundennetzwerke dem Mitarbeiter persönlich und nicht dem Unternehmen, sodass er sie auch beim Arbeitsplatzwechsel zu dem neuen Arbeitgeber (sogar Konkurrenz) mitnehmen kann.^[126]

Um Beziehungen zugunsten der Geschäfte zu pflegen und zu festigen, werden oftmals großzügige Geschenke ausgetauscht oder Gefälligkeiten erwiesen, worin sich die gegenseitige Wertschätzung, Verpflichtung sowie Loyalität zeigen sollen. Diese „Gefälligkeitsleistung“ halten Deutschen möglicherweise für Bestechung; jedoch wird sie in Indonesien als normales Geschäftsgebaren betrachtet und oft auch erwartet. Da die Geschenke zum Rang und Status der Person passen sollen, sollten sie sorgsam ausgewählt werden.^[127] Diese sogenannte Geschenkkultur lässt die Grenze zur Korruption verschwimmen.^[128] Sowohl die familiären Verhältnisse und Atmosphäre am Arbeitsplatz, als auch die Beziehungsorientierung bei Kontakten mit Geschäftspartnern führen dazu, dass eine gegenseitige materielle Hilfeleistung weit verbreitet ist und als normal betrachtet wird. Des Weiteren haben die Armut und die traditionell hohe Machtdistanz, sowie mangelnde Maßnahmen gegen Machtmissbrauch, die Korruption noch mehr gefördert. Deutsche Geschäftsleute in Indonesien müssen daher eine eigene und klare Verhaltensstrategie gegenüber der weit verbreiteten Korruption entwickeln.

Derartige Gegenleistungen für Gefälligkeiten sind auch stark verbreitet beim Umgang mit Behörden sowie Ämtern und manchmal ist es notwendig, um die gewaltige bürokratische Verwaltung zu umgehen und Prozesse zu beschleunigen. So verwischt sich die Grenze zur Korruption. Laut dem Korruptions-Wahrnehmungsindex 2014, steht Indonesien auf dem Platz 107 von 175 mit einer Score von 34 (auf einer Skala von 0 als sehr korrupt bis 100 als korruptionsfrei)^[129]

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^[1] Südtiroler Wirtschaftszeitung (2012): „Im Schatten des Drachen“, www.globalforum-suedtirol.com

^[2] Vgl.: Manager Magazin Online (2014): „Südostasien - die nächste Generation“, www.manager-magazin.de

^[3] Vgl.: ASEAN: „Overview“, www.asean.org

^[4] Vgl.: laenderdaten.info: „Mitgliedsstaaten der ASEAN“, www.laenderdaten.info

^[5] Vgl.: DB Research (2013): „ASEAN Economic community (AEC)”, www.dbresearch.info

^[6] Vgl.: Manager Magazin Online (2014): „Südostasien - die nächste Generation“, www.manager-magazin.de

^[7] Vgl.: D&B (2014): „D&B ASEAN Newsflash”, www.bisnode.com

^[8] Vgl.: ASEAN/AHK, DIHK, GTAI (2013): „ASEAN Roadmap 2015“, www.gtai.de

^[9] Auswärtiges Amt: Singapur, www.auswaertiges-amt.de

^[10] Vgl.: Kiefer, T. (2012): „ASEAN – ein Wirtschaftsblock der Vielfalt“, www.konstruktion.de

^[11] Vgl.: Wälterlin, U. (2012): „Vielfalt ist die Stärke der Asean-Staaten“, www.handelsblatt.com

^[12] WKO (2014): „Wirtschaftswachstum weltweit“ und GTAI (2014): „Wirtschaftsdaten kompakt: Südafrika“, www.wko.at

^[13] Vgl.: Lim, SooHai (2014): „Investment-Update über die ASEAN-Region“; www.fundresearch.de

^[14] AHK Vietnam (2014): „Vietnam im Fokus“, S. 21

^[15] Vgl.: Pirker (2011): „ASEAN-Südostasiens aufstrebende Wirtschaftsregion“, www.hubert-pirker.eu

^[16] Vgl.: Bhasin, B. (2010): “Doing business in the ASEAN countries”, S.174

^[17] Vgl.: Pilny, K. (2008): „Tiger auf dem Sprung“, S. 55

^[18] Vgl.: ASEAN (2009): “ASEAN political-security community blueprint”, www.asean.org

^[19] Vgl.: Asean Affairs (2012): “Asean countries fare poorly in corruption index“, www.aseanaffairs.com

^[20] Vgl.: Rödl & Partner (2001): „Investitionsführer Südostasien“, S.12

^[21] Vgl.: Manager Magazin Online (2014): „Südostasien - die nächste Generation“, www.manager-magazin.de

^[22] Wälterlin (2012): „Vielfalt ist die Stärke der Asean-Staaten“, www.handelsblatt.com

^[23] Vgl.: AHK Vietnam (2013): „Vietnam im Fokus“, S.11 -16.

^[24] Japan External Trade Organization (2013): “Survey of Japanese-Affiliated Companies in Asia and Oceania (FY 2013 Survey)”, www.jetro.go.jp

^[25] Felix Lill (2013): „Vietnam befindet sich längst in einer schweren Krise“, www.diepresse.com

^[26] Vgl.: Johannes Heinritzi (2015):“Das zweite China“, www.focus.de

^[27] Vgl.: Credit Suisse (2012): „ASEAN’s positive demographics underpins stable growth”, www.credit-suisse.com

^[28] Vgl.: The ASEAN Secretariat (2014): „ASEAN Community in Figures 2013“, www.miti.gov.my

^[29] Vgl.: Invesco (2010): „Konsumregion ASEAN – der nächste aufsteigende Stern“, www.fundresearch.de

^[30] VOVworld (2014): „Aufbau der ASEAN-Gemeinschaft mit vielfältiger Kultur“, www.vovworld.vn

^[31] Vgl.: ASEAN/AHK, DIHK, GTAI (2013): „ASEAN Roadmap 2015“, S.14-17 und S. 43-45

^[32] Gabler (2006): „Gabler Kompakt – Lexikon Wirtschaft“ , S .252

^[33] Vgl.: Hüttner und Heuer (2004): „Betriebswirtschaftslehre: Einführung und Überblick“, S.133

^[34] Vgl.: Siebert und Lorz (2007): „Einführung in die Volkwirtschaftslehre“, S. 238

^[35] Vgl.: Brosius-Gersdorf (2011): „Demografischer Wandel und Familienföderung“, S. 83

^[36] www.theglobaleconomy.com

^[37] Statistisches Bundesamt, „BNE je Einwohner“, www.destatis.de

^[38] www.theglobaleconomy.com

^[39] Ebd.

^[40] The World Bank: “Logistics Performance Index”, www.worldbank.org

^[41] Japan External Trade Organization (2013) “Survey of Japanese-Affiliated Companies in Asia and Oceania (FY 2013 Survey)”; www.jetro.go.jp

^[42] Ebd.

^[43] Vgl.: ASEAN (1997): “ASEAN Vision 2020” , www.asean.org

^[44] Vgl.: ASEAN: Declaration Of Asean Concord II (Bali Concord II), www.asean.org

^[45] Vgl.: ASEAN: (2008): “ASEAN Economic Community Blueprint”, www.asean.org

^[46] Vgl.: PricewaterhouseCoopers PWC (2012): “Die ASEAN Economic Community (AEC)”, www.thueringen-international.de

^[47] Vgl.: Strategic Alliance Network – Sanet (2013): „Marktchance in ASEAN-Staaten nutzen“, www. sanet.eu

^[48] Strategic Alliance Network – Sanet (2013): „Marktchance in ASEAN-Staaten nutzen“, www. sanet.eu

^[49] Ebd.

^[50] Vgl.: Strategic Alliance Network – Sanet (2013): „Marktchance in ASEAN-Staaten nutzen“, www. sanet.eu

^[51] Gelbrich und Müller (2011): „Handbuch Internationales Management“, S.770

^[52] Vgl.: Gelbrich und Müller (2011): „Handbuch Internationales Management“, S.770

^[53] Geistmanm (2003): „Erfolg durch interkulturelle Kompetenz“, S.6

^[54] Vgl.: Geistmanm (2003): „Erfolg durch interkulturelle Kompetenz“, S.7 ff.

^[55] Vgl.: Geistmanm (2003): „Erfolg durch interkulturelle Kompetenz“, S.11 f.

^[56] Vgl.: Stark (2005): „Interkulturelle Kompetenz als Wettbewerbsfaktor“, S.41 ff.

^[57] Intellektuelles Kapital ist Wissen, Erfahrung und Fähigkeiten der Mitarbeiter eines Unternehmen

^[58] Stark O. (2005): „Interkulturelle Kompetenz als Wettbewerbsfaktor“, S.42

^[59] Stark O. (2005): „Interkulturelle Kompetenz als Wettbewerbsfaktor“ S. 43

^[60] Holzmüller & Berg (2002): „Handhabung der kulturellen Heterogenität“, S. 13

^[61] Stark O. (2005): „Interkulturelle Kompetenz als Wettbewerbsfaktor“, S. 49

^[62] Holzmüller & Berg (2002): „Handhabung der kulturellen Heterogenität“, S. 13 ff.

^[63] Vgl.: Weber und Sauter (2011): „Die Welt besser verstehen lernen“, www.siemens.com

^[64] Vgl.: Stark (2005): „Interkulturelle Kompetenz als Wettbewerbsfaktor“, S.93

^[65] Vgl.: Rothlauf (2009): „Interkulturelles Management“, S. 151

^[66] Berninghausen (Vorauss. 2015): „Interkulturelles Knowhow Indonesien“, S. 2

^[67] Berninghausen und Minshawi (2009): „Interkulturelle Kompetenz – Managing cultural diversity“, S. 33

^[68] Vgl.: Gutting (2013): „Management in Südostasien“, S. 33 ff.

^[69] Vgl.: Nass (1998): „Interkulturelles Management in Südostasien“, S. 87

^[70] Berninghausen und Minshawi (2009): „Interkulturelle Kompetenz – Managing cultural diversity“, S. 33

^[71] Vgl.: Gutting (2013): „Management in Südostasien“, S. 38 f.

^[72] Vgl.: Lee (2008): „Asiengeschäfte mit Erfolg“, S. 4

^[73] Vgl.: Lee (2008): „Asiengeschäfte mit Erfolg“, S. 5 f.

^[74] Vgl.: Gutting (2013): „Management in Südostasien“, S. 43

^[75] Vgl.: Nass (1998): „Interkulturelles Management in Südostasien“, S. 230

^[76] Vgl.: Gutting, D. (2013): „Management in Südostasien“, S. 41

^[77] Berninghausen und Minshawi (2009): „Interkulturelle Kompetenz – Managing cultural diversity“, S. 32

^[78] Gutting, D. (2013): „Management in Südostasien“, S. 43

^[79] Vgl.: Gutting, D. (2013): „Management in Südostasien“, S. 43

^[80] Berninghausen und Minshawi (2009): „Interkulturelle Kompetenz – Managing cultural diversity“, S. 33

^[81] Vgl.: Gutting, D. (2013): „Management in Südostasien“, S. 46 f.

^[82] Berninghausen und Minshawi (2009): „Interkulturelle Kompetenz – Managing cultural diversity“, S. 33

^[83] Vgl.: Gutting, D. (2013): „Management in Südostasien“, S. 49 f.

^[84] Berninghausen und Minshawi (2009): „Interkulturelle Kompetenz – Managing cultural diversity“, S. 33

^[85] Vgl.: Gutting, D. (2013): „Management in Südostasien“, S. 51 f.

^[86] Vgl.: Auswärtiges Amt – „Indonesien“, www.auswaertiges-amt.de

^[87] Vgl.: Pilny, K. (2008): „Tiger auf dem Sprung“, S. 200 f.

^[88] Vgl.: Gutting, D. (2013): „Management in Südostasien“, S. 79

^[89] Vgl.: Auswärtiges Amt: Indonesien – Innenpolitik

^[90] Vgl.: Auswärtiges Amt: Indonesien – Außenpolitik

^[91] Vgl.: Pilny (2008): „Tiger auf dem Sprung“, S. 212

^[92] Vgl.: Gutting (2013): „Management in Südostasien“, S. 76 f.

^[93] Vgl.: Das Statistik-Portal: www.statista.de

^[94] Vgl.: Auswärtiges Amt: Indonesien – Wirtschaftspolitik , www.auswaertiges-amt.de

^[95] Vgl.: Gutting (2013): „Management in Südostasien“, S. 77 f.

^[96] Vgl.: Rohde, R (2015): „Außenhandelssektor Indonesiens erwartet Umschwung“, www.gtai.de

^[97] Vgl.: Gutting, D. (2013): „Management in Südostasien“, S. 78 ff.

^[98] Brandt, T. (1996): Geschäfte in Indonesien „Kunci Budaya“, S. 85

^[99] Vgl.: Brandt, T. (1996): Geschäfte in Indonesien „Kunci Budaya“, S. 85 f.

^[100] Vgl.: Berninghausen (Vorauss. 2015): „Interkulturelles Knowhow Indonesien“, S. 8

^[101] Vgl.: Ruppert (2010): „Interkulturelles Management in Indonesien“, S. 43

^[102] Vgl.: Brandt, T. (1996): Geschäfte in Indonesien „Kunci Budaya“, S. 106

^[103] Ruppert (2010): „Interkulturelles Management in Indonesien“, S. 43

^[104] Vgl.: Martin und Thomas (2002): „Beruflich in Indonesien“, S. 24 f.

^[105] Vgl.: Martin und Thomas (2002): „Beruflich in Indonesien“, S. 30 f.

^[106] Vgl.: Kessel (2000): „Handbuch Business-training Südostasien“, S. 251

^[107] Berninghausen (Vorauss. 2015): „Interkulturelles Knowhow Indonesien“, S.13

^[108] Vgl.: Hummel (2005): „Internationale Geschäftstätigkeiten in Asien“, S. 139

^[109] Vgl.: Ruppert (2010): „Interkulturelles Management in Indonesien“, S. 196

^[110] Ebd.

^[111] Vgl.: Martin und Thomas (2002): „Beruflich in Indonesien“, S. 79

^[112] Vgl.: Ruppert (2010): „Interkulturelles Management in Indonesien“, S. 198 f.

^[113] Vgl.: Berninghausen (Vorauss. 2015): „Interkulturelles Knowhow Indonesien“, S.14 f.

^[114] Vgl.: Kessel (2000): „Handbuch Business-training Südostasien“, S. 139 f.

^[115] Vgl.: Martin und Thomas (2002): „Beruflich in Indonesien“, S. 123

^[116] Vgl.: Berninghausen (Vorauss. 2015): „Interkulturelles Knowhow Indonesien“, S.95

^[117] Vgl.: Berninghausen (Vorauss. 2015): „Interkulturelles Knowhow Indonesien“, S.79

^[118] Vgl.: Martin und Thomas (2002): „Beruflich in Indonesien“, S. 123

^[119] Vgl.: Berninghausen (Vorauss. 2015): „Interkulturelles Knowhow Indonesien“, S.79

^[120] Vgl.: Martin und Thomas (2002): „Beruflich in Indonesien“, S. 115 f.

^[121] Vgl.: Martin und Thomas (2002): „Beruflich in Indonesien“, S. 111 f. und 124

^[122] Vgl.: Martin und Thomas (2002): „Beruflich in Indonesien“, S. 125

^[123] Vgl.: Berninghausen (Vorauss. 2015): „Interkulturelles Knowhow Indonesien“, S.17

^[124] Vgl.: Kessel (2000): „Handbuch Business-training Südostasien“, S. 251 ff.

^[125] Vgl.: Kessel (2000): „Handbuch Business-training Südostasien“, S. 262 f.

^[126] Vgl.: Gutting (2013): „Management in Südostasien“, S. 40

^[127] Vgl.: Martin und Thomas (2002): „Beruflich in Indonesien“, S. 60 f.

^[128] Vgl.: Nass (1998): „Interkulturelles Management in Südostasien“, S. 53, 55

^[129] Transparency International: “Corruption Perceptions Index 2014”, www.transparency.org