Die Zukunft aktiv gestalten – dies ist der Wunsch und das Bestreben der überwiegenden Zahl unserer Mitmenschen, sowohl im privaten als auch im beruflichen Umfeld. Doch allzu oft werden wir bestimmt von den Veränderungen unserer Umwelt und erschreckend schnell entwickelt sich proaktives Agieren zu passivem Reagieren.
Um im Wirtschaftsleben zu überleben und sich gegen die Macht der Konkurrenz zu behaupten ist eine ganzheitliche, zielgerichtete und klar kommunizierte Unternehmensführung grundlegende Prämisse. Unternehmensführung kann nur dann erfolgreich praktiziert werden, wenn Einigkeit und Klarheit darüber herrscht, wohin, welchem Ziel entgegen das Unternehmen geführt werden soll, denn eine Organisation ohne Ziel wird niemals ein Ziel erreichen können. Ist eine Vision existent und für alle Beteiligten transparent, so können Energien gebündelt und Prioritäten gesetzt werden, so kann Motivation und Engagement bei den Organisationsmitgliedern freigesetzt werden. Denn Handlungsorientierung durch das Setzen von Zielen führt dazu, dass nicht jeder lediglich versucht, seine Aufgaben irgendwie zu erfüllen, sondern den Ansprüchen der Zielvorgaben entsprechend gut.
Wie gelingt es aber dem Management, strategische Ziele für das Unternehmen so zu formulieren, zu kommunizieren und die Organisationsstruktur auf das Erreichen der gesetzten Ziele hin auszurichten, dass sich alle Organisationsmitglieder voller Motivation für den Erfolg ihres Unternehmens einsetzten?
1990/91 wurde von den Amerikanern Robert S. Kaplan und David P. Norton im Rahmen einer Studie ein neues Führungsinstrument entwickelt – die Balanced Scorecard, zu deutsch ausgewogener Berichtsbogen. Mit dieser neuen Management-Methode eröffnet sich für die Führung eines Unternehmens die Chance, ihre Organisation mit Hilfe von wenigen, aber entscheidenden Kennzahlen strategisch, reaktionsschnell und effektiv zu steuern. Mit der Balanced Scorecard wird das Management mit dem Instrumentarium versorgt, das für den Wettbewerbserfolg notwendig ist.
Inhaltsverzeichnis
0. Einleitung
0.1 Unternehmen führen – aber wohin?
0.2 Aufbau der Arbeit
1. Einführung in das Untersuchungsumfeld der Textil-Dienstleistungen
1.1 Überblick über die Branche der gewerblichen Wäschereien
1.1.1 Branchen-Daten
1.1.2 Wirtschaftslage und Branchenstruktur
1.2 Firmenprofil der Wäscherei Wolfgang Arendt GmbH
1.2.1 Entstehung und Entwicklung
1.2.2 Qualitätsstandards
1.2.3 Dienstleistungsangebot
1.2.4 Kundenstruktur
2. Die Balanced Scorecard
2.1 Entstehung und Entwicklung der Balanced Scorecard
2.2 Die Erarbeitung einer Balanced Scorecard - Von der strategischen Vision zur operativen Aktion
2.2.1 Die Zielfindung
2.2.2 Entwicklung eines Handlungsrahmens
2.2.3 Ideensammlung für zielorientierte Aktionen
2.2.4 Aktionen zu strategischen Projekten bündeln und budgetieren
2.2.5 Einbinden der verantwortlichen Akteure
2.2.6 Den Lernprozess organisieren
2.3 Die vier Perspektiven einer Balanced Scorecard
2.3.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
2.3.1.1 Sind Finanzkennzahlen überhaupt noch sinnvoll?
2.3.1.2 Unterscheidung von drei Lebenszyklusphasen
2.3.2 Die Kundenperspektive
2.3.2.1 Wahl der Zielkundengruppe
2.3.2.2 Kern- und Treiberkennzahlen der Kundenperspektive
2.3.3 Die interne Prozessperspektive
2.3.3.1 Der Innovationsprozess
2.3.3.2 Der Betriebsprozess
2.3.3.3 Der Kundendienstprozess
2.3.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
2.3.4.1 Die Kern- bzw. Ergebniskennzahlen
2.3.4.2 Die Treiber- bzw. Befähigerkennzahlen
2.4 Verknüpfung verschiedener Kennzahlen zu einer einzigen Strategie
2.4.1 Ursache-Wirkungsbeziehungen
2.4.2 Ergebniskennzahlen und Leistungstreiber
2.4.3 Verknüpfung mit den Finanzen
2.5 Nutzwert der Balanced Scorecard für den Mittelstand
3. Entwicklung einer Balanced Scorecard für die Wolfgang Arendt GmbH
3.1 Rahmenbedingungen
3.1.1 Das Projekt-Team
3.1.2 Gesamtunternehmens-BSC oder Geschäftseinheiten-BSC
3.1.3 Zeitrahmen für die Entwicklungs- und Einführungsphase der BSC
3.2 Von der strategischen Vision zur operativen Aktion
3.2.1 Die Zielfindung
3.2.2 Entwicklung eines Handlungsrahmens
3.2.2.1 Definition von vier Strategien
3.2.2.2 Definition von vier Perspektiven
3.2.3 Ideensammlung für zielorientierte Aktionen
3.2.4 Aktionen zu strategischen Projekten Bündeln
3.2.4.1 Maßnahmen und Kennzahlen der Strategien
3.2.4.2 Ursache-Wirkungsbeziehungen
3.2.5 Einbinden der verantwortlichen Akteure
3.2.6 Den Lernprozess organisieren
3.3 Unternehmensweite Kommunikation der BSC
4. Fazit
Zielsetzung & Themen
Die Diplomarbeit untersucht die Anwendbarkeit des strategischen Führungsinstruments "Balanced Scorecard" (BSC) in einem mittelständischen Dienstleistungsunternehmen. Ziel ist es, ein systematisches Framework zu entwickeln, das es der Wäscherei Wolfgang Arendt GmbH ermöglicht, ihre Vision in konkrete, operative Aktionen zu übersetzen und strategische Ziele durch messbare Kennzahlen über alle Unternehmensebenen hinweg effektiv zu steuern.
- Analyse des Marktumfelds und der Branchendaten von Textildienstleistern
- Detaillierte Vorstellung des Balanced-Scorecard-Konzepts nach Kaplan und Norton
- Spezifische Strategieentwicklung und Perspektivenfestlegung für die Wäscherei Arendt GmbH
- Aufbau von Ursache-Wirkungs-Ketten zur Verknüpfung von Strategien und operativen Kennzahlen
- Methoden zur unternehmensweiten Kommunikation und Implementierung der BSC
Auszug aus dem Buch
2.2 Die Erarbeitung einer Balanced Scorecard - Von der strategischen Vision zur operativen Aktion
Wenn es um Unternehmensvision geht, haben viele Unternehmen, vornehmlich mittelständische, enormen Nachholbedarf. Im Falle der Existenz einer Vision besteht diese zumeist ausschließlich in den Köpfen der Unternehmensleiter; niedergeschrieben und an die Mitarbeiter kommuniziert wird sie nur selten. Da aber über das gemeinsame Ziel, d.h. die gemeinsame Richtung einer Organisation und über die Strategie, also den Weg dorthin Klarheit und weitestgehend Einigkeit bei allen Beteiligten herrschen muss, damit auch operatives Handeln auf Mitarbeiter-Ebene zielorientiert erfolgen kann, soll über die Balanced Scorecard die von der Unternehmensleitung erarbeitete Vision und Strategie allen Beschäftigten vermittelt werden. Wissen die Mitarbeiter, welche Ziele sich das Unternehmen steckt, können sie sich mit ihnen auseinandersetzten und dafür einsetzten.
Ohne die Transparenz einer Balanced Scorecard erscheinen Management-Anweisungen willkürlich. Können sich die Mitarbeiter einordnen, haben sie die Chance, sich mit der Strategie zu identifizieren. Sie erhalten aber auch die Möglichkeit zum Widerspruch, sollte eine Maßnahme nicht den Vorgaben des Unternehmens und den persönlichen Zielen entsprechen. Ist allerdings nicht einmal klar, welche Ziele unternehmensweit fokussiert werden, so wird sich kein Organisationsmitglied auch nur um Zielerreichung bemühen, geschweige denn erreichen können: „Erfolg haben kann nur die Unternehmung, die weiß was sie will“. Im Verlauf der Erarbeitung einer Scorecard wird die strategische Unternehmensvision Schritt für Schritt heruntergebrochen auf die operationale Ebene. Gerhard Schramm, Senior Manager für Finance und Controlling bei der smart gmbh, bezeichnet die Balanced Scorecard als „Bindeglied zwischen Vision und operationaler Ebene.“
Zusammenfassung der Kapitel
0. Einleitung: Diese Einleitung führt in die Notwendigkeit ganzheitlicher Unternehmensführung ein und stellt die Balanced Scorecard als Instrument zur Umsetzung strategischer Visionen vor.
1. Einführung in das Untersuchungsumfeld der Textil-Dienstleistungen: In diesem Kapitel wird die Branche der gewerblichen Wäschereien analysiert, die aktuelle Wirtschaftslage beleuchtet und das Unternehmen Wolfgang Arendt GmbH detailliert porträtiert.
2. Die Balanced Scorecard: Hier werden theoretische Grundlagen des Management-Systems, die vier Perspektiven (Finanzen, Kunden, interne Prozesse, Lernen & Entwicklung) sowie der Implementierungsprozess umfassend erläutert.
3. Entwicklung einer Balanced Scorecard für die Wolfgang Arendt GmbH: Das Kapitel überträgt die theoretischen BSC-Konzepte auf die praktische Anwendung bei der Wäscherei Arendt, inklusive Strategieableitung, Kennzahlenwahl und Implementierungsplanung.
4. Fazit: Das Fazit fasst das Potenzial der Balanced Scorecard für die Wäscherei Arendt zusammen und bewertet die Chancen sowie die Herausforderungen der praktischen Einführung.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, Strategisches Management, Dienstleistungsmanagement, Wäscherei, Kennzahlensystem, Unternehmensvision, Prozessoptimierung, Kundenorientierung, Mitarbeiterzufriedenheit, Performance Measurement, Mittelstand, Ursache-Wirkungs-Beziehungen, Strategieumsetzung, Controlling, Benchmark
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Diplomarbeit behandelt die Implementierung eines strategischen Managementsystems, der Balanced Scorecard, um die Unternehmenssteuerung in einem mittelständischen Dienstleister, der Wäscherei Wolfgang Arendt GmbH, zu verbessern.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Im Zentrum stehen die strategische Ausrichtung, das Performance-Management durch Kennzahlen, die Prozessoptimierung und die Motivation der Mitarbeiter innerhalb eines mittelständischen Textildienstleisters.
Was ist das primäre Ziel oder die Forschungsfrage?
Das Hauptziel ist der Entwurf einer Balanced Scorecard, die als praktisches Instrument zur Übersetzung der Unternehmensvision in konkrete, operative und messbare Ziele für die Wäscherei Arendt dient.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf der Adaption des klassischen Balanced-Scorecard-Konzepts von Kaplan und Norton, ergänzt durch die spezifischen Entwicklungsschritte nach Friedag und Schmidt für den Mittelstand.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil erstreckt sich von der fundierten theoretischen Einführung in das BSC-Konzept bis zur konkreten strategischen Herleitung und Ausarbeitung der Scorecard-Perspektiven, inklusive der Definition von 16 strategischen Projekten und 22 Kennzahlen für die Arendt GmbH.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Wesentliche Begriffe sind: Balanced Scorecard, Strategisches Management, Dienstleistungsmanagement, Kennzahlensystem, Prozessoptimierung, Kundenorientierung, Mitarbeiterzufriedenheit und Performance Measurement.
Warum ist eine BSC für eine Wäscherei wie die Arendt GmbH besonders nützlich?
Die BSC hilft dabei, strategische Aufgaben trotz der hohen Einbindung des Managements in das operative Tagesgeschäft nicht zu vernachlässigen und eine klare, für alle Mitarbeiter transparente Zielstruktur zu etablieren.
Welche Rolle spielt der Lernprozess (Double-Loop-Learning)?
Der Lernprozess ist essenziell, um die getroffenen Annahmen und Strategien regelmäßig kritisch zu hinterfragen und anzupassen, damit das Unternehmen flexibel auf Marktveränderungen reagieren kann.
- Citar trabajo
- Martina Arendt (Autor), 2004, Entwicklung einer Balanced Scorecard für ein mittelständisches Dienstleistungsunternehmen, Múnich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/38546
