Führungsstil und Kultur in China. Kulturelle Unterschiede gegenüber westlicher Führungs- und Denkweise

Inhaltsverzeichnis

1 Hinführung zum Thema und Zielsetzung

2 Kulturanalyse
2.1 Hofstedes kulturelle Dimensionen
2.2 Kulturdimensionen nach Hall
2.3 Wesentliche Begrüßungsregeln

3 Führungsstil
3.1 Führungsstile nach Lewin
3.2 Führungsstil in China
3.3 Kritik- und Konfliktverhalten

4 Fazit

Literaturverzeichnis

1 Hinführung zum Thema und Zielsetzung

Die Volksrepublik China hat seit den Neunzigerjahren des letzten Jahrhunderts einen starken wirtschaftlichen Aufschwung erlebt und hat sich zu einem der bedeutendsten Wettstreitern in der globalisierten Wirtschaft entwickelt. Zu Beginn der wirtschaftlichen Beziehungen hat man China zunächst nur als attraktiven Produktionsstandort betrachtet, doch über die Jahre entdeckten besonders westliche Firmen das Potenzial Chinas als Absatzmarkt. Deutsche Unternehmen, die international agieren, bzw. neue Märkte erschließen möchten, können es sich daher nicht leis- ten, China zu ignorieren.¹

Bauen westliche Firmen Wirtschaftsbeziehungen zu China auf, ohne sich vorher über die kulturellen und ideologischen Charakteristiken des Landes zu informieren, so wird dies zu einigen Missverständnissen und Unstimmigkeiten führen. Es ist daher von eminenter Wichtigkeit vor einer etwaigen Zusammenarbeit mit einem chinesischen Unternehmen, sich über die Kultur und die Lebens- und Arbeitsweise der Chinesen zu informieren.

Aufgrund dessen befasst sich die vorliegende Seminararbeit zunächst mit der chinesischen Kul- tur. Dabei werden die Ansätze der Kulturforscher Geert Hofstede und Edward T. Hall näher erör- tert. Außerdem wird auf wesentliche chinesische Begrüßungsregeln eingegangen. Darauf auf- bauend werden im dritten Teil der Arbeit zuerst allgemeine Führungsstile aufgeführt und her- nach wird der Führungsstil in China näher erklärt. Zudem wird über das chinesische Konfliktver- halten informiert. Abschließend erfolgt ein Fazit, das sich kritisch mit dem Thema und der Arbeit auseinandersetzt.

Ziel der Seminararbeit ist, einen kurzen und prägnanten Überblick zu geben über die wesentlichen kulturellen Unterschiede gegenüber China und über die Führungs- und ideologische Denkweise der Chinesen.

2 Kulturanalyse

2.1 Hofstedes kulturelle Dimensionen

Der niederländische Professor Geert Hofstede führte eine der umfassendsten Studien durch, inwieweit Werte in der Arbeitswelt von der Kultur beeinflusst werden. Als Basis seiner Untersu- chungen nutzte er zwischen 1967 und 1973 eine große Mitarbeiterdatenbank des IT- Unternehmens IBM. Die Datenbank beinhaltete empirische Daten aus 70 Ländern. Das daraus entstandene Modell zur Analyse der nationalen Kultur besteht aus insgesamt sechs Dimensio- nen: Machtdistanz, Individualismus, Maskulinität, Unsicherheitsvermeidung, Langfristige Orien- tierung und Nachgiebigkeit.² In der nachfolgenden Ausführung wird auf Grund der Komplexität jedoch nur auf die Dimensionen Machtdistanz, Individualismus und Unsicherheitsvermeidung in China eingegangen.

Die Dimension Machtdistanz beschreibt, inwieweit einzelne und weniger mächtige Individuen in einer Gesellschaft Ungleichheiten zwischen den Hierarchiestufen akzeptieren. China besitzt eine sehr ausgeprägte Machtdistanz was wiederum bedeutet, dass ein Bestehen von Ungleichheiten in der Gesellschaft akzeptiert wird. Laut Rothlauf hat diese starke Hierarchiegebundenheit, die auch in chinesischen Unternehmen zu finden ist, ihren Ursprung in den familiären Strukturen. Demnach sind die Familien- und Machtstrukturen eher autoritär ausgelegt und Strenge bestimmt den gesellschaftlichen und unternehmerischen Alltag.³ Andererseits stellen die Autoren Ma und Becker die Gegenthese auf, dass die ausgeprägte Hierarchieordnung aus der einflussreichen konfuzianischen Philosophie herrührt, welche beispielsweise die hierarchische Grundbeziehung zwischen Herrscher und Untergebenem betont.⁴ Aus diesem Grund ergibt sich für jedes Mitglied der Gesellschaft ein fester Platz, also eine Rolle mit zugeschnittenen Rechten und Pflichten. In dieser festen Struktur gibt es Höherrangige und Untergeordnete. Die Dimension Machtdistanz wird aufgrund dessen später noch eine große Rolle im Kapitel um den chinesischen Führungsstil einnehmen.

Hofstedes Untersuchungen bezüglich der kulturellen Dimension Individualismus beziehen sich auf die Stärke der Beziehungen zwischen den jeweiligen Individuen und deren Gruppe. Anders als beispielsweise westliche Kulturen, ist China ein sehr kollektivistisch geprägtes Land. Dies bedeutet, dass die Chinesen im Interesse der Gruppe handeln und nicht unbedingt eigenständig agieren.⁵ Zwar könnte man behaupten, dass sich die kollektivistisch geprägte Gesellschaft erst durch den Kommunismus unter Mao Zedong gebildet hat, jedoch geht nach Ma und Becker das kollektivistische Denken auch auf den Konfuzianismus zurück. Demnach fordert die konfuziani- sche Philosophie, dass sich alle Mitglieder einer Gruppe harmonisch anpassen um das überge- ordnete Gruppenziel zu erreichen.⁶ Beispielhaft für ein übergeordnetes Gemeinschaftsziel war die Einkindpolitik zwischen 1979 und 2015. Dies war eine gesetzliche Regelung zur Kontrolle des starken Bevölkerungswachstums in China, nach der eine Familie nur insgesamt ein Kind haben durfte.⁷ Jedoch ist gerade das Ende dieser Einkindpolitik ausschlaggebend für die aktuel- le Entwicklung in der chinesischen Bevölkerung. So behauptet die Autorin Zinzius: „Vorbei sind die Jahre der Enthaltsamkeit, der Prüderie, des Asketentums, aber auch des Idealismus, der Begeisterung für ein gemeinsames Ziel.“⁸ Auch wenn diese Aussage von Frau Zinzius zur Über- treibung neigt, so erkennt man doch einen kleinen Wertewandel in China hin zu mehr Individuali- tät. Dies zeigt sich vor allem im geänderten Konsumverhalten der Chinesen. Statussymbole wie beispielsweise ein eigenes Auto spielen heute immer mehr eine wichtige Rolle.⁹ Wenn man nun die gewonnen Erkenntnisse des kollektivistischen Systems auf Projektteams überträgt, so könn- te man behaupten, dass die Teamarbeit mit Chinesen sicher leicht fallen wird. Jedoch sind Ko- operation und Zusammenhalt innerhalb von künstlich geformten Projektteams eher schwer zu erreichen. Teamformende Maßnahmen wie etwa gemeinsames Ausgehen, Abteilungsfeiern oder Ausflüge sind daher von hoher Bedeutung um gegenseitiges Vertrauen aufzubauen.¹⁰

Die in dieser Seminararbeit abschließend aufgeführte Dimension von Hofstede ist die Unsicher- heitsvermeidung. Diese setzt sich mit der Frage auseinander, wie eine Gesellschaft mit unvor- hersehbaren Situationen umgeht. Nach Hofstede ist die Unsicherheitsvermeidung bei den Chi- nesen eher von nachrangiger Bedeutung.¹¹ Dies hat zur Folge, dass eine unternehmerische Einstellung und eine flexible Anpassung von Regeln und Gesetzen an die jeweilige Situation typische Charakteristiken der chinesischen Kultur sind. „Bei Naturkatastrophen, Umweltver- schmutzung oder Missständen in der Politik passt man sich an.“¹² Zwar birgt die chinesische Flexibilität in vieler Hinsicht Vorteile, jedoch entsteht dadurch für westliche Unternehmer gerade die Unberechenbarkeit bei Verträgen und Abmachungen. Aufgrund der flexiblen Interpretation von vertraglich vereinbarten Regeln und Vorschriften kann es hier zu einigen Missverständnis- sen kommen.¹³ Besonders bei Projekten ist daher eine zu strikte Planung unangemessen. Um ein Projekt erfolgreich zu führen, ist es wichtig, Flexibilität in der Planung zu ermöglichen, damit man sich an geänderte Bedingungen leichter anpassen kann.¹⁴

Nicht nur Hofstedes Untersuchungen waren Meilensteine der Kulturwissenschaft, sondern auch die von Edward T. Hall. Mit seinen Analysen setzt sich der nächste Abschnitt der Arbeit ausei- nander.

2.2 Kulturdimensionen nach Hall

Der US-amerikanische Forscher Edward T. Hall führte unter anderem Studien zur interkulturel- len Kommunikation und zum Zeitverständnis der jeweiligen Kulturen durch. Anders als Hofstede betrieb Hall seine Analysen sukzessive über einen längeren Zeitraum.¹⁵ In der nachfolgenden Erörterung wird auf seine Dimensionen bezüglich der Volksrepublik China eingegangen und es wird versucht die gewonnen Erkenntnisse auf das Projektmanagement zu übertragen.

Betrachtet man zunächst die Kommunikation der Chinesen, so lässt sich diese in die Dimension „hohe Kontextorientierung“ von Hall einordnen. Das bedeutet, dass der Kontext, also das Ge- sprächsumfeld, sehr stark berücksichtigt wird, um eine Botschaft zu gestalten. Allein auf Basis der verbal ausgedrückten Nachricht kann der Empfänger die eigentliche Botschaft meist nicht richtig identifizieren. „Im Umgang mit allen zeigt man seine persönliche bzw. wahre Meinung nur zu ca. 30%.“¹⁶ Deshalb ist es wichtig, den Kontext rund um die Nachricht zu interpretieren, um in der Lage zu sein, die wahre Botschaft zu erkennen. Der Empfänger der Nachricht hat deshalb auf die Gestik und Mimik des Senders zu achten. Ferner sollte der Empfänger die Gesprächssi- tuation und die Beziehung zum Sender einschätzen können. In dieser Hinsicht weicht das Kommunikationsverhalten der Chinesen stark von dem der Deutschen ab. In Deutschland wer- den nämlich Gespräche meist mit einer niedrigen Kontextorientierung geführt. Dementspre- chend findet die Kommunikation auf einer verbalen und direkten Ebene statt.¹⁷ Möchte man nun beispielsweise in deutsch-chinesischen Projektteams Verbesserungsvorschläge äußern, so soll- ten diese indirekt formuliert werden. Eine freundlich wirkende Gestik und Mimik kann zusätzlich helfen, dass der Vorschlag von den Chinesen nicht als aggressiv interpretiert wird. Ferner ist auf Fragen, die man mit „ja“ oder „nein“ beantworten kann, zu verzichten. Für Chinesen ist es in der Regel unhöflich mit nein zu antworten, deshalb ist es sinnvoll offene Fragen zu stellen.¹⁸

Außerdem untersuchte Hall das Zeitverständnis der Kulturen. Die Chinesen haben nach seinem Modell ein polychrones Zeitverständnis. Dies zeigt sich vor allem in der ungenauen Zeitplanung und -einteilung. Demnach ist der Unterschied zwischen dem chinesischen und dem westlichen Zeitmanagement immens. Während die Deutschen die funktionale Einteilung der Zeit bevorzu- gen und versuchen alles zu terminieren, ist auf der anderen Seite in China die Zeit ein sehr dehnbarer Faktor.¹⁹ „Mit Chinesen zu arbeiten bedeutet, sich in Geduld zu üben und auch zeit- lich ständig zu improvisieren.“²⁰ Besonders Projektleiter sollten sich dessen vertraut machen, denn sie sind letztlich dafür verantwortlich, dass das Projektziel zum vorgegebenen Termin er- reicht wird. Dies gestaltet sich in China eben sehr schwer. Die starre Bürokratie, zeitintensive Diskussionen und die unflexiblen hierarchischen Hürden können nämlich zu einigen Verzöge- rungen im Projekt führen.²¹

Die Erörterung konzentrierte sich bisher auf die kulturellen Modelle von Hofstede und Hall. Des Weiteren gibt es noch spezifische Begrüßungsregeln in der chinesischen Kultur, die im folgenden Abschnitt beleuchtet werden.

2.3 Wesentliche Begrüßungsregeln

Die passende Begrüßung in interkulturellen Teams hilft dabei die Distanz zwischen den jeweiligen Menschen abzubauen. Auch bei der Begrüßung spielt die Hierarchie in China eine wesentliche Rolle. Begrüßt man seine chinesischen Geschäftspartner, so sollten die ranghöchsten Partner immer zuerst begrüßt werden. Anders als in westlichen Ländern ist es in China außerdem unüblich Frauen zuerst zu begrüßen.²²

Kräftiges und ausdauerndes Händeschütteln gilt als aggressiv und unhöflich. Jedoch wurde über die Jahre diese gängige Geste in China vom westlichen Kulturraum übernommen. Aber es herrscht eher ein kurzes und sanftes Ineinanderlegen der Hände vor, als ein typischer Händedruck nach westlicher Sitte. Der Händedruck kann zudem in Verbindung mit einer leicht angedeuteten Verbeugung durchgeführt werden. Von übermäßigen Verbeugungen ist abzusehen, da diese von ausländischen Gästen in China nicht erwartet werden.

Ferner unterscheiden sich die Small-Talk-Themen zwischen den Deutschen und den Chinesen. In China wird bereits bei der ersten Begegnung über die Arbeit und über die Familie gesprochen, was von vielen Deutschen als sehr intim empfunden wird. Dabei ist zu beachten, dass man den Chinesen gegenüber ein lächelndes Gesicht zeigt. Die Gesprächsatmosphäre soll dadurch freundlich und sympathisch wirken.²³

[...]

¹ Vgl. o.V. (2016), The CIA World Factbook; Metz (2015), S. 1 f. 3

² Vgl. o.V. (o.J.b), The Hofstede Centre: National Culture.

³ Vgl. Rothlauf (2012), S. 494 ff.

⁴ Vgl. Ma/Becker (2015), S. 4 - 9.

⁵ Vgl. o.V. (o.J.a), The Hofstede Centre: China.

⁶ Vgl. Ma/Becker (2015), S. 9 f.

⁷ Vgl. Kolonko (26.12.2015), Frankfurter Allgemeine Zeitung: Chinas Geburtenpolitik.

⁸ Zinzius (2007), S. 51.

⁹ Vgl. o.V. (2011), PwC: Mobilität in China: Plan, Wunsch und Realität.

¹⁰ Vgl. Mei-Yee Fargel/Weiß (02.2014), IDCZ: Deutsch-chinesische Projektteams erfolgreich führen.

¹¹ Vgl. o.V. (o.J.c), Zentrum für interkulturelles Management: Chinas nationale Kultur.

¹² Ma/Becker (2015), S. 18.

¹³ Vgl. o.V. (o.J.a), The Hofstede Centre: China.

¹⁴ Vgl. Ma/Becker (2015), S. 17 - 21.

¹⁵ Vgl. Kutschker/Schmid (2011), S. 702 f.

¹⁶ Huang et al. (2012), S. 77.

¹⁷ Vgl. o.V. (o.J.d), Zentrum für interkulturelles Management: Kulturdimension nach Hall. 6

¹⁸ Vgl. Ma/Becker (2015), S. 25 - 31.

¹⁹ Vgl. Rothlauf (2012), S. 41 f.

²⁰ Rommel (2007), S. 77.

²¹ Vgl. Rommel (2007), S. 75 ff.

²² Vgl. Zinzius (2007), S. 84 ff.

²³ Vgl. Huang et al. (2012), S. 3 - 7.