Entwicklung einer Balanced Scorecard für ein mittelständisches Dienstleistungsunternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

0. Einleitung
0.1 Unternehmen führen – aber wohin?
0.2 Aufbau der Arbeit

1. Einführung in das Untersuchungsumfeld der Textil-Dienstleistungen
1.1 Überblick über die Branche der gewerblichen Wäschereien
1.1.1 Branchen-Daten
1.1.2 Wirtschaftslage und Branchenstruktur
1.2 Firmenprofil der Wäscherei Wolfgang Arendt GmbH
1.2.1 Entstehung und Entwicklung
1.2.2 Qualitätsstandards
1.2.3 Dienstleistungsangebot
1.2.4 Kundenstruktur

2. Die Balanced Scorecard
2.1 Entstehung und Entwicklung der Balanced Scorecard
2.2 Die Erarbeitung einer Balanced Scorecard - Von der strategischen Vision zur operativen Aktion
2.2.1 Die Zielfindung
2.2.2 Entwicklung eines Handlungsrahmens
2.2.3 Ideensammlung für zielorientierte Aktionen
2.2.4 Aktionen zu strategischen Projekten bündeln und budgetieren
2.2.5 Einbinden der verantwortlichen Akteure
2.2.6 Den Lernprozess organisieren
2.3 Die vier Perspektiven einer Balanced Scorecard
2.3.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
2.3.1.1 Sind Finanzkennzahlen überhaupt noch sinnvoll?
2.3.1.2 Unterscheidung von drei Lebenszyklusphasen
2.3.2 Die Kundenperspektive
2.3.2.1 Wahl der Zielkundengruppe
2.3.2.2 Kern- und Treiberkennzahlen der Kundenperspektive
2.3.3 Die interne Prozessperspektive
2.3.3.1 Der Innovationsprozess
2.3.3.2 Der Betriebsprozess
2.3.3.3 Der Kundendienstprozess
2.3.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
2.3.4.1 Die Kern- bzw. Ergebniskennzahlen
2.3.4.2 Die Treiber- bzw. Befähigerkennzahlen
2.4 Verknüpfung verschiedener Kennzahlen zu einer einzigen Strategie
2.4.1 Ursache-Wirkungsbeziehungen
2.4.2 Ergebniskennzahlen und Leistungstreiber
2.4.3 Verknüpfung mit den Finanzen
2.5 Nutzwert der Balanced Scorecard für den Mittelstand

3. Entwicklung einer Balanced Scorecard für die Wolfgang Arendt GmbH
3.1 Rahmenbedingungen
3.1.1 Das Projekt-Team
3.1.2 Gesamtunternehmens-BSC oder Geschäftseinheiten-BSC
3.1.3 Zeitrahmen für die Entwicklungs- und Einführungsphase der BSC
3.2 Von der strategischen Vision zur operativen Aktion
3.2.1 Die Zielfindung
3.2.2 Entwicklung eines Handlungsrahmens
3.2.2.1 Definition von vier Strategien
3.2.2.2 Definition von vier Perspektiven
3.2.3 Ideensammlung für zielorientierte Aktionen
3.2.4 Aktionen zu strategischen Projekten Bündeln
3.2.4.1 Maßnahmen und Kennzahlen der Strategien
3.2.4.2 Ursache-Wirkungsbeziehungen
3.2.5 Einbinden der verantwortlichen Akteure
3.2.6 Den Lernprozess organisieren
3.3 Unternehmensweite Kommunikation der BSC

4. Fazit

Literaturverzeichnis

Ehrenwörtliche Erklärung

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Laundry Industry – Most Significant Problems

Quelle: www.dtv-bonn.de

Abb. 2: Hauptgebäude der Arendt GmbH

Quelle. eigene Abbildung

Abb. 3: Südansicht des Betriebsgebäudes

Quelle: eigene Abbildungen

Abb. 4: Balanced Scorecard Modell nach Kaplan und Norton

Quelle: Kaplan, R./Norton, D. (1997),

Abb. 5: Erarbeitung einer Balanced Scorecard in sechs Schritten

Quelle: in Anlehnung an Friedag, H./Schmidt, W. (2000),

Abb. 6: Handlungsrahmen für die strategischen Aktionen

Quelle: eigene Abbildung

Abb. 7: Das magische Dreieck der Finanzen

Quelle: Friedag, H./Schmidt, W. (1999),

Abb. 8: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive

Quelle: Kaplan, R./Norton, D. (1997),

Abb. 9: Wertangebote in der Kundenperspektive

Quelle: Friedag, H./Schmidt W. (1999),

Abb. 10: Das generische Wertkettenmodell des internen Prozesses

Quelle: Kaplan, R./Norton, D. (1997)

Abb. 11: Der Rahmen für die Kennzahlen der Lern-

und Entwicklungsperspektive

Quelle: Kaplan, R./Norton, D. (1997),

Abb. 12: Ursache-Wirkungskette in der Balanced Scorecard

Quelle: Kaplan, R./Norton, D. (1997),

Abb. 13: Die Kennzahlen der Strategie 1

Quelle: eigene Abbildung

Abb. 14: Die Kennzahlen der Strategie 2

Quelle: eigene Abbildung

Abb. 15: Die Kennzahlen der Strategie 3

Quelle: eigene Abbildung

Abb. 16: Die Kennzahlen der Strategie 4

Quelle: eigene Abbildung

Abb. 17: Ursache-Wirkungsbeziehungen zwischen den Kennzahlen

Quelle: eigene Abbildung

Abb. 18: Die Review-Prozesse auf operativer und strategischer Ebene

Quelle: eigene Abbildung

Abb. 19: Die Unternehmens-BSC als `Spinne´

Quelle: eigene Abbildung

0. Einleitung

0.1 Unternehmen führen – aber wohin?

Die Zukunft aktiv gestalten – dies ist der Wunsch und das Bestreben der überwiegenden Zahl unserer Mitmenschen, sowohl im privaten als auch im beruflichen Umfeld. Doch allzu oft werden wir bestimmt von den Veränderungen unserer Umwelt und erschreckend schnell entwickelt sich proaktives Agieren zu passivem Reagieren.

Um im Wirtschaftsleben zu überleben und sich gegen die Macht der Konkurrenz zu behaupten ist eine ganzheitliche, zielgerichtete und klar kommunizierte Unternehmensführung grundlegende Prämisse. Unternehmensführung kann nur dann erfolgreich praktiziert werden, wenn Einigkeit und Klarheit darüber herrscht, wohin, welchem Ziel entgegen das Unternehmen geführt werden soll, denn eine Organisation ohne Ziel wird niemals ein Ziel erreichen können. Ist eine Vision existent und für alle Beteiligten transparent, so können Energien gebündelt und Prioritäten gesetzt werden, so kann Motivation und Engagement bei den Organisationsmitgliedern freigesetzt werden. Denn Handlungsorientierung durch das Setzen von Zielen führt dazu, dass nicht jeder lediglich versucht, seine Aufgaben irgendwie zu erfüllen, sondern den Ansprüchen der Zielvorgaben entsprechend gut.

Wie gelingt es aber dem Management, strategische Ziele für das Unternehmen so zu formulieren, zu kommunizieren und die Organisationsstruktur auf das Erreichen der gesetzten Ziele hin auszurichten, dass sich alle Organisationsmitglieder voller Motivation für den Erfolg ihres Unternehmens einsetzten?

1990/91 wurde von den Amerikanern Robert S. Kaplan und David P. Norton im Rahmen einer Studie ein neues Führungsinstrument entwickelt – die Balanced Scorecard, zu deutsch ausgewogener Berichtsbogen^[1]. Mit dieser neuen Management-Methode eröffnet sich für die Führung eines Unternehmens die Chance, ihre Organisation mit Hilfe von wenigen, aber entscheidenden Kennzahlen strategisch, reaktionsschnell und effektiv zu steuern.^[2] Mit der Balanced Scorecard wird das Management mit dem Instrumentarium versorgt, das für den Wettbewerbserfolg notwendig ist.

Moderne Management-Methoden wie der Ansatz der Balanced Scorecard sind im überwiegenden Teil der Großunternehmen im Einsatz. In kleinen und mittelständischen Unternehmen sind dezidierte Führungskonzepte sowohl in theoretischem Ansatz als auch in praktischer Anwendung selten anzutreffen. Strategische Führungsansätze existieren – wenn überhaupt vorhanden – zumeist ausschließlich im Kopf des Unternehmers; nur in Ausnahmefällen werden diese niedergeschrieben und an alle Mitarbeiter kommuniziert.^[3] Ein Grund dafür ist, dass das Tagesgeschäft und die Anforderungen an die Unternehmensleitung auf operativer Ebene wenig Raum lassen für strategische Fragen, wie `wo stehen wir heute?´, `wo wollen wir morgen sein?´ und `wie können wir unsere Ziele erreichen?´. Auch werden die Kosten einer Einführung und Umsetzung von Management- und Controlling-Konzepten gescheut, und schließlich fehlt partiell das Wissen um und der Glaube an Existenz und Erfolg von Unternehmensführungs-Konzepten.

Doch auch mittelständische Unternehmen brauchen zielgerichtete und strategieorientierte Instrumente der Unternehmensführung, um Visionen und Strategien entwickeln und erfolgreich in Aktion umsetzen zu können.

Das System der Balanced Scorecard wurde zwar in Zusammenarbeit mit Großunternehmen entwickelt. Doch auch im Mittelstand ist dieses Konzept ohne Abstriche anwendbar und verliert in diesem derivativen Anwendungsbereich nichts an ihrer Wirksamkeit.

Im Rahmen dieser Diplomarbeit soll das Konzept der Balanced Scorcard vorgestellt und ihre Anwendbarkeit im mittelständischen Unternehmen am Beispiel der Wäscherei Wolfgang Arendt GmbH als Vertreter der Textil-Dienstleistungsbranche geprüft werden.

0.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit ist in vier Kapitel untergliedert:

Im ersten Kapitel wird der Leser in das Untersuchungsumfeld der gewerblichen Wäschereien eingeführt. Es wird auf die Branchenstruktur und die aktuelle Wirtschaftslage der Textildienstleistungs-Branche eingegangen. Darauf folgt die Vorstellung der Wäscherei Wolfgang Arendt GmbH als Vertreter der Branche textiler Dienstleister. Am Beispiel der Wolfgang Arendt GmbH wird in Kapitel drei die Entwicklung einer BSC durchgeführt.

Zunächst wird aber in Kapitel zwei das strategische Managementsystem der Balanced Scorecard präsentiert und erklärt. Dabei wird der Leser zunächst über die Entstehung und die Entwicklung der BSC durch Robert S. Kaplan und David P. Norton informiert. Im Anschluss wird der Prozess der BSC-Entwicklung nach Friedag und Schmidt durchlaufen. Weiter werden die klassischen vier Scorecard-Perspektiven ausführlich erläutert und daraufhin geht die Verfasserin auf die Verknüpfung der verschiedenen Kennzahlen mit der Unternehmensstrategie ein. Das zweite Kapitel endet mit einer Nutzwertbetrachtung der BSC für mittelständische Unternehmen.

Im dritten Kapitel erfolgt die Erarbeitung einer Balanced Scorecard für die Wäscherei Arendt. Die entwickelte BSC soll der Unternehmensleitung der Wolfgang Arendt GmbH als Beispiel dienen, wie die Scorecard für das Unternehmen aussehen kann. Die Verfasserin geht zunächst auf die Rahmenbedingungen für die Umsetzung einer BSC-Entwicklung und –Implementierung ein, um dann in Orientierung an den in Kapitel zwei bereits vorgestellten sechs Schritten von Friedag und Schmidt den BSC-Entwicklungsprozess zu vollziehen. Zuletzt wird die Wichtigkeit der unternehmensweiten Kommunikation des neuen Managementsystems erläutert.

Im vierten Kapitel werden die wichtigsten Chancen und Risiken in ihrer Kernaussage für die Wäscherei Arendt GmbH dargestellt. Hier wird der Wolfgang Arendt GmbH eine Empfehlung für das weitere Handeln ausgesprochen.

1. Einführung in das Untersuchungsumfeld der Textil-Dienstleistungen

1.1 Überblick über die Branche der gewerblichen Wäschereien

1.1.1 Branchen-Daten

Laut den Angaben des Deutschen Textilreinigungsverbandes (DTV) bildet die Branche der gewerblichen Wäschereien zusammen mit den Betrieben aus dem Bereich Chemische Reinigung die Textilreinigungsbranche. Diese umfasst eine Gesamt-Betriebsanzahl von 5.800 im Bundesgebiet, wobei Wäschereien mit 2.500 Unternehmen 43 Prozent an der gesamten Betriebszahl halten. Die Unternehmen des Wäschereisektors erwirtschaften derzeit einen Jahresumsatz von ca. 1,6 Mrd. Euro und beschäftigen zusammen ca. 34.000 Mitarbeiter. Die Gesamtleistung an gewaschener und wieder aufbereiteter Wäsche pro Tag beträgt 2.700 Tonnen und 675.000 Tonnen pro Jahr.^[4]

Das Leistungsangebot gewerblicher Wäschereien umfasst primär folgende Dienstleistungen:

- Waschen und Aufbereiten von Textilien aus dem Privatkunden-Bereich
- Waschen und Aufbereiten von Textilien aus dem Industrie- und Dienstleistungssektor
- Hygienische Pflege von Gesundheits- und Hygienewäsche
- Schmutzmattendienst
- Handtuch- und Waschraumhygiene
- Textil-Mietservice (d.h. Bereitstellung von Textilien auf Leasingbasis)^[5]

Spezialleistungen wie die Pflege staubfreier Reinraumbekleidung für die Pharmaindustrie, für die Computerchipherstellung oder Lackverarbeitung wird aufgrund der hohen Anforderungen an den Textildienstleister nur von einigen wenigen Wäschereien angeboten.

Die genannten Dienstleitungen werden hauptsächlich folgenden Kundengruppen angeboten:

- Privathaushalte
- Industrie, Handwerk und Handel
- Hotellerie und Gastronomie
- Ämter und Behörden
- Krankenhäuser, Reha-Einrichtungen und Sanatorien
- Altenheime und Pflegeheime
- Bundeswehr und andere militärische Einrichtungen

1.1.2 Wirtschaftslage und Branchenstruktur

Die Wirtschaftslage in der Wäschereibranche ist aufgrund des allgemeinen Konjunkturrückganges seit über zwei Jahren angespannt. Der Tourismus und somit auch Hotellerie und Gastronomie, sowie Industrie und Handel haben starke Einbußen erlitten und die pessimistischen Zukunftserwartungen führen darüber hinaus auch im Privatwäsche-Bereich für die Wäschereibranche zu Umsatz- bzw. Ertragsrückgängen. Ein Indiz für die finanzielle Anspannung ist der fortgesetzte Trend zur Betriebsstilllegung vor allem kleiner Textilreinigungsbetriebe. Von Kleinbetrieben im Wäschereisektor wird gesprochen bei einem Jahresumsatzvolumen von unter einer Mio. Euro, einer Tagesleistung von bis zu zwei Tonnen und einer Mitarbeiterzahl bis ca. 50 Beschäftigten. Den Großteil des Gesamtumsatzes erwirtschaften Kleinbetriebe mit der Kundengruppe der privaten Haushalte. Mit rund 91 Prozent stellen die Kleinbetriebe die weit größte Anzahl an Textilreinigungs-Betrieben dar. Diese realisieren jedoch nur rund ein Drittel des Branchenumsatzes.^[6] Die verbleibenden neun Prozent sind ca. 230 Wäschereibetriebe mittlerer und großer Unternehmensgröße, die zusammen einen Umsatz von ca. einer Mrd. Euro, also rund zwei Drittel des gesamten Branchenumsatzes realisieren. Im Durchschnitt erwirtschaftet jede Großwäscherei somit ca. 4,3 Mio. Euro im Jahr. Das Tätigkeitsfeld der Unternehmen dieser Größe richtet sich zumeist auf die Textil-Versorgung von Krankenhäusern, Kurhäusern, Hotels und ähnlichem, oder die Unternehmen haben sich spezialisiert auf die Pflege von Berufsbekleidung oder die Versorgung von Alten- und Pflegeheimen. Die Kundengruppe der privaten Haushalte spielt hier keine oder nur noch eine untergeordnete Rolle.

Einen differenzierteren Einblick in Größeneinordnung und Umsatzverteilung in der Wäschereibranche vermittelt eine 1999 von der Beraterfirma GHH – George Hoffman – Management Consultants durchgeführte Studie über den deutschen Textil-Leasing-Markt.^[7] Der deutschen Rangliste kann entnommen werden, dass die sieben größten Unternehmen in Deutschland zusammen einen Umsatz von ca. 970 Mio. Euro pro Jahr erzielen, was einen Prozentsatz von 66 Prozent des geschätzten Gesamtumsatzes der Branche bedeutet. Zählt man die Umsätze der drei führenden Franchise- und Marketing-Gruppen, bestehend aus 52 Einzelbetrieben, mit 281 Mio. Euro hinzu, so ergibt sich ein Umsatz von 1,3 Mrd. Euro oder anders ausgedrückt 88 Prozent des Gesamtmarktes.

Die erläuterte Dominanz der wenigen Großunternehmen im Wäschereisektor in Deutschland bzw. in Europa ist das Ergebnis des vor ca. 10 Jahren einsetzenden Trends zu Unternehmenszusammenschlüssen und als Konsequenz zur Konzernbildung. Durch die Bildung größerer Betriebseinheiten kann eine Stückkostendegression erreicht werden, da sich die Einzelbetriebe eines Konzerns auf unterschiedliche Marktsegmente spezialisieren können und durch das vergrößerte Einzugsgebiet ein größeres Bearbeitungsvolumen erreicht wird. Nicht nur das Aufkaufen von Unternehmen, sondern auch das Zusammenschließen weiterhin rechtlich unabhängiger Unternehmen zu Marketing- und Einkaufsgemeinschaften konnte in den letzten 20 Jahren beobachtet werden, wie beispielsweise zur bereits 1971 gegründete DBL-Gruppe^[8] (Deutsche Berufskleider-Leasing) oder zur Dress-Line-Gruppe^[9], die 1994 gegründet wurde und der 12 Kooperationsmitglieder mit 16 Standorten angehören, darunter auch die Wolfgang Arendt GmbH.

Wie Abbildung 1 verdeutlicht, beschäftigen in Deutschland primär zwei Problemfelder die Branche der gewerblichen Wäschereien: Der Preiswettbewerb und die Lohnkosten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Preiswettbewerb hat sich in den letzten Jahren aus drei Gründen zugespitzt: Zunächst sind in den vergangenen Jahren immer mehr Anbieter von textilen Dienstleistungen aus den europäischen Nachbarländern in den deutschen Markt gedrungen, die ihre Leistungen – wie auch die deutschen Unternehmensketten - auf Grund ihrer Konzernstrukturen zu niedrigeren Preisen anbieten können. Des weiteren setzt beispielsweise im Berufsbekleidungs-Sektor zunehmend eine gewisse Sättigung des Marktes ein. Die meisten Unternehmen haben bereits eine Mietberufskleider-Versorgung, die Rate der Neukunden-Akquisition ist massiv zurückgegangen. Zuletzt ist noch die seit ca. zwei Jahren stark verschlechterte konjunkturelle Lage zu nennen, die beispielsweise in der Tourismusbranche und somit auch im Hotelleriebereich zu gravierenden Einbußen geführt hat. Die Hotellerie versucht der verschlechterten Ertragslage durch Kosteneinsparungen entgegenzuwirken, was zu massiven Preisreduzierungen gegenüber den Textildienstleistern führt und die Wettbewerbsbedingungen noch verschärft. Zur Vermeidung von Fixkostenunterdeckung und aus Angst vor Fixkostenremanenz werden extreme Preisreduzierungen hingenommen und einige, zumeist mittelgroße Unternehmen bieten ihre Leistungen zu `Dumping-Preisen´ an, was die Preisbildung auf dem gesamten Markt zerstört.

Mit einem Kostenanteil von häufig über 50 Prozent stellen die Lohnkosten für die Wäschereibranche eine der größten Herausforderungen an das Management dar.^[10] Gerade Wäschereien, deren Einzugsgebiet an ein Nachbarland mit deutlich geringerem Lohnkosten- und Lohnnebenkostenanteil angrenzt, beispielsweise die Region Berlin mit dem Nachbarland Polen, haben stark unter den weitaus niedrigeren Preis-Angeboten des Nachbarn zu leiden, der mit einem deutlich niedrigeren Lohnkostenanteil vom Gesamtkostenblock seinen Service anbieten kann. Deutsche Unternehmen versuchen, diesem Wettbewerbsnachteil entgegenzusteuern, indem in großem Umfang in halbautomatische und vollautomatische Maschinen und Anlagen investiert wird, wodurch der Personalbedarf reduziert wird.

1.2 Firmenprofil der Wäscherei Wolfgang Arendt GmbH

1.2.1 Entstehung und Entwicklung

Das Unternehmen wurde 1957 von Werner und Liselotte Arendt als Einpersonengesellschaft in München gegründet. Es wurden zu dieser Zeit 14 Mitarbeiter in der Wäscherei beschäftigt. Zum Zwecke der Vergrößerung der Produktionsfläche wurde 1963 ein neuer Standort gewählt, wobei sich die Mitarbeiteranzahl verdoppelte. 1977 wurde erstmalig eine Waschstraße mit einem Neun-Kammernsystem in Betrieb genommen. Nachdem 1982 erneut der Produktionsstandort gewechselt wurde, übernahm der Sohn Wolfgang Arendt als graduierter Textilingenieur die Geschäftsführung und wandelte das Unternehmen zur Gesellschaft mit beschränkter Haftung um. Da der Kundenzugang weiter stieg, hatte sich die Mitarbeiterzahl 1982 nochmalig verdoppelt. 1994 wurde die Marketing-Kooperation Dress-Line gegründet. Die Wolfgang Arendt GmbH war eines der Gründungsmitglieder. Die Sparte der Mietberufskleidung wird bei den 12 Mitgliedern bundesweit ausschließlich über die Dress-Line Gesellschaft betreut und angeboten, wobei die Einzelunternehmen weiterhin rechtlich unabhängig – im Berufsbekleidungssektor allerdings in gewissen Grenzen - die Unternehmensführung gestalten können. Nach dem Umzug nach Wolfratshausen (Abbildung 2) wurde 1996 die Produktion in dem neuen Betrieb auf 7.000 Quadratmetern Produktionsfläche aufgenommen. Derzeit sind etwa 150 Vollzeitkräfte beschäftigt. Die Tagesleistung an gewaschener Wäsche beträgt im Durchschnitt 35 Tonnen pro Tag, wobei die Auftragslage starken saisonalen Schwankungen ausgesetzt ist. Der Jahresumsatz ist seit zwei Jahren im Zuge der Verschlechterung der konjunkturellen Lage leicht rückläufig und liegt derzeit bei etwa 7,5 Millionen Euro.^[11]

1.2.2 Qualitätsstandards

Durch die Gütegemeinschaft S achgemäße Wäschepflege e.V. mit Sitz in Hohenstein bei Heilbronn wurden der Wäscherei Arendt folgende Gütezeichen verliehen:

- 1963 erhielt der Betrieb das Gütezeichen RAL-GZ 992/1 für die Behandlung von Haushalts- und Objektwäsche.
- Durch die Verleihung von RAL-GZ 992/2 erhielt die Wäscherei 1996 die Berechtigung, Krankenhauswäsche zu waschen (Hygienezeugnis).
- Zuletzt erwarb sich 2000 das Unternehmen das Gütezeichen RAL-GZ 992/3 für die Textilienbehandlung aus Lebensmittelbetrieben.

Darüber hinaus wurde 1994 das Qualitätsmanagement-System nach DIN EN ISO 9001 abgeschlossen. 1999 wurde der Firma über die lokale Agenda die Auszeichnung Ökoprofit verliehen und ist somit auch Mitglied der Vereinigung Umweltpakt Bayern.^[12] Das überarbeitete Qualitäts-System DIN EN ISO 9001:2000 wurde bereits umgesetzt und wird gegen Mitte des Jahres 2004 zertifiziert.^[13]

1.2.3 Dienstleistungsangebot

Das vom Betrieb angebotene Dienstleistungsspektrum umfasst sowohl die Vermietung von Flachwäsche-Artikeln wie Bettwäsche (Laken, Bezüge und Kissen) und Tischwäsche in verschiedenen Farben und Designs, als auch verschiedenfarbige Frottiers, wie Handtücher, Badetücher oder Bademäntel. Darüber hinaus wird im Leasingsystem der Wäscherei jede Art von Berufsbekleidung angeboten, deren Teileverfolgung über Barcodes geregelt ist. Auch Stoffhandtuchspender und Schmutzfangmatten befinden sich im Sortiment.

1.2.4 Kundenstruktur

Die Wäscherei betreut mit einem Anteil von 61 Prozent am Gesamtumsatz die Hotel-Branche. Der Bereich Mietberufsbekleidung, mit Kunden aus dem Dienstleistungssektor, aus dem Handwerks- und Industriebereich oder der Pharmaindustrie liegt mit 20 Prozent an zweiter Stelle. Des Weiteren folgen Kunden aus dem Krankenhaus- und Reha- Bereich mit 16 Prozent und die Altenheimversorgung und die Bearbeitung von Schmutzfangmatten und Handtuchspendern mit einem Prozent Anteil am Umsatz. Der Anteil an verarbeiteten Tonnen pro Kundenbereich am Tonnen-Gesamtvolumen differiert stark gegenüber der Verteilung des Umsatzvolumens: Der Tonnagen-Anteil liegt im Hotelsektor bei 80 Prozent, im Klinikbereich bei 15 Prozent und im Berufsbekleidungsbereich liegt der Anteil bei vier Prozent. Die Tonnage der Schmutzfangmatten liegt unter einem Prozent. Der Kundenstamm umfasst gegenwärtig rund 500 Kunden.^[14]

Das Einzugsgebiet reicht von Landshut als nord-östlichster bis Füssen als süd-westlichster Anfahrtspunkt. Im Nord-Westen liegt die Anlieferungsgrenze hinter der Region Dachau und im Süd-Osten um die Region Rosenheim.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Südansicht des Betriebsgebäudes

Quelle: eigene Abbildungen

2. Die Balanced Scorecard

2.1 Entstehung und Entwicklung der Balanced Scorecard

Die Entstehung des Management-Systems der Balanced Scorecard geht auf eine einjährige Studie zurück, die das Nolan Norton Institute, ein Forschungszweig der Unternehmensberatung KPMG 1990 zum Thema `Performance Measurement in Unternehmen der Zukunft´ in Zusammenarbeit mit 12 großen amerikanischen Unternehmen durchführte. Die Studie wurde von David P. Norton, dem Geschäftsführer des Instituts geleitet, die akademische Betreuung und Beratung erfolgte durch Robert S. Kaplan.

Die Studie war von dem Bewusstsein getragen, dass die bestehenden Management-Konzepte einen übermäßigen Fokus auf finanzielle Kennzahlen legen, was nach Meinung der Beteiligten das Risiko einer unausgewogenen und vergangenheitsorientierten Unternehmensführung birgt. Das Ergebnis dieser ersten Studien-Runde war ein tiefgreifend verbessertes Kennzahlen-System, welches die klassische Finanz-Perspektive um drei weitere ergänzte: Kunden-, interne Prozess- und Innovations-Perspektive. Es wurde jedoch nicht nur bei der Wahl der vier zentralen Performance-Bereiche, sondern auch bei der Wahl der Ziele und der Kennzahlen auf eine gewisse Ausgewogenheit, auf Balance geachtet.^[15] Die Ergebnisse der Studie wurden im Januar 1992 in dem Artikel `The Balanced Scorecard – Measures that drive Performance´ im Harvard Business Review zusammengefasst und vorgestellt.

Im Verlauf der zweiten Studien-Runde entwickelte sich das Konzept der Balanced Scorecard von einem verbesserten Kennzahlensystem zu einem wichtigen Führungssystem. Es wurde an der Verknüpfung der zusammengestellten Kennzahlen mit der Unternehmensstrategie gearbeitet und die empfohlene Anzahl der zu verwendeten Kennzahlen wurde auf 20-25 erniedrigt. Weiter erkannten Kaplan und Norton während der Zusammenarbeit mit den Firmen den Nutzwert der Verbindung der verschiedenen Kennzahlen der vier Perspektiven untereinander in Ursache-Wirkungs-Beziehungen.^[16] In einem zweiten Artikel mit dem Titel `Using the Balanced Scorecard as a Strategic Managemet System´ beschrieben im Januar 1996 Kaplan und Norton die neuen Entwicklungen in der Balanced Scorecard-Konzeption. Im gleichen Jahr entstand das von Kaplan und Norton gemeinschaftlich verfasste Buch `The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action´, welches 1997 von Péter Horváth ins Deutsche übersetzt wurde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Balanced Scorecard Modell nach Kaplan und Norton

Quelle: Kaplan, R./Norton, D. (1997), S. 9

2.2 Die Erarbeitung einer Balanced Scorecard - Von der strategischen Vision zur operativen Aktion

Wenn es um Unternehmensvision geht, haben viele Unternehmen, vornehmlich mittelständische, enormen Nachholbedarf. Im Falle der Existenz einer Vision besteht diese zumeist ausschließlich in den Köpfen der Unternehmensleiter; niedergeschrieben und an die Mitarbeiter kommuniziert wird sie nur selten.^[17] Da aber über das gemeinsame Ziel, d.h. die gemeinsame Richtung einer Organisation und über die Strategie, also den Weg dorthin Klarheit und weitestgehend Einigkeit bei allen Beteiligten herrschen muss, damit auch operatives Handeln auf Mitarbeiter-Ebene zielorientiert erfolgen kann, soll über die Balanced Scorecard die von der Unternehmensleitung erarbeitete Vision und Strategie allen Beschäftigten vermittelt werden. Wissen die Mitarbeiter, welche Ziele sich das Unternehmen steckt, können sie sich mit ihnen auseinandersetzten und dafür einsetzten.

Ohne die Transparenz einer Balanced Scorecard erscheinen Management-Anweisungen willkürlich. Können sich die Mitarbeiter einordnen, haben sie die Chance, sich mit der Strategie zu identifizieren. Sie erhalten aber auch die Möglichkeit zum Widerspruch, sollte eine Maßnahme nicht den Vorgaben des Unternehmens und den persönlichen Zielen entsprechen. Ist allerdings nicht einmal klar, welche Ziele unternehmensweit fokussiert werden, so wird sich kein Organisationsmitglied auch nur um Zielerreichung bemühen, geschweige denn erreichen können: „Erfolg haben kann nur die Unternehmung, die weiß was sie will“.^[18] Im Verlauf der Erarbeitung einer Scorecard wird die strategische Unternehmensvision Schritt für Schritt heruntergebrochen auf die operationale Ebene. Gerhard Schramm, Senior Manager für Finance und Controlling bei der smart gmbh, bezeichnet die Balanced Scorecard als „Bindeglied zwischen Vision und operationaler Ebene.“^[19]

Friedag und Schmidt empfehlen für die Erarbeitung und Umsetzung einer Balanced Scorecard im Unternehmen sechs Schritte^[20]:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Erarbeitung einer Balanced Scorecard in sechs Schritten

Quelle: in Anlehnung an Friedag, H./Schmidt, W. (2000), S. 33

2.2.1 Die Zielfindung

Die Einführung und Umsetzung einer Balanced Scorecard gehört in jedem Unternehmen in die Hände des Top-Managements im Rahmen eines Teamprojektes. Auch und ganz besonders der erste Schritt im Scorecard-Prozess, die Formulierung der Unternehmensvision, muss im obersten Führungskreis erfolgen. Dabei geht es primär um die Findung einer gemeinsam vertretenen, anspruchsvollen, aber auch realisierbaren Vision und davon abgeleitet die Generierung von Zielen und Strategien für die einzelnen Perspektiven.^[21]

Durch die intensive Kommunikation bei der Entwicklung der Balanced Scorecard lernen die beteiligten Manager aus unterschiedlichen Bereichen, wie Vertrieb, Produktion oder Kundendienst, sich in die Position der Kollegen einzudenken, um sich schließlich auf eine gemeinschaftlich vertretene Strategie zu einigen.^[22] Es muss aber beachtet werden, dass bei der Einigung auf eine Vision, also beispielsweise auf die Unternehmensvision `Wir bieten unseren Kunden hervorragenden Fullservice´ noch im Rahmen des Formulierungsprozesses die Abklärung erfolgen muss, was für jedes einzelne Führungskreis-Mitglied die Begriffe `hervorragend´ und `Fullservice´ implizieren, damit nicht nur Einigkeit in der Wortwahl, sondern auch in der Wortbedeutung erreicht wird. „Die Verwendung von Kennzahlen als Sprache erleichtert es, komplexe und oft auch nebulöse Konzepte in eine präzisere Form zu bringen, die auch zu einem Konsens auf Geschäftsführerebene führt.“^[23] Die zunächst bildhafte Vision als oberstes Unternehmensziel darf nicht ein qualitatives Bild bleiben. Die Vision soll quantifiziert und somit konkretisiert werden, denn dies ist die Vorraussetzung für die Vermittelbarkeit der Vision an alle Beteiligten.^[24]

2.2.2 Entwicklung eines Handlungsrahmens

Abgeleitet von der Unternehmensvision erfolgt im Anschluss die Bildung von Strategien zur Realisierung der Vision. Diese können beispielsweise lauten: 1.Verstärkung der Kundenorientierung, 2.Ausbau des Informationssystems unternehmensweit, 3.Verbesserung der Fach- und Sozialkompetenz der Mitarbeiter. Diese Strategien werden mit den für das Unternehmen relevanten Perspektiven kombiniert, wodurch ein Koordinatensystem zur Bestimmung eines Handlungsrahmens - die Balanced Scorecard im engeren Sinn- entsteht.^[25]

Dazu ist zu sagen, dass die klassischen vier Perspektiven, also Finanzen (Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?), Kunden (Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?), interne Prozesse (In welchen Geschäftsprozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?) und Lernen und Entwicklung (Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotenziale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen?) von Kaplan und Norton nicht beibehalten werden müssen, sondern eine Spezifizierung der Perspektiven durch Hinzufügen einer fünften^[26] oder durch Austauschen einer Perspektive durch eine andere sinnvoll und notwendig sein kann.

Nach einer Studie der Fachhochschule Stralsund^[27] setzen knapp 60 Prozent der Unternehmen die klassischen vier Perspektiven ein, 30 Prozent verwenden fünf bis sieben und 11 Prozent setzen nur drei Perspektiven ein.^[28] Die Konkretisierung der Strategien hinsichtlich der Unternehmens-Perspektiven ergibt im Beispiel der drei Strategien und der Verwendung der klassischen vier Perspektiven einen Handlungsrahmen oder eine Strategie-Matrix mit 12 Feldern, wie in Abbildung 6 dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 6: Handlungsrahmen für die strategischen Aktionen

Quelle: eigene Abbildung

2.2.3 Ideensammlung für zielorientierte Aktionen

Ist der Rahmen gespannt, so beginnt die Sammlung möglichst aller verfügbaren Ideen für Aktionen zur Umsetzung der Unternehmensstrategien. Das Scorecard-Team erarbeitet somit für jedes Handlungsfeld mehrere strategisch relevante zielorientierte Aktionen. Das Ziel der vorgeschlagenen Aktion soll möglichst präzise formuliert werden. Führt die Erarbeitung der Strategien zum Überdenken der Strategieformulierung selbst, so muss diese korrigiert werden.^[29]

Im Folgenden identifiziert das Scorecard-Team für jede Aktion eine geeignete Kennzahl, mit der Verlauf und Ergebnis der verfolgten Strategie gemessen werden kann. Beispielsweise könnte auf dem Handlungsfeld `Verstärkung der Kundenorientierung/Mitarbeiterperspektive´ folgender Aktionsvorschlag formuliert werden: `Erhöhung der persönlichen Kundenkontakte´. Als Kennzahl könnte die Anzahl der Kundenbesuche pro Monat eingesetzt werden. Die angestrebte Veränderung der Quote könnte beispielsweise von einem Kundenbesuch monatlich als Ist-Wert auf drei persönliche Besuche pro Monat als Soll-Wert lauten.

2.2.4 Aktionen zu strategischen Projekten bündeln und budgetieren

Die Aktionsideen müssen im vierten Schritt zu strategischen Projekten gebündelt werden. Die Anzahl an Strategie-Projekten, die künftig die Scorecard des Unternehmens bilden, sollten nach Friedag und Schmidt 10 bis 12 nicht überschreiten, wobei pro strategischem Projekt eine oder wenn erforderlich zwei Kennzahlen eingesetzt werden sollten.^[30] Kaplan und Norton empfehlen 15 bis 25 finanzielle und nicht finanzielle Kennzahlen, die auf die vier Perspektiven verteilt sind und jeweils ein strategisches Ziel überprüfen.

Laut der erwähnten Studie der Fachhochschule Stralsund liegt die Gesamtzahl der eingesetzten Kennzahlen im Schnitt bei 22. In der Finanzperspektive werden durchschnittlich sieben Kennzahlen eingesetzt, in der Kunden- und in der internen Prozessperspektive im Mittel je fünf und im Bereich Lernen- und Entwicklung finden durchschnittlich vier Kennzahlen Anwendung.^[31]

Kaplan und Norton betonen auch, dass diese Kennzahlen nicht jede unabhängig für sich stehen soll, sondern die Auswahl der Kennzahlen und der zugehörigen Strategie soll so erfolgen, dass diese gemeinsam die strategische Unternehmensvision zum Ausdruck bringen sollen. Stünden die Strategien und ihre Kennzahlen unabhängig voneinander, könnte sich eine Organisation auf die Verwirklichung aller Strategien unmöglich konzentrieren. Die Kennzahlen einer Balanced Scorecard müssen demnach durch Kausal-Beziehungen untereinander verknüpft sein, damit sie wirksam sind.^[32]

Zum Zwecke der Bündelung werden ähnlich wirkende, sich gegenseitig verstärkende Aktionen, d.h. also komplementäre^[33] Aktionen zu einer Strategie mit einer `Überschrift´ zusammengefasst. Die verwendeten Kennzahlen können entweder einer der zugeordneten Aktionen entstammen und auf Grund ihrer Dominanz auch repräsentativ für die gesamte Strategie sein, oder es werden völlig neue Kennzahlen generiert. Friedag und Schmidt^[34] sowie auch schon Kaplan und Norton^[35] weisen außerdem auf die Wichtigkeit einer ausgewogenen Mischung zwischen Früh- und Spätindikatoren als Kennzahlen hin, worauf in einem späteren Kapitel genauer eingegangen wird.

Für jedes strategische Projekt wird sodann ein Aufgabenplan erstellt, in dem geklärt und festgelegt wird, wie viele Personen, wie viel Zeit, wie viele finanzielle Mittel benötigt werden und wie die Zuteilung dieser Ressourcen auf die einzelnen Aktionen in der Strategie erfolgen soll, um die Strategieziele zu erreichen. Für die Kennzahlen werden Ist-Werte und Soll-Werte definiert. Auch das Erreichen der Soll-Vorgaben muss im Zeitplan festgehalten werden: Das Management sollte Meilensteine in den Zeitplan einbauen, anhand derer der Fortschritt auf dem Weg zur Realisierung der strategischen Ziele gemessen werden kann.^[36] Die erarbeitete Balanced Scorecard muss in den existierenden Kosten-, Investitions- und Zeitbudgets unbedingt verankert werden, um ihre Wirksamkeit zu gewährleisten.

2.2.5 Einbinden der verantwortlichen Akteure

In der fünften Phase wird die fertig gestellte Balanced Scorecard des Unternehmens verknüpft mit Verantwortungsträgern. Dieser Schritt ist unbedingt notwendig, wenn das Management-Instrument Balanced Scorecard zum Leben erweckt und langfristig lebendig erhalten werden will: „Kein Projekt, keine Aktion funktioniert ohne verantwortliche Akteure“.^[37] Die Ziele einer Balanced Scorecard können den Mitarbeitern auf zweifache Weise zur persönlichen Maxime gemacht werden: Zum einen bildet eine gemeinschaftliche Erarbeitung der Balanced Scorecard Akzeptanz und (Ein-)Verständnis unter den Mitarbeitern auch außerhalb des Top-Managements.^[38] Zum anderen bewirkt eine personenbezogene Verantwortungsverteilung je Strategie-Projekt das Interesse und das Engagement für die Realisierung der Zielvorgaben. Dabei sollte klar definiert werden, in welchen Zeitabständen, vor welchem Gremium und in welchem Umfang die verantwortlichen Projektleiter über Entwicklung und Ergebnisse ihres Strategie-Projektes berichten.^[39]

Motivation und Engagement für die Zielerreichung können erheblich gesteigert werden, wenn die Realisierung der Soll-Vorgaben an finanzielle und nicht finanzielle Anreize geknüpft werden. Ist das Erreichen der finanziellen Ziele des Unternehmens verbunden mit dem Erhalt einer finanziellen Zusatzentlohnung, einer Vergütungsprämie, so kann zu großen Teilen Kongruenz erreicht werden zwischen Organisationsziel und Individualziel. Extrinsische Motivationsfaktoren, wie finanzielle Entlohnung, müssen allerdings immer ergänzt sein mit intrinsischen Motivatoren, wie Feedback über die eigene Leistung, Autonomie und Abwechslung im eigenen Aufgabenbereich, sowie das Bewusstsein der Bedeutung der eigenen Aufgabe. Nur unter Voraussetzung, dass sowohl extrinsische als auch intrinsische Motivatoren im Unternehmen gelebt werden, werden sich die Mitarbeiter für das Erreichen der Unternehmensziele engagieren.^[40]

2.2.6 Den Lernprozess organisieren

Im Laufe der Arbeit mit der Balanced Scorecard wird das Management immer wieder auf Abweichungen zwischen getroffenen Annahmen und eingetroffener Realität stoßen: Die Unternehmensumwelt entwickelt sich anders, wie vermutet, Zielvorgaben wurden zu hoch angesetzt, Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Strategien wurden falsch eingeschätzt oder es treten unvorhersehbare Veränderungen innerhalb des Unternehmens ein. Da das Eintreten von Veränderungen oder von Fehlern in der Einschätzung von Entwicklungsverläufen oder von Zusammenhängen nicht verhindert werden kann, ist es wichtig, die Organisation innerlich und äußerlich auf Fehlererkennung und Fehlerkorrektur auszurichten. Im Unternehmen muss ein strategischer Lernprozess organisiert werden.

Das Aufbauen einer innerlichen Lernprozess-Organisation bedeutet, dass allen Betroffenen Personen vermittelt werden muss, dass das Realisieren und Aufdecken von Fehlern in der Organisation erwünscht ist und keine Sanktionen zu fürchten sind. Da die Balanced Scorecard im Team von mehreren Personen entwickelt und Annahmen somit gemeinsam getroffen wurden, ist das Eingestehen von Fehlern leichter möglich ohne eventuelle Folgen für das individuelle berufliche Fortkommen fürchten zu müssen. Friedag und Schmidt sprechen davon, dass im Unternehmen ein „Klima der gegenseitigen Achtung sowie des Vertrauens und Selbstvertrauens aller beteiligten Personen“^[41] geschaffen werden muss.

Äußere Lernprozess-Organisation bedeutet, dass das Überprüfen der Annahmen und Strategien auf ihren Realitätsgehalt und ihre Wirksamkeit hin im Unternehmen beispielsweise durch die Einführung eines Strategie-Reviews institutionalisiert werden sollte. Auch die verwendeten Zielgrößen und Kennzahlen sollten in diesem Review, welches sich aus dem Führungskreis eines Unternehmens oder bei Großunternehmen aus bestimmten Mitgliedern daraus zusammensetzt, erst monatlich, dann viertel- oder halbjährlich auf ihre Aussagekraft hin gleich einem `internen Audit´ überprüft werden.^[42]

Neben dem relativ überschaubaren und spezialisierten Strategiekreis muss im gesamten Führungskreis ein intensives Besprechungssystem aufgebaut werden. Informationen gelangen so schneller in die einzelnen Abteilungen und Bereiche und auf Probleme kann unmittelbarer reagiert werden. „Mit diesem kommunikativen Austausch wird aber noch mehr erreicht als nur die Verbesserung unternehmerischer Reaktionsfähigkeit: Zugleich wird eine Vertrauensbasis geschaffen, denn auf diese Weise werden die einzelnen Mitarbeiter über Fakten informiert und in die Lage versetzt, angemessen zu reagieren.“^[43]

Im Zusammenhang mit der Realisierung eines unternehmensweiten Lernprozesses sprechen Kaplan und Norton von der Notwendigkeit des `double-loop-Lernens´ innerhalb einer Organisation im dynamischen Umfeld.<sup>[44]</sup> Der Lernprozess des `single-loop-Lernens´ wäre ausreichend, wenn das Ziel der Organisation konstant bleibt. Im single-loop-Lernprozess führen Abweichungen vom geplanten Ergebnis nicht zur Infragestellung der Relevanz der geplanten Ergebnisse, noch zur kritischen Analyse der Methoden zur Zielerreichung. In diesem Fall wird die Abweichung vom Soll-Wert als Fehler betrachtet und die Organisation bemüht sich um die Korrektur desselben.

In einem sich ständig verändernden Unternehmensumfeld sollte die Feststellung einer Abweichung des Istzustandes vom geplanten Sollzustand jedoch zum Hinterfragen der Voraussetzungen und Annahmen führen, auf denen die verfolgte Strategie begründet ist.^[45] Dieser Lernprozess wird von Kaplan und Norton als `double-loop-Effekt´ bezeichnet, welcher im Unternehmen ständig gelebt werden sollte, um im Wettbewerb proaktiv und langfristig erfolgreich zu sein. Gerhard Schramm, Senior Manager bei smart, spricht in diesem Zusammenhang vom `Learning by Doing´ und betont, dass eine Balanced Scorecard nie abgeschlossen ist, sondern sich ständig weiterentwickelt. Gerade zu Beginn des Arbeitens mit der Scorecard braucht das Scorecard-Team eine hohe Frustrationstoleranz, um Hindernisse gemeinsam zu überwinden.^[46]

2.3 Die vier Perspektiven einer Balanced Scorecard

Der Ansatz der Balanced Scorecard versucht eine Synthese zwischen der rein finanziellen Orientierung traditioneller Systeme und der Notwendigkeit der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen. Die traditionellen Managementsysteme waren und sind im Gegensatz zur Balanced Scorecard nicht imstande, die langfristige Strategie eines Unternehmens mit den kurzfristigen operativen Aktionen zu verbinden. Deshalb ergänzt die Balanced Scorecard finanzielle Kennzahlen vergangener Leistungen durch treibende Faktoren für zukünftige Leistungen. Diese Ergänzung wird durch die drei nicht finanziellen Perspektiven Kunden, interne Prozesse und Lernen und Entwicklung (auch Mitarbeiterperspektive genannt) dargestellt. Im Folgenden werden die vier Scorecard-Perspektiven vorgestellt:

2.3.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive

2.3.1.1 Sind Finanzkennzahlen überhaupt noch sinnvoll?

Es stellt sich zu Beginn die Frage, in wie weit Unternehmen überhaupt noch aus der finanziellen Perspektive betrachtet und bewertet werden sollten. „Ist die finanzwirtschaftliche Zielkomponente in einer Balanced Scorecard als langfristiger Leistungstreiber des Unternehmens überhaupt relevant?“^[47]. Sollte kurzfristigen Messgrößen wie monatlichen Verkaufsraten oder dem liquiditätsorientiertem Cash Flow weiterhin Beachtung geschenkt werden?

Die Fokussierung auf Finanzkennzahlen wird häufig kritisiert wegen ihrer starken Vergangenheitsorientierung und wegen der Gefahr, dass langfristig wertschaffende Maßnahmen aufgrund ihrer kurzfristig negativen Auswirkung auf Finanzergebnisse, wie beispielsweise dem Periodengewinn, nicht realisiert werden.

[...]

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^[1] vgl. Wolter, O. (2002), S. 12

^[2] vgl. Friedag, H. / Schmidt, W. (1999), S. 5

^[3] vgl. Scheibeler, A. (2002), S. 12 f.

^[4] vgl. www.dtv-bonn.de

^[5] Der Mietservice umfasst alle Arten von Textil-Artikeln, wie Berufsbekleidung (z.B. Krankenpfleger-Kasacks, Maler-Overalls), Flachwäsche (z.B. Bettwäsche, Tischwäsche), Frottierware (z.B. Badetücher, Bademäntel), Schmutzfangmatten, Handtuchrollen etc.

^[6] www.dtv-bonn.de

^[7] www.georgehhoffman.com

^[8] www.dbl.net

^[9] www.dressline.de

^[10] www.dtv-bonn.de

^[11] Arendt (2002), Jahresabschluss

^[12] www.arendtwaescht.de

^[13] ebenda

^[14] Arendt (2003), Spartenrechnung

^[15] vgl.Kaplan, R./Norton, D.(1997), S. VII

^[16] vgl. Kaplan, R./Norton, D. (1997), S. VIII

^[17] vgl. Friedag, H., Schmidt, W. (1998), S. 292

^[18] Deyhle, A. (1971), S. 12

^[19] Schramm, Gerhard (smart gmbh), Vortrag am 22.03.04

^[20] vgl. Friedag, H./ Schmidt, W. (2000), S. 32 ff.

^[21] vgl. Vollmuth, H. (2001), S. 28

^[22] vgl. Fischer, O. (1999), S. 3

^[23] Kaplan, R./ Norton, D. (1997), S. 15

^[24] vgl. Kaplan, R./Norton, D. (1996), S. 75

^[25] vgl. Friedag, H./Schmidt, W. (2000), S. 39

^[26] beispielsweise bietet sich im Handel die Erweiterung der klassischen vier Perspektiven durch die Einführung einer Lieferanten-Perspektive an

^[27] im Rahmen der Studie wurden branchenübergreifend 200 Unternehmen (Top 100 Großunternehmen und Top 100 Mittelständler gemessen am Umsatz) anhand Expertengesprächen zu ihrer Balanced Scorecard befragt

^[28] vgl. Zdrowomyslaw, N./Eckern, V. von/Meißner, A. (2003b), S. 357

^[29] vgl. Friedag, H./ Schmidt, W. (2000), S. 42

^[30] vgl. Friedag, Schmidt, W. (2000), S. 57

^[31] vgl. Zdrowomyslaw, N./Eckern, V. von/Meißner, A. (2003b), S. 357

^[32] vgl. Kaplan, R./Norton, D. (1997), S. 156

^[33] vgl. Wöhe, G./Döring, U. (2000), S. 122

^[34] vgl. Friedag, H./Schmidt, W. (1999), S. 108 ff.

^[35] vgl. Kaplan,R./Norton, D. (1997), S. 144 f.

^[36] vgl. Kaplan, R./Norton, D. (1996), S. 82

^[37] Friedag, H./Schmidt, W. (2000), S. 75

^[38] Schramm, Gerhard (smart GmbH), Vortrag am 22.03.04

^[39] vgl. Friedag, H./Schmidt, W. (2000), S. 78

^[40] vgl. Schuster, J./Carpenter, J./Kane, P. (1997), S. 263 ff.

^[41] Friedag, H./Schmidt, W. (2000), S. 82

^[42] vgl. Wolter, O. (2002), S. 101 f.

^[43] Schuster, J./Carpenter, J./Kane, P. (1997), S. 61

^[44] vgl. Kaplan, R./Norton, D. (1997), S. 16 f.

^[45] vgl. Kaplan,R./Norton, D. (1996), S. 83

^[46] Schramm, Gerhard (smart gmbh), Vortrag vom 22.03.04

^[47] Kaplan, R./Norton, D. (1997), S. 30